第一篇：平安保險公司績效管理案例

平安保險公司績效管理案例

一、戰略高度的績效管理體系

在平安，“三大機制”盡人皆知——“競爭、激勵、淘汰”，這概括了平安績效管理的核心機制。在這一機制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴格的貫徹和落實，20年來從未松懈。

績效管理體系的高效運行，首先得益于公司將績效管理放在公司戰略的高度。平安認為，企業經營目標的達成，績效管理應當成為核心驅動因素。因此，在推行和實踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與、甚至主導著公司績效管理體系的規劃和發展。

其次，平安致力于通過績效管理機制，將企業戰略進行逐步演繹細化，做到目標分解到人，并建立定期問責反饋與檢視的機制，同時不斷強化結果應用的嚴格管理，從而使績效管理有效支撐著公司運營，保證了目標有效實現。績效手段環環相扣

通過多年來對各種績效管理方法的不斷實踐，平安發現“橫向排名、比例分布、激勵淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。橫向排名

（1）公司采用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結果排名，每個員工在每次績效考核結束后都有名次，團隊始終處于高度競爭的狀態，有效驅動著全體員工不斷進取，進而促進著公司整體績效能力的提升。（2）強制比例分布

績效考核之后，公司會根據考核結果，按7：2：1對員工的名次進行劃分。（3）激勵和淘汰

根據排名和比例分布，公司對不同業績的員工有不同的激勵和淘汰措施。

排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時公司也會參考物價水平和行業水平的變動；連續兩年排名前40%是員工得到晉升機會的首要條件，當然也將職位空缺和年資等列入考慮。

排名70-90%的員工將沒有薪資和職位變動，通常他們都是能力上有所欠缺，因此公司會針對他們的弱項給與培訓以提高他們的績效，或者調整崗位讓他們服務于更適合自己的崗位。

與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的員工會被降級降薪、崗位變換、甚至淘汰。連續兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的HR做出處置決定，降薪或者轉崗甚至辭退。平安認為，這是對其他95%工作好的員工的保護，也避免了公司壯大過程中可能的老化現象。平安相信，好的績效管理的最終目的是對員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高?？己酥笜说能浻步Y合 平安對自身愿景有著清晰精確的描述。據此，公司不斷細化、演繹，分別形成長期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目標（1-3）年。隨著目標期間的縮短，集團整體戰略計劃不斷趨于具象，最終形成每個業務線的年度經營目標、關鍵行動計劃、詳細行動計劃。其中短期目標每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標和公司的戰略一致。

不同子公司，具體指標不同，但表現出較為一致的總體特點： 與本單位業務/財務預算高度匹配；

強調多個比較維度下的實質性增長，包括與市場比、與計劃比、與自己比

企業績效管理指標與各子公司CEO問責目標高度吻合，強調結果導向、成敗全責。

根據組織架構有效分解，層層落實至下一級單位。

這些目標每月都會有系統跟進員工的完成進度，主管也會及時評價、更新和鼓勵員工。平安在公司內部建立了人才素質模型，幫助員工確立自己的績效目標。

一些后臺職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標依據公司當前的發展和需要而定，考核結果會結合主管的彈性評價，并和后臺其它模塊的員工進行比較。例如HR最近兩年的首要任務是搭建完整的績效管理平臺和制度，并執行所有人的績效管理（現在只有50%的員工進入這個績效管理系統），因此其考核體系中會設有與之相關的指標；在整個HR模塊中，績效經理會和薪酬經理先比較，隨后HR模塊再和財務模塊的經理比較。當然也有硬性指針，例如HR的工作任務是否完成，控制人力資源成本的目標是否實現，成本超標20%該項即不合格。

而前線職位，例如銷售等，則以營業額為主要考核目標。例如分公司經理的幾乎所有考核指標都和業績有關，要求利潤、營業額兩手抓——沒有公司以沒有增長的利潤或者沒有利潤的增長為目標，管理人員既要實現高利潤下的高增長，又要實現高增長下的高利潤，兩者都得兼顧、平衡、保持平穩發展。不同子公司在不同發展階段的考核指標會有所側重，但這必須以盈利為底線。所有業務部門的考核可以根據實際情況調整，但必須符合考核的三大手段。

平安以結果為導向，績效結果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據績效結果反映出的問題對員工進行培訓，幫助他們更好地進入自己的角色。所有績效管理都將進入績效檔案，在調職、管理人員選拔中，成為參考的第一標準，也正因此，績效考核在平安的員工都得到了高度重視。

二、KPI的管理模式

“KPI”(關鍵業績指標)成了平安公司內使用頻率最高的一個詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業公司及各分支機構的月度經營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題，KPI已經深入到平安經營管理的各個方面。KPI的設計決定績效考核的科學合理性。平安鮮明的賞罰制度得以長期貫徹，很大程度緣于KPI指標的設計是根據客觀情況和經營管理的不同需要來調置，隨著條件的變化不斷更新。例如，由于市場競爭的不規范、企業經營狀況不理想、代理人市場管理不嚴等因素的作用使得近年來保費應收率居高不下，給公司造成較大損失，而且也隱含了極大風險，因此，“保費應收率”就要列入目前產險KPI指標體系，而在國外，這一矛盾并不突出，“保費應收率”就不列為KPI指標了。

強調KPI設計對工作有指導性，即不但要知道KPI的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對癥下藥去改善它。例如，某一段時間產險的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機構的賠付率高、哪幾個險種的賠付率高、哪類風險使賠付率升高等，從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。

注重KPI監測管理的時效性，發生問題之后能夠及時提出辦法加以解決，減少損失。平安的KPI分析基本是根據財務、統計報表數據、人工計算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析報告。這種時效性和分析手段顯然是不足的，平安著力建立MIS系統，逐步變滯后信息為即時信息：變完全依賴人工分析為主要指標的電腦自動計算顯示；變完全由報告人講解分析為聽報告人分析與有關人員隨時查詢相結合；同時擴大KPI分析結果的享用范圍，使KPI管理更有成效。

KPI的考核結果與獎懲緊密掛鉤。通過對KPI的監測、分析，把形成KPI各種狀態的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，更有效地促進各級、各類人員真正關心KPI狀態，并想辦法加以改善。KPI管理的基礎是“專業化分工”經營管理，建立以效益為主，運用業務創新、技術創新、服務制勝為主的戰略機制。其最核心的是財務核算與監管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險業務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業務費用率、資金運用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時健全財務綜合分析制度，突出財務對業務發展的引導與約束作用。

