第一篇：深圳卓越績效模式-卓越績效評價要點

卓越績效評價要點

卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 ***

從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特征看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。

根據《卓越績效評價準則》的規定要求和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：

1.對“過程”的評分要點

對“過程”的評分是指，評價組織為實現標準4.1-4.6中各評分項要求所采用的方法、展開和改進的成熟程度。用方法——展開——學習——整合四個要素評價組織的過程處于何種階段。“方法”評價要點：

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?（1）組織完成過程所采用的方式方法；（2）方法對于標準評分項要求的適宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息

為基礎。

“展開”評價要點：

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“學習”評價要點：

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?（1）通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；（2）鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；（1）為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度；（2）方法是否持續應用；（3）方法是否使用于所有適用的部門。

?（3）在組織的各相關部門、過程中分享方法的改

進和創新。

“整合”評價要點：

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?（1）方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致；（2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；（3）組織各過程、部門的計劃、過程、結果、分

析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。

2.對“結果”的評分要點

結果是組織在實現標準4.7要求中得到的輸出和結果。評價結果的要點為：

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?（1）組織績效的當前水平；（2）組織績效改進的速度和廣度；（3）與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；（4）組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分

項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和

戰略規劃的績效要求相鏈接。

卓越績效評分過程

1.了解組織

評價人員通過撰寫（對于自我評價）或閱讀（對于外部評價）“組織概述”來了解組織的關鍵影響因素和所面臨的挑戰，包括以下幾個方面：

（1）組織的環境

主要的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商等；組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別的職業健康和安全要求；主要的技術和設備設施；

組織運營的法規和政策環境，包括環境、職業健康和安全、財務及產品的法規要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。

（2）組織的關系

組織機構和治理系統，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系（適合時）；組織的主要顧客群和市場細分，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點；價值創造過程中供應商和

經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類別，最重要的供應鏈要求；與主要供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制。

（3）組織面臨的挑戰

在所在行業內或市場中的競爭地位、規模和發展情況，競爭對手的數量和類型；組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；行業內比較性和競爭性數據的獲取資源，行業外類似過程比較性數據的獲取資源，對獲取數據方面的要求；組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的戰略挑戰。

（4）績效改進系統

聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；組織內學習和共享知識資產的總體方法。

2.逐項的定性評價

在了解組織的環境、關系、所面臨的挑戰和績效改進系統后，評價人員根據評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：

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?（1）觀察到的事實。基于評價準則，組織所做的或沒做的；（2）實例。用于支持“觀察到的事實”的典型例證；（3）因此會有什么結果。對照關鍵因素、評價準

則進行推論。

3.逐項的定量評價

在確定分數的過程中應當遵循以下原則：

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?（1）應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面；（2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數范圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。（3）組織達到的水平是依據對四個過程要素、四

個結果要素整體綜合評價的結果，并不是專門針對

某一要素進行評價或對每一要素評價后進行平均的結果；

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?（4）在適合的范圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相近的程度來判定；（5）“過程”評分項分數為50%，“結果”評分項分數為50%；（6）當由若干評價人員進行合議評價時，按照如

下合議原則：評分極差小于等于15%時，使用中間

分；評分極差為20%或25%時，通過討論決定或使

用中間分；評分極差大于等于30%時，必須討論決

定。

4.綜合評價

依據逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優勢或出色的實踐與結果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。

評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即為該評分項得分，并將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經營管理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統中，500分是一個基本成熟的等級。

如何進行自我評價歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 ***

組織與人一樣，也存在優勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎上，發揚優勢，改進不足，才能實現組織的整體優化和持續發展。而自我評價正是組織審視自我，明確優勢和發現改進機會的一個有效方法。

組織的自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。早在質量獎產生以前，已有不少組織自覺開展自我評價活動尋找當前存在的不足。但這些活動只是個別行為，其方法也缺乏系統性、科學性。直到質量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業的重視和采用。而自我評價理論經過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。不少企業在申請質量獎的活動中發現，一旦自我評價形成常規，不僅對獲獎有益，更重要的是為企業提供了一個自我學習和學習其他企業的機會和方法。

一、自我評價的一般流程

自我評價應當是包括“評價、改進、創新和分享”的“學習循環”，即：通過評價、找到改進和創新的機會并排出優先次序，配置資源予以實施，并在獲得成效后組織內部分享、推廣，然后回到新一輪的“學習循環”。

