第一篇：完善國有企業人力資源管理體系對策研究

完善國有企業人力資源管理體系對策研究

摘 要：人力資源是知識經濟時代的第一資源，面對知識經濟和市場競爭的挑戰，人力資源管理已經成為企業管理的重要內容，企業的人力資源管理完善與否，直接影響到了企業的生存和發展。文章從國有企業人力資源管理的現狀出發，分析了國有企業當前人力資源管理存在的問題，并針對這些問題，提出了相應對策建議。

關鍵詞：人力資源管理，知識經濟，國有企業

近年來，國有企業在學習和模仿國外先進管理經驗，把管理經驗本土化的過程中，其所面臨的人力資源管理問題也日益凸現。在激烈的競爭環境和巨大的壓力之下，新一輪的國企發展已經聚焦于追求企業競爭力的增強。無論怎樣背景狀況的國企必須迅速提高企業的競爭能力，繼續深化國有企業改革，改變人力資源管理的現狀已是當前企業管理工作的重心。

一、國有企業人力資源管理現狀

隨著我國改革開放逐漸深入，西方人力資源管理的思想進人中國，并逐步被許多國有企業接受。雖然這些國有企業已將單獨的人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，但是管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制。國有企業由傳統的人事管理向人力資源管理轉換，是一個艱難的漸變過程，它需要管理理念、方法、措施的更新和進化。然而我國現階段國有企業人力資源管理還處在起步階段，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。我們的國有企業正處在一個從傳統人事管理向現代人力資源管理轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是實行關心員工職業發展以人為本的戰略性人力資源管理勢在必行。國有企業正在努力構造新型的、現代企業人力資源管理制度。

落后的國有企業人才觀念和人力管理觀念導致高級人才流失嚴重。由于我國絕大多數企業還處在以物為中心的發展階段，管理層并沒有重視人力資源管理的關鍵性作用，企業人事管理的作用得不到充分發揮，員工的積極性和創造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業的人才流失。

人力資源在國有企業中使用不合理的現象比較嚴重。當前的國有企業中，存在著“高消費”和“低消費”的現象。“高消費”是指企業用人的標準超過工作分析的要求，例如招碩士生去做高中生就能干的工作，原因是企業以招聘高學歷人才為榮或為了達到上級設定的人才比例結構，而不考慮企業的實際用人需求。“低消費”是指企業用人達不到工作崗位的要求，原因是有的企業一味追求低成本，或有的企業搞裙帶關系，不以能力為標準，任人為親。“高消費”浪費人才，增加了成本，而且經常會有較高的離職率，“低消費”會影響企業的競爭力，限制企業的發展。

二、國有企業人力資源管理存在問題及原因

1.國有企業人力資源管理隊伍數量與質量結構不對稱。我國國有企業普遍存在機構臃腫、員工數量較多的現象。從人力資源的質量結構來看，一般素質的員工比例較大，高學歷、高檔次專業技術人員和復合型人才卻嚴重不足。尤其是近幾年，隨著信息技術在新業務中的廣泛運用，企業內部管理及網絡應用軟件開發等所需的現代化尖端人才嚴重不足，而普通員工則閑置眾多，難以安排。國有企業人力資源管理隊伍數量與質量結構的不對稱性，限制和影響了員工整體素質的改善和提高，制約了企業的發展壯大。

2.國有企業現行的人力資源管理和配置不合理。完善、合理、科學的內部人員流動機制尚未形成，大部分國有企業沒有足夠的吸引力來引進一些高端的人才。另一方面由于內部管理機制的不完善，即使被引進的高素質人才在一線工作，急需更新的中間管理層面卻沒有得到有效的整合。其次，員工數量與質量結構的不對稱性，限制和影響了員工整體素質的改善和提高。

3.人員地域流動性差。從目前國有企業人力資源管理現狀來看，人員地域性差異很大，中心城市的人員素質和知識結構都比較好。但由于存在各層次、各崗位人員調配及區域性分布的互不流通，使人力資源得不到充分的挖掘，這就相應增大了人力資源經營成本，影響了各企業的經營效益。