三、績效考核的透明性

2007年起平安策劃建立一個電子化的資源共享平臺——平安后援中心。后援中心的成立是為了其金融服務金融企業流程管理，資源整合，形成平安以客戶為中心的運營平臺。但是這一后援中心在平安的績效管理中也發揮了重要作用。績效管理的方式、結果和溝通也通過透過IT的平臺傳播。

平安的績效管理有一套嚴密的日常管理體系，通過機制的約束保證績效管理過程、結果的公平性，并促進目標的有序實現 首先，清晰評價標準：

對于各級管理人員，考核雙方基于企業年度業務及財務預算，層層分解討論形成具體清晰的問責目標，在有效支撐公司目標實現的同時，也成為雙方共同認可的績效評價依據；對于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統一的績效評價標準，每一維度都有詳細的等級描述。

其次，加強過程管理： 平安通過月度“績效日”制度，通過IT系統明確要求下級主管開展月度階段性總結，上級主管定期審批輔導，并開展階段性評價，從而有效加強了對過程的記錄與管理，有助于提升年度評估的精確性。

第三、嚴格執行“鐵律”

公司以“鐵律”的形式，明確了績效管理相關規則。無論哪一層員工都必須遵循此規則，有助于保證績效管理體系的公平性、嚴肅性的有效確立。

第四、開放申訴通道

績效管理體系中設計了申訴機制，員工如果認為績效結果不公平，可通過集團統一申訴郵箱提起申訴，將由專人按一定的程序受理。

最

五、開展專項調研

集團人力資源中心定期發起員工績效管理調查，收集員工對于績效管理的種種建議，發現各單位存在的問題，并針對性地開展相關優化和完善。

第二篇：績效管理案例

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第四章 績效管理

案例一

韓國某企業集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233 000名員工和340多個辦事機構，其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司投產的時間都不長，因此內部管理制度的建設還不完善，因此在績效評估中采用設計和實施相對比較簡單的強制分布評估方法對員工進行績效評估。各個公司的生產員工和管理人員都是每個月進行一次績效評估，評估的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發現這種績效評估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現及其產生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業的員工績效評估系統進行診斷和改進。

咨詢公司的調查人員在實驗性調查中發現該企業的中國的各個生產分公司都要求在員工績效評估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規定，每次績效評估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評估，20％的員工得到B等評估，4％—5％得D或E等評估，余下的大多數員工得到C等評估。員工績效評估的依據是工作態度占30％，績效占40％—50％，遵守法紀和其他方面的權重是20％—30％。被調查的員工們認為在績效評估過程中存在著輪流坐莊中國最大的人力資源服務商

學習像呼吸一樣自然 的現象，并受員工與負責評估工作的主管的人際關系的影響，結果使評估過程與工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不大強烈。而且評估的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認為員工的績效評估是一個非常重要的問題，這不僅是因為評估的結果將影響到自己的獎金數額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認為績效評估的標準比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評估中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效評估方法很不合理。

問題：

（1）指出該公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。

（2）一個有效的績效評估體系具備什么特征？

參考答案：

1、該公司在績效評估中的誤差為：績效評估標準不清，不準確；評估者存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進行評估；對比誤差，將一個人與另一個人進行對比，而不是將這個人與客觀的標準進行對比從而產生非客觀公正的評價； 輪流坐莊傾向；中國最大的人力資源服務商

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人際關系傾向。

2、一個有效的績效評估體系所具備的特征是：

（1）用來評估員工績效的標準必須是與工作相關的；

（2）管理人員必須清楚說明對員工的績效期望；

（3）應該用標準化的方法對員工進行評估；

（4）選擇合適的評估者；（5）讓員工了解評估結果。

案例二

A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢贾袊畲蟮娜肆Y源服務商

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核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測驗（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中的所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體中國最大的人力資源服務商

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會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有區別，自己還是在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

問題：

1． 績效評估系統有哪些作用？

2． 請你為A公司設計一些績效評估系統的改進辦法。

參考答案：

1． 績效評估包括以下作用：

（1）引導和激勵作用。通過績效評估可引導和激勵人員的行為趨于組織的戰略目標，通過績效評估系統可以使員工了解組織對他們的期望并了解他們的績效達到何種程度可以得到組織的認可和獎勵。

（2）約束和監督作用。約束和監督員工的行為以確保組織的目標得以實現，良好的績效 評估系統能夠給我們提供一個監督員工業績的方法。

（3）為人力資源管理決策提供信息和數據基礎，在人力資源管理當中以準確的評估結果 為基礎的加薪、晉升、調職、降級才具有中國最大的人力資源服務商

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公平性，才會對員工的士氣有激勵性。

2．績效評估系統的改進辦法：

（1）獲得支持。獲取全公司各層面對績效評估支持，人力資源部應進行系統培訓和積極的溝通，達到被評估員工及高層管理者認可。

（2）選擇適當的評估標準和評估方法。只有合適的評估方法才會使評估結果有說服力，從而有效地發揮評估系統的作用。

（3）績效評估與人力資源的其他職能部門緊密聯系。

（4）建立績效評估的反饋和改建機制，來增強績效評估的有效性、連續性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增中國最大的人力資源服務商

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加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

結合本案例請您回答以下幾個問題：

（1）您認為在該企業建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。

（2）假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。

答案要點：

（1）績效管理對企業以及對員工都有著重要的作用。對企業而言，績效管理的功能有：診斷功能、監測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規范功能、發展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是使企業的績效管理這些功能能夠正常發揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現在已經有了一定的規模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；

（3）在公司的發展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；

（4）目前對公司來說，穩定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發放到各個部門的經理，部門經理在規定的時間內填寫表格，再交回人力資源部。

老張是營業部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。工作業績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業績目標清楚地確定下來。因此對業績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業人員的考評方法。老張在考慮，為營業人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？

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請回答下列問題：

（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？

（2）選擇營業人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？

答案要點

1、A公司的績效評評估所存在的問題有：

（1）考核目的不明確?？冃гu估的目的是發現員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。

（2）績效目標不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。

（3）平常的工作過程中沒有關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，使得考評結果的可靠性降低。

（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現代表整個考核期的表現，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。

（5）考核周期設置不當。營業部的業績考核周期過長，不利于發現、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。

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2、應該注意

（1）明確考核的目的；

（2）重新設計考核周期；

（3）有利于員工績效信息的收集；（4）重視績效面談的作用；

（5）制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。

案例五

某公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業績好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

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這幾年公司發展非常迅速，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請你對該公司的績效管理做出分析，為銷售人員和管理人員設計一套更有效的績效考評方案，并說明設計基本依據。

答案要點：

1、分析說明公司在員工績效考評方面存在的主要問題，如在考評指標，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結果與薪酬的人為聯結。結果造成了公司人員的流失、員工關系緊張。

