第一篇：注會《公司戰略與風險管理》案例分析：中國平安保險公司

中國平安：

2010年5月4日，隨著監管機構的一紙批準協議，平安保險戰略投資深圳發展銀行的計劃正式進入實質性操作階段。三天后，平安再次發布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發展股份的交易，成為深發展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業務并駕齊驅的態勢得以初步形成。

（多元化：相關多元化）

對于平安來說，更為重要而現實的意義是，如何讓旗下三大業務數十萬的營銷人員向客戶推薦更多產品，從而實現銷售效果和成本的最優配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內部嚴格的風險控制，來提高銀行、保險和投資業務三大業務序列的整體抗風險能力。

聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機構在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內部資源整合困難、文化沖突難于統一，通過并購而形成的大型綜合金融集團除了在借資產配置多元化以抵抗風險方面取得了成效外，并沒有顯現出太多協同效應。畢竟，花旗銀行與旅行者集團的合并以失敗告終，而安聯、蘇黎世等保險公司購買的銀行業務也沒有太大成果。

并購失敗的原因：并購后不能很好地進行企業整合（補充資料：花旗銀行與旅行者集團的合并后內部利益沖突的主要原因：

（1）“三頭馬車”式的領導降低了整個集團的整合效率。在這一時期整合工作實際上由花旗銀行的財務執行官Menezes和旅行者集團所羅門美邦公司的兩位共同執行官Dimon與Maughan負責。但Dimon與Maughan的關系并不好，加上還要應付花旗銀行的Menezes，從而導致決策過程緩慢，難以達成共識。

（2）企業文化的沖突。花旗銀行是典型的商業銀行文化，講求作風保守、注重管理程序及內部控制；所羅門美邦公司則是標準的投資銀行文化，作風積極熱情、自由放任、重視業績表現及獎金分紅。

在花旗集團的公司與投資銀行集團內部，由于來自花旗銀行與所羅門美邦的代表在公司與投資銀行集團運營委員會中旗鼓相當，雙方都擁有一種強勢的企業文化，因此更容易導致相互對立與沖突。

（3）品牌的爭議。在花旗集團整合初期，合并雙方對于以何種品牌進行新興市場債券承銷爭執不休，互不相讓。花旗銀行認為自身多年來已經與全球1800家的跨國公司、7000家新興市場公司及美國以外的成千上萬富裕人士建立了良好關系，因此，應以花旗銀行的“金字招牌”從事該項業務。所羅門美邦公司則認為，盡管該公司長期專注于美國國內市場的債券承銷，相對缺乏海外市場經驗，但由于它具有債券業務方面的專長，因此應當以該公司品牌進行營銷活動。）

如今，盡管從表面上看，平安的公司結構與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內更多流于形式的綜合金融集團相比，平安已經是最為接近金融超市核心競爭力的一家。

一個可以為之做注的事實是，即便是在2008年10月經歷了海外投資富通的巨額虧損事件，（詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭轉了局勢：其凈利潤高達人民幣145億元，其中產險保費收入的14.5%、新發信用卡的56.5%、新增銀行公司業務存款的10.4%均來源于交叉銷售。

金融控股

早在1995年，平安便在內部正式啟動建立了金融控股架構的計劃，并聘請咨詢公司麥肯錫針對公司成長策略、組織架構、業務流程等方面展開全方位改革。當時國際上混業經營的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國金融領域分業經營的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產品進行交叉銷售，兩年后，平安向國家有關部門呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業務外，僅有一家規模很小的證券公司；國內金融改革尚未全面開始，但卻已經正式提出金融業分業經營原則；即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業藩籬。

好在試圖成立金融控股公司挑戰監管神經的并非馬明哲一人，1998年，時任中信集團董事長的王軍給前總理朱基寫信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設想。對此提議，朱基并沒有槍斃，而是讓人民銀行和財政部去進行相關研究。事實上，正是由于高層的觀望態度，使得平安能夠采取“拖”的戰略，當時，因不符分業監管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設分支機構。

在那幾年中，盡管決策層沒有明確表態，但馬明哲做綜合金融集團的意志并沒有動搖。到了2001年，好消息終于傳來—經過長達7年的分業方案的多次修改，中國保監會正式下發了《關于中國平安保險股份有限公司分業經營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團模式進行分業改革，標志著平安主導的分業模式核心內容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險（集團）股份有限公司。”—這是國內繼光大、中信后第三家金融控股集團，而平安是其中唯一一家以保險為基礎的公司。

（以上體現的是宏觀環境中的政治環境因素影響）

這個方案中最重要的一點是在集團的架構中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時，公司已經擁有中信銀行（5.20，0.00，0.00%）、中信證券（19.48，-0.32，-1.62%）、信誠人壽以及期貨、資產管理等多家子公司。

這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯合收購福建亞洲銀行，正式進入銀行業。2006年，中國平安又收購了深圳市商業銀行，并將兩個銀行整合成今天的平安銀行。實際上，早在2005年平安便曾經遇到過一個絕佳機會，當時，幾近破產的廣東發展銀行進行財務重組，尋找新的投資者，但經過數輪競購和綿延近兩年的爭奪戰，平安最終不敵花旗而與廣發失之交臂。

在外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內部停止結網。曾經連續幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。

2004年6月，平安集團實現整體H股上市，由集團對子公司進行絕對控股。對于建立金融控股公司來說，這一做法的關鍵之處在于母公司具有絕對控制權，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經營資源，充分發揮彼此的協同效應。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團合并后，這一問題曾經困擾其相當長的時間。

與此同時，平安重新整合了其信息系統—對于金融控股公司來說，這如同神經中樞般重要。據平安集團總經理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術系統要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學習模板—匯豐在美洲的后臺業務。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務中心投入使用，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式。

“我們從匯豐學習的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風險管控等諸多方面。”張子欣表示，這也讓平安在金融危機后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產權給我們。”

盡管時至今日，仍然有不少分析人士認為，平安收購深發展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團在金融危機下被政府接管，這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。

（這一點體現的是政治風險。該集團是比利時最大的保險商，也是比利時、荷蘭和盧森堡三國市場最大的信用卡發行商。中國平安力圖通過投資更加成熟的富通來獲取更多資源與經驗，從而躍居全球性金融服務公司。富通集團陷入金融危機的泥沼之中，三國政府（荷蘭、比利時及盧森堡）共出資112億歐元實施了拯救行動——其后在未征得股東同意的情況下協議出售富通最核心資產保險和銀行兩塊——保險業務的10%出售給巴黎銀行；荷蘭境內銀行與保險業務出售給荷蘭政府；銀行50%+1的股份出售給比利時政府。最終，富通集團95%的業務被分拆，公司股價因此大幅下降，導致平安受損。）

交叉銷售

稍微仔細研究下各家金融控股公司的業績便不難發現，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。

2007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發卡量便已達340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產險的保費14.5%來自交叉銷售。事實上，在過去幾年中，平安交叉銷售貢獻的業績始終保持著30%至50%的增長速度，如今其對存量壽險客戶銷售非壽險產品產生的盈利已經遠遠超過一張壽險保單。

“類似信用卡的這些產品其它保險公司沒有，而平安有。”在平安北京壽險分公司做了近十年業務員的劉志新對《環球企業家》表示，盡管有時候銷售其它子公司的產品傭金有點讓人失望，但最大的好處是可以拓展業務、維護與客戶的關系，有一次，在銷售過一次60萬保費的團體養老險后，她隨后便找到了幾個壽險客戶。

驕人業績的背后是平安的一整套產品設計、銷售流程以及考核體系。這一看似簡單、實則復雜的銷售方式，即使是主抓該業務的集團副總吳岳翰看來也是“十分復雜，外行人進來絕對會一頭霧水”。而從最初的懵懂起步，到后來的日漸成熟，中間經歷過矛盾、爭吵，甚至自相殘殺，平安為此磨合了將近十年。

從2000年起，平安便在內部嘗試進行交叉銷售，但那時只是在產險、壽險與養老險之間進行。最早的項目誕生于集團的“智囊機構”—發展改革中心，由張子欣一手主抓。但總體上，那時交叉銷售基本停留在自發階段，高層號召鼓勵，產品方自己出錢去推動，規模很小。

盡管模式簡單，但如今回憶起當初的情形，張子欣仍然坦言：“那時低估了內部合作的困難。”一個最直接的問題是：壽險業務員通過交叉銷售可以獲取相應傭金，所以有一定的銷售動力，但在當時，壽險還在每年保費增長超過50%的高增長階段，因此高層員工由于本身的業績壓力便沒有足夠的熱情去銷售其它公司的產品。

為解決這一問題，平安2005年在控股公司成立了綜合開拓部，并在壽險、產險等各個子公司內也設立相應部門，成為專職負責公司內部交叉銷售的“問題收集箱”和“組織協調員”。而就在那一年的平安集團系統工作會議上，各個專業公司的總經理在自己的報告中被馬明哲強行增加了一個主題：除了主業，今后你還能為其它兄弟公司做什么？

當時剛剛被調到綜合開拓部擔任副總的畢志勇回憶說，那天會議結束后，很多子公司的總經理立刻找到他，談論交叉銷售的相關做法。隨后，畢志勇挨個拜訪了所有專業公司，收集交叉銷售的困難在哪里。

以公司內部競爭為例，平安產險公司和養老險公司都可以銷售團體意外險，當一家企業客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業務員們可能會同時爭奪客戶，而壽險業務員和電話營銷之間爭搶車險客戶的情況也比較常見。針對這樣的矛盾，綜合開拓部制定了客戶優先、立項優先原則，也就是先看客戶意向，客戶為難的時候就看這個客戶的最初來源。

事實上，相比于其它以銀行或證券為主導的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強勢的銷售文化：二十年間，平安積累了四十萬樂于每天尋找新的銷售機會的保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷售工作顯得更為重要由于金融產品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動平安壽險軍團仍然并非易事。以信用卡為例，平安銀行在針對壽險業務員進行培訓時，便會在介紹產品之外，著意強調推銷信用卡不僅可以為其帶來收入，更可以為保險業務開拓空間。同時，信用卡在產品上也做出一些調整，如附加很多保險的功能等。堅持了九個月以后，銀行和壽險隊伍的磨合才開始變得順暢，收效亦相當客觀—僅僅花了一年多時間，平安銀行的信用卡發卡量便突破100萬大關，大大超過深發展、浦發等同行。

如今，隨著整個壽險市場的增速放緩以及交叉銷售業績的逐漸顯現，各個子公司已經對

此沒有太大懷疑，而作為掌握著壽險業務員這一最主要渠道的壽險公司，現在開始反過來要求其它提供產品的子公司設計出更多更合理的產品。在內部利潤分配上，渠道方也不再是從產品方拿銷售傭金，而是由平安集團直接將交叉銷售的相關費用下撥。每年的銷售指標和預算，如同其它業務一樣，在上年的第四季度就制定出來。“與過去不一樣，”張子欣大笑著對《環球企業家》說，“現在是壽險公司董事長李源祥反過來追著我了！”

（交叉銷售體現并購的營銷與銷售協同效應。對交叉銷售本身不用太多研究，領會意思即可。簡單講，銷售壽險的員工可以同時把銀行卡銷售給客戶，壽險產品與銀行卡之間實現了銷售協同。）

另一個起點

盡管金融控股集團的優勢初現，但如今擺在眼前的最現實問題便是深發展。收購深發展前，平安的三大業務支柱中，除保險外，銀行和投資板塊尚顯不足。2009年，平安保險利潤占比76%，銀行貢獻的利潤則僅7%，這與平安保險、銀行、投資“三足鼎立”的目標相差很遠。按照平安管理層的規劃，要在未來5至10年，保險資產占一半，信托證券銀行資產占一半。

