第一篇：績效管理案例

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第四章 績效管理

案例一

韓國某企業集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233 000名員工和340多個辦事機構，其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司投產的時間都不長，因此內部管理制度的建設還不完善，因此在績效評估中采用設計和實施相對比較簡單的強制分布評估方法對員工進行績效評估。各個公司的生產員工和管理人員都是每個月進行一次績效評估，評估的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發現這種績效評估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現及其產生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業的員工績效評估系統進行診斷和改進。

咨詢公司的調查人員在實驗性調查中發現該企業的中國的各個生產分公司都要求在員工績效評估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規定，每次績效評估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評估，20％的員工得到B等評估，4％—5％得D或E等評估，余下的大多數員工得到C等評估。員工績效評估的依據是工作態度占30％，績效占40％—50％，遵守法紀和其他方面的權重是20％—30％。被調查的員工們認為在績效評估過程中存在著輪流坐莊中國最大的人力資源服務商

學習像呼吸一樣自然 的現象，并受員工與負責評估工作的主管的人際關系的影響，結果使評估過程與工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不大強烈。而且評估的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認為員工的績效評估是一個非常重要的問題，這不僅是因為評估的結果將影響到自己的獎金數額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認為績效評估的標準比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評估中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效評估方法很不合理。

問題：

（1）指出該公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。

（2）一個有效的績效評估體系具備什么特征？

參考答案：

1、該公司在績效評估中的誤差為：績效評估標準不清，不準確；評估者存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進行評估；對比誤差，將一個人與另一個人進行對比，而不是將這個人與客觀的標準進行對比從而產生非客觀公正的評價； 輪流坐莊傾向；中國最大的人力資源服務商

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人際關系傾向。

2、一個有效的績效評估體系所具備的特征是：

（1）用來評估員工績效的標準必須是與工作相關的；

（2）管理人員必須清楚說明對員工的績效期望；

（3）應該用標準化的方法對員工進行評估；

（4）選擇合適的評估者；（5）讓員工了解評估結果。

案例二

A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考中國最大的人力資源服務商

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核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測驗（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中的所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體中國最大的人力資源服務商

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會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有區別，自己還是在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

問題：

1． 績效評估系統有哪些作用？

2． 請你為A公司設計一些績效評估系統的改進辦法。

參考答案：

1． 績效評估包括以下作用：

（1）引導和激勵作用。通過績效評估可引導和激勵人員的行為趨于組織的戰略目標，通過績效評估系統可以使員工了解組織對他們的期望并了解他們的績效達到何種程度可以得到組織的認可和獎勵。

（2）約束和監督作用。約束和監督員工的行為以確保組織的目標得以實現，良好的績效 評估系統能夠給我們提供一個監督員工業績的方法。

（3）為人力資源管理決策提供信息和數據基礎，在人力資源管理當中以準確的評估結果 為基礎的加薪、晉升、調職、降級才具有中國最大的人力資源服務商

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公平性，才會對員工的士氣有激勵性。

2．績效評估系統的改進辦法：

（1）獲得支持。獲取全公司各層面對績效評估支持，人力資源部應進行系統培訓和積極的溝通，達到被評估員工及高層管理者認可。

（2）選擇適當的評估標準和評估方法。只有合適的評估方法才會使評估結果有說服力，從而有效地發揮評估系統的作用。

（3）績效評估與人力資源的其他職能部門緊密聯系。

（4）建立績效評估的反饋和改建機制，來增強績效評估的有效性、連續性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增中國最大的人力資源服務商

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加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

結合本案例請您回答以下幾個問題：

（1）您認為在該企業建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。

（2）假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。

答案要點：

（1）績效管理對企業以及對員工都有著重要的作用。對企業而言，績效管理的功能有：診斷功能、監測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規范功能、發展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是使企業的績效管理這些功能能夠正常發揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現在已經有了一定的規模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；

（3）在公司的發展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；

（4）目前對公司來說，穩定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發放到各個部門的經理，部門經理在規定的時間內填寫表格，再交回人力資源部。

老張是營業部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。工作業績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業績目標清楚地確定下來。因此對業績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業人員的考評方法。老張在考慮，為營業人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？

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請回答下列問題：

（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？

（2）選擇營業人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？

答案要點

1、A公司的績效評評估所存在的問題有：

（1）考核目的不明確。績效評估的目的是發現員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。

（2）績效目標不清楚。考評者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。

（3）平常的工作過程中沒有關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，使得考評結果的可靠性降低。

（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現代表整個考核期的表現，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。

（5）考核周期設置不當。營業部的業績考核周期過長，不利于發現、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。

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2、應該注意

（1）明確考核的目的；

（2）重新設計考核周期；

（3）有利于員工績效信息的收集；（4）重視績效面談的作用；

（5）制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。

案例五

某公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業績好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

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這幾年公司發展非常迅速，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請你對該公司的績效管理做出分析，為銷售人員和管理人員設計一套更有效的績效考評方案，并說明設計基本依據。

答案要點：

1、分析說明公司在員工績效考評方面存在的主要問題，如在考評指標，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結果與薪酬的人為聯結。結果造成了公司人員的流失、員工關系緊張。