2、考評方案應當包括以下內容：

（1）管理人員采取以行為、品質為導向的考評方法，銷售人員采取以結果、行為、品質為導向的考評方法；

（2）說明考評的主要指標和標準（列表說明）

（3）說明績效考評的具體步驟和要求。

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第三篇：績效管理案例

HRM/績效管理案例 案例1“匆匆過客”般的績效評估

T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當項工作的組織者與協調員。人力資源部將一些固定的表格發放給各個部門的經理，各個部門的經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經理忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬淡話十幾分，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到實現工作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人關心它們了。

案例2“強迫分布的結果”

F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都惴惴不安。由于F公司采用的是強迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。結果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現得都很不錯，只是上面規定每個部門必須要有15%的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法?！眴T工們更是在內心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結果應該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。

案例3“業績、苦勞與獎金”

N公司是一家以銷售為主的公司，對業務部門的績效評估完全就是以銷售業績為依據，獎金也是直接與銷售業務掛鉤。因此年終的評價相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統計和回顧，沒有復雜的表格。業務三部負責的是華東地區的業務，由于今年夏天華東地區遭受到了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管部門上下齊心合力，費盡千心萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他部門全都是超額完成任務，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。

案例4難以填寫的評估表

康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領導提出要對員工的績效進行一番評估。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了員工工作業績和工作態度的評價。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內

容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業績方面，由于事先并沒有將員工的業績目標清晰地確定下來，因此在對業績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀標準可言。對于工作態度方面的評估就更加困難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現的印象已經十分模糊，那么對工作態度的評估就更是完全憑借主觀印象了?？上攵@樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息，更不用說依據它來做一些重要的人事決策了。

案例5小周的反駁

小周是實力公司總經理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經理起草、打印一些文件，收發傳真、信件等。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周在起草文件時常常不按照規范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數方面，有的時候寫得太少，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平，于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？沒有人告訴我工作的標準?！?案例6惠通

惠通公司一年來的銷售業績不錯，公司領導決定為員工進行加薪，于是就讓人力資源部設計出一套績效評估方案，依據績效評估結果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大?；萃ü镜目冃гu估結果分成以下幾檔：

A．（5分）出色，工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務；完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準；得到來自客戶的高度評價。對應的加薪比例為40%。

B．（4—4.5分）優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務；經常在數量、質量上超出規定的標準；獲得客戶的滿意。對應的加薪比例為15%—20%。

C．（3—3.5分）可接受，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準；沒有客戶的不滿意。對應的加薪比例為5%—10%。

D．（2.5分）需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通

常具有下列表現：偶爾有小的疏漏；有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準；偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。

E．（2分）不良，工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤；在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務；經常有投訴發生。根據情況決定降職或辭退。

小張是惠通公司的一名業務代表，在這次績效評估中她為自己打了3.5分，而主管卻對她不甚滿意，給她打了2.5分，原因是小張在一個客戶報告中弄錯了一個數據，不過幸好那次是草稿，沒有讓客戶看見，否則后果將非常嚴重。另外，主管認為小張在平時，有的時候做事也有點馬虎。小張則認為自己雖然在工作中有錯誤和粗心的時候，但自己一直在注意學習和改正。再說，誰能一點錯誤也不犯?。扛螞r自己所犯的錯誤并沒有造成什么嚴重的影響，因此，她認為自己至少是符合職位要求的。兩始終爭執不下。

亞太公司到了年終績效評估的時候了，由于去年的時候采取了比較公開的方式，結果因為打分高低的問題出現了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，公司決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個分數但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調查的結果。這幾天業務3部的辦公室氣氛跟往常有點不大一樣。一向比較矜持、冷峻的王經理這幾天也對部下露出了一點笑容，平時經常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到辦公室。每個人都各自在心中打著算盤。老張心想：“我在這里資格最老，這么多年來，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞?，F在的年輕人，書本上的理論知識一套一套的，可真做起業務來，還不得靠我這樣的老業務員。王經理要是比較有頭腦的話，一定不會虧待我的?！毙〔贪底韵耄骸拔铱墒钦浢拼髮W畢業的，在這里我的能力最強。去年把我評為先進，那幫老家伙很不樂意，今年王經理會不會害怕別人的閑言閑碎語不敢把我評得太高呢？”老吳心里琢磨：“那天王經理說了句‘現在的年輕人外語、計算機水平都比我們強，真是青出于藍而勝于藍?。　磥砦覀冞@些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少？”小郭心里想：“經理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我當眾給她提了一些意見她還耿耿于懷呢?？磥斫衲晡宜愕姑沽??！笨磥碓谠u語結果出來之前，大家的心情每天都會這么緊張。每個人的小算盤還會打多久？ 案例7小張的辭職信

小張是一家電信公司的項目經理，一直在公司里干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經理的桌子上。信中是這樣寫的：

黃總：

您好！我不得不非常遺憾的對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網絡建設速度實在太快了，這也是在同行業中得到公認的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊！

雖然您交給我的任務我并不是總能完成得那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！事實上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說老實話，我很懷念自己在原來公司的日子，那時雖然掙的工資沒有現在多，但老板總是不時的走到我們的座位上與我們聊天，出差在外的時候，還經常打電話給我們，那種感覺特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開會，總共和我們講過幾句話我現在都 記得。

我真的很希望能多與您溝通。那天我發一封E-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復。因此，我決定不再等下去了。

很報歉在公司這么忙的時候離開。

此致

敬禮

張**

2000年12月8日

案例

8、都是績效考核惹的禍

績效管理作為人力資源管理的一種方法已經越來越受到歡迎和被更多的企業所采用，但實施過程中的酸甜苦辣，可能是各有體會。在此本人把以前遭遇績效管理的經歷說來給大家聽聽，或許你能從中感悟點什么。

新來人事部長搬來績效考核制度

或許是新官上任三把火之慣例罷，新來的人事部長上任三天后便有重大舉措，在得到經理許可下召開了公司係長級別以上管理人員會議，宣布實行績效考核制度，工資制度也進行相應改變為基本工資+績效工資。