拿下深發展之后，平安的銀行業務板塊一舉翻倍，營業網點擴張至全國，按照平安估計，收購完成后，平安的銀行網絡對保險客戶的覆蓋率可以一舉從目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看來，接下來的整合并非易事—無論是將平安銀行注入深發展，還是逐步私有化深發展使其并入平安銀行都會面臨極大困難，前者涉及監管限制，而后一種方案的成本過高。

（公司私有化，具體內容見教材第十一章）

第二篇：2014注會《公司戰略與風險管理》命題規律及技巧

2014注會《公司戰略與風險管理》命題規律及技巧

一、總體情況

注冊會計師考試科目多、難度大、合格率低，但由于其資格證書含金量高，社會認可程度

高，因而成為會計工作者的夢想和追求。

《公司戰略與風險管理》是2009年注冊會計師考試的新增科目，2013年進行了全新改版，將原來的l2章內容變更為6章，主要內容也有大的調整，主要介紹了公司戰略、內部控制、風險管理等相關內容，2014年在此基礎上又進行了章節內部知識點順序的調整，并刪除和新增了-些內容。

二、考試特點及命題預測(一)題型情況

《公司戰略與風險管理》試卷總分為l00分，60分合格。題型分為“客觀題”和“主觀題”兩大類，最近幾年考試題型如下表所示。

由于以后注冊會計師考試形式都是機考，所以預計2014年將維持2013年的考試題型和分值結構。

(二)試題難度預測

從前幾年的考試情況看，這門課程主要考核對教材基礎知識的理解，以及用重點知識分析

實際情況的能力，總體來說，難度不是很大。預計2014年考試將延續這種出題風格。

(三)出題重點

三、應考面臨的挑戰

對于絕大多數考生來說，迎戰CPA考試將面臨巨大的挑戰。認真地分析這些挑戰，有助于

很好地了解應考的外部環境和理智地控制自我，進而從戰略和戰術兩個方面采取有效措施，以積極主動的精神狀態從容應戰。

(-)難度較高

與其他類型的考試相比，注冊會計師的考試難度較高。～般認為，CPA相關課程的試卷，體現了該學科的最高難度水平。因此，這對考生或多或少會產生-些壓力。有壓力并不-定是壞事，關鍵是壓力不能太大，而且要善于把壓力轉化為動力，進而產生復習效力。

(二)可利用時間較少

考生在應考的同時大都要承擔工作和家庭兩方面的重負，這會大大地降低考生對時間的有

效利用。這或許是眾多影響因素中最重要的方面。要應對這方面的挑戰，除了需要工作單位和家庭的配合以外，更主要的是要合理安排時間，盡量避免無關緊要的事情的干擾，以便集中精力備考。

(三)缺乏有效輔導

對于大多數考生來說，要應對難度較高的考試，迫切需要有效的輔導。雖然不少地方都有輔導班，但并非每個考生都能得到最滿意的輔導。特別是缺少財經背景知識的考生，如果在復習時遇到問題，很難及時有效地解決。他們主要依靠自學來應對考試，這顯然又是一種挑戰。我們希望這本書能為考生提供實質性的幫助。

四、學習方法

《公司戰略與風險管理》科目內容較新，大量的內容都需要記憶。因此，要在較短的時間內掌握較多較新的內容，并在考試中取得好成績，掌握-種好的學習方法是非常重要和必要的。

(一)關于學習態度

注冊會計師考試本身就有～定的難度，考生在學習過程中遇到困難很正常，切不可-遇到

困難就灰心，懷疑自己，認為自己能力不行。考生要清楚，教材內容對于所有人來說都-樣，每個人的記憶能力和理解能力不同，遇到困難比你多的人肯定還有很多，因此遇到困難時-定要努力克服，能夠通過考試的人無不是-路披荊斬棘走過來的，學習本身就是-個痛苦掙扎后破繭而出的過程。大家千萬不要在報名時雄心壯志、學習中垂頭喪氣、考試前臨陣逃避。

(二)如何提高學習效率

1.樹立并堅定必勝的信心

CPA考試屬于資格考試，考生應對這種“過關”性的考試，實際上就是自我挑戰。通俗地說，應考CPA主要就是“自己與自己斗”，而不是自己與別人斗，它的競爭性并不強。要成功挑戰自我，關鍵是要對自己充滿信心。對于這-點，考生大都是不言而喻的。但是，仍然會有-些考生因為種種原因而不能相信自己。為此，需要分析自己的長處，以便強

化自信心，對于短處的分析不要被低落的情緒所控制。經驗告訴我們，更多地看到“光明”的-面，暫時忽視“陰暗面”，對于恢復和確立自信心是很重要的。

2.制訂復習計劃

也許有些考生認為，制訂計劃沒有什么意義，還有些考生認為即使制訂了計劃也沒有什么用處。的確，計劃只是應對考試的-種打算，是自己約束自己的-個規則。但計劃制訂的過程，能夠讓我們更加了解需要關注的問題，需要采取的措施，因此，即使不能完全按計劃行動，對學習也是有好處的。何況，如果能夠基本按照計劃有針對性地行動，就-定會有助于復習效率的提高。當然，計劃不是-成不變的，應該隨著情況的變化而進行適當的調整。無論如何，對考生來說，有計劃和沒有計劃相比，總是利多弊少，因此，制訂計劃不可忽視。那么，如何制訂復習計劃呢?

首先，要抓住重點。前面我們已經指出了《公司戰略與風險管理》考試的重點內容，考生應把主要的時間和精力投入到這些重要內容上。

其次，要合理安排復習輪次。-般來說，復習是-個從不熟悉到熟悉、從不掌握到掌握的過程，因此要不斷重復考核內容。最好能有三個輪次的復習：

第-輪次的目的主要是弄懂相關知識點，通過相關輔導課程和書籍解決“懂”的問題：第二輪次的復習要把相關知識點串起來，以求對相關知識的全面了解和整體把握，達到“通”的水平：

第三輪次的目的是要熟悉和掌握考核內容，達到“熟”的水平。俗話說，“熟能生巧”，當達到“熟”的程度時，考生-定能過關。許多考生僅僅停，留在“懂”的層次，對于許多問題掌握得還不牢靠、不扎實、不熟練，結果可想而知。

最后，要留有余地。計劃畢竟只是-種對未來行動的打算，在計劃實施過程中，有許多不確定因素會干擾計劃的執行，因此，在制訂計劃時要留有余地，不要滿打滿算。

3.理清思路

許多考生經常會產生這樣的感覺：看書的時候，好像沒有什么不理解的內容，書本-合上，腦子里似乎什么也沒有。這說明，我們對所學知識缺乏整體上的把握。當需要處理復雜的問題時，思路是否清晰是關鍵。《公司戰略與風險管理》課程所涉及的知識繁雜，要在短時間內迅速掌握，并非易事。

五、應試技巧

1.認真審題，果斷答題

考試中-定要認真審題，弄清題目的含義和要求。對單選題可以采用“直接挑選法”或“排除法”：對多選題可采用“逐項判斷法”;對沒有把握的選擇題既不要糾纏，也不要輕易放棄，就是用猜測法也要確定-個答案。對簡答題和綜合題應先看清題目要求，再閱讀題目所給的資料，并在閱讀分析的同時按答題步驟和要求完成答題。

2.答題時應注意時間的把握

客觀題-般每題用時1分鐘左右，不能拖延時間，如果客觀題用時過多，主觀題就有可能做不完。遇到了難題，實在做不出答案，應先跳過去做下面的題，因為考試時間很緊張，我們應確保會做的題目都做完，且保證準確率，這樣通過考試的希望就很大。不要為了l、2分的客觀題耽誤過多的時間，否則得不償失。

在此提醒各位考生，對于考試-定不要抱有僥幸心理，能夠順利通過考試的人永遠是學習基礎扎實的考生，所以考生需要注意基礎知識，注意各個章節的融會貫通。總體而言，注冊會計師《公司戰略與風險管理》科目的考試，雖然考試通過的難度較大，但只要考生能下定決心、堅定信心、保持恒心，按照上述學習方法和應試技巧，精心準備，就一定能成功!

第三篇：公司戰略與風險管理案例分析題

專題一

（1）公司使命是闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 經營哲學。

沃爾瑪的企業使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

（2）從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績標準：和財務業績有關的業績標準以及與戰略業績有關的標準。獲得良好的財務業績和良好的戰略業績要求公司的管理層既建立財務目標體系又建立戰略目標體系。

（3）沃爾瑪采取的是成本領先戰略。沃爾瑪采取成本領先戰略，力爭成為整個零售業中成本最低的商家。其采用的主要策略有：壓低進貨價格和降低經營成本；壓縮廣告費用；培養職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

沃爾瑪實施成本成本領先戰略的優勢：形成進入障礙；培養討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領先的競爭地位。

要求(1)簡要分析南山公司審計委員會組成的缺陷和日常工作中存在的問題。(4分)

(2)簡要分析南山公司獨立董事如何體現其職責中所包含的四種角色。(2分)【答案】(1)南山公司審計委員會組成的缺陷：①審計委員會應該全部由獨立、非執行董事組成，他們應擁有相關的財務經驗，所以張某和趙某都不應該成為南山公司審計委員會委員。②作為前衛生部退休醫學專家，張某缺乏相關的財務經驗，不具備在審計委員會中的專業勝任能力。③公司董事兼財務總監趙某進入審計委員會違反了審計委員會的獨立性原則。

審計委員會日常工作存在的問題有：第一，審計委員會每年應至少召開3次會議，并于審計周期的主要日期舉行。南山公司審計委員會一年中只召開1次會議，次數太少。

第二，審計委員會在與內部審計師見面討論審計相關事宜時，管理層不應在場。南山公司總經理參與審計委員會和內部審計師會談，損害了審計委員會的獨立性，影響了工作質量。

第三，董事會以損害審計的獨立性為由否決了審計委員會提案的做法錯誤。外部審計師的獨立性，是指他們在為公司提供審計服務的同時，沒有向公司提供某些可以影響其獨立性的非審計服務。

(2)南山公司獨立董事的職責中所包含的四種角色及體現情況：①戰略角色。公司獨立董事張某對公司戰略提出了建議，體現了獨立董事的戰略角色。②監督或績效角色。公司獨立董事李某就大股東占用公司資金問題發表意見體現了監督角色。③風險角色。公司獨立董事張某就公司內部控制、風險管理方面發表意見，有利于公司設有充分的內部控制系統和風險管理系統。④人事管理角色。獨立董事張某就總經理任免和公司高管薪酬發表了意見，體現了人事管理角色。

3.(本小題8分。)好時代公司是一家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經濟不利影響，歐洲業務未見起色，公司在未來兩年希望將業務慢慢地轉攻內地和臺灣。由于歐洲業務營運成本不斷增加，收入連續數年下滑，歐洲一些地區業務甚至出現嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另一方面，近年來亞洲及內地城市網上商城盛行，加劇了零售行業的競爭。為了開源節流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(一)：將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執行官擔心此變革不能得到各地區領導層及員工的接受;

計劃(二)：開拓網上商城的市場，希望吸引喜歡使用網上消費的群組進行網上購物;

計劃(三)：在中國及新加坡增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰。

要求：(1)針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。(1分)

(2)簡要分析好時代公司各地區領導層及員工可能反對變革計劃(一)的原因，并指出首席執行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素。(3.5分)

(3)如果好時代公司在計劃(二)中決定利用外包商為其開拓網上購物商城業務信息的信息系統，簡要分析此方案的優點。(2分)

(4)除了增設二十多家專賣店外，好時代公司應當如何實施其他支持擴大銷售網絡的戰略，并簡要分析有關方法對好時代公司在財務上和營運方面的影響。(1.5分)【答案】(1)變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。