1.領導承諾和評價準則培訓

首先，高層領導應明確對自我評價的主導責任，因為自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當為高、中層領導和推行卓越績效評價準則骨干人員安排導入培訓，為隨后的正式評價打下良好的基礎。

2.策劃和制定自我評價計劃

這一階段的工作主要包括以下幾個方面：

?（1）確定進行自我評價的合適區域。自我評價的開展范圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個

部分，如一個部門、一個分廠等。

?（2）選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對

過程和結果的，開始時可以選擇1~2個過程及其結

果，做先導性試驗。

?（3）界定自我評價涉及到的單位或部門。因為過

程通常是跨部門的，所以應當根據所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。

?（4）選擇內部評審員，建立自我評價組。評審員

可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、指導。

?（5）制定自我評價的計劃和指導方針。包括評價

時間、場所、評價內容和評審員分工安排。

3.實施自我評價

按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。

組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。

組織可以基于現狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考。

4.制定改進和創新計劃

在完成自我評價后，召開自我評價匯報后，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論以下幾個方面：

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5.實施改進和創新計劃（1）組織的最重要優勢及鞏固措施，以及進一步發揚光大、分享、推廣和創新、變革的可能性；（2）組織的最顯著改進機會和優先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進措施；（3）卓越績效模式的下一步推進計劃。

建立改進團隊，授予團隊權限，并配置必要資源，實施改進和創新。這里需要強調的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導致組織經營管理水平的提高。對于發現的待改進領域，如果不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向著“卓越”目標邁進的特點。

6.分享、推廣改進和創新成果

跟蹤改進和創新計劃的實施進展，驗證改進和創新計劃的效果，并將行之有效的改進和創新實踐進行分享和推廣。

二、自我評價應注意的事項歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 ***

1．確保高層領導的參與。高層領導可以協調各種資源的分配，起到模范作用和激勵其他人員。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經受住許多挑戰。

2．選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：

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?（1）所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經營戰略；（2）正在進行重大的組織變化；（3）組織采用“黑匣子”管理制度；

（4）自認為組織經得起任何考驗；（5）不愿面對問題和解決矛盾。

3.評價應覆蓋各層次、各部門。在現場評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。

4.注意改進經營結果而非考核或分數。有的組織將自我評價與考核相聯系，甚至將管理人員的獎金與得分掛鉤。自我評價過程重在發現改進機會，應當避免過于樂觀，或者由于過于重視分數而忽略了自我評價的實質。

結束語：從符合性質量到實用性質量，從顧客滿意到相關方滿意，隨著質量管理的演化，卓越績效評價標準反映了現代質量經營的先進理念和方法，為企業追求卓越提供了途徑和測量標準，也引導它們在觀念和運作模式上實現改進和創新。可以說，標準的實施是企業展示管理特色和經營業績的過程，也是學習和借鑒先進經驗的過程。卓越無止境，企業只有深入理解和實踐新的標準，堅持持續改進，不斷追求卓越，才能真正提高質量水平和國內外競爭實力，獲得持久的生命力。歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 ***

第二篇：卓越績效模式

卓越績效模式

該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。“卓越績效模式”是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從 而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績、取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越,則“模式”提供了評價標準，企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發布，它標志著我國質質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成為世界級企業的有效途徑。北京質量協會從2002年重新啟動北京質量獎的評審工作和2005年開始表彰的“實施卓越績效模式先進企業”活動（原為“質量效益型先進企業”），以及市名牌等獎項的評審，都是采用或參照《卓越績效評價準則》有關條款進行的。在各級政府的大力支持和各行業企業積極參與下，這在很大程度上促進了企業質量管理水平的提高和核心競爭力的增強，贏得了社會各界的廣泛贊譽。

二、《卓越績效評價準則》（GB/T19580標準）內容介紹

4.1領導：本條款用于評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工、創新和學習等方面的作為以及組織的治理和履行社會責任的情況。

4.2 戰略：本條款用于評價組織的戰略目標和戰略規劃的制定，部署及其進展情況。

4.3顧客與市場：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

4.4資源：本條款用于評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其它的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。

4.5過程管理：本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創造過程和支持過程。

4.6測量、分析和改進：本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。

4.7經營結果：本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和高進，包括顧客滿意程度，產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，基于組織的治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。