新鮮事物。大家先是靜靜聽他說了一大通實行績效考核制度的好處，然后就聽他講解怎么進行操作。每人都發了一份《員工工作績效考核規程》，實錄如下：員工工作績效考核規程

一、目的：制定本規程的目的在于對員工（包括中、低層管理人員和技術人員）進行認真考核及公正評價，并以此為依據適當獎勵或處罰來激發員工的積極性。

二、適用范圍：本規程適用于對公司的作業人員、技術人員及中、低層管理人員的考核。

三、考核原則：堅持公平、公正、公開的原則，為此考核執行人員對被考核人員的績效要保持記錄。

四、考核：一般員工由係長考核，由科長綜合判定，由人事部長裁決；係長由科長考核，由部長綜合判定，由人事部長裁決；科長由部長考核，由廠長綜合判定，由經理裁決；部長由廠長考核，由經理綜合判定及裁決。一般員工考核使用《員工工作績效考核成績表》，係長以上管理人員及技術人員的考核使用《管、技人員工作績效考核成績表》?？己藞绦腥藛T每月3日前把上月的考核成績表交上一級進行綜合判定及裁決等，然后統一交財務部，由財務部按考核結果計算績效工資，之后交人事部保存。

五、計分方法：員工、管、技人員的考核項目均為八項，每項基本分為五分，正面效果欄記上一條增加一分，負面效果欄記上一條減少零點五分，但最高為十分最低為一分，即總分最高為八十分，最低為八分。

六、級別標準：員工分五個級別：A（優）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（極差）：23~8。其中BCDE左邊的數字為不包含。管、技人員分四個級別：A（優）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（較差）：26~8。其中BCD左邊數字為不包含。

七、績效工資：員工、技術人員以及各級管理人員的各級等工資由公司決定，各級等工資為固定值。

八、規程的制定、實施、修改和作廢均由經理批準后方可生效。

九、附相關表格：《員工工作績效考核成績表》、《管、技人員工作績效考核成績表》。

最后他還特別說明要注意各級別的比例。員工的A應控制為5%，B為10%C為50%，D為25%，E為10%；管、技人員的A應控制為10%，B為20%，C為50%，D為20%。當然聽他講完之后就輪到大家提出疑問了，大概有以下一些：

正面效果和負面效果怎么來判定。負面效果好辦，凡產生不利影響有害于公司的就可以說是負面效果。那正面效果呢？你說他做得好，那本來就是他應該做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？

一定得按記錄的事實來算分，哪來那么多時間去記錄？

在同一級別的分數不同，卻拿同樣的績效工資，也不合理；尤其是由于一分之

差低了一個級別就低了一級工資更是讓人難于接受，要是級別工資相差較大時就更難接受了。

比例控制不合理。為了控制比例要把本來夠格涮下去，考核人員到時會很為難?？冃Э己说哪康氖且ぐl積極性，工人自己在努力了，但由于比例控制最終還拿不到高的績效工資，這樣會打擊工人的積極性，導致消極反感情緒。

他當然也作了一翻解釋，但都不是很令人信服，所以爭論得很厲害。最后他的結論是他們以前就這樣實行的，從下個月開始就先這樣實施。

實施考核有人歡喜有人憂是從開會決定后，人事部就開始利用各種手段進行了宣傳，一時在工人中引起較大的反響。

開始實施考核了。人事部長也夠勤快，很多時間都到各係長（係長要考核的人最多）處查看正負面效果的記錄情況，但結果令他不滿意。各係長記錄的都很少，且每到一處都有爭論。係長們的理由是每天生產線的就夠忙的了，那有時間去把看到的一點小事都記下來，每個人怎么樣都心中有數。人事部長的看法是，隨身備個小本子，看到后馬上記下來也不過花一、二分鐘的時間，以后再填到考核成績表上去就行了。

其時我是制造部部長，考慮到新事物開始時都不是一下子就可以接受的，就盡量配合，對手下的科長、係長做了大量思想工作。要他們盡可能留意員工平時的工作表現，當時不能馬上記下來先記在心里，等有閑時再寫下來。其實我對科長的考核也存在同樣的問題，不知道記什么好。

一個月過去，到了考核成績計算統計的時候了。各位考核人員忙碌起來，也更頭痛起來。因為要在3日前上交，所以晚上下班后都留了下來做考核成績表。盡管平時已經多加注意了，可是八個項目每項都要有記錄，還是空白太多，而且大多是負面的多正面的少，最頭痛的是有些本來優秀的反而級別上不去。辛苦都不說，只是一個勁地訴苦說太傷腦筋了。

更傷腦筋的事還在后面。發工資了，工人之間都在互相打聽誰是拿ABCDE級的工資了。因為考核結果事不公開，工人也不知道自己到底哪些地方做得好還是不好，等到打聽后私下一比較就有很多的不満了。因為我很隨便很多員工有什么事情喜歡和我說，所以聽到了不少的抱怨：誰的能力還沒我強拿的比我還多，不公平；誰不就是和誰的關系好就拿得多了；誰和誰一起進廠做同樣的工作，工資卻差二級；誰純粹是借機會公報私仇故意給誰評得低了；考核結果也不公布給大家看看誰好在什么地方誰哪些地方需要改進??而考核人也叫屈，這一績效考核弄得跟好多人關系

都不好了，好像都怕你似的。

當然也有暗暗自喜的，物料科長就是一個，他平常對手下人要求特別嚴，這本來沒有錯，問題在于他動不動就訓斥人，所以到最后都不服他了。這回好了，有了績效考核這把尚方寶劍，還怕你們不聽話，因此考核下來他給手下都是低級別，心想以后你們就得老老實實的聽我的了。令他別想到的是手下對他更反感，做什么事情非得點誰去不可了。

窮則思變

這樣進行了兩個月，但已經是人人都沒了興趣，幾乎是山窮水復，眼看實施不下去了。窮則思變，這回經理親自主持會議，商討如何改進績效考核辦法。案例

9、無心之錯和有意歪曲

ABC公司是國內一家生產家用電器的民營企業，在過去幾年中，公司雖幾經磨難，但還是走過來了。然而，進入2001年，公司管理層卻發現公司已然處于內憂外患的狀態之中，在市場環境日益惡劣的同時，員工的士氣也呈現出不斷下降的趨勢。為了找出問題之所在，總經理召集各部門的員工代表開會，就員工管理中出現的問題進行了討論。

讓總經理感到意外的是，會議的主題迅速集中到員工績效評價這一工作上。原來，ABC 公司為了更好地激勵員工，于20見年下半年引入績效薪酬制度，規定每半年對員工進行一次績效評價，并根據評價結果決定員工的薪酬，同時實行末位淘汰制，對連續三次處于績效排序末端的員工予以辭退。管理層原本希望通過這種改革打破以往大鍋飯的狀態，激發員工的工作熱情，然而，在這次會議上，員工代表們卻紛紛攻擊績效評價結果的不公正性，銷售部的一名員工說：“我今年上半年超額完成了規定的任務，按道理應被評為A級，但經理說我負責的那個銷售區域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因為我有一次忘記了跟客戶約好的見面時間，導致公司差點損失了一小筆業務，就給我評為C級。我想不通?！?行政部的代表反映了另外的問題：“我認為公司的績效評價太主觀，完全由經理說了算，評價結果不能真實反映我們的工作業績。比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績效等級卻跟別的員工沒什么區別；而有的員工因為同經理關系不好，再怎樣努力工作也沒用?！必攧詹康膯T工說：“我們的經理很善良，出納小王的母親前兩個月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經濟狀況相當困難，經理還是破例給他評了A級。”