2、考評方案應當包括以下內容：

（1）管理人員采取以行為、品質為導向的考評方法，銷售人員采取以結果、行為、品質為導向的考評方法；

（2）說明考評的主要指標和標準（列表說明）

（3）說明績效考評的具體步驟和要求。

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第二篇：績效管理案例

HRM/績效管理案例 案例1“匆匆過客”般的績效評估

T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當項工作的組織者與協調員。人力資源部將一些固定的表格發放給各個部門的經理，各個部門的經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經理忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬淡話十幾分，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到實現工作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人關心它們了。

案例2“強迫分布的結果”

F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都惴惴不安。由于F公司采用的是強迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。結果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現得都很不錯，只是上面規定每個部門必須要有15%的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法。”員工們更是在內心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結果應該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。

案例3“業績、苦勞與獎金”

N公司是一家以銷售為主的公司，對業務部門的績效評估完全就是以銷售業績為依據，獎金也是直接與銷售業務掛鉤。因此年終的評價相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統計和回顧，沒有復雜的表格。業務三部負責的是華東地區的業務，由于今年夏天華東地區遭受到了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管部門上下齊心合力，費盡千心萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他部門全都是超額完成任務，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。

案例4難以填寫的評估表

康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領導提出要對員工的績效進行一番評估。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了員工工作業績和工作態度的評價。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內

容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業績方面，由于事先并沒有將員工的業績目標清晰地確定下來，因此在對業績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀標準可言。對于工作態度方面的評估就更加困難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現的印象已經十分模糊，那么對工作態度的評估就更是完全憑借主觀印象了。可想而知，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息，更不用說依據它來做一些重要的人事決策了。

案例5小周的反駁

小周是實力公司總經理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經理起草、打印一些文件，收發傳真、信件等。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周在起草文件時常常不按照規范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數方面，有的時候寫得太少，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平，于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？沒有人告訴我工作的標準。” 案例6惠通

惠通公司一年來的銷售業績不錯，公司領導決定為員工進行加薪，于是就讓人力資源部設計出一套績效評估方案，依據績效評估結果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的績效評估結果分成以下幾檔：

A．（5分）出色，工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務；完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準；得到來自客戶的高度評價。對應的加薪比例為40%。

B．（4—4.5分）優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務；經常在數量、質量上超出規定的標準；獲得客戶的滿意。對應的加薪比例為15%—20%。

C．（3—3.5分）可接受，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準；沒有客戶的不滿意。對應的加薪比例為5%—10%。

D．（2.5分）需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通

常具有下列表現：偶爾有小的疏漏；有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準；偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。

E．（2分）不良，工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤；在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務；經常有投訴發生。根據情況決定降職或辭退。

小張是惠通公司的一名業務代表，在這次績效評估中她為自己打了3.5分，而主管卻對她不甚滿意，給她打了2.5分，原因是小張在一個客戶報告中弄錯了一個數據，不過幸好那次是草稿，沒有讓客戶看見，否則后果將非常嚴重。另外，主管認為小張在平時，有的時候做事也有點馬虎。小張則認為自己雖然在工作中有錯誤和粗心的時候，但自己一直在注意學習和改正。再說，誰能一點錯誤也不犯啊？更何況自己所犯的錯誤并沒有造成什么嚴重的影響，因此，她認為自己至少是符合職位要求的。兩始終爭執不下。

亞太公司到了年終績效評估的時候了，由于去年的時候采取了比較公開的方式，結果因為打分高低的問題出現了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，公司決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個分數但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調查的結果。這幾天業務3部的辦公室氣氛跟往常有點不大一樣。一向比較矜持、冷峻的王經理這幾天也對部下露出了一點笑容，平時經常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到辦公室。每個人都各自在心中打著算盤。老張心想：“我在這里資格最老，這么多年來，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。現在的年輕人，書本上的理論知識一套一套的，可真做起業務來，還不得靠我這樣的老業務員。王經理要是比較有頭腦的話，一定不會虧待我的。”小蔡暗自想：“我可是正經名牌大學畢業的，在這里我的能力最強。去年把我評為先進，那幫老家伙很不樂意，今年王經理會不會害怕別人的閑言閑碎語不敢把我評得太高呢？”老吳心里琢磨：“那天王經理說了句‘現在的年輕人外語、計算機水平都比我們強，真是青出于藍而勝于藍啊！’看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少？”小郭心里想：“經理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我當眾給她提了一些意見她還耿耿于懷呢。看來今年我算倒霉了。”看來在評語結果出來之前，大家的心情每天都會這么緊張。每個人的小算盤還會打多久？ 案例7小張的辭職信

小張是一家電信公司的項目經理，一直在公司里干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經理的桌子上。信中是這樣寫的：

黃總：

您好！我不得不非常遺憾的對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網絡建設速度實在太快了，這也是在同行業中得到公認的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊！

雖然您交給我的任務我并不是總能完成得那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難啊！事實上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說老實話，我很懷念自己在原來公司的日子，那時雖然掙的工資沒有現在多，但老板總是不時的走到我們的座位上與我們聊天，出差在外的時候，還經常打電話給我們，那種感覺特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開會，總共和我們講過幾句話我現在都 記得。

我真的很希望能多與您溝通。那天我發一封E-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復。因此，我決定不再等下去了。