4.人力資源市場配置的職能長期被弱化和忽視。相當一部分國有企業對市場經濟條件下人力資源投入，作為一種純經濟行為的認識還十分欠缺，缺乏將員工作為經營資源去應用的有效手段。正是由于忽視了這一點，才使國有企業在人員的資本投入、有效管理、合理配置等方面都存在明顯缺陷。

5.國有企業對人才培養和使用存在較大矛盾。國有企業的經營管理體制雖然不再是計劃控制，但經營效益和費用指標都有規模限制。因此，為增大企業的市場競爭力度，一些國有企業在費用資金有限的情況下，往往是側重于產品銷量、技術裝備的改進，而對于員工的素質教育、繼續教育、崗位培訓、人員配置等人力資源投入的力度不大。在用人機制上，雖已不是完全沿用計劃經濟下的用人模式，但對現有的人員，也未能做到“人盡其才，才盡其用”，一批有專業特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發揮其才能，開發利用力度不足，有效配置措施不力，造成了人力資源浪費嚴重。

三、完善國有企業人力資源管理的對策

人力資源是企業之本，人力資源管理是企業管理的核心，是企業諸項管理中的關鍵。科學的人力資源管理可以正確地處理分工與協作關系，調動人的積極性，創造良好的組織氣氛，從而發揮群體的力量。

1.管理職能從人事管理模式逐步向人力資源管理模式轉變。要把人力資源管理作為企業的一個核心競爭力，就必須向人力資本管理模式轉變。人力資源管理

模式就是在一個企業確立了其發展目標、發展定位和發展策略之后，企業內部的人力資源部門有計劃、有目的、有步驟對人才進行招聘、篩選，推薦、考核，為企業將來的發展安排儲備人才。成功的人力資源管理模式使每個員工都能充分發揮其主觀能動性和創造力，發揮其良好的技能實現自身價值。同時構建組織的效率。成功的人力資源管理者會與員工共同商討和設計職業生涯發展規劃并為員工在適當的時機進行系統性地培訓活動，使企業的長遠發展戰略與員工個人的薪酬福利相結合，成為員工的合作伙伴。人力資源管理者通過加強對企業文化價值觀的引導，對企業組織結構的優化和組織人事效率的提高，來駕馭和推動企業業務的發展，從而促進企業戰略性的質的飛躍。人力資源部門只有改變過去的那種由家族式管理模式總結出來簡單的人事出納管理方式，完成由組織計劃管理模式到員工激勵開發，由傳統的管理機構組織結構更迭到員工職業生涯規劃的徹底轉變，才能使企業組織結構完成總體戰略的開發，最終達到企業組織系統結構升級。未來人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人力資源部門是人力資源管理與開發的策略性角色，需要深入地參與企業戰略的制定與實施，特別是對于企業戰略規劃中的人力資源規劃部分，人力資源部門需要向高級管理層作充分的解釋，取得高級管理層的認同，并在實施過程中發揮高級管理層帶頭推動作用。

2.新型國有企業人力資源管理體系的構建和科學運轉。構建人力資源管理體系非一朝一夕之事，前期需要大量的準備工作。而基礎的人事管理的事務性工作（如：招聘、薪資、考核，尤其是各項制度的制定等等）是不可避免的，加上現代的人力資源管理（如人力資源規劃、培訓與開發、績效管理等等）一些先進管理理論的應用與實踐，構建完善的人力資源管理體系不成問題。保持體系內各要素間的平衡與互補新型的人力資源管理體系在設計的過程中考慮將企業的組織行為和員工個人行為之間的融合，并在此配合過程中運用科學技術來支持整個體系的運轉。在構建新型人力資源管理體系過程中，應重點考慮以下幾個因素。第一，企業在確定未來幾年的發展戰略和經營目標后，首先需要確定與之相配套的組織機構框架和運作模式。第二，為達成企業發展戰備需要配套制定人力資源發展戰略，使企業在適當的時間和需要的場合具備相應的人員作為實施戰略目標的資源保障。更為重要的是，這些個體資源能在整體運作過程中發揮其應有的作用，使人力資源作為企業的資本一部分發揮綜合能力。第三，企業戰備能否得以實現需要有暢通的業務流程作保證，根據業務流程經過的部門確定相應的部門職責和具體部門組織架構，最終分解成每個崗位的崗位職責。第四，根據人力資源戰略和崗位職責，制定崗位所需要的能力素質。第五，根據崗位能力素質要求配置人員和制定員工發展和培訓計劃。第六，根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求，制定績效考評體系和薪酬激勵機制。從表象上看，上述內容象一條鎖鏈，一環扣一環，但在實際運作過程中又互為因果，哪一環節出了問題，都會直接影響到其他各環節的實施。企業發展戰略決定了人力資源發展戰略，但如果我們制定的人力資源發展戰略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業戰略目標不能實現的根源。為此，人力資源戰略的制定需要把方方面面的因素綜合起來考慮，理順人力資源管理各個模塊之間的關系，平衡各模塊之間的力量，使之形成合力而不是磨擦力。上述人力資源的管理要素，如果有信息技術和為運作支持平臺，將大大提高企業人力資源管理的運作效率和質量。