(2)變革計劃(一)可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節，使他們無法預計有關計劃對他們的實質性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要減省重復的人員，導致人員心理出現了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。

處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當的時候向員工傳遞適當的信息，平息有關恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區的行政及支持性部門同時進行重組，規模會否太大。同時，重慶市的共享服務中心是否能夠支持有關業務的行政工作。

(3)信息系統設計外包的主要優點：①外包服務供應商對不斷變化的技術有更好的了解，設計有關網上商城的經驗和能力可能比企業為高。②在利用外包服務時可以使好時代能更準確地預測成本，因此可以使公司有更好的預算控制。③業務外包服務能提供更高標準和質量的服務。④利用外包商的服務可以減輕專業管理人員的負擔或減少培訓信息技術專家進行系統研發的投入，使好時代能集中精力于企業的核心活動，包括產品推廣和其他營銷活動。

(4)好時代可考慮利用特許經營，例如加盟店的方式，來支持業務發展戰略。加盟商只要支付一定數額的加盟費就被允許利用好時代品牌從事經營活動。這樣，好時代可以在不受自身財務資源的限制下支持擴大銷售網絡的計劃，而公司的擴張規模取決于加盟商的數目。對于營運方面，好時代需要為加盟商提供經營指導和施加一般性控制，確定其所提供產品的質量，以免影響好時代本身的商譽。最終，加盟商的直接營運結果則不受控于好時代。

4.(本小題8分。)美福糧是一家糧食加工公司，加工經營具有地方特色的綠色大米、雜糧等糧食產品，主要市場位于東北、華北和西北地區。

近年來，隨著銷售量的擴大，消費者對美福糧品牌給予認可，美福糧董事會決定通過并購的方式來擴大在其他地區的市場份額。經過一段時間的考察，美福糧計劃通過股權收購的方式，收購位于中部地區某省的一家產品品質較高、但品牌知名度較低的江華公司的全部股權。目前，江華公司主要市場是華中、華東和華南地區。

美福糧所處的行業和業務模式得到了某私募股權投資機構AP公司的關注。AP公司擬通過分批股權投資的方式，獲取美福糧60%的股份。第一期投資完成后，AP公司將獲得美福糧40%的股份。

要求：(1)根據戰略發展方法，簡要分析美福糧并購江華公司的動因。根據并購方的身份，分別簡述美福糧收購江華公司和AP公司購買美福糧股權所屬的并購類別。(3分)

(2)簡要分析美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應。(3分)(本問涉及的考點2013年教材已經刪除)

(3)假設AP公司以市盈率法和凈資產價值法對美福糧進行價值評估，分別描述這兩種方法、其特點和區別，以及兩者之間在美福糧股東的角度最可能接受的是哪一種方法和理由。(2分)【答案】(1)美福糧收購江華公司的動因：①美福糧通過并購江華公司，迅速進入了華中、華東和華南地區市場;②獲取規模經濟效益，使得美福糧可以更大的產量和收購量實現更低的單位成本;③通過并購形成更大的規模，防止被收購而保持獨立性;④收購同行業的江華公司，可以降低集中在北方市場的經營風險，減少了競爭壓力，在增強實力的同時獲得了競爭優勢。

根據并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產業資本并購，即非金融企業作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標企業全部股權的行為。

根據并購方的身份類型，AP收購美福糧40%股份屬于金融資本并購。金融資本并購一般是由投資銀行或者非銀行金融機構進行。

(2)美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應：

①營銷/銷售協同效應：美福糧和江華公司可以采用共同的銷售團隊和廣告，利用美福糧更具價值的品牌進行市場營銷。

②財務協同效應：美福糧并購江華公司可以分散風險，從而提升評級機構對公司風險管理的總體評估，降低融資成本;并購通常被金融機構視作發展態勢的積極信號，而且并購后的企業資產規模增加，融資能力增強。

③經營協同效應：并購后原材料采購和固定設備采購量增加，對供應商的議價能力增強，從而獲得規模經濟效益;美福糧和江華公司分布在不同的區域市場，并購后有利于減少區域市場波動的影響;整合生產加工、后勤支持、物流等產生的經營協同效應。

④管理協同效應：并購后通過委派財務、生產和質量高級管理人員，培訓一般管理人員，不但保證了收購完成后的控制，同時也提高了管理效率，從而產生管理協同效應。同時，一些重復設置的不必要的職能部門或者崗位可以進行縮減，也可產生管理協同效應。

(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標公司的每股收益與同行業上市公司的市盈率調整后相乘。一般來說，由于考慮了未來成長性，這種評估方法獲得的目標公司估值是最大價值，美福糧股東作為股權的出售方，比較容易接受。

凈資產價值是不考慮未來持續經營的估值方法，即出售全部資產和清償所有債務所能收到的金額。由于這種估價方法忽略了企業資產負債表上沒有反映的無形資產、品牌、渠道、管理層能力等的價值，所評估的結果往往是最低的，正常并購時很難被出讓股權的一方接受。因此預計江華公司的股東不會接受凈資產價值的估值結果。

要求:(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境。(4分)

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在行業生命周期中所處的階段及其特征。(6分)

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。(5分)

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的。(5分)

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對哪幾種經營風險。(5分)

【答案】(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境

政治與法律環境：國家已經頒布了關于可再生能源領域的政策與法規，為發展可再生能源和新能源奠定了一個基礎的政策和法律環境。

經濟環境：國內人均能源消耗水平與中等發達國家的差距較大，僅靠目前的能源儲備無法達到中等發展國家水平，唯一的出路就是開發新能源。

社會文化環境：國內農業人口能源消費結構發生巨大變化，農作物秸稈已經成了廢物，這就帶來兩個問題：一是農村人對煤、氣、電等能源的需求量迅猛增長;二是秸稈隨地亂扔，或者就地燒掉，造成新的環境污染。

技術環境：直接從國外引進的技術，無法適應國內至今仍是小農經濟為主的農業經營模式。

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在產品生命周期中所處的階段及其特征

大多數行業都會經歷一個與產品生命周期相似的生命周期，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。根據產品生命周期不同階段的特征分析，本案例中建輝公司準備進入的農作物秸稈生物質能源轉化與利用領域正處于產品生命周期的導入期。

第一，建輝公司調研發現該行業進入企業不多，且規模都比較小，建輝公司自身也是一家剛開始創業的小企業，導入期具有“企業規模可能會非常小”的特征。

第二，用秸稈作為再生能源的技術在國內已經開始采用，建輝公司要“開發適應國情的新技術和新設備”，但“肯定還存在很多不完善之處。”導入期具有“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第三，建輝公司的商業模式選擇還處于探索階段。在導入期“關于該行業的企業如何發展會有不同看法”。

第四，建輝公司的產品還在不斷改進，在導入期“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第五，建輝公司開發新的產品，“肯定眼前掙不到錢”，而“這一產業正處于高速發展時期”，在導入期“企業低凈利，但市場增長率較高”。

所以，建輝公司準備進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域符合產品生命周期起步期的各種特征，可以判斷該正處于導入期。

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因

企業戰略發展方式可以分為3種類型：內部發展、外部發展、戰略聯盟。

建輝公司所采用的是內部發展戰略。內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業。

建輝公司采取內部發展戰略有以下動因：第一，“兩位年輕人認識到，必須要開發適應國情的新技術和新設備。”建輝公司要通過內部開發使產品更接近市場需求。第二，建輝公司調研發現，“這是一個朝陽產業，這個領域進入者還不多，企業規模也很小”;且建輝公司要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)。這種情況下，不存在合適的收購對象。第三，“這是創業者想成就一番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。”通過內部發展管理者更能夠得到職業發展機會。第四，由于建輝公司所要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)，所以內部發展應該是唯一合理的實現真正技術創新的方法。第五，可以有計劃地獲得內部財務支持。建輝公司為了維持產品開發，需要有一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持。如果并購其他企業，就不可能如此有計劃地獲得財務上的支持。第六，風險較低是內部發展方式共同的優點，不必承擔被收購企業的各種包袱，也不必承擔兩個企業整合的風險。建輝公司采用內部發展方式同樣具備這一優點。

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的

第一，對創新給予財務支持。建輝公司為了維持產品開發，正在尋找一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持，并努力爭取獲得政府項目基金的支持。

第二，使員工有機會在一個能夠產生創新構思的環境中工作。建輝公司研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，并且堅持“先員工、先外部、先發展”的理念和價值觀，營造了能夠產生創新構思的環境。

第三，管理層積極鼓勵員工和客戶提出新構思。建輝公司對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，鼓勵員工積極參與開發項目并為項目做出貢獻。

第四，集中招聘具有創新技能的員工。建輝公司創業初期集中招聘人員的重點是研發人員和銷售人員。

第五，戰略計劃應有助于創新目標的達成，對成功實現目標的員工給予獎勵。建輝公司研發團隊設定目標，分階段實施;且對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，這些舉措有助于創新目標的達成。

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對的有哪幾種風險

①操作風險。建輝公司面臨的操作風險主要是舞弊和外部依賴。具體就是產品被仿制和農民囤積秸稈或提高秸稈價格的風險。

②信用風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，將無法運營下去。

③產品風險。建輝公司自主開發新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后一定有銷路。

④流動性風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，可能造成資金鏈斷裂，客戶的信用風險進一步轉化為流動性風險。

⑤聲譽風險。一些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也不信任。

三、簡單題

某汽車生產商的內部審計部門正就旗下生產的渣土運輸車進行尾氣排放測試。內部審計部門發現，公司針對渣土運輸車向外公布的尾氣排放信息與內部記錄的實際數據有重大差異。內部審計部門經理表示，測試樣本顯示的尾氣排放量實際上要高于對外公布的排放量，有可能涉及虛假披露和違反環保法律法規。雖然已向相關部門主管報告，但該部門主管只承認錯誤并未采取任何改進措施。

要求：(1)評價內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性，并簡要說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任。(2分)

(2)簡要說明企業在該事件中所暴露與風險相關的主要問題。(2分)

(3)針對上述事件，應對企業內部控制的內部環境方面提出哪些改進措施。(2分)

【答案】(1)內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性及簡單說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任

恰當性：內部審計主管不應只向錯報事件的部門進行通報，他還有責任直接將發現的問題向董事會或其下屬的審計委員會通報。

職能范圍和責任：確保內部控制系統充分有效是審計委員會的責任，其中包括負責監督內部審計部門在企業整體風險管理系統中的角色的有效性;批準內部審計主管的任命和解聘;確保內部審計部門能直接與董事會接觸，并向審計委員會進行匯報。

(2)事件中暴露與風險相關的主要問題

①報告數據不準確是由于對外公布時擅自更改或出現嚴重錯誤，這可能削弱企業依賴此數據所生成的其他報告的完整性及可依賴性，并反映出操作風險的存在和公司整體內控意識薄弱。

②虛報/錯報事件對公司的公眾形象帶來負面的影響，這有可能影響其渣土運輸車的銷售，對公司業務的長遠發展帶來不利影響。

③違反環保法規可能會導致企業受到法律的制裁。

④如果實際數據違反了環保法規的要求，則可能是在生產設計過程中出現了漏洞，這是企業風險評估的嚴重過失。

⑤對外錯誤或虛報報告可能表明管理層對風險與內控管理的輕率態度。如果在某一個區域，管理層得悉并縱容虛假報告，將會造成上行下效的后果。

(3)企業內部控制方面的4個改進措施

①建立反舞弊機制。

明確反舞弊工作的重點領域包括，在財務會計報告和信息披露等方面存在不正確、誤導性陳述或者重大漏報，有關機構在反舞弊工作中的權限，以及規范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救措施。