很報歉在公司這么忙的時候離開。

此致

敬禮

張**

2000年12月8日

案例

8、都是績效考核惹的禍

績效管理作為人力資源管理的一種方法已經越來越受到歡迎和被更多的企業所采用，但實施過程中的酸甜苦辣，可能是各有體會。在此本人把以前遭遇績效管理的經歷說來給大家聽聽，或許你能從中感悟點什么。

新來人事部長搬來績效考核制度

或許是新官上任三把火之慣例罷，新來的人事部長上任三天后便有重大舉措，在得到經理許可下召開了公司係長級別以上管理人員會議，宣布實行績效考核制度，工資制度也進行相應改變為基本工資+績效工資。

新鮮事物。大家先是靜靜聽他說了一大通實行績效考核制度的好處，然后就聽他講解怎么進行操作。每人都發了一份《員工工作績效考核規程》，實錄如下：員工工作績效考核規程

一、目的：制定本規程的目的在于對員工（包括中、低層管理人員和技術人員）進行認真考核及公正評價，并以此為依據適當獎勵或處罰來激發員工的積極性。

二、適用范圍：本規程適用于對公司的作業人員、技術人員及中、低層管理人員的考核。

三、考核原則：堅持公平、公正、公開的原則，為此考核執行人員對被考核人員的績效要保持記錄。

四、考核：一般員工由係長考核，由科長綜合判定，由人事部長裁決；係長由科長考核，由部長綜合判定，由人事部長裁決；科長由部長考核，由廠長綜合判定，由經理裁決；部長由廠長考核，由經理綜合判定及裁決。一般員工考核使用《員工工作績效考核成績表》，係長以上管理人員及技術人員的考核使用《管、技人員工作績效考核成績表》。考核執行人員每月3日前把上月的考核成績表交上一級進行綜合判定及裁決等，然后統一交財務部，由財務部按考核結果計算績效工資，之后交人事部保存。

五、計分方法：員工、管、技人員的考核項目均為八項，每項基本分為五分，正面效果欄記上一條增加一分，負面效果欄記上一條減少零點五分，但最高為十分最低為一分，即總分最高為八十分，最低為八分。

六、級別標準：員工分五個級別：A（優）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（極差）：23~8。其中BCDE左邊的數字為不包含。管、技人員分四個級別：A（優）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（較差）：26~8。其中BCD左邊數字為不包含。

七、績效工資：員工、技術人員以及各級管理人員的各級等工資由公司決定，各級等工資為固定值。

八、規程的制定、實施、修改和作廢均由經理批準后方可生效。

九、附相關表格：《員工工作績效考核成績表》、《管、技人員工作績效考核成績表》。

最后他還特別說明要注意各級別的比例。員工的A應控制為5%，B為10%C為50%，D為25%，E為10%；管、技人員的A應控制為10%，B為20%，C為50%，D為20%。當然聽他講完之后就輪到大家提出疑問了，大概有以下一些：

正面效果和負面效果怎么來判定。負面效果好辦，凡產生不利影響有害于公司的就可以說是負面效果。那正面效果呢？你說他做得好，那本來就是他應該做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？

一定得按記錄的事實來算分，哪來那么多時間去記錄？

在同一級別的分數不同，卻拿同樣的績效工資，也不合理；尤其是由于一分之

差低了一個級別就低了一級工資更是讓人難于接受，要是級別工資相差較大時就更難接受了。

比例控制不合理。為了控制比例要把本來夠格涮下去，考核人員到時會很為難。績效考核的目的是要激發積極性，工人自己在努力了，但由于比例控制最終還拿不到高的績效工資，這樣會打擊工人的積極性，導致消極反感情緒。

他當然也作了一翻解釋，但都不是很令人信服，所以爭論得很厲害。最后他的結論是他們以前就這樣實行的，從下個月開始就先這樣實施。

實施考核有人歡喜有人憂是從開會決定后，人事部就開始利用各種手段進行了宣傳，一時在工人中引起較大的反響。

開始實施考核了。人事部長也夠勤快，很多時間都到各係長（係長要考核的人最多）處查看正負面效果的記錄情況，但結果令他不滿意。各係長記錄的都很少，且每到一處都有爭論。係長們的理由是每天生產線的就夠忙的了，那有時間去把看到的一點小事都記下來，每個人怎么樣都心中有數。人事部長的看法是，隨身備個小本子，看到后馬上記下來也不過花一、二分鐘的時間，以后再填到考核成績表上去就行了。

其時我是制造部部長，考慮到新事物開始時都不是一下子就可以接受的，就盡量配合，對手下的科長、係長做了大量思想工作。要他們盡可能留意員工平時的工作表現，當時不能馬上記下來先記在心里，等有閑時再寫下來。其實我對科長的考核也存在同樣的問題，不知道記什么好。

一個月過去，到了考核成績計算統計的時候了。各位考核人員忙碌起來，也更頭痛起來。因為要在3日前上交，所以晚上下班后都留了下來做考核成績表。盡管平時已經多加注意了，可是八個項目每項都要有記錄，還是空白太多，而且大多是負面的多正面的少，最頭痛的是有些本來優秀的反而級別上不去。辛苦都不說，只是一個勁地訴苦說太傷腦筋了。