3.完善績效評價辦法，建立績效評價的數學模型。構建多元化薪酬分配機制是企業員工績效考核的新發展方向，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。并要構建多元化薪酬分配體系，在薪酬分配上要向對企業發展起到關鍵作用的經營管理者、專業技術人員和科技人才傾斜，將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。做好績效評價是人力資源管理的又一個重要環節，傳統人事管理，依賴主觀經驗的判斷，績效的評價缺乏客觀標準，對企業的人才素質狀況及工作績效無法進行客觀的了解和評價，因此導致職位與人才錯位、用人不當現象非常普遍。實踐證明，企業不合理的非優化方式人力資源配置會為企業的可持續發展創造巨大的障礙，從而也極大地浪費了企業寶貴的人力資源。因此企業在選人，用人等人力資源配置方面應打破那種一成不變的僵化的固定模式，應合理打破人員身份、地域界限等多重限制因素，實現人力資源市場化配置，特別是對企業發展急需的高、精、尖端經營管理人才和復合型人才，應不拘一格大膽引進，同時采取合適的方式對企業內部人資源進行優化配置。因此，完善績效評價辦法，建立科學的人才評價體系是目前國有企業亟待解決的關鍵問題。最近國家出臺了許多人事改革的政策，都將建立科學的績效評價體系作為人事改革的重要內容。只有建立起科學的績效評價體系，才能有效地識人、用人和育人，才能做到事得其人、人盡其才、才盡其用，實現人力資源的最優配置。績效評估的有效實施將為企事業單位的現代化科學管理提供技術性保障。在充分考慮績效評估系統的科學性和可操作性前提下，借鑒現行的評估方法中先進成分，和運籌學中的項目評審方法，建立合適的數學模型，從評估系統的技術操作層面上來解決績效評估系統的不定期定量與非純定量的矛盾。

本文針對我國國有企業人事管理中的薄弱環節提出了建立國有企業人力資源管理體系的一些對策，相信對國有企業人力資源管理改革會有一定的促進作用。國有企業在制定人力資源管理戰略規劃中，首先要考慮建立整體平衡的人力資源管理體系；其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，適應戰略發展需要開發人力資源，并強化與之配套的企業文化，使人力資源真正發生資本效應。只有建立科學有效的人力資源配置機制，才能實現人力資源資本價值的最大化。

第二篇：事業部制人力資源管理體系研究

事業部制人力資源管理體系研究

摘要：事業部制是我國目前的重要編制，對其人力資源管理體系的研究有著非常重要的意義。因此在本文中，筆者對事業部制與人力資源部的主要內容、人力資源管理的意義與事業部制的人力資源管理等進行詳細論述。

關鍵詞：事業部制；人力資源管理

一，事業部制

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個部門按地區或按產品類分成若干個事業部，每個事業部都有自己較完整的職能機構，從品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，部門總部保留人事決策、預算控制、監督大權和重大問題決策權，并通過潤等指標對事業部進行控制。有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

事業部制適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。這種組織結構就是在集團部門最高決策層的領導下，按產品、按區、按顧客等來劃分事業部，如寶潔部門按產品類別劃分事業部麥當勞部門按區域成立事業部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部，各事業部具有相對獨立的責任和權力。

二，人力資源管理的主要內容及意義

1，人力資源管理的主要內容

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即:企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