②倡導企業道德文化建設。

企業文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業治理層和經理層的示范作用，絕不縱容虛假報告。

③加強對員工的道德教育。

并可考慮在勞動合同中明確違反道德原則的后果和紀律處分。

④制定完善的人力資源政策。

包括新員工的試用期和崗前培訓制，對試用人員進行嚴格考察，以減低在各業務流程當中可能出現的操作風險。

4.(本小題8分。)華海科技集團利用生物凈化技術對土壤、農家肥和水進行解毒、凈化和修復，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護劑防治蟲害，在華東生產基地成功試產了高于歐盟、日本標準的有機大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業合作社+農戶”的協議式生產模式，通過向農戶無償提供生產資料和技術服務，保證了大米的質量和產量。目前，該有機大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產品主要目標市場是出口日本、東南亞和國內主要大城市。

為了確保對產品質量的控制，華海公司的發展戰略是采用非并購方式，自主研發核心技術、培養技術專才。公司在有機大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產品銷售額第一名，環保、安全、健康的產品理念契合了追求生活品質的消費群體，有機大米的品質和品牌逐漸被消費者高度認可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產有機大米的良好基礎上，還生產其他有機農產品，包括水產、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機農產品基地。

目前，華海公司為單體公司，采用傳統型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部(按省區下設辦事處)和新產品研發部、財務部、行政人事部。

華海公司采用財務和非財務指標進行業績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。

要求：(1)根據波特五力模型和差異化戰略理論，分別從消費者和同業競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰略的優點和缺點(無需描述波特五力模型)。(2分)

(2)簡要說明華海公司職能制組織結構的優缺點。(3分)

(3)簡要說明平衡計分卡的業績衡量方法，針對華海公司業績考核應當補充哪些指標，并闡明原因。(3分)

【答案】(1)實施差異化戰略的優點和缺點

優點：①從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產品;品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。

②從競爭者的角度來看，以環保、安全、健康為特色的高品質有機農產品可以減少直接競爭，因為有同樣研發、技術能力的競爭對手不多。

缺點： ①從消費者的角度來看，消費者可能因為種種原因變得對價格敏感，從而選擇價格低廉的產品。

②從競爭者的角度來看，差異化產品的高利潤會吸引競爭者進入，競爭者會模仿華海公司的產品;競爭者采取的價格競爭導致喪失部分利潤空間。

(2)職能制組織結構的優缺點

優點： ①可以集中一個部門內的所有同一類型活動以實現規模經濟效益，如華海公司的銷售部專門負責各區域的銷售工作;

②有利于培養職 能專家，比如專門設置市場部以實施公司市場戰略規劃;

③各部門任務多是常規和重復性任務，從而提高工作效率，比如采供部專事采購和供應;

④有利于董事會監控各個部門。

缺點：

①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題;

②難以確定各項產品產生的盈虧;

③導致職能間發生沖突、各自為政;

④等級層次以及集權化的決策制定機制 會放慢反應速度。

(3)平衡計分卡的業績衡量方法，華海公司業績考核應當補充哪些指標并闡明原因

平衡計分卡是從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與創新角度四個方面衡量企業，它平衡了短期與長期業績、內部與外部業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者之間的關系。

對華海公司的建議：華海公司采用財務和非財務作為業績考核指標，可以參考平衡計分卡，對業績考核指標進行補充。

從財務角度，建議補充銷售毛利率反映企業產品本身的盈利能力;補充投資回報率有利于投資者評估和比較投資回報;補充存貨周轉率和應收賬款周轉天數來反映企業運營效率。

從顧客角度，建議補充客戶投訴次數，從而反應已售產品的質量問題，并為客戶提供意見反饋渠道。

從創新和學習角度，建議補充新產品占銷售額的比重等指標。

從內部流程角度，建議補充人均產量或人均銷售額指標，以便對生產、銷售部門進行業績考核。

要求：(1)簡要說明SWOT分析的內涵及用處。根據文中信息，編制一個萬成保險的SWOT分析圖。(5分)

(2)簡要說明密集型成長戰略的定義以及內涵(2013年教材已經刪除)，指出資料三的方案(一)中所提及開發綜合性保險產品所屬密集型成長戰略中的哪種細分戰略類別。結合行業和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這戰略的原因以及實施這戰略所存在的主要風險。(7分)

(3)資料三的方案(二)提出推行電子商務，簡要分該方案在銷售方面所支持的是密集型成長戰略中哪種細分戰略類別并說明原因。簡要分析萬成保險在評價設立信息系統進行電子商務時在效益方面的應用考慮。(4分)

(4)利用評價小組在了解理賠流程活動中的發現，指出并說明3個不同的控制活動、類別及控制功能，并簡要分析這些控制點在預防醫療保險虛構和重復理賠記錄風險的有效性。(9分

【答案】(1)SWOT分析的內涵及用處

SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而 選擇最佳經營戰略的方法。

SWOT分析可以幫助管理層更容易地確定企業在市場中的地位，選擇最好的戰略以實現企業目標。

萬成保險的SWOT分析圖如下：

優勢(strengths)

-公司在保險業擁有領先地位，市場份額高-擁有品牌和聲譽優勢公司的核心業務都以提供單一保障為目標-銷售團隊人員流失率高

機會(opportunities)-國內保險業市場處于成長階段-現有市場參與者不多-國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加

威脅(threats)

-保險市場不成熟，消費者對保險抱觀望態度，保險意識較弱-國民對保險公司的可選擇性較強-國民對保險代理服務不太信任-政府正計劃開放市場讓外資保險公司進入市場

(2)密集型戰略的定義以及內涵

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。

密集型戰略可分為：

①市場滲透-現有產品和市場。②產品開發-新產品和現有市場。③市場開發-現有產品和新市場。

方案(一)中提及利用銀保跨行業合作的概念，推出含儲蓄成分的保險產品或其他含保本、投資和保險元素的綜合性產品。在產品功能概念中，這是一種新的產品，屬于密集型戰略中的產品開發。

萬成保險在市場實施產品開發戰略的原因：

①保險業市場現在多以單一保障為主，缺乏產品選擇性。在處于成長階段的保險市場中存在未飽和更高利潤的市場空間。開發新產品是滿足市場潛在需求的一個途徑。

②市場上現有的競爭者提供與萬成保險類似的險種，消費者的選擇性較強，議價能力相對高。萬成保險只有通過產品開發才能保持其領先地位，或維持現有的市場份額。

③萬成市場對保險市場有充分的理解，認識到國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加，這為新產品提供了一個發展機會。

實施產品開發戰略所存在的主要風險：

①與市場需求空間或增長潛力有關的產品風險。

在市場的現況中，雖然國民的保險意識有所轉變，但是對于保險公司代理人或中介機構的售后服務質量還是極度不信任。

在產品性能組合上進行改變未必最能滿足市場需要，而在服務質量上的提升可能是一個更能滿足市場需求的方法。

②定價風險。

萬成保險在產品開發的過程中存在的索賠頻率和數額的不確定性，加上在保本、投資部分所獲得收入的不確定性，以及保險公司利用銀保合作模式所帶來營運成本的不確定性，可能導致對產品定價過高或過低的風險。

(3)業務發展方案(二)在銷售方面所支持的是密集型戰略中的細分戰略類別

在萬成保險利用互聯網進行電子商務的方案中，主要是提供與現有產品相同的服務。在產品的本質上沒有改變，只是將現有產品放在網上推廣，增加客戶的接觸點和擴大零售途徑渠道，從而希望增加市場份額。這是一個密集型戰略中的市場滲透戰略。

萬成保險評價設立信息系統進行電子商務在效益方面的考慮有：

①信息系統能否充分以自動化方式處理客戶在線上提出的服務要求，減少手工處理的人力成本。

②信息系統能否從線上收集客戶數據進行存儲和分析，為萬成保險在評估以電子商務開拓銷售業務的有效性時提供有價值的信息。

③有關信息系統是否能夠產生準確和及時的信息，使得產品或客戶服務質量得以提升。

④信息系統是否能夠同時提供完整、可靠、準確、及時的信息以幫助萬成保險的管理層作出正確合理的判斷，改進公司在各個業務環節的決策及流程的效率。這可能包括對使用網上服務的客戶背景資料、產品種類的分析、或是利用系統化處理交易可能節省的時間。

⑤建設信息系統進行電子商務能否帶來無形的效益，從而能否增加市場競爭優勢。

(4)3個不同的控制活動，其類別及控制功能及有效性

控制點①每個理賠申請個案都應由各險種的理賠主任復核和簽字才能確認賠償。超過二十萬元的賠償要由各險種理賠主任的上級管理總監批核。

類別和功能：這屬于授權和審批控制。

這是一種監控的作用并同時可視為一種預防性控制，識別存在潛在問題的事情;或評估低一級別人員在處理理賠個案時出錯的地方。

有效性：在設計層面，這個預防性控制可以找出理賠個案中可能出現的疑點或證據不夠的地方，是對虛構和重復理賠記錄的風險能夠發揮控制作用。

在執行當中，如果負責審批的管理人員在簽字審批時能夠嚴肅地履行審批職能，積極核查文件，對異常事項進行詢問，才能使這個控制點發揮最大的作用。

控制點②理賠總監于每季度復核公司財務部編制的理賠報告，分析在各類險種中企業所承擔的理賠總額和各保險產品的賠付率。

類別和功能：這屬于營運分析的控制。

這是一種總體的偵察式控制。(2013年教材已經刪除)

有效性：這個控制為管理層在企業總體戰略的分析和制定、實施中提供一個重要的參考。

但是對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險并未在設計上提供有效的控制。

因為復核這個季度的理賠報告，僅針對總體業務的合理性，未必能提供具體資料讓管理層識別出理賠記錄中虛構或重復的交易。

控制點③信息系統會根據理賠員輸入的事故資料，從系統中抽取相關客戶的資料及受保條件，自動計算理賠金額，同時系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入。

類別和功能：這是一種信息系統控制中的應用控制，可以減低在輸入或計算過程中一些人為操作的錯誤，兩者皆屬于防止性的控制。

有效性：針對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險，系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入的應用控制，可以有效防止重復理賠記錄的風險。

但對于虛構的理賠的個案，在執行理賠計算階段則不能偵察出來。

第四篇：中國平安保險公司戰略市場

中國平安保險公司的戰略管理案例分析

一、公司簡介

中國平安保險股份有限公司是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務集團。公司成立于1988年，總部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港聯合交易所主板及上海證券交易所上市，股份名稱“中國平安”。

中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構，國際化、專業化的管理團隊。中國平安以“專業創造價值”為核心文化理念，倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”的團隊價值觀。集團貫徹“競爭、激勵、淘汰”三大機制，執行“差異、專業、領先長遠”的經營理念。中國平安的愿景是以保險、銀行、投資三大業務為支柱，謀求企業的長期、穩定、健康發展，為企業各利益相關方創造持續增長的價值，成為國際領先的綜合金融服務集團和百年老店。自1980年以來，我國保險業快速發展，保險資金迅速積累，并已經形成了龐大的資金力量。但與此同時，也出現了一些亟待解決的新問題。保險資金投資收益率低便是其中一個突出問題，且此問題已成為我國保險業發展的瓶頸，危及我國保險業的持續健康發展。因此提高保險投資收益成為我國理論界和實務部門研究和關注的熱點問題。從成熟的保險資金投資變遷看，投資渠道均遵循了從單一到到多元的發展軌跡，投資風險方面的問題也日益凸現，尤其是由新的投資渠道引發的投資風險。另外，面臨新的投資渠道，我國現有的客觀條件很可能難以滿足資金運作的需求。這就需要從保險公司、金融證券市場政府三方分別進行有針對性的風險防范與控制及相關外部環境的改善。