更傷腦筋的事還在后面。發工資了，工人之間都在互相打聽誰是拿ABCDE級的工資了。因為考核結果事不公開，工人也不知道自己到底哪些地方做得好還是不好，等到打聽后私下一比較就有很多的不満了。因為我很隨便很多員工有什么事情喜歡和我說，所以聽到了不少的抱怨：誰的能力還沒我強拿的比我還多，不公平；誰不就是和誰的關系好就拿得多了；誰和誰一起進廠做同樣的工作，工資卻差二級；誰純粹是借機會公報私仇故意給誰評得低了；考核結果也不公布給大家看看誰好在什么地方誰哪些地方需要改進??而考核人也叫屈，這一績效考核弄得跟好多人關系

都不好了，好像都怕你似的。

當然也有暗暗自喜的，物料科長就是一個，他平常對手下人要求特別嚴，這本來沒有錯，問題在于他動不動就訓斥人，所以到最后都不服他了。這回好了，有了績效考核這把尚方寶劍，還怕你們不聽話，因此考核下來他給手下都是低級別，心想以后你們就得老老實實的聽我的了。令他別想到的是手下對他更反感，做什么事情非得點誰去不可了。

窮則思變

這樣進行了兩個月，但已經是人人都沒了興趣，幾乎是山窮水復，眼看實施不下去了。窮則思變，這回經理親自主持會議，商討如何改進績效考核辦法。案例

9、無心之錯和有意歪曲

ABC公司是國內一家生產家用電器的民營企業，在過去幾年中，公司雖幾經磨難，但還是走過來了。然而，進入2001年，公司管理層卻發現公司已然處于內憂外患的狀態之中，在市場環境日益惡劣的同時，員工的士氣也呈現出不斷下降的趨勢。為了找出問題之所在，總經理召集各部門的員工代表開會，就員工管理中出現的問題進行了討論。

讓總經理感到意外的是，會議的主題迅速集中到員工績效評價這一工作上。原來，ABC 公司為了更好地激勵員工，于20見年下半年引入績效薪酬制度，規定每半年對員工進行一次績效評價，并根據評價結果決定員工的薪酬，同時實行末位淘汰制，對連續三次處于績效排序末端的員工予以辭退。管理層原本希望通過這種改革打破以往大鍋飯的狀態，激發員工的工作熱情，然而，在這次會議上，員工代表們卻紛紛攻擊績效評價結果的不公正性，銷售部的一名員工說：“我今年上半年超額完成了規定的任務，按道理應被評為A級，但經理說我負責的那個銷售區域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因為我有一次忘記了跟客戶約好的見面時間，導致公司差點損失了一小筆業務，就給我評為C級。我想不通。” 行政部的代表反映了另外的問題：“我認為公司的績效評價太主觀，完全由經理說了算，評價結果不能真實反映我們的工作業績。比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績效等級卻跟別的員工沒什么區別；而有的員工因為同經理關系不好，再怎樣努力工作也沒用。”財務部的員工說：“我們的經理很善良，出納小王的母親前兩個月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經濟狀況相當困難，經理還是破例給他評了A級。”

第三篇：績效管理的案例

44.案例：北方公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標。

每個員工在年初就要和主管確定當年最主要的工作目標是什么。以前是每年訂一次目標，現在隨著市場變化以及公司發展的變化，公司對員工的考評是經常性的，隨時會對已定的目標進行考評和調整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業績考評不是一個人說了算，也不是一個方面能反映的。

對員工績效進行考評的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評”。員工的行為和目標的考評因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，就會從周圍人和主管那里獲得信息，如果有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求使員工能夠對績效考評有更加全面深入的認識。

北方公司認為考評有兩個功能，一是看以前的工作表現和業績，它反映一個人的能力；另一個是看這個員工以后,的發展，通過考評地過程可以發現員工能夠提高的空間，以及現在的工作或將來應該怎么樣。北方公司許多不同級別管理層的現職人員是通過考評發現的，根據考評發現員工的潛能和發展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。

北方公司考評的整個過程通常需要花費2個月的時間，公司上下都非常認真對待考評工作，北方公司的員工認為這既是對自負責，也是對別人負責。

請回空下列問題：

（1）績效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現？

（2）績效管理和績效考評有什么樣的聯系和區別？在案例中有何體現？

45.奇洋電氣公司員工的績效考評

奇洋公司的績效管理是一個系統的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考評與年終考評結合，信息的及時反饋，考評與員工的利益緊密聯系，強調奇洋公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與，有一個制度來保證等。奇洋公司的考評內容包括“紅”和“專”兩部分，“紅”是考評軟性的東西，主要是考評價值觀；“專”是工作業績，指其硬性考評部分。這兩個方面綜合的結果就是考評的最終結果，可以用二維坐標來表示（如圖4-1）。

圖4-1 奇洋公司員工綜合考評結果

（說明：若是員工的綜合考評結果落入Ⅰ區域，就說明此員工的業績考評得分以及價值趨向得分比較高，Ⅱ表示員工的價值趨向得分較高，而業績得分較低，其他區域類推。——編者注）

奇洋公司的年終目標考評有三張表格，前二張是自我鑒定，其中第一張是個人工作記錄表；第二張是對照年初設立的目標，自評任務的完成情況（比如：根據一年中的表現，取得的成績，對照奇洋公司的價值觀、技能要求確定自己哪些方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望）；第三張是經理評價，經理在參考前二張員工自評的基礎上，填寫第三張表格。經理在填寫鑒定時必須與員工溝通，取得一致的意見。如果一方有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。