第四篇：中國平安保險公司案例及答案

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進？請你用一句話來為平安描述生存目的。

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？平安的企業戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

第五篇：平安保險公司風險管理研究

江西省高等教育自學考試

會計專業本科畢業論文

平安保險公司風險管理研究

論文作者： 準考證號： 作者單位：

指導教師：

主考學校：

完成時間：

目 錄

一、風險管理概述 ······················································································· 1

（一）風險管理的定義 ················································································· 1

（二）保險公司風險管理概述 ········································································ 1

二、平安保險風險管理的現狀和存在的問題 ····················································· 2

（一）平安保險風險管理的現狀 ····································································· 2

（二）平安保險風險管理存在的問題 ······························································· 3

1、保費增長過快的表外風險嚴重 ····························································· 3

2、資產總量高速增長但結構不合理 ·························································· 4

3、核保核賠制度不完善 ········································································· 5

4、公司部分員工的從業行為不合理 ·························································· 6

三、加強平安保險風險管理的對策 ·································································· 6

（一）強化費率管理避免定價風險 ·································································· 6

（二）加強資產風險的管理 ··········································································· 7

（三）完善核保制度控制承保風險 ·································································· 7

（四）加強道德風險的防范與管理 ·································································· 8

四、總結 ·································································································· 10 參考文獻 ·································································································· 1

2平安保險公司風險管理研究

【摘要】隨著新經濟時代的來臨和人們生活水平的提高，國民需求已經發生了極大的變化，人們不再擔心溫飽的問題，所以，保險在人們心里的地位日益提高，保險的重要性也越來越大。我國很多保險公司在對公司整體的風險管理上仍然有很多問題，存在著許多重大的漏洞。如今中國的保險公司日益發展，很多國內的保險公司越做越大，但是公司越做越大，隨之而來的是一系列的問題，缺少自我風險管理的能力，本文在對中國保險公司的領頭羊中國平安保險的風險管理概念解析的基礎上分析了我國平安保險公司實施風險管理的重要性，針對我國平安保險公司風險管理中存在的問題提出了相關對策。

【關鍵詞】平安保險 風險管理 企業發展

近年來，我國不斷改進保險監管和實踐，加強對保險消費者利益的保護，保險市場持續健康發展。據統計，我國保費收入世界排名由2010年的第6位上升至2012年的第4位。中國保險機構作為發展中國家的唯一代表入選G-SII是我國保險業積極參與國際金融治理、維護全球金融穩定的重大舉措，體現了國際社會對我國經濟金融改革與發展成就的充分肯定，也是對我國保險業在國際保險市場上影響和地位的認可。面對保險行業的發展日益國際化，我國保險公司只有加強風險管理才能在國際的大圍環境下健康快速的發展。

一、風險管理概述

（一）風險管理的含義

風險管理又名危機管理，是指如何在一個肯定有風險的環境里把風險減至最低的管理過程。風險管理是社會組織或者個人用以降低風險的消極結果的決策過程，通過風險識別、風險估測、風險評價，并在此基礎上選擇與優化組合各種風險管理技術，對風險實施有效控制和妥善處理風險所致損失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。

（二）保險公司風險管理概述

1、保險公司的風險管理包括風險識別、風險分析和風險衡量

通過風險源的識別可以分析出保險公司所面臨的外部環境風險，通常包括物質環境風險、社會環境風險、政治環境風險、法律環境風險、技術環境風險、經

濟環境風險、金融環境風險等幾個方面，它們是保險公司風險管理的重要組成部分，因其來自外部，我們稱之為非保險風險；通過風險標的的識別可以認識到保險公司的主要受損標的是金融資產還是人力資本；通過識別各個經營環節風險可能造成的損失可以明確保險公司的銷售、承保、定價、理賠及投資風險與危害之間的關系，從而形成了保險公司的內部經營風險。

對于保險公司而言，風險造成的最大危害就是企業破產，除此之外，風險還會使保險公司實際收益與預期收益發生偏離從而蒙受損失或喪失額外收益，這種結果也是保險公司的危害。從危險因素入手，保險公司可以結合保險經營各環節進行風險分析。

通過風險衡量，計算出較為準確的損失概率，可以使保險公司在一定程度上消除損失的不確定性。對損失幅度的預測，可以讓保險公司了解風險所帶來的損失后果，進而集中力量處理損失后果嚴重的風險，對保險公司影響小的風險則不必過多投入，如可以采用自留的方法處理。

2、保險公司的風險管理方法包括損失控制和損失融資

所謂損失控制，是指企業對不愿放棄也不愿轉移的風險，通過降低其損失發生的概率，縮小其損失發生的程度來達到控制目的的各種控制技術或方法。損失控制的目的在于積極改善風險單位的特性，使其能為企業所接受，從而使企業不喪失獲利機會。制定損失控制措施必須以定量風險評價的結果為依據，才能確保損失控制措施具有針對性，取得預期的控制效果。風險評價時特別要注意間接損失和隱蔽損失。

損失融資指在意外事件發生時通過獲取資金而支付或抵償損失。它的主要措施包括自留、保險以及以合同方式將損失轉由保險公司以外的其他人承擔。在大中型公司中往往都有一個正式的損失融資計劃。通過購買保險合同降低風險是另一種選擇。按保險合同要求公司向保險公司支付保險費，當有符合合同條款的損失發生時保險公司為規定的損失支付資金。保險合同降低了購買保險一方的風險, 它把損失轉嫁給了保險公司, 而保險公司則是通過損失分攤的原則降低自己的風險。

二、平安保險風險管理的現狀和存在的問題

（一）平安保險風險管理的現狀

平安根據國家法律法規以及監管要求，結合公司經營管理的需要，確立了以“促進公司三大支柱業務(保險、銀行、資產管理)以及整個集團有效益可持續健康發展”為公司內控與風險管理的長期目標。建立了覆蓋全面、運作規范、針對性強、執行到位、監督有力的合規內控與風險管理體系和運行機制。先進的內控管理機制為公司持續穩健發展提供了保障，為客戶利益維護建立了堅實的保護屏障，為公司戰略有效實施奠定了堅實的基礎。平安保險公司針對自身的風險管理所存在的問題也是做了一些相對應的改變，由公司的管理人員制定出相對應的規章制度，由員工去嚴格執行，不管是銷售過程的規范都好，還是整個公司的核保制度的完善都好，還是說整個公司的資產結構方面都好，都是有一些“白紙黑字”的規章制度去進行一個規范和完善，使公司有一個非常完善的風險管理體系，讓它在未來即將面臨的國際的大范圍的挑戰中做好充足的準備。