三，戰略性人力資源管理的主要內容

1，戰略性人力資源管理主要內容

戰略性人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置（根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足部門需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動）、人力資源開發（從素質和質量上保證滿足部門戰略的需要）、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

2，人力資源管理的意義

人力資源管理可以幫助企業實現其主要的戰略目標，是獲取企業核心競爭力的源泉從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱，人力資源在企業整個資源結構中對企業成長的貢獻越來越突出，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，擁有擁有高素質的企業家和高素質的工人，才能保證企業在競爭中的突出優勢。競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。有效的人力資源管理恰恰是與企業特殊技能或核心能力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。

現代人力資源管理的基本任務是:根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動因此，可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。

四，事業部制下的人力資源管理

事業部制下的人力資源管理與一般的人力資源管理不同，主要體現在以下幾點：隨著事業部制的推廣，部門下轄的多個事業部越來越大，現有的人力資源管理模式只是針對部門一級層面，已經無法有效的管控各事業部的人力資源管理，也無法有效的為各事業部人力資源管理提供服務；目前國內提出的企業集團人力資源三種管控模式僅僅是對企業集團人力資源管控模式初步實踐嘗試，國內尚無針對事業部制人力資源管控模式較深入的理論梳理與研究，無法有效指導事業部制部門的人力資源管理；事業部制下的人力資源管理不僅要有員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等職能管理系統模塊，而且要相互之間系統集成、有機結合；事業部制下的人力資源管理要求要根據部門發展規模大小、管理的規范程度等選擇不同程度的集權授權管理模式；事業部制下的人力資源管理要求從部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面進行相應的職能定位、組織體系建設，并確定不同層級的重點工作內容；事業部制下的人力資源管理要求以部門戰略為引導，從人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵等四方面核心職能角度，部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面由粗到細地逐級支撐戰略，保證戰略落地，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

本文將就事業部制的獨特性，從部門層面、事業部層面、事業部下轄的二級單位層面等三個層面明確的每個層面的職能定位(管理主要內容)，為每個層面提供運營管理體系初步模式，最終形成現代化人力資源管理模式下的三層級運營管理體系模式。

參考文獻：

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第三篇：淺談國有企業人力資源問題研究

淺析國有企業人力資源管理問題研究

摘要：人力資源已經成為企業競爭力的核心內容，所以，人力資源管理的效率和效益在很大程度上影響著企業的運行效率。本文指出了國有企業人力資源管理目前存在選人機制不科學、用人體制不透明、培訓體系不健全、留人機制缺乏激勵性等問題，并在分析原因的基礎上從選人、用人、育人和留人等四個方面提出了相應的對策和建議。

國有企業作為國民經濟的重要組成部分，在各個行業中均發揮著至關重要的作用，成為行業經濟發展的主要推動力。管理理論認為人、財、物是企業管理的三大經典要素，也是企業競爭優勢的重要來源。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，企業競爭日益激烈，國有企業人力資源管理的重要性越來越明顯，并不斷被人們所認識，只有通過建立科學合理的人力資源機制和人力資源管理系統，企業的核心競爭力才能得以提高．在激烈的市場競爭之中才能立于不敗之地，所以，人力資源管理已經成為國有企業核心競爭力的重要因素。

1.國有企業人力資源管理的現狀

目前，雖然人力資源管理的重要性已經被企業和理論界所認識，并已經發展成為一門學科，但由于國有企業多年來受計劃經濟體制的束縛，其管理模式并未與理論發展與時俱進。在這樣的一個大背景下，盡管國有企業的人力資源管理工作在形式上發生了一些變化，如紛紛 1 設立人力資源部、引入人力資源測評系統等，但其在本質和內涵上還是沿用計劃經濟體制人事管理模式，總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種缺乏有效激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。筆者基于多年來從事國有企業的人力資源管理工作的經驗和心得，總結出國有企業人力資源管理存在的問題主要有如下三點。

1.1選人機制不科學

在員工招聘方面，本應當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾，致使其選人的標準有時有失公允，難以全面、準確、客觀地評價每一個員工，而且容易產生任人唯親的弊端。招聘也缺乏計劃性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才鍺備，缺少對未來人力資源需求的規劃。另外國企選人出現一種傾向，即越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