考評的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵員工，有效地提高組織的效率；考評的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯系。

奇洋公司非常重視績效目標的確定工作。績效目標的制定必須符合SMART原則，即目標必須具體明確、可衡量、可執行、是可行的、有時間表。績效目標還必須與公司、部門的目標一致，制定目標時必須與員工反復溝通，在執行時中發現有不妥之處，必須立即修正。

奇洋公司采取月度考評與年終考評相結合的方式，考評貫穿在全年各個月度的工作中。在工作中，上級主管對員工的表現級予及時的反饋，在其表現好時，及時給予表揚肯定；表現不佳時，及時與之溝通幫助其盡快趕上優秀者。

請回答下列問題：

（1）請根據案例中的信息

（2）對奇洋公司員工年終目標

（3）考評的三種表格（任選其中的一張）進行設計。

（4）企業在制定員工的績效目標

（5）時應注意哪些問題？奇洋公司的做法是否科學合理？

46、（1）說明員工績效面談的作用：

①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。

②將員工績效考評的情況的反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。

③依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。

圍繞績效面談，人力 資源部門應該做到：

①對考評者以及被考評者明確考評的目的；

②明確績效面談的目的；

③加強對考評者的面談技巧的培訓。

（2）分析問題產生 原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：①公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；

②小王的上司對小王有偏見；

③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。

（3）提出解決問題的對策

①考評前績效目標制定要明確、客觀、量化。

②考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集。

③考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名 人力 資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效 管理 的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

請您結合本回答下列問題：

（1）績效面談在績交管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？

（2）經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產生？

四、案例分析：

例1：

某著名的跨國公司,在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構,其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內部管理制度建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發現這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現及其產生的原因，于是他們請了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業的員工績效考核進行診斷和改進。

咨詢公司的調查人員在實驗性的調查中發現，該企業在中國的各個分公都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級。其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價。20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數員得到C等評價。員工績效考核的依據是工作態度占30%，績效占40%-50%，遵紀守法和其他方面的權重占20%-30%。被調查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現象，并受員與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。但是不太強烈。而且，評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。

問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經驗與體會撰寫一份績效考核方案。

例2：

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統。該校績效評價系統的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉級聯系在一起。但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學校的預算已經不具備在下一個為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。

問題：

1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？

2、為什么專家建議使用排序法？

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？

例3：

某公司是一家電器產品制造商，過去兩年來，營銷經理西格實施了彈性工作模式，白領員工可以早上6點至下午6點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發生，但他覺得結果還是相當令人滿意的。200多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經理，他們發現管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產部經理向總經理抱怨營銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產部人員看到他們上午11點才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產部也實施彈性工作制度。總經理最后找營銷經理西格談話，認為應該停止營銷部的彈性工作時間制度。營銷經理西格非常憤怒，他指出實現彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導致生產力下降。總經理感到束手無策，營銷部享受特權不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使營銷部人員極端不滿，尤其現在正需要他們努力做好重要產品的銷售。

問題：

1、面對這種情況，總經理應該怎么處理呢？

2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？

參考答案要點：

分析：該公司在績效管理中存在的問題：

1）績效評價過程中存在輪流坐莊的現象，并受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈；

2）評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；

3）員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確。

產生上述問題的原因分析：

1）績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法，強制分布評價法存在的缺點：該方法適用的假設前提是員工的工作行為和工作績效呈正態分布，但實際中不一定服從這一分布，當分布屬于偏態分布時，該方法就不適用這種情況。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息；

2）公司績效管理當中，沒有將員工的責任與目標掛鉤；

3）企業激勵機制中僅僅強調員工，沒有考慮部門的差異性。

學員在進行績效考核方案具體設計時，請參照績效考核、管理的程序。

績效考核方案的構成：考核內容，考核形式，考核周期(考生根據案例情景撰寫并取得分點)。

績效管理的程序：績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋，績效結果運用。績效評價與反饋階段的具體程序有：確認目標和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據、對照標準評定要素、綜合評價確定結果、面談卻認結果、匯總結果。(考生根據案例情景撰寫并取得分點)

設計方案中可以參考以下建議：

1、明確公司戰略目標，運用目標管理的思想，將公司戰略目標層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標準，使公司目標與原公績效管理目標一致。

2、對于不同部門的崗位實行分類績效管理方案，在技術方法上可以考慮目標管理法、360度評價法等。對于不同績效指標應當考慮考評周期方面的差異。

3、將個人績效與部門績效掛鉤，個人績效不僅取決于個人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。案例2：

1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？

2、答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據有效的績效反饋進行改進。

（3）績效考核系統不健全。績效反饋、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現。

（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優缺點的比較與權衡。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

3、學校每年的工資晉升該怎樣進行？

分析：該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。

針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現該類員工工資實現外部公平性。

2）將薪酬水平與職務晉升掛鉤。

3）采取基于能力的工資制度。

案例3：

1、面對這種情況，總經理應該怎么處理呢？

答：總經理為了執行重要的產品銷售方案必須要確定生產不會中斷，這是第一優先的事情；如果他允許營銷部繼續實現廣泛的彈性工作時間，那將面臨藍領員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發生，而且不會對營銷部的白領員工的士氣傷害太大。他應該明白這種結果是自己的過失，同意營銷經理西格實施彈性工作模式，而沒有仔細考慮可能對其他部門產生的影響。