（二）平安保險風險管理存在的問題

1、保費增長過快的表外風險嚴重

自從1980年我國恢復保險業務以來，三十多年來我國保險業得到了迅速的發展。其實并不單單只是我國平安保險公司保費增長過快的表外風險嚴重，主要是我國大部分壽險保險公司公司普遍存在重業務輕管理，重規模輕效益的傾向，業務員普遍缺乏風險意識和效益觀念，領導追求任期內的業績不采取長期的風險控制措施。

同時保費的快速增長和我國國民對保險的需求有著密切的關系，經濟增長作為影響保險需求的主要因素，已成為保險經濟學界的一般共識。國內學者林寶清在1993年證明，在外部條件基本相近的情況下，保費收入與國民生產總值，人均保費收入與人均具有高度的正相關關系，并在1996年驗證了與保費收入增長在數量上呈同步相關關系。卓志(2001)認為經濟快速增長是影響我國壽險消費的重要因素，且收入彈性較大。吳江嗚和林寶清(2003)提出對總保費收入和財險保費收入，加權個人可支配收入對壽險保費收入具有十分重要的影響，均呈正相關關系。但是，經濟增長對于保險需求影響的具體程度和結構變化，少有實證研究涉及。近年來，不少高收入國家和地區(統稱為經濟體)，如日本，瑞士，美國和英國等的人均壽險或非壽險保費增長率出現下降趨勢。而希臘，保加利亞和土耳其等中等收入經濟體的人均壽險或非壽險保費增長率保持上升態勢。顯而易見，對于不同收入水平的經濟體，其經濟增長對保險需求的拉動作用并不完全相同。我國保險業在經歷高速發展后，保費增長率有所減緩，個別地區甚至出現負增長，政府部門和從業者也迫切需要把握經濟增長對于保險需求產生影響的長期變動趨勢，用以幫助公共政策和方針的制訂。保險作為一種商品是與消費者的購買能力相聯系的，如果消費者有較強的意愿購買保險，但是其收入水平不高或只能購買少量保險時，就會出現自然需求大于有效需求的情形。根據以上分析，如果個體都是厭惡風險的（即其效用函數是下凹的），且保險替代品不具價格優勢，對于低收入者，巨大的生活壓力迫使其面臨更大風險，而具有較大的保險自然需求，但由于其收入水平有限，不得不將所有的可支配收入用于滿足衣食住行等基本消費，這就使其很難擁有更多的購買力用于保險消費。中等收入者在基本生活需求滿足后，具備一定的購買力選擇其他商品，但是由于其經濟基礎并不穩固，很可能在某一時期因為疾病，失業，退休或其他原因而成為低收入者，為了轉移風險，他會考慮將部分剩余購買力用于保險。對于高收入者，由于已具有非常堅實的經濟基礎，可以用足夠的財富來彌補風險引致的損失，所以其購買保險的意愿并不強烈，換句話說對于高收入者，隨著其收入的增長，所引致的保險需求可能低于中等收入群體。同時其購買保險愿望也往往是出于“投資理財”而非“防范風險”的目的。綜上所述，就保險商品而言，低收入者愿意但無能力購買，高收入者有能力但購買的意愿不強，只有中等收入者是有意愿且有能力購買保險的群體，亦即從保險的有效需求看，低收入和高收入者的較低，而中等收入者的較高。

2、資產總量高速增長但結構不合理

我國平安保險公司的資產風險日益突出，主要表現是資產總量高速增長但結構不合理，隱藏泡沫，增長方式原始，高效益資產所占比重甚小。同時由于資本經營機制不規范，造成的資金結構風險也很突出，主要是資產結構配置不合理，資金使用過程中的機會成本浪費現象嚴重，表現在經營機構的設置方面尤為明顯，而且缺乏明確的資產負債管理目標，對資本市場及投資渠道的調研論證缺乏科學性，投資決策的制定長官意志明顯。

07-11年，平安壽險的償付能力充足率分別為288%、184%、227%、180%、156%，呈現震蕩下行趨勢，近3年平安壽險的實際資本保持在500億元之上，基本持平，壽險業務的快速發展導致壽險準備金年均增長20%左右，使得最低資本要求持續

上升，償付能力充足率下降。2011年平安壽險獲得注資100億元，發行次級債40億元，剔除分紅20億元影響之后，公司通過外部融資抵消資產縮水對實際資本負面影響，依靠外部融資維持償付能力，支持壽險業務發展?；仡?008年，金融危機導致公司投資出現較大虧損，當年平安壽險準備金增速僅有22%，增資199億元之后，償付能力充足率較上年仍下降超過100個百分點，因此我們認為，近年來資本市場大幅波動，對平安壽險的償付能力擾動較大。按2011年末的凈資產、次級債余額測算，平安壽險目前次級債占凈資產比例為17%，未來仍有可發行次級債空間75億元。按照資本充足率、核心資本充足率達到10.5%、8.5%為目標，測算到2015年深發展存在核心資本缺口217億元，資本缺口326億元；公司擬定向增發募資200億元，與測算核心資本缺口吻合；另外仍可發行次級債空間102億元，可彌補附屬資本缺口。此外，或還存在額外的股權融資需求17億元，次級債融資需求7億元，合計24億元的缺口。這一系列的數據表明，平安保險的資產結構非常不合理，其償付能力逐年下降，但是其壽險準備金卻年均增長20%，壽險的實際資產過大。

3、核保核賠制度不完善

我國平安保險公司的核保核賠制度也不完善，承保理賠風險表現突出。主要是違反授權規定的承保理賠權限擅自承保定損理賠的現象仍然存在，違反承保實務規范要求盲目簽單承保的現象時有發生，違反《保險法》及監管規定違規支付手續費的問題也很突出，業務中的逆選擇及過度承保風險一直存在，夸大虛構保險事故進行保險騙賠的案件數量和金額都呈現急速上升的趨勢，保險理賠人員的素質不高甚至缺乏應有的職業道德，各種人情賠款等都會增加平安保險公司的經營風險。核保作為保險管理的重要環節，是業務入口的控制工具，主要功能是風險歸類與選擇。從業務流程上看，主要分為外勤核保、體檢、核保師核保、生存 調查四個步驟。外勤核保主要就是保險代理人銷售保險產品，主要是在現有營銷體制下，由于利益驅動，如果管理不善，代理人極容易向客戶隱瞞信息或提供不真實信息，誤導客戶簽約，甚至故意阻礙客戶履行如實告知義務或幫助客戶故意隱瞞應告知信息。體檢作為風險選擇的重要手段，其作用非常有限，體檢不能代替告知，而且基于成本和效率考慮，不能讓所有客戶進行體檢，也不可能對客戶進行無限體檢。現在大多數壽險公司在銷售保險產品的過程當中避免麻煩，直接