二、公司戰略 如今，企業面臨的市場競爭加劇，有效的戰略管理越來越多的關系到企業如何進行市場定位，如何找出與競爭者的差異并利用它發揮出企業最大的競爭優勢。中國保險業正是一個競爭不斷加劇，具有潛力且不斷成熟的行業，平安保險公司作為保險業的一員，有各種因素制約和促進他的發展，所以進行有效的戰略管理對于可持續發展和獲得市場競爭的勝利至關重要。當前，世界經濟總體仍處于衰退之中，我國經濟回升向好的態勢還不確定，保險業平穩健康發展的任務還很艱巨。非壽險幾大傳統險種像企業財產險、與進出口相關的貨運險等業務，由于客戶投保意愿和支付能力降低，受到影響較明顯；車險、工程險等雖增長較快，但勢頭能否保持還有待觀察。但國民經濟回升向好的勢頭日趨明顯，為保險業發展奠定了經濟基礎，為下半年保險業繼續保持穩定發展提供了有利條件。保險市場運行呈現快中趨好的特點。一是業務較快增長。二是與經濟建設和人民生活密切相關的險種快速發展。三是市場秩序繼續好轉。四是風險得到有效防范。五是經營效益向好趨勢更加明顯。

在當前形勢下，中國平安實行多元化戰略：2002年，國務院批準中信集團、光大集團、平安集團為三家綜合金融控股集團試點。目前，中國平安以保險業為核心，已經實現銀行、保險和投資等三項業務交叉銷售，共享后援集中運營平臺，充分利用各種資源，降低服務成本。中國平安實行國際化戰略是中國金融保險業中第一家引進外資的企業，擁有完善的治理結構，國際化、專業話的管理團隊。中國平安遵循“集團控股、分化經營、分業監管、整體上市”的管理模式，在一致的戰略、統一的品牌和文化基礎上，確保集團整體朝著共同的目標邁進。SWOT分析

（一）競爭優勢

1、資金優勢，平安保險是我國首家股份制保險公司，也是我國第一家有外資參股的全國性保險公司，擁有完善的治理結構，國際化、專業化的管理團隊。他有廣泛的集資途徑。

2、品牌知名度高，客戶忠誠度高，受到廣泛的公眾認同并收到了多種社會榮譽。平安保險在2001年10月15日《資本》雜志2001中國最優質服務及最佳品牌大獎評選中獲“最佳保險服務大獎”，它又在2001年經權威評估機構中誠信國際信用評級有限公司評為“AAA”級信用，成為國內第一家獲得該等級的金融機構。

3、市場占有額優勢。平安保險繼人壽保險之后占有國內市場保險份額的20％左右，它旗下有財產和人壽兩個公司，財產保險排在中國人民財產保險和太平洋財產保險公司之后，列第三。（3）、中國平安擁有中國金融企業中真正整合的綜合金融服務平臺，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領先的金融后臺處理中心，中國平安在一致的戰略、統一的品牌和文化基礎上，確保集團整體朝著共同的目標。（4）、中國平安建立了流程化、工廠化的后臺作業系統，并借助電話、網絡及專業的業務員隊伍，為客戶提供專業化、標準化、全方位的金融理財服務。（5）、中國平安是以保險、銀行、投資三大業務為支柱，謀求企業的長期、穩定、健康發展，為企業各相關利益主體創造持續增長的價值，是為國際領先的綜合金融服務集團。（6）、總體實力在國內金融保險巨頭中占優勢，資產等指標僅次于中國人壽。

（二）競爭劣勢（1）、國外保險企業的沖擊，以及國內保險企業競爭的激烈程度越來越高。（2）、市場份額下降，業務規模在幾大巨頭使用交叉銷售等綜合經營手段競爭中有所下滑。（3）、金融牌照比較單一。

（三）機會（1）、法律政策環境逐步完善，保險是社會的穩定器，為構建和諧社會，充分發揮保險作用，國家對保險采取支持政策，制定了一系列保險法律法規，完善制度，加強監督，促進保險規范發展。（2）、企業、公民的保險意識不斷提高。保險經過幾十年的發展，通過不斷地宣傳，人們對保險業的認識正不斷提升，保險意識也越來越強。（3）、城市化及客戶需求促使保險覆蓋率提高，近幾年我國經濟迅速發展，公民基本生活需求得到滿足，有更多的剩余資產滿足更高的生活需求。保險需求多樣化，如近幾年發展較快的汽車保險。（4）、人口總量促進保險發展，人口老齡化使壽險、養老險需求增加。

（四）威脅（1）、我國信用風險分擔機制不夠完善。信用調查評估、商賬追收等服務相對滯后，保險公司賠付后自身的追償成本高，導致承擔風險大。而且我國總體保險發展水品低，保險覆蓋面小。（2）、我國保險企業資本實力弱，資本充足率低，保險利潤率低，有的公司甚至虧損，致使保險總準備金提取水平不穩定，甚至出現負數。此外，中國加入WTO對中資保險企業也有一些不利的影響。

四、戰略優點

1、三大支柱業務穩步推進，綜合經營優勢日趨明顯

保險業：中國平安是我國最大的保險集團之一，擁有壽險第二，產險第三的

市場地位。銀行業：公司通過收購深圳商業銀行使銀行業務規模得到了迅速擴大。投資業： 證券業務在公司整體業務體系中的地位也不斷加強，2、先進的管理

⑴獨具優勢的資產管理平臺

⑵后援集中提升服務，降低成本，控制風險

3、股權結構合理（旗下的公司相互制約，相互促進）

4、國際化團隊。投資與研究團隊——由投資管理（資產配置）、股票投資、固定收益投資、基金投資、量化投資、投資研究、信用評估等部門組成。運營交易團隊——以“規范化、標準化、專業化”為宗旨，數十位業內專家集團高層管理團隊超過1/2來自海外。

5、不斷優化的業務結構

無論是炒股,還是信用卡、理財,客戶不用那么麻煩,一張卡就可以了。平安就是對一個客戶,往縱深方向發展挖掘,而且,這種綜合金融模式已經開始發揮效應。

6、相比于其它以銀行或證券為主導的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強勢的銷售文化：二十年間，平安積累了四十萬樂于每天尋找新的銷售機會的保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷售工作顯得更為重要由于金融產品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動平安壽險軍團仍然并非易事。在銷售上,中國平安的交叉銷售,也是競爭對手不可模仿的。交叉銷售基于強大的后臺支撐系統。光是平安科技的IT員工就達到2000多人,這在其他保險公司比較少見。平安的后臺管理非常到位,可以支撐中國平安的人員管理、績效管理等等。

如今，盡管從表面上看，平安的公司結構與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內更多流于形式的綜合金融集團相比，平安已經是最為接近金融超市核心競爭力的一家。

五、戰略缺點

1、銷售機制的缺陷

公司進入后，隨著專業代理人、經紀人等中介機構的進入，會對傳統的保險營銷構成挑戰。保險公司的營銷主要形式是自營和代理兩種。中介市場不夠發達：代理業務、經紀人業務及網上銷售業務比重較小。在代理營銷方面，存在代理人隊伍專業化程度偏低、法律法規知識薄弱、代理體系單一的特征，如目前中資保險公司的代理業務局限于銀行代理、汽車銷售、外資進出口公司代理等方面。在直銷方面：沒有充分建立團隊營銷的機制，存在以個人展業為主的現象，具有一定的盲目性。

2、顧客容易流失，需不斷開發新市場

產品的無形性及業務人員的服務態度、心理狀態變化都會影響保險公司建立穩定的客戶群，使潛在的準保戶的忠誠度減弱、流動性增強。

3、保險資金運用結構不盡合理

保險方面，各種險的資金分配不均衡，使得資金傾向性比較明顯

4、保險資金運用渠道依然狹窄

（一）銀行存款；

（二）買賣債券、股票、證券投資基金份額等有價證券；

（三）投資不動產；

（四）投資渠道要符合法律規定

5、產品難以得到消費者的認同。

保險險種與其他許多產品的不同之處，就在于它是一種無形商品，是一種勞務商品，是一種以風險為對象的特殊商品。它既不能在保戶購買之前向其展示某種樣品，也不能在保戶購買之后使其保留某種物質形態的實體。保險險種的不可感知性特征對保險公司的營銷具有重要影響。與有形產品相比較，由于保險商品沒有自己獨立存在的實物形式，保險公司很難 通過陳列、展示等形式直接激發保戶的購買欲望，也很難為消費者提供檢查、比較、評價的依據。對購買者而言，保險商品是抽象的、無法預知購買效用的，因此，保險商品的購買過程帶有很強的不確定。

六、提供建議

（一）品牌定位策略 品牌定位是指平安保險公司通過對自身特點的判斷，確定自己的目標客戶，創造差異化的品牌，同時借助傳播的手段，讓消費者對品牌定位產生認知的過程。品牌定位的基本程序為：

1、明確自己的潛在競爭優勢根據著名戰略家波特的描述，競爭優勢就是能為客戶創造價值的優勢。保險企業首先應該找出自己在核保、理賠、個人銷售、團體銷售和代理銷售以及資金運用一系列價值鏈上的優勢點，在明確競爭優勢的基礎上選擇自己的競爭優勢。

2、選擇競爭優勢

首先，要考慮差別化利益是否符合值得開發的條件。對于公司來說，一旦選擇某個差別化利益，重新調整的成本很高，所以要慎重。值得開發的差別化利益，應該是滿足重要性、區別性、優越性、溝通性、優先性，以及消費者承受能力和公司盈利性的要求。其次，確定差別化利益的多少。由于保險行業屬于金融行業，消費者一般都對其持審慎的態度，對保險企業提供的各種理財工具不僅有保值還有升值的要求，且金融行業也屬于服務業，因此，保險行業的品牌定位適于以一種利益為主，其他利益為輔的方式。

3、確定具體的差異化利益。隨著保險市場主體的不斷增加，競爭日益激烈，要想在市場競爭中確立自己的品牌定位，保險企業應考慮技術、成本、質量和服務等相關因素，確定具體的差別利益，其關鍵是找到具有比較競爭優勢的利益點，確立自己的品牌定位。

（二）品牌設計策略

1、采用責任增減，產生新險種

平安保險公司可采取將現有保險險種的保險責任，根據市場需求新情況，從中進行增減，從而產生新險種的方法。

2、利用產品組合，進行險種創意

保險企業可利用各種組合方法，將現有的險種進行橫向、縱向、交叉組合，以求得適應市場需求，符合企業目標的險種創意。可采用以下產品組合方式：

（1）一張保單保全家。在一張保單下可有多個被保險人，可涵蓋主要家庭成員；一個被保險人可以投保多個險種，如主被保險人可以投保壽險、重疾、意外、醫療等險種。（2）提供多種“套餐”，方便選擇。如提供保障型、理財型、養老型等套餐選擇，滿足不同群體的需要。

（3）保障責任擴展。使投保人投保任何一個計劃都可以擁有十余種保險保障，如生存保險金、身故保險金、重大疾病保險金、當投保人身故或失能時豁免整張保單未來交納的保費。（4）保單不斷升級。使已購買保單的客戶，可以以現有保單為基礎加入保險企業不斷推出的附加險，使客戶獲得的保障更全面、功能更強。

總之，在實施產品策略時平安公司必須以市場為導向，以市場的有效開發、滲透為手段，實現業務收入的可持續增長；同時，保險產品是金融類產品，新產品的推出不可避免地影響公司的資產、負債、資本等財務狀況。因此保險企業需要以謹慎穩健為原則，在保證償付能力的條件下，充分挖掘公司的資本潛力，實現公司內含價值的有效提升。