2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？

答：

1）實施彈性工作時間制度必須有一定的前提以及相應的管理制度，否則大家通常會在其他地方兼職；

2）企業內部不公平的情況遲早都會出現問題；

3）總經理必須避免特定的局部措施影響整個公司，局部必須服從整體。

第四篇：績效管理案例分析

某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析

進入21世紀以來，中國酒店業獲得了繁榮發展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業的發展不斷深化推進。某連鎖酒店也抓住了發展的契機,賓館自開業以來，就結合國外先進的薪酬管理理論與中國實際，引入了類似于寬帶的薪酬結構。本文結合某連鎖酒店多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業的應用進行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%～300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境。

在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

酒店業作為服務行業，顧客對酒店的口碑基于員工在服務過程中表現出的態度和技能，人的因素是關鍵。另一方面，酒店業作為勞動密集型行業，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業內率先設計和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結構和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

(1)薪酬等級結構

某連鎖酒店共設有7個工資等級（工資帶），每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次（寬帶），浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現差異、貢獻差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率最高的可達到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。從其工資結構上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過靈活地調整浮動檔次比例的做法來實現工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業整體績效的掛鉤。當酒店經營情況良好，經濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當經濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優勢非常明顯，工資總額的調控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數以下，這種情況下，酒店采取調整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經理直接評定。每個月部門經理在酒店規定的比例范圍內，根據對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

(3)制度建設

員工工資檔次的調整，意味著員工收入的調整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關勞動法規的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接是非常關鍵的。事實上，某酒店自開業以來，就堅持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應的內部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實施細則》等，注重基礎的文字檔案工作，實現了寬帶薪酬制度與國家法律法規的合理對接。

寬帶薪酬使用的優劣勢分析

1、寬帶薪酬結構的優勢

（1）能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業中更具競爭力，我們以定期的市場調查數據和賓館定位來及時調整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當我們發現前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調整工資水平。

（2）能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責。酒店部門經理擁有評定下級員工工資的權力和責任，他們對有穩定突出業績表現的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調動優秀員工的積極性，并能及時地獎優罰劣。這種做法實際上體現了大人力資源管理的思想，有利于促實現內部公平性。

（4）有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業在市場中的高風險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態的，必須與營業情況緊密結合。寬帶薪酬體系的結構恰能滿足賓館工資總額的動態管理要求。

2、經過長期的實踐，我們發現這種薪酬結構在現階段的劣勢也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業整個系統的匹配，包括企業文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環節的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導致的后果可能會出現“拉幫結派”的現象，或者出現“老好人”現象，會給員工的心理造成不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌等情緒，容易造成企業內部人際關系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們仍常常抱怨酒店沒有加薪，造成員工滿意度下降。

實施寬帶薪酬的條件

我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業從整體策略上以及企業文化、管理隊伍的素質、人力資源的專業化、制度建設等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發揮寬帶薪酬制度所具有的優勢。

2、企業具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業若不重視員工的工作績效，必定會導致“大鍋飯”現象，在此氛圍下，員工表現的優劣并不能被公平地區別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對員工績效必須有客觀的評價標準。由于員工的薪酬范圍較大，評價標準必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現有量化的評價標準和扎實的基礎文字檔案，要建立起系統的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業的報酬決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業的前途。

總之，企業在設計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業特點、企業自身的內部環境等。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業需要根據時代的發展、市場的變化、企業的不同發展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業長遠的發展。

第五篇：案例—卓越績效管理

解碼中鐵建設集團“卓越績效管理模式”

作為一家率先在行業內導入國際先進管理模式——卓越績效管理模式的中鐵建設集團有限公司，繼2005年榮獲“全國質量管理獎”之后，2009年歲末又榮膺“全國推行全面質量管理30周年優秀企業”和“全國推行全面質量管理30周年杰出管理者”兩項大獎。集團公司董事長汪文忠，與青島海爾集團首席執行官張瑞敏、上海寶鋼集團原董事長謝企華等企業家一道受到張德江副總理接見。

西方發達國家早已進入后工業時代，中國企業的管理水平不能與之同日而語。但西方先進的管理經驗并不一定全盤適應中國的企業。為使企業又好又快地發展，不斷提升企業的管理水平，創新企業的管理模式，中鐵建設集團整整用了8年時間，通過引進、消化、吸收、再創新，終于鑄就打上中鐵建設印記的卓越績效管理模式。

兵改工20多年來，中鐵建設集團四任領導班子不斷開拓進取，在企業傳統的經濟增長方式的突圍中摸索一條不斷適應市場變化、持續保持行業領先的出路。2002年，當國家啟動“全國質量管理獎”之后，一向站在時代前列的中鐵建設集團領導立即作出了“爭創全國質量管理獎”的決策，在企業中導入了被稱為卓越績效管理模式的核心理念和方法。

卓越績效管理模式，借鑒、吸收了歐美、日本等世界級企業成功實踐的經驗，把以往局限于產品、服務的質量概念，拓展到追求經營質量、管理質量更高的層次上。該模式強調從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果7個方面，實現企業整體管理質量和水平的提升。