已健康告知代替體檢。當前客戶信息在各個公司系統內能夠實現共享，但在行業內則是相互封閉的，所以造成核保師的信息量不夠核保不夠準確。生存調查是指保險人通過調查獲取客戶投保情況、健康狀況、財務狀況、職業與生活環境、生活習慣與嗜好等信息的過程。由此可見，生存調查是打擊信 息尋租最直接 的手段，但由于成本比較高，往往只能采取隨機抽查或者針對一些特殊件，如核保師認為有疑點的或風險保額過高的業務進行。所以容易造成核保信息不準確。

4、公司部分員工的從業行為不合理

近年來，平安保險公司在合規銷售、服務客戶、創造價值等方面取得了一定的進步，但仍然存在一些突出的問題。例如，部分平安保險公司銷售人員過分追求業務規模指標和短期效益，存在不適當銷售，將保險產品介紹成儲蓄產品，誤導客戶，損害客戶的合法權益；對投連險等復雜類保險產品在客戶風險測評、投保提示、引導客戶抄錄有關聲明等方面仍然有執行不到位的現象，客戶權益保護和公眾教育工作還有待于進一步加強。這些問題如不及時加以規范和加強監管，迅猛發展的銀行代理保險業務在銷售品質和后續服務環節上可能難以保證質量，存在一定的風險隱患。銀監會近期制定出臺的《通知》將進一步規范相關業務的開展，促進商業銀行的審慎經營，推動解決目前存在的問題。主要因為盲目追求業務規模，經營體制上的弊端，缺乏專業技術管理人員的規范在短時間內很難徹底改變。

三、加強平安保險風險管理的對策

（一）強化費率管理避免定價風險

建立并實行分級管理制度，根據不同險種的業務規模、經營期限、風險程度、技術要求，實施不同的費率管理辦法，分別實行標準費率、審批費率、報備費率和自由費率；建立并實行差別費率制度，體現地域差別、被保險人差別、保險人差別；建立并實行費率稽查制度，盡快延伸保監會各地監管機構，合理確定稽查要素，對檢查中發現的違規行為依法處理；抓緊建立費率管理法規體系，使其能夠適合現階段保險業務發展的要求并覆蓋費率管理的各個方面及各個環節。

保險公司的壽險定價要合理，要遵循充足性、公平性、合理性、可行性、穩定性以及彈性的原則。有種新型的計算方法叫資產份額法，主要是根據總保險費的幾個基本因素，選擇一個實驗性保費，通過利潤測試進行檢驗，判斷是否滿

足保險公司的利潤目標和國民經濟承受能力，如果相差很遠，則更換新的保費重新計算，在新的保費假設下能夠與保險公司的利潤目標，國民經濟承受能力更為接近。

（二）加強資產風險的管理

資產風險的出險主要原因是歷史形成的呆賬嚴重，違規資金運用的問題仍然存在，保險資金運用渠道過于狹窄，新的壽險產品過于強調投資收益存在引發投保人信用危機的可能，這些風險導致了我國壽險公司償付能力普遍不足的局面。保險資金管理是保險業防范風險的生命線，也是全行業加強風險管理的重要內容和關鍵環節。保險機構要認真貫徹落實《若干意見》，從全局和戰略的高度，統一思想認識，強化風險意識，增強改善保險資金風險管理的責任感和緊迫感。要健全制度，完善機制，規范運作，強化披露，采取新的方式，運用新的手段，科學評估保險資金管理風險，逐步構建全面覆蓋、全程管理、全員參與的新型風險管理體系。

資產管理是財務管理的集中表現?只有抓住資金管理這個中心,采取行之有效的管理和控制措施,疏通資金流轉環節,才能提高企業經濟效益?因此,加強資金的管理及控制具有十分重要的意義。第一個，企業供產銷環節,是生產經營的主要環節,也是資金運動的主要環節?管住資金,可以管住企業的大部分經營活動?因此,必須對全部資金和處于各周轉環節的流動資金進行經常性分析,及時掌握資金的使用情況,保持企業財務上的流動性,維持企業的償債能力?第二個，加強資金管理和控制,能有效地防止舞弊?因為在企業的所有資產中,資金的挪用是引起各種貪污犯罪的主要原因之一?加強資金管理,要求企業制定嚴格的內部控制制度,保證資金的收入?支出合法合理,從而有效地防止舞弊的發生?第三個，平安保險公司應該減少首先準備金，要達到合理的額度，加強自己公司償債能力，關于償債這一塊可以再加大一點資金力度。

（三）完善核保制度控制承保風險

堅持規模與效益并重，展業與管理同步的經營思想，加強業務質量考核，制定與利潤相關的考核指標，并把這些指標作為經營者業績考核的重要依據。

第一個，針對保險公司產品營銷這一部分，一方面，完善代理合同，用合同方式規范代理人的行為，同時要 教育一線管理人員，雖然身在一線，但要樹立

一級法人意識，在巨大的業務壓力面前，堅持從嚴帶隊伍，敢于自我揭丑，敢于查處；另一方面建立健全內控制度和監督機制，嚴格客戶回訪制度，建立代理人誠信考核體系，實行行業管理，搭建不良代理人黑名單管理平臺，制定行業禁人制度，純潔隊伍。對如實履行外勤核保職責的銷售人員，應該給予褒揚、獎勵，幫助銷售人員樹立誠信晶牌，并幫助推銷其誠信晶牌。編制內容翔實的外勤核保手冊，供外勤人員隨身攜帶使用，加強對所有外勤人員的專業化核保培訓，使其具有識別標的風險的技巧和與公司核保師的溝通能力。

第二個，針對客戶的身體健康方面的體檢這一問題，體檢無外乎分為四類，一是對一定風險金額的客戶進行體檢；二是對一定年齡的客戶進行體檢；三是對有特定告知者進行專項體檢四是抽檢，以驗證免檢設定 標準是否適中。在信息對稱的情況下，體檢最大的意義在于發現客戶未顯露的風險問題，及對告知的 健康事項，如果會隨時間而變化，了解當前時刻的狀況。