（三）品牌營銷服務策略

服務滿意首先必須在全體員工中樹立“客戶第一”的觀念，沒有這樣的觀念，服務就不可能使客戶滿意。進行服務滿意管理的方法有：

1、服務意識的訓練

服務意識是經過訓練才能逐漸形成的。作為一種意識，它不由規則來保持，它必須內化在員工的人生觀里，成為一種自覺的思想體系。服務意識的訓練可以分為三個步驟：掌握企業理念；分析服務得失；測定服務意識。

通過服務意識訓練，進而形成全員服務意識。對平安保險公司來說，各部門之間的配合程度直接影響到員工對客戶服務的態度、水平和效率，員工對企業的滿意度決定客戶對企業的滿意程度，而客戶的滿意程度則可以決定企業的利潤。因此，只有樹立全員服務意識，形成為客戶服務的企業文化，才能提高員工的滿意度，進而提高客戶的滿意度。

2、建立完整的服務指標

服務指標是保險企業內部為客戶提供全部服務的行為標準。保險企業可根據企業經營各流程分別建立相應的服務指標。

3、服務滿意行為的強化 制定客戶服務守則，對員工進行服務滿意級度的考查。當員工按照保險企業擬定的服務指標完成了使客戶滿意的服務時，保險企業可通過贊許、獎賞、參與企業的重大決策、職務提升等方式，對其行為進行強化，以鞏固和發揚這樣的行為。

4、進行服務質量控制

采取有力的措施來對服務質量進行控制，是提高客戶服務質量的重要保證。可選擇的措施有：（1）設立投訴監察。通過開辟暢通的溝通渠道，鼓勵對企業有不滿情緒的客戶投訴。如果投訴渠道不暢通，其結果是客戶的抱怨加深，同時損害企業的品牌形象。同時，在處理投訴的過程中，采取措施留住客戶。

（2）聘請服務質量監督員。保險企業可以從客戶中或社會上公開聘請一批專職或兼職的人員對企業的客戶服務質量定期進行監督。既可以取得公眾和消費者的認同，又能達到換位思考的目的。

（四）品牌傳播策略

傳播策略整合既要求保險企業不要過分迷信于廣告，又要求保險企業千萬不能忽視廣告對于品牌傳播整合的重要作用。因此，平安保險公司在進行廣告策略整合時，應注意：

（1）公司在做廣告時，要先尋找一個有潛力的市場，進行市場調研，然后了解廣告對新的消費者的消費心理和消費習慣的需求，再運用廣告等手段宣傳和美化產品以吸引消費注意，最后找到一個好的賣點，促使消費者購買。

（2）公司在做廣告時，要把握時機。通常的做法是將電視廣告、廣播廣告、報紙廣告、雜志廣告、POP和促銷等放在一個筐子里，然后一股腦撤向市場，強行向消費者灌輸信息，認為這樣就會產生效應。然而，不同的媒體，具有不同的作用，這種轟炸式廣告宣傳雖能帶動些銷售，但也會浪費很多企業的廣告費。因此，應根據不同的市場時期，對廣告的制作和發布采取不同的策略應對。

（3）廣告一定要連續進行。廣告有滯后性，因此投放一定要持續，千萬不能隨意停下來，否則就會引起很多猜測。

（4）廣告要注意社會效應。正如美國歷史學家大衛·波特所指出：“現在廣告的社會影響力可以與具有悠久傳統的教會及學校相匹配。廣告主宰著宣傳工具，它在公眾標準形成中起著巨大的作用。”

中國保險業基本概況

隨著中國保險業進入深化改革、全面開放、加快發展的新階段，保險業服務經濟社會的領域越來越廣，承擔的社會責任越來越重：從四川汶川大地震到百年盛事北京奧運、從交強險制度實施到房地產投資解禁、從應對國際金融危機到參與醫療糾紛調解、從養老社區投資到新農村合合作醫療建設、從農業保險覆蓋面擴大到環境責任保險試點啟動??保險業正在努力提高科學發展和服務經濟社會全局的能力，在探索中國特色保險業發展道路和保障民生方面取得顯著成就。如今，保險業站在新起點，進入了新階段，我國正在成為新興的保險大國。從2006年-2010年的5年間，中國保險業取得了令世界矚目的發展成績，保險公司從93家發展到146家，中國保險全行業高管人員由1.45萬人發展到2.94萬人，營銷員由156萬人發展到330萬人，精算、核保核賠、投資等專業技術人員日益成長，為行業更大的發展提供了有力的人才保障和智力支持。我國保險業的保費收入規模增長迅速，2009年保費收入已達到11137.3億元，提前一年實現了保險業“十一五”規劃列出的保費收入超萬億的目標。2010年，我國保費收入達到14500億元，2010年底保險公司總資產超過5萬億元，是2005年的3.3倍，2010年1—12月，全國實現保費收入1.45萬億元。其中，財產險保費收入3895.6億元；人身險保費收入1.06萬億元。保險賠付3200.4億元，其中財產險賠付1756.03億元；人身險賠付1444.4億元。

目前，中國保險業呈現出原保險、再保險、保險中介、保險資產管理相互協調，中外資保險公司共同發展的市場格局。到2010年底，國內有7家保險公司資產超過千億元、2家超過五千億元、1家超過萬億元。專業性的保險資產管理公司、健康險公司、養老險公司逐步成長并成為市場的重要力量，初步形成以國有商業保險公司為主、中外保險公司并存、多家保險公司競爭的格局。

在未來，中國保險業及保險公司將面對更激烈的市場競爭，對中國保險業及保險公司進行SWOT分析,能讓我們對中國保險業及保險公司未來的發展有一個清醒的、客觀的認識。中國保險業發展的優勢(strength)和劣勢(weakness)分析自1980年以來，短短三十幾年間，在改革開放政策的推動下，中國的保險也取得了令世人矚目的成就，盡管在此期間經歷了曲折的發展，但在世界保險業市場上，中國保險業及保險公司仍具有較強的競爭和發展優勢，具體表現在：

1、政策環境好

2、國民經濟持續快速穩定發展、總量排名世界第一

3、金融市場健康良性發展；外匯儲備過萬億美元，居世界第一

4、外貿高速增長、總額保持世界第三

5、固定資產投資增長；中等收入以上人群不斷壯大、居民儲蓄余額達16.7萬億元，同比增長13.3%

6、監管機構鼓勵保險業做大做強

7、消費者對中國保險業本土文化的認同感

8、后發優勢

9、業務快速發展

10、市場體系逐步健全

11、體制改革進展順利

12、法律法規初步完善

13、保險監管逐步與國際接軌

我國保險業發展在發展中具備諸多優勢的同時也存在一些劣勢,主要表現在：

1、保險業整體規模較小、供給主體數量少且分散

2、資本金規模小、承保能力有限

3、缺乏保險市場需求的價格彈性、保險費率總體水平偏低

4、管理技術落后

5、企業形象和品牌效應不突出

6、優秀高級管理人才短缺

7、產品普遍趨同、差別化特征不明顯

8、保險新企業的進入和老企業的退出存在著障礙。中國保險業發展的機會(opportunity)和威脅(threat)分析 我國保險業發展的機會（O）主要表現在：

1、全球經濟一體化

2、風險的分散性決定了保險的國際性

3、資本市場日益成熟

4、自然災害日趨頻繁

5、保險深度、保險密度較低

6、需求潛力巨大，保險業發展空間較大

7、保險消費意識的不斷增強

8、保險中介機構發展很快、專業化趨勢愈加明顯

9、網絡通信技術的飛速進步

我國保險業發展的威脅（T）主要表現在：

1、市場競爭的加劇

2、中資保險市場份額會降低

3、優秀保險人才會流失

4、償付能力可能會不足

5、部分公司可能會經營困難、甚至倒閉 SWOT配合戰略

SO戰略(優勢機會戰略)要求發揮優勢，利用機會，具體表現為：采取積極戰略，選擇性地增設機構數量；鼓勵多方位、多渠道的創新；擴大對外開放力度、加強國際合作；大力發展中介市場、強化專業化分工，確保成本控制和服務專業化；提高網絡保險在業務規模中的占比；針對保險的預期需求和潛在的購買力，加強產品的升級換代，盡快實現由傳統產品向現代產品的轉變；完善綜合經營的政策、提高投資收益的占比；擴大保險的覆蓋面和滲透度；通過積極的監督政策，發揮后發優勢，提高保險業在金融業的比重。

WO戰略(劣勢機會戰略)要求利用機會，克服劣勢，具體表現為：利用全球經濟一體化的機會，擴大對外開放、加強國際合作，提高保險業整體規模；引進投資、增設機構數量，擴大資本金規模、提高承保能力；制定費率政策，加強監督檢查力度，提高保險費率總體水平；利用網絡技術，加強管理技術、技能的培訓；

培育基礎好、有潛力的重點企業；培養與引進并重，選擇優秀高級管理人才，加強管理人員及銷售人員的培訓力度，提高內部管理效率。ST戰略(優勢威脅戰略)要求利用優勢，回避威脅，具體表現為：利用保險業發展政策環境好、國民經濟持續快速穩定發展、金融市場健康良性發展的優勢，通過快速發展，將蛋糕做大，回避威脅；利用固定資產投資增長、外貿高速增長的優勢，大力發展財產、貨物保險；利用中等收入人群多、居民儲蓄余額大的優勢，大力發展人壽保險，回避威脅；利用消費者對我國保險業本土文化的認同感優勢，回避中資保險市場份額降低的威脅；利用外匯儲備多的優勢，開發外匯投資類產品，提高收益，回避償付能力可能不足的威脅。

WT戰略(劣勢威脅戰略)要求減少劣勢，回避威脅，具體表現為：通過發展，減少保險業整體規模較小的劣勢；通過擴容，減少資本金規模小、承保能力有限的劣勢；通過監管，減少保險費率總體水平偏低的劣勢；通過引進，減少管理技術落后的劣勢；通過培養，減少企業形象和品牌效應不突出、優秀高級管理人才短缺的劣勢。我國保險業發展面臨的機會

（一）重大政策陸續出臺，保險業發展環境進一步優化

近年來，國家一系列重大政策陸續出臺，擴大了保險業的影響，極大地改善了保險業發展的環境，提高了保險業在經濟社會中的地位，保險業正處于歷史上最好的時期。2006年3月頒布的國家“十一五”規劃，是歷次國家規劃中涉及保險內容最豐富、定位最明確和政策指導性最強的一次。6月國務院23號文件《關于保險業改革發展的若干意見》的出臺，預示著我國保險業改革發展迎來了歷史性的機遇，明確了保險業改革發展的方向，解決了保險業發展的相關重大問題。9月保監會頒布的行業“十一五”規劃，提出了保險業未來五年發展的主要目標和任務。10月國際保險監督官協會第13屆年會在我國的成功舉辦，進一步擴大了我國保險業的國際影響。

（二）宏觀經濟各項指標健康運行，保險業發展基礎進一步夯實 國家經濟和社會發展所取得的巨大成就，為保險業的改革發展創造了十分有利的宏觀環境和經濟條件，保險業發展的基礎進一步鞏固。我國經濟發展水平和綜合實力已經躍上了一個新臺階，GDP實現總額近21萬億元，同比增長10.7%，經濟總量排名世界第四；2006年國家財政收入近4萬億元，同比增長24％；外匯儲備繼2006年2月份超過日本、名列世界第一后，10月份又跨過萬億美元大關，實現歷史性的跨越，到2006年底達到10 663億美元；外貿增長24.1%，前10個月外貿總額已超過去年總值，繼續保持世界第三；全國居民儲蓄余額已達到16.7萬億元，城鎮居民人均可支配收入增長10.4%；2007年2月27日上證指數達到歷史新高3 049.77點，滬生300指數漲幅躍入世界五強，A股融資總額世界第三，總市值達到7萬億元。目前中國正處于工業化、城鎮化加速發展時期，世界經濟的發展經驗證明，這必然是經濟高速發展時期。今后國內需求潛力巨大，勞動力供給非常充足，其消費潛力和消費需求正處于上升階段，市場經濟體制和宏觀調控的日趨完善，也給中國經濟發展提供了制度保證。