在隨后的幾年里，中鐵建設集團依靠卓越績效管理模式與自身管理模式的嫁接，塑造了企業組織生命力，各項管理工作逐步進入了一個由物到人、由靜態到動態、由結果到過程的新境界，經濟效益、勞動生產率等各項經濟指標始終位于中國建筑業前列。截至2009年9月底，企業完成承攬90多億元，實現營業收入59億元，分別比前年同期增長了42%、37%；勞動生產率達到人均200多萬元，居國際先進水平。閉環管理、動態維護成就制勝發展戰略

一個具有活力的企業組織，其生命力是否常青的一個重要標志是有無前瞻性的企業戰略以及超前的戰略調控力。有了科學的戰略規劃，企業才能在瞬息萬變的市場中抓住機遇，推動企業經濟效益的持續增長。

2002年在引入卓越績效管理模式之后，中鐵建設集團決策者逐漸意識到，光有好的戰略和執行力還不夠，還必須具有強大的戰略改進力。為此，他們引入PDCA循環理念（PDCA分別代表計劃、行為、分析、改進），強調戰略規劃的動態控制和持續改進，閉環式的戰略管理確保戰略優勢運行。

他們逐步健全了閉環式戰略管理流程，成立戰略規劃項目組，收集各方信息并充分利用分析工具，確定發展方案并最終確定發展戰略，在部署戰略中實行動態維護，過程監控，通過對執行過程中橫向和縱向的對比分析，查找自身不足，持續改進，提升企業戰略的調控力。

2007年，擺在走馬上任的中鐵建設集團董事長、黨委書記汪文忠，總經理趙偉等新一屆領導班子面前的并不是一片坦途，原先賴以生存發展的北京基建市場在后奧運時期明顯萎縮，迫使集團公司必須與時俱進，重新梳理發展思路和發展目標，制定適應市場新變化、符合可持續發展需要的市場戰略，以保證企業實現可持續發展。

經過決策層半年時間的深入調研和科學決策，反復比較外部的機會和風險、自身的優勢和劣勢，中鐵建設集團于8月出爐了“三三發展規劃”：即擴大規模、提高效益、提高職工收入三大發展方向；立足房建施工、做強專項施工、培育房地產開發，打造三足鼎立的企業經濟支柱；鞏固京內市場、拓展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰略架構。

圍繞“三三”發展規劃，中鐵建設集團整合各方資源，在房建施工主業方面連走4步妙棋：以合作共贏理念加大培育戰略合作伙伴關系力度，同恒大、和泓等大型房地產公司簽訂了戰略合作協議，其中與恒大地產集團年合作量達500萬平方米房建工程，與北大、清華、北工大等高等院校緊密合作，十進北大校園，四度牽手中科院，穩定的工程任務來源，節省了工程承攬成本；搶抓鐵路建設黃金期，積極進軍鐵路站房市場，承接了10條鐵路線上的33座站房，合同額達90多億元，擴大了施工領域，為企業擴大生產規模提供強有力的支撐；大力開拓京外市場，實現市場區域的多元化，并明確區域市場定位，北京市場是大本營，天津市場為第二戰場，西安和山西市場持續發展，華東區域重點關注，全力培育廣東、海南等其他地區市場；以巴布亞新幾內亞四星級酒店工程為“橋頭堡”，穩妥推進海外市場。

在實施戰略規劃的同時，中鐵建設集團積極沿建筑產業鏈向上下兩端延伸，穩妥進入與主業關聯度密切的房地產開發以及市政、設備安裝、裝飾裝修、物流業等領域，努力做長做粗價值鏈，提高產品附加值。集團采取聯合、合作、控股、股權置換的方式，先后在徐州、北京、西安、信陽購地，開發和儲備的土地面積達到200萬平方米。此外，在市政工程總承包、大型設備安裝、弱電工程、裝飾裝修設計施工一體化、鋼材和二三類材料集中采購上都有新的斬獲。

2009年底，中鐵建設集團規模突破100億元大關，站在新起點如何發展的課題再一次擺在他們面前。他們請來架構專家——攀成德咨詢公司，協助集團制定架構調整方案和中長期發展規劃以及持續改進發展戰略。12月28日，架構調整方案正式實施，中鐵建設集團走上以戰略為引導、以指標管理為核心的集團化發展軌道。在2010年2月3日的工作會上，23個二級機構負責人與集團公司總經理趙偉簽訂了績效考核責任書，企業又邁上新的征程。優化流程、強化管控實現過程管理升級

管理創新是企業實現持續發展的基石，現代成功企業無不把管理的創新作為發展的主題。中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，結合企業實際情況進行了大膽創新，再造和建立起獨特的管理體系，其中對過程管理的改造和升級，成為他們的一大亮點。

沒有卓越的過程，卓越的結果是得不到保障的，也不會長久。中鐵建設集團突破以往建筑企業只關注施工生產和服務的傳統管理思維模式，用縱向視角把產品價值和服務實現過程的各個環節用完善的管理體系來保證，通過對兩個過程中的流程、環節實施規范化管理、關鍵點控制，達到“規范管理、快速復制”的效果，使企業生產經營在高效、健康的狀態下運轉。在經營承攬上，集團改變以往承攬獎勵單純跟數量走的做法，將承攬獎勵與工程利潤、資金到位情況、是否是標志性、有影響、政府或大型國企投資工程等承攬質量聯系在一起，并且把工程款回收，二次、三次經營創效成果與之掛鉤，從源頭上保障了經營質量。在目前中鐵建設集團承攬的工程中，資金到位工程、政府工程、規模工程、有影響力的工程已占承攬任務總量的83.5%。