第三篇：卓越績效評價準則

參加《卓越績效評價準則》會議心得

引進國際最新興起的先進管理理念，促使企業可持續發展做。企業的競爭是前有標兵后有追兵，慢進則退。《卓越績效評價準則》及《卓越績效評價準則實施指南》需要企業腳踏實地動手實踐，只有在企業把基礎的質量管理體系做好，才能順利地通過《卓越績效評價準則》的管理方法推進企業更深層次的發展。

實現《卓越績效評價準則》的，使企業強身健體，完善管理。實現的式為自我發現（兩平臺、三要素）。

管理定義可概括為做正確的事及正確的做事。做過了不等于做好了，管理追求的不是做過了而是做好了。

第四篇：卓越績效評價4

4.4.6 相關方關系

原材料、零部件供應商與公司的合作既是公司質量保障的源頭，也關系到公司采購成本的控制。為此，公司堅持不懈地致力于建立與其戰略實施相適應的相關方關系，特別注意與供方和合作伙伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。

首先，對供方實行分類管理。針對輸配電產品技術跨度較大、訂單式生產的特點，公司實行了按產品劃分為事業部制經營的管理模式。目前，公司分為高壓變壓器事業部、高壓開關事業部、成套設備事業部、元件事業部等。在事業部管理模式下，我們對供方的管理實行了“統分結合，適度授權”的管理方式。即：按照所供物資的質量特性將供方分為A、B、C三類。A類供方從定點考評到供貨業績考核的監督均由總部集中管理，B、C供方由各事業部按照《采購管理》的要求進行管理。

其次，對供方的管理始終以質量為龍頭。對供方的選擇結合采購物資價格的招標、詢價、議價、談判等方式，但實行供方產品質量“一票否決制”。在授予合同簽前對其質量保證能力進行現場評定，包括質量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其他因素；合同執行中，對供方實行月度供貨業績動態考核。考核的內容包括供貨質量、交貨期、價格、服務以及質量問題整改的響應等；年底對供方的供貨業績進行匯總評定，評選出優秀供方，通過加大供貨份額、授予優秀供方牌匾、在正泰集團媒體公布、召開供方大會公開獎勵等方式給予激勵。

第三，通過與供方的互動，促進供方管理水平的不斷提高。公司每年都要開展供方滿意度調查。調查的結果作為我們改進供方管理的輸入，不斷鞏固與戰略合作供方的互利雙贏關系。在寶鋼的趨向硅鋼片新產品開發、中石油的變壓器油新產品開發中，公司以真誠的態度與其積極合作，在良性互動中促進了其產品的質量，已經成為其貴賓客戶取得了供貨份額和價格的雙重優惠，既保證了原材料的優質，也取得了一定的成本優勢。經過幾年的努力，公司已經初步形成了環長三角并輻射全國各地的輸配電產品供應鏈網絡體系。

目前，公司正在以ERP項目的實施為契機，搭建供方管理信息化平臺，以期提高與供方溝通的效率和速度，促進供方管理水平的不斷提高。

第五篇：卓越績效

1.簡述 GB/T19001 質量管理體系標準與 GB/T19580 卓越績效評價準則的主要區別：要求比較評價的準則

滿足要求——符合性評價 比較的結果（打分）

質量管理經營管理

產品質量經營質量

提供產品的能力追求卓越績效的能力

有效性——與自己比 結果——與標桿、對手比較

顧客滿意顧客忠誠

經驗供組織內學習經驗供相關方共享

組織相關方利益平衡

2.卓越績效模式十一項核心價值觀：

1）遠見卓識的領導；2）以顧客為導向追求卓越；3）培育學習型組織和個人；4）尊重員工和合作伙伴；5）快速反應和靈活性；6）關注未來；7）創新的管理；8）基于事實的管理；9）社會責任和公民義務；10）重在結果和創造價值；11）系統的觀點

3.公司的關鍵成功因素：

1.卓越的領導團隊；2.獨特的營銷創新；3.人本的企業文化；4.敬業的員工團隊；5.先進的管理體系；6.多元的激勵機制；7.持續的學習能力；8.共贏的經商之道

4.簡述組織應從哪些方面評審其績效：

a)高層領導如何評審組織的績效和能力，如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。

b)說明組織領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審結果。

c)高層領導如何根據績效評審結果確定并落實改進關鍵業務的優先次序，并識別創新的機會；是當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織協調一致。

d)組織如何評價高層領導的績效；如何運作組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。

5.簡述高層領導的作用:

a)高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡的考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通

b)高層領導如何創造有利于授權、主動參與、創新和快速反應環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，并影響組織的相關方。