（三）業務快速發展，保險業實力顯著加強，在金融業的地位進一步提高

2006年，全國保費收入5 641.4億元，同比增長14.4%；保險公司總資產1.97萬億元，比2005年底增長29%；資金運用余額17 785億元，同比增長26.2%。

針對我國金融業全面對外開放、市場競爭日趨激烈的情況，保險業把握了銀行、證券業改革和股市好轉的大好時機，進行較大規模的投資，促進了金融結構的優化和市場資源的配置，提高了保險業的地位和作用。持股市值超過社保基金和證券公司，成為僅次于基金和QFII的第三大機構投資者。人壽股份成為民生銀行第一大流通股股東，人壽股份與人壽集團出資46.5億元全部認購中信證券增發的5億Ａ股，成為中信證券第二大股東。平安集團成為浦東發展銀行第一大流通股股東；出資49億元收購深圳商業銀行89.2%的股權，取得完全控股權。人壽股份與花旗集團聯合成功收購廣東發展銀行，人壽股份取得20%的股權。

（四）保險潛力還沒有得到有效開發，特別是壽險業市場前景廣闊。

從我國目前的人壽保險市場來看，全國人壽保單持有量（即保險深度）僅為10%，其中北京為28%，上海略高也小于40%。而目前全世界壽險保單覆蓋率的平均水平為150%，最高的日本接近600%、臺灣地區超過230%、香港地區也已經突破100%。按照業界認可的假定，有30%～40%的中國人口有能力持有人壽保單，從現在10%的保險深度提高到20%～30%，保費收入將比目前翻上四番，我國壽險市場的前景可以說相當廣闊。2006年，新單壽險保費收入2 357.91億元，占壽險總保費收入的58.06%；各類資本投入保險熱情不減，截至2006年10月，保監會共收到39個設立保險公司的申請，擬注冊資本總額達140億元我國保險業發展戰略的建議

（一）利用機會、發揮優勢、克服劣勢、回避威脅，全面實施SWOT配合戰略 市場開放促進了保險市場的發展，為又好又快發展提供了新動力和新活力，而風險的分散性決定了保險的國際性，因此必須利用全球經濟一體化、資本市場的日趨成熟、保險消費意識的不斷增強、保險需求潛力巨大、網絡通信技術的飛速進步的大好機會，發揮政策環境好的優勢，克服各種劣勢、回避不利威脅，積極推動市場化進程。根據經濟學理論和國際保險業發展的經驗，保險業的發展呈現顯著的“S”型發展特征，當人均GDP處于1 000～3 000美元時，保險業快速發展，當達到3 000美元之后，將呈現出加速增長的態勢。我國人均GDP快速增長，2006年已達到2 069美元，整體進入了錢納里工業化中級階段，保險業將呈現快速發展態勢。我國保險業將充分利用資本、技術、人力、結構和制度五大后發優勢，全面實施SWOT配合戰略。

（二）建設深圳保險創新發展試驗區,實現區域跨越式發展，推進改革深化

近年來，保險業創新已打破了傳統模式和領域，開始探索綜合創新發展的新路子，建設保險創新發展試驗區是新的歷史時期，落實科學發展觀，促進保險業改革創新，又好又快做大做強中國保險業的重要舉措。為此，建設保險創新發展試驗區不能只停留在研究層面，要積極認真落實有關內容，因為只有落實，才能充分發揮深圳特區在改革創新的體制機制優勢、毗鄰港澳連接國際國內市場的區位優勢、經濟金融全國領先，高新技術、民營經濟發達的獨特優勢，在保險業發展速度、經營績效、誠信服務、對外開放、政府支持等方面為全國保險業發展樹立榜樣，并在管理體制、產品創新、綜合經營等方面先試先行、積累經驗，條件成熟時向全國推廣；才能為中國特色的保險業發展探路，才能通過試驗區的示范、輻射和帶動作用，促進全國新一輪的改革、創新與發展。

（三）拓寬保險資金運用渠道，提高保險資金的收益，實現全面綜合經營

保險資金積極拓寬投資渠道，在保險公司經營中的地位日益突出，2006年保險資金收益率5.82%，創歷史新高。5家保險機構成為中國銀行A股IPO的戰略 投資者，認購金額15.2億元，占戰略配售總額的38.3%；9家保險機構成為工商銀行A股IPO的戰略投資者，占戰略配售總額的51.6%。今后保險資金運用要大膽創新，要發揮不同于銀行的作用，減少企業和項目通過銀行進行的間接融資，實現資本的更有效配置，應探討進一步提高保險資金進入證券市場的比例，研究設立基金管理公司、以抵押貸款的方式進入房貸市場的問題，研究解決以債券方式投資于政府大型基礎設施、直接投入房地產市場的可行性方案。可以預見，隨著綜合經營的推進，銀行、證券、保險、基金、信托等不同行業之間交叉的情況將更加普遍。

（四）客觀看待外資公司的發展，加快保險業的結構調整，促進公平競爭

2006年，全國外資公司保費收入259.21億元，占市場份額4.59%，同比下降2.33%，一些外資保險公司憑借其成熟穩健的經營理念、完善的內控管理手段及良好的風險管控意識，獲得市場的認可，而有些公司沒能找到自己的市場定位。中國保險業要客觀看待世界保險格局的變化趨勢，加快結構調整，重點扶持幾家保險公司，逐步建立大型保險公司、大型金融集團間相互持股的保險經濟結構，成為能夠主導國內保險市場，抗衡外資保險公司的大型保險集團，利用當前A股市場的有利契機，中國人壽和平安已完成A股發行上市，中再集團的注資工作業已完成，下一步要盡快完成太平洋集團改制等工作。同時要適當保留一些專業性強、經營靈活的中小型保險公司，放寬保險公司組織形式的限制，除國有獨資保險公司及股份有限保險公司外，還要有相互保險公司、保險合作社和個人保險等。為切實維護我國保險行業的利益，創造公平的競爭市場環境，盡快取消外資的營業稅率等特殊超國民待遇，逐步取消外資壽險公司只能采用合資公司形式的限制。

（五）建立三大現代監管體系，提高保險業市場掌控能力近年來，我國保險業減少沖擊的關鍵是提高保險業的國際競爭力和風險控制力，因此要積極開展國際保險監管合作，擴大與其他金融監管機構的信息交流，充分發揮政府監管、市場調節、行業自律和社會監督的合力作用，加強對跨境保險交易活動的監控，建立包括以政府監管部門為主體的國家保險監管系統、以行業協會為主體的自律系統、以社會評估機構為主體的信用評級制度體系。

小結：中國保險市場具有廣闊的發展前景和市場潛力。中國經濟增長的內在動力依然較強，“十二五”時期是我國深化改革開放，加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，經濟社會發展的大趨勢為保險業發展提供了難得的機遇，也提出了新的、更高的要求。未來我國保險業將由外延式發展向內涵式發展轉型，完善主體多元化、競爭有序的市場體系，豐富保險產品創新、營銷渠道，拓寬服務領域，提升服務水平，促進東、中、西部保險市場的協同發展。

第五篇：《公司戰略與風險管理》期末練習1：案例分析

《公司戰略與風險管理》期末練習1：案例分析

[說明]期末練習篩選自歷年CPA考題，資料來自網上，可能不準確，若同學們在使用時發現錯漏之處，提倡在班上Q群指正，以幫助大家正確使用習題。

案例2014A 資料

（一）：

C國藍先生在D國攻讀物理學碩士學位期間，兼職于D國一家光伏產業的公司，從事光伏組件的銷售業務。藍先生熟悉太陽能電極板零部件產品的銷售渠道及客戶群體，積累了豐富的銷售經驗及客戶資源，善于搜集客戶需求信息，并能夠根據客戶需求對產品提出改進的建議。

2008年藍先生回國創業，與幾位具有豐富行業經驗的有識之士按不同比例出資成立了藍天公司。藍天公司認為，石油、煤炭等傳統能源都是不可再生能源，而且會產生污染。太陽能是傳統能源重要的替代品，光伏產業作為對太陽能的開發利用，已經被社會接受并獲得推崇，國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大。各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺。光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低。藍天公司因此選擇生產太陽能光伏電池板，產品主要出口歐洲市場，供光伏設備裝機時使用。藍天公司的產品在歐洲市場的交易以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動。

藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。藍天公司根據市場變化，不斷對產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶。

在C國，由于幾年來國際市場對光伏產品需求的快速增長和光伏產品的豐厚利潤，吸引了大量產業資本蜂擁而入。一些低端制造企業，也從2009年起投資或組建光伏項目，光伏電池板生產企業很多。藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式（OEM），由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品。

藍天公司的主要客戶是歐洲太陽能發電企業。歐洲國家的太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間。

基于自身優勢及市場狀況，藍天公司將收付款模式設定為，在收到客戶全部貨款后

發貨，并且在收到合格產品后，支付生產商剩余貨款。由此，藍天公司可以很好地控制資金周轉，也有效防范了一些銷售舞弊行為。同時，不必在生產階段投入資金，僅賺取產品購銷差價，以最小的資金投入獲得最大的資金收益。

藍天公司的光伏電池板業務經營很成功，至2010年已實現凈利潤1900萬元。資料

（二）：

2010年底，藍天公司召開股東會，研究公司下一步發展方向。藍先生認為，對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大。根據他了解的信息，受利潤吸引已經有更多的企業投入到這一行業中，其中不乏一批大型太陽能光伏電池板生產企業，這些企業產銷一體的優勢對藍天公司業務形成威脅，且對市場的供需狀況帶來重大影響，2011年以后的市場不一定樂觀。因此藍先生認為，公司應該基于自身的研發實力，開發新的太陽能光伏產品，以有效規避光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險，同時，可以充分發揮公司自身的優勢，將企業做強做大。

根據市場環境的變化，藍天公司開始研發和生產光伏電池接線盒。接線盒在光伏電池組件中起著非常重要的作用。藍天公司憑借自身研發實力很快研制出新型光伏電池接線盒，并開始投放市場。這使得藍天公司的客戶從原來的光伏發電企業，擴展到光伏電池板的生產企業，使公司原來的供應商變成了公司的客戶。

藍天公司研發的新型光伏電池接線盒供不應求，急需擴大生產規模。傳統精密制造企業中山公司提出與其合作的意愿。中山公司正在尋求新的發展機遇，而與藍天公司合作生產新型太陽能光伏電池接線盒，正是中山公司向新興產業轉型的契機。于是藍天公司與中山公司以合資企業的形式達成上馬新型太陽能光伏電池接線盒生產線的協議，目標是3年內實現1.5億元的銷售收入。根據協議，總投資為1千萬元，藍天公司以研發成果及100萬元資金為投入，占40%的股份，其余資金由中山公司投資，占60%的股份。該項目于2011年初投產。

資料

（三）：

隨著全球太陽能光伏產業的日益成熟，光伏產業技術革新日新月異，各國政府的相關政策也在不斷調整，C國政府已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍。藍先生認為，藍天公司處于太陽能光伏產業的中游，必須向產業鏈的下游拓展，才能最終成為太陽能光伏企業中的重要一員。藍天公司于2011年5月將發展方向投向太陽能光伏產業鏈的下游，開始從事光伏逆變器的研發工作，并于2012年8月底投入生產。在太陽能光伏發電系統中，逆變器效率的高低是決定太陽能電池容量大小的重要因素，與接線盒