在工程管理上，集團在行業內率先提出了“雙百”方針，即所有施工項目100%達到當地優質結構工程標準，施工現場100%達到當地文明安全工地標準，從而確保了集團在建工程形成名優規模效應。

在項目成本核算上，建立科學的激勵機制，充分挖掘人的潛能，最大限度地調動管理人員的積極性和創造性，為鼓勵項目部多創效、多盈利，集團公司規定了明確的獎勵辦法。項目部超額完成集團公司核定的目標利潤后，按超額部分的30%獎勵項目部。這筆獎金的25%用于獎勵項目經理，10%用于獎勵作出突出貢獻的項目部人員，65%獎勵項目部其他員工。這種分配方式，將項目管理人員的經濟收入同企業收益結合起來，使員工個人利益與對企業的貢獻緊密相連。

在物資設備管理上，鋼材、水泥等大宗物資和機械設備實行集中采購，統一供應或調撥，不僅降低了成本費用，而且大大提高了物資設備的使用效能。比如，2009年中鐵建設集團對電線電纜、直螺紋套筒等8種二、三類材料實行集中采購后，分別比市場價降低了10%-20%。

在財務管理上，中鐵建設集團建立起資金調度中心，實施資金統一管理，各單位在調度中心設立賬號。各單位每花一筆錢，都要通過資金調度中心支付，從而有效地防止了亂花錢及開支上的漏洞。

在風險管理上，將風險控制工作前置，搭建起對事前、事中管控、事后追究一個完整的管理鏈條。為此，集團公司專門成立了風險管理部，從戰略、財務、運營、市場、法律五個方面，對風險源進行識別，構建風險管理體系。2008年，有100多萬平方米存在各種風險的工程被重新洽談后修訂合同，有的項目被否決，規避了經營風險。而承攬到手的500多萬平方米工程，資金狀況良好率有了大幅提升。2009年集團收回3年以上工程欠款1.41億元。

中鐵建設集團依靠精細化管理和創造性思維，將管理的制度化、程序化和規范化的體系理念推廣到過程管理之中，這就是中鐵建設集團管理的魅力所在。績效優先、全員考核提升核心競爭優勢

中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，企業核心競爭力不斷增強。然而，中鐵建設集團的決策者并未止步，而是把制度建設延伸到發展人的更高層次上，著眼于提高整個企業的管理水平和調動員工個人的主動性、積極性，實現企業發展與人的發展同步推進。

建立有效的激勵約束機制，通過“目標管理、績效考核和激勵控制”三個環節，使績效管理成為撬動員工積極性、進取精神的杠桿，從而實現企業最佳績效。

2007年，中鐵建設集團在“三三”發展戰略目標確定之后，將績效目標層層分解，從集團高層、集團總部、二級公司、項目部四個層面推進績效考核，并逐級傳遞落實到各單位、部門和個人，高層通過每季度一次的經營分析會、座談會、總結會等方法及時評審公司績效目標的實現程度和能力，對員工和組織的績效進行準確的衡量。

為了保證測評的公開、公正，集團公司每月5日通過內部網站下發總部本月重點工作計劃和上月重點工作計劃完成情況，每月29日召開領導班子成員會議，每名領導在會上對本月工作進行述職，下月5日之前會議內容在內部網站上發布。透明管理既讓職工清楚了集團公司的發展現狀，又對領導層形成了輿論監督，增強了領導層工作的自覺性。

集團總部的績效考核明確區分了部門績效和部門負責人績效，不會因部門負責人的不稱職而否定整個部門的工作成績，并將部門績效與部門所有成員績效工資掛鉤，將部門內部員工作為一個整體，大家休戚與共，員工合作精神和團隊精神得到顯著提升。

中鐵建設集團對二級公司的績效考核內容主要由績效指標、監控指標及否決項組成，并將績效指標分成必保目標值、基本目標值和挑戰目標值三個值，按照基本目標值把二級機構劃分為A、B、C、D、E、F六類，以此作為其責任人薪酬的基本依據。

工程項目是企業經濟效益的源泉，是企業發展壯大的基礎。中鐵建設集團把績效考核的重點放在項目部，制訂出一套完善的項目績效考核辦法。集團公司對項目部的過程管理績效考核結果，直接與該項目部的崗位工資、過程績效獎金掛鉤。因項目部自身的原因有3大類指標完不成時，撤換項目部主要管理人員。項目管理績效考核結果存入項目經理個人檔案，作為選拔、聘用依據。為保證績效考核的公正性，集團規定所有考核結果只有通過了內部審計，才能實行獎懲。

正是中鐵建設集團績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，有效的激勵機制激發了員工的積極性，領導與員工心更齊了，氣更順了，干勁更足了。3年來，集團公司經營規模不斷攀升，六大業務板塊爭奇斗艷，工程項目遍布國內50多個大中城市和2個海外地區。2009年底，資金余額比2006年同期增加3.45倍。

制度的創新、流程的再造和管理的嫁接，使中鐵建設集團逐步建立起一套適應持續發展、符合市場競爭規律、科學高效、具有中鐵建設集團特色的管理模式和運行機制，企業展現出蓬勃的生命力。