6.簡述公司的使命、遠景、核心價值觀：

使命：以產業報國為己任，為員工創造幸福，為顧客創造價值，為社會創造效益遠景：中國造，長城車，享譽全世界

核心價值觀：“誠信、責任、發展、分享”作為長成人的核心價值觀，是企業在經營過程中堅定不移、全員奉行的信條，是長成人奮勇前進的動力。

7.績效考核關注過程還是關注結果：

關注過程的績效考核：關注員工工作過程中的行為，努力程度、工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質和能力，從而采取相應措施。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它較多用于新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工

作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了核心能力的培養和發展。許多組織在采取關注結果的績效考核時，往往輔以針對工作態度的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力是，會傾向于采取這種考核方式。

8.戰略決策過程包括的8個步驟：

1.評估當前業績 2.評價組織的治理

3.分析外部環境 4.分析內部環境

5.綜合分析戰略因素 6.總結、評估并選擇最佳方案

7.執行所選擇的戰略 8.評估所執行的戰略

9.什么是人力資源：

人力資源是指在一定時期內，組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造有所貢獻的知識、能力、技能、經驗和體力的總和。

10.什么是人力資源管理：

人力資源管理就是依據組織和個人的發展需要，對組織中的人力資源進行開發、利用和管理的機制、制度、流程和方法的總和。

11.財務管理的主要職能有：

財務預測，財務決策，財務計劃，財務控制，財務分析，財務檢查

12.組織應從哪些方面說明建立與顧客的關系：

1.如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度；

2.如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程；

3.明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進；

4.如何使測量顧客滿意的方法適合于戰略規劃及發展方向。

13.五大利益相關方：

股東，員工，顧客，供應商和合作伙伴，社會

14.世界三大質量獎及產生時間、設立獎項

日本戴明獎：1951年設立，大獎、實施獎，事業所獎

美國波多里奇國家質量獎：1987年設立，獎項包括制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業、非營利機構

歐洲質量獎：1991年設立，獎項包括大企業、公司運營部門、公共事業、中小企業

15.GB/T19580 包括哪些類目？其相互關系如何？

《卓越績效評價準則》包括“領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、經營結果和測量分析與改進”七大類。他們的關系是：領導決定和掌控組織的前進方向。領導、戰略和顧客與市場構成了領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理和經營結果構成結果三角，是從動性的；而測量分析和改進猶如連接兩個三角的鏈條，轉動著改進與創新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經營績效和競爭能力，其中的數據、信息和知識對于基于事實的管理和競爭性改進而言，是至關重要的，構成里組織運作和績效管理系統之基礎。

16.什么是信息，信息的分類及性質：

信息：客觀世界各種事物的特征的反映；可以通訊；信息形成知識

信息的分類：管理層次，應用領域，加工順序，反映形式。

信息的性質：事實性，時效性，不完全性，等級性，交換性，價值性。

17.什么是價值創造過程：

價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程，這些過程是組織運營最

重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務、并軌組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

18.簡述組成市場的三項基本要素：

組成市場的三項基本要素：顧客、顧客的購買力和購買欲

顧客是構成市場的重要因素。沒有顧客就沒有市場。顧客的過少決定了組織市場的大小，顧客的多少決定了組織的市場占有率的高低

購買力是指顧客支付貨幣購買商品的能力。購買力的高低由購買者的收入多少決定，一般地說，顧客的收入越多，購買力越高，市場就越大

購買欲望是顧客購買商品的動機、愿望和要求。消費和購買欲望是形成市場的重要前提條件。組織的市場營銷共組重點之一，就是把顧客潛在的購買愿望變成現實的購買行為

19.組織的社會責任包括哪些方面？

社會責任包括公共責任、道德行為和公益支持三方面

20.組織應從哪幾方面描述市場結果：

1.市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢，包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等；

2.市場績效和競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。

21.為什么要細分顧客和市場？

細分顧客與市場的目的是要分出目前顧客和潛在顧客群，找準組織的最佳顧客，以便為他們提供合適的產品，市場細分的有效特征是具有可測量性，可進入性，可盈利性和適度性。