第三個，國內來說核保系統不夠完善，企業之間信息不共享容易造成客戶信息不準確，不完善，因此急需建立一個公用的客戶信息管理平臺，整合各公司收集到的資料，實現信息共享，同時還應跨行業聯網，比如與各醫院相聯，將客戶的 醫療信息納入平臺。不少發達國家目前都建立了這樣的管理平臺，比如美國的MBI（國家醫療信息管理局），就能在線為會員提供投保人、被保險人的醫療信息。

（四）加強道德風險的防范與管理

第一點，要從保險條款的制訂入手，消滅道德風險產生的溫床。保險條款制訂上的不完善，是引發保險糾紛的經常性原因。基于“解釋有利于被保險人”的原則，保險人在因保險條款模糊引起的訴訟案中，常處于不利地位，被保險人也有可能在其中獲利，這在很大程度上誘使了道德風險的產生，也因此使被保險人或投保的行為變得不可控制。嚴格制訂保險條款，在條款中列明保險責任和除外責任，界定保險雙方責任范圍，可減少行為的不可控因素。制訂條款要用規范、準確的語言，避免模棱兩可，含糊不清的條文和語句，有助于維護保險雙方的利益。此外，在條款中采用免賠額，要求被保險進行必要的防災防損工作等約束條件，一旦發生保險事故或事故損失擴大被保險人也要承擔部分責任，可制約心理風險，使其行為增加可控度。

第二點，建立與保險營銷機制相配套的風險核保機制，拒絕逆選擇。承保是保險經營環節中的重要一環，承保質量的高低直接影響保險公司的經營穩定性。近年來各家保險公司引入保險營銷機制，大批僅經短期培訓的保險營銷員、代理人在保險市場上大顯身手，搶奪業務。營銷員在展業時，求快求多，重數量較效益，減少了對投保人應有的資料調查，在信息不充分的情況下予以承保，大量風險由些潛伏下來。保險公司也急于多占市場，無暇控制代理人的行為，接受了大量不合格風險，埋下了道德風險的隱患，嚴格影響著保險經營的財務穩定。建立與營銷機制相配套的風險核保機制，旨在對風險標的進行評估和分類，把好承保關，拒絕不保風險，并對可保風險以合理的費率加以匹配，維護保險經營的財務穩定性。首先，要求保險展業人員必須具備相當的專業知識，通過一定的資格考試，并設置業務質量的考證制度，以經過核保部門核保后接受的業務數量來確定他們的業績，明確展業人員的權責范圍，督促他們去進行風險的第一步選擇。在展業人員懼資料的基礎上，核保人員還應占有更詳盡的資料，如投保人的保險經歷、財務狀況、損失經歷、職業環境、信用程度及性格特征等，力爭在信息充分的情況下作出核保結論。

第三點，加強理賠環節的風險控制機制，杜絕保險欺詐的產生。傳統理論認為，風險控制的任務主要由核保來承擔，理賠中并不重視風險控制。道德風險的潛在性使理賠環節也應具備風險防范的功能。面臨日益嚴重的保險欺詐和保險犯罪，理賠工作應當確立風險控制目標，不斷追求高品質的理賠服務。核賠人制度通過區分不同經驗、素質、能力的理賠人員，授予其特定的權限和職責，對提高理賠管理的質量有相當的作用。我國保險公司可以借鑒國際慣例建立獨立的專業核賠人制度，擴大理賠中的風險防范力度，搜集理賠資料時，特別注意有無保險欺詐跡象，盡量作到現場查勘，以獲取及時、準確的信息，大額案件在賠付后，應安排人員進行追蹤調查，發現有保險欺詐的線索暴露，立即訴諸法律追回賠款。

第四，在保后服務中強化風險管理，控制道德風險。服務手段的競爭已經滲透了保險市場。保險售后服務的主要目的是樹立公司的良好形象，盡力保全已生效的保單，但同樣可加入風險管理目標。保后服務包括收取保費、咨詢服務、辦理保單變更、保單貸款、防災防損幫助等，在服務中保險雙方的關系逐漸密切，對保戶有更深入的了解，互相間的信任也隨之加深，利用這些有利因素有效控制

保戶行為，加強風險管理。承保時可能由于資料限制或經驗缺乏而能發現一些潛在風險，保后服務中一旦發現，保險公司可運用有關法律條款和權益規定，解除或約束未滿期保單、或滿期后不再續保,保后服務中對保戶進行防災防損知識技能的宣傳和滲透，幫助他們減小風險發生的概率。

保險公司要建立專業管理支持體系，設置專門的資產管理部門，負責擬定資產管理政策，調整資產戰略配置，制定投資管理指引，按照市場原則選擇專業管理機構，建立專業管理機構績效考核機制。保險資金管理公司要設置獨立的風險管理部門，負責擬定風險管理制度，識別、評估、控制和管理各類風險，定期報告風險管理狀況。保險資產管理公司要設立首席風險管理執行官，定期向董事會報告有關情況，及時防范和化解重大風險。發現重大風險隱患應及時向保險監管機構報告。首席風險管理執行官不得兼任首席投資管理執行官或主管投資管理的高級管理人員。首席風險管理執行官的聘任、更換應向中國保監會報告。

四、總結

在經濟全球化、金融一體化迅猛發展的今天，平安保險公司所面臨的風險越來越大，風險涉及的范圍越來越廣并超越了國界。在這樣一種背景下，過去那種對各種風險進行分立度量和管理的陳舊方法顯然已不適應當前發展的現狀，也不符合未來風險管理的發展方向。目前，在國際保險領域，未來保險公司風險管理發展方向應當是全面綜合的風險管理。所謂全面綜合的風險管理的中心理念是：對保險公司面臨的所有風險做出連慣一致、準確和及時的度量。同時，在保險公司內部建立專司風險管理的部門，致力于防范和化解風險并且消化由此帶來的成本。目前，許多大的跨國保險公司都在積極推行這一風險管理系統并取得了很大的成效。然而，與國外相比，中國的保險公司在風險管理方面卻存在著很大的差距，這種差距不僅表現在對風險的識別、量化度量及管理的技術和方法上，而是表現在對風險管理的基礎設施的建設以及人們對風險的防范意識上的差距。隨著中國經濟逐漸融人全球經濟體系中，特別是中國加入WTO之后，我國的保險公司將走出國門，參與世界市場的競爭，因此也就面臨著比國內市場更大的金融風險和經營風險的挑戰。因此，在這樣的情況下，順應國際保險業風險管理發展的新趨勢，了解和掌握國外先進的風險管理理念和思想體系，積極借鑒國際保險業成 熟的風險度量和管理技術，建立和健全我國保險公司風險防范體系便成為中國保險業當前和今后相當一段時間里一項重要而迫切的任務。

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