相比，逆變器具有更高的科技含量，產品進入門檻更高，也意味著競爭對手相對減少。

對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了不同于與中山公司合作的方式，以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產線的運作。

2011年，C國大型制造企業上天公司提出與藍天公司共同開拓光伏產品海外市場的意向，藍天公司與上天公司簽訂了營銷合作協議，由藍天公司負責上天公司產品在海外市場的銷售。至此，藍天公司從基于合資形式的太陽能光伏電池接線盒生產線，到采取控股方式的太陽能光伏逆變器生產線，再到與上天公司合作的太陽能光伏產品貿易業務，藍天公司在光伏產業中的產業鏈不斷延伸，其組織結構也從創業期的職能制發展成為矩陣制。藍天公司正在一步步地實現“成為國內乃至全球太陽能光伏產業的優秀企業”的目標。

要求：

（1）從宏觀環境角度簡要分析藍天公司2008年初創時光伏產業所面臨的機會與2010年后光伏產業所面臨的威脅。

（2）從產業五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開始經營光伏電池板業務時所面臨的機會與2010年后所面臨的威脅。

（3）闡述企業戰略聯盟的主要類型，簡要分析藍天公司與合作伙伴所結成的戰略聯盟的類型、各方的主要動因。

（4）簡要分析藍天公司企業能力的主要表現。

（5）簡要分析藍天公司在發展中注重規避的主要市場風險。（2015年教材對該知識點進行了重新表述）

（6）依據《企業內部控制應用指引

公司創始人投入多年積蓄，并向親朋好友借款，累計籌資4000萬元，引進了世界最先進的五軸聯動CMC加工技術，同時開發了全套數控系統。由于大量的資金和人員投入，青亞公司實現了碼克的自主生產。在2003年舉辦的國際樂器展銷會上，青亞公司的碼克以優良的性能和低于歐洲同類產品三分之二的價格受到世界頂尖鋼琴企業的關注。歐洲著名鋼琴制造商A公司因此向青亞公司購買了大批碼克，并提出采用OEM方式生產鋼琴整琴的合作意向。青亞公司承接訂單后，將碼克及配件、A公司的生產要求交給國內一家鋼琴生產企業萬順公司生產鋼琴整琴。但萬順公司鋼琴整琴質量達不到A公司的要求，于是青亞公司決定自己生產鋼琴整琴。

在鋼琴整琴生產之初，青亞公司確定了“高技術、高質量、高起點”的經營原則，直接與世界領先的設計和工藝接軌。2005年開始，青亞公司先后投資8500多萬元，從發達國家引進鋼琴專用數控加工設備16臺，組建了現代化的鋼琴生產線，采用標準化、系列化、正規化管理，最大限度地應用現代高新科技成果設計和制造鋼琴，并注重繼承和發展鋼琴的傳統音樂特性。至此，青亞公司鋼琴整琴開始面世，實現了從鋼琴配套廠到鋼琴整琴生產商的轉型。

為了進一步提高鋼琴的設計和制造水平，青亞公司聘請了世界頂級鋼琴設計、制作、調音、整理檢驗等專家擔任研發團隊的高級顧問。青亞公司每年研發費用占銷售收入5%以上。青亞公司已擁有31項專利技術，并形成了專業技術人才梯隊。

由于鋼琴整琴產量和質量不斷提升，青亞公司向A公司提出使用聯合品牌的要求。經協商，至2007年底，青亞公司的鋼琴開始在歐洲市場以“A—青亞”品牌銷售。在歐洲這個鋼琴普及率相對較高的市場上，“A”代表質量保證，“青亞”代表價格優勢，二者的結合使得青亞公司的鋼琴在歐洲市場的占有率不斷提高。青亞公司的“A-青亞”牌鋼琴隨即打入北美市場。短短數年時間，青亞公司知名度和美譽度快速提升，躋身C國三大名牌鋼琴生產企業。

資料

（二）：

2007年青亞公司以產品創新和品質保障為基點，確定了公司發展的“三步走”戰略：即系列鋼琴、精品鋼琴、智能鋼琴三個發展階段，計劃用10至15年完成。

亞公司出廠了20余個品種、幾十個款式的系列鋼琴；立式精品鋼琴也開始投放市場，并取得良好的銷售業績。目前青亞公司正在進行三角精品鋼琴的研發工作，并著手開展智能鋼琴的研發準備工作。

青亞公司始終堅持質量至上的理念，在產品設計、生產、銷售、服務的全過程中加強質量控制。青亞公司銷售政策規定，如客戶發現鋼琴存在質量問題，一切退、換及維修費用均由青亞公司承擔；對于提出青亞鋼琴存在設計缺陷的客戶，青亞公司給予一定的獎勵。

經過多年跨越式發展，青亞公司的實際產量已經超出原有的設計生產能力，產能瓶頸的限制非常明顯。為了滿足不斷增長的訂單需求，青亞公司決定改變過去的融資方式，以進一步擴大生產規模。

青亞公司通過公司股份制改組，進一步明晰了產權，健全了管理制度；同時，引進外部創投機構，增加了公司透明度，為公司上市奠定了基礎。2012年青亞股份有限公司在創業板上市，募集了所需資金，開始啟動新的精品鋼琴及智能鋼琴生產線的建設，進一步擴大了生產規模。

資料

（三）：

上市后青亞公司面臨諸多新的挑戰。

首先，隨著C國逐漸成為全球鋼琴生產中心，C國具有一定規模的鋼琴企業增至30多家，普通鋼琴市場競爭日趨激烈。青亞公司部分技術人員被新建企業挖走，個別技術人員甚至在離職時帶走了一些設計圖紙，一些研發項目被迫中斷。

其二，金融危機之后，鋼琴生產所需部分原材料價格隨市場波動上升，C國勞動力成本也持續上升；此外，匯率變化也使青亞公司產品的國際競爭力下降。

其三，國際一流品牌大量進入C國，帶來了新技術新觀念。顧客對鋼琴產品的品質、外觀、款式的要求也在不斷提高，加大了企業技術創新壓力。

面對新的挑戰，青亞公司提出未來三年發展目標為：完善產品生產線；擴建鋼琴制造工程技術中心，提高研發能力；拓展優化市場渠道。

要求：

（1）簡要分析公司戰略功能在青亞公司發展中的具體體現。

（2）依據質量管理的內涵，簡要分析青亞公司產品質量管理的主要表現。（3）簡要分析青亞公司與A公司結成戰略聯盟的類型與雙方主要動因。

（4）簡述安索夫矩陣包括的發展戰略的基本類型；依據研發的戰略作用，簡要分析

青亞公司如何通過研發實現這些戰略類型。

（5）依據《企業內部控制應用指引

開發適應國情的新技術和新設備。

資料

（二）經過調研和分析，張偉和李杰決定進入這一領域。原因如下：

（1）這是一個朝陽產業，進入這個領域的企業不多，規模很小，競爭不太激烈。（2）這一產業正處于高速發展時期，受到政府政策的大力支持。（3）兩人都在傳統能源行業工作過，對這一領域相對比較熟悉。（4）這是創業者想成就一番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。建輝公司創業方向確定之后，首先是制定研究開發計劃。

（1）明確研究開發方向。確定了就地固化加工生物質，研究小型、可移動、粉碎、成型一體機的技術思路。

（2）為研發業務尋求財力支持。研究開發新產品，投入大，周期長，眼前掙不到錢。所以公司還必須有一個掙錢的業務，以支持新能源業務的開發。

（3）獲得政府支持。作為創業的中小企業應該尋求政府政策與資金的支持。建輝公司在研發過程中獲得過至少3項政府項目基金的支持。

（4）落實示范基地。企業創業應該有根據地。根據專家建議，建輝公司將示范基地建在首都的一個生態涵養區。

資料

（三）建輝公司研發團隊設定研究目標，并分階段付諸實施。研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，終于成功研制出創新性的生物質粉碎成型一體機，獲得發明專利授權，并被認定為國內自主創新產品，建輝公司也被認定為國家級高新技術企業。

建輝公司面臨著商業模式的選擇：是成為小型秸稈固化壓縮成型設備供應商，還是成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商。公司處于兩難境地。

如果成為秸稈固化壓縮成型設備供應商，因為是自主開發的新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后一定有銷路。而且，作為一個小企業，一旦產品被仿制，公司沒有資金和精力去打官司。建輝公司也知悉一些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也很不信任。

如果成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商，公司又可能面臨農民提高秸稈價格的可能性。國內一些秸稈發電廠都有這樣的經歷，在秸稈沒有人要時，農民把它當成廢物扔掉；而當發電廠要收購秸稈，農民就開始討價還價；當發電廠急需時，秸稈就漲

價，甚至被囤積不賣。如果遇到這種情況，建輝公司很難繼續生存和發展。另外，建輝公司也擔心如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，作為一家缺乏資金的新公司，將無法運營下去。

如何解決這些問題，建輝公司正在進行新的探索和嘗試。要求：

（1）運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境。（4分）

（2）簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在行業生命周期中所處的階段及其特征。（6分）

（3）簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。（5分）

（4）戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的。（5分）

（5）根據題中資料，指出建輝公司面對哪幾種經營風險。（5分）

案例2011 A國是亞洲經濟發展最快的國家。A國的B省在過去30年間大力發展各類制造及加工業務，成為A國南方沿海經濟

為了更全面的發展市場經濟，A國近年開始私有化所有國有交通運輸企業，包括民航、鐵路及海運等。太平山機場被政府指定為首個私有化試點機場，于兩年前重組為太平山機場股份有限公司，并且成功上市。太平山機場原董事長功成身退，于本年初退休，其職位由年輕進取的王宏繼任。鑒于交通運輸需求量與日俱增，且省內不少機場都擬訂了提高客貨運量的措施，加之政府大力推動鐵路的發展，王宏認為必須研究應對策略，防止太平山機場的競爭力受損。王宏因此委派了首席執行官林華主持研究工作，并要求其制訂太平山機場未來20年發展規劃火綱。林華委托了幾家各具專長的國際知名咨詢公司對不同戰略范疇進行深入研究。其研究結果包括：未來20年往來A國的客貨運輸需求將隨著經濟的持續發展而不斷增加：B省是太平山機場的腹地市場，也是全國最多元化和發展最快速的地區之一，亦是一個制造業中心和最富裕的地區，其客貨運輸需求的增長快于全國平均水平：B省內6個機場（含太平山機場）的容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務需求，更難以適應20年后的長期需求；目前太平山機場處理了B省所有機場的70%國際客運量及80%的國際貨運量；省內其他機場已擬訂了提高客貨運量的計劃，擬將跑道數量由目前的兩條增加到3條至5條；新一代的鐵路運輸系統可將當前鐵路旅程時間縮短三分之一，全國省際直通鐵路網絡在5年內大致形成，并于10年內全面覆蓋各主要城市；除現已建有機場的6個城市外，B省其他城市達到可以興建機場規模的可能性很小。

林華依據波特提出的最具影響力的戰略分析模型——五力模型，對以上結果進行分析，以確定太平山機場在行業中的競爭優勢。經研究分析后，林華與王宏討論了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林華向董事會提議建設

場，不作重大投資，亦能取得較好的成果。現在王宏和林華的建議涉及重大投資，必然帶來較高的風險。董事會因此要求王宏和林華提交一份分析太平山機場可能面臨的市場風險和應對風險的措施文件，其中必須分析風險應對的各種常用措施。

部分董事認為興建一條新跑道的工程浩大，太平山機場的現有跑道及其他基礎設施是多年前興建的，太平山機場已經很久沒有管理龐大工程項目的經驗，因此希望王宏和林華提交興建