1.2用人體制不透明

雖然國有企業在經營機制上已經與市場經濟接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員均具有行政級別，所以，其用人機制體現出較濃的官僚特征。主要表現為用人權力過分集中，缺乏公開民主機制，人員選聘和升遷很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不 僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，而且也嚴重影響了管理效益和經濟效益的實現。

1.3育人體系不健全

在員工自我提升意識逐漸興起的今天，人力資源的培訓工作已經成為企業工作的重點和亮點，如果企業有較好的培訓機制，有較多的培訓機會，就會給員工更多的成長空間，這些將會進一步轉化為員工的工作動力。但遺憾的是，在國有企業人力資源管理系統中很難看到真正的培訓機會，即使有，由于種種原因，培訓也基本流于形式，質量很難保證。目前國有企業人力資源培訓的狀態體現為沒有對企業員工整體進行培訓、忽視培訓效果評估和反饋、培訓方式過于簡單、四是培訓內容不完善，重視知識技能培訓，忽視做人培訓。例如國有企業對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓。時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧，如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經過長時間的實踐、摸索．增加自學的時間機會成本。

1.4留人機制缺乏激勵性

由于傳統的“干部”、“工人”身份對國有企業依然有著深遠的影響，導致國有企業職工的身份界限決定了國有企業的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業也進行了分配制度改革，但從根本上來說，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。企業效 益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。這種缺乏激勵性的留人機制基本處于無效狀態。

2.提高國有企業人力資源管理效率的對策

國有企業人力資源管理過程中出現的問題和弊端是由多方面的原因造成的，如長期以來對人力資源這種特殊的資本缺乏科學的研究，對其作用、影響及特性認識不足，忽視甚至輕視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資源開發的制度與保障體系等。針對以上問題，筆者提出如下對策。

2.1樹立科學的選人標準，開拓人力資源獲取渠道

人員招聘是企業人力資源管理的第一關，其招聘的質量不僅決定著招聘工作的有效性，同時也影響著企業整個人力資源管理系統的效率，所以，選人標準是否科學，公正，招聘渠道的多少都至關重要。作為國有企業應該從招聘開始就擯棄其官僚作風，依事設崗、依崗招人，絕不能依人設崗，堅決杜絕用人為親。同時，在招聘過程中還需要借助科學的人力資源測評系統或軟件，對應試人員進行專業技能、溝通能力、道德素質等方面進行全方位測評。另外，企業要廣開招聘渠道，充分利用信息資源，使用網絡招聘、校園招聘、社會招聘的多種渠道，通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。

2.2用人機制透明規范

在人才任用上，企業要堅持人本管理，要一切以人為中心，在企業內部營造一種尊重人、關心人、理解人的文化氛圍，同時要積極為員工發展和成長成才創造良好的制度環境、工作環境和生活環境，努力將員工的個人價值與企業發展結合起來，培養員工的歸屬感，增強企業的向心力和凝聚力。所以，國有企業應該徹底改變用人權力高度集中的弊端，廢止“暗箱操作”，促進選人用人的公開化、民主化：一是實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人的失誤，有利于防止和克服用人的不正之風；二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人，這洋，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了侄人唯親的門徑；三是建立新體制，變“大鍋飯”機制為優勝劣汰的競爭機制，變“相馬制”為“賽馬制”，讓優秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力資源培訓體系

現代人力資源管理不僅是對職工進行的日常事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的目標，更好地調動職工的積極性，開發利用人力資源。科學、系統的培訓是開發職工潛能的重要途徑。員工培訓是國有企業的一項基礎工作，也是國有企業培養人才的重要手段，已成為增強企業核心競爭力的最有效方式。通過合理規劃，科學管理，為每位員工提供行之有效的培訓。創造大量增進個人成長成才的機會，同時也是為國有企業的發展提供人才支持。職工的職業生涯設計則使職工與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展需要，又可以使職工對企業產生歸屬感和凝聚力。顯然，職工培訓和職業生涯規劃，是產生 極大價值增值的現代人力資源管理的重要活動。

人力資源培訓體系可以分層次分階段地建立，例如可以根據企業人員類別開發出針對藍領工人、中層干部和高層領導的不同的培訓課程和科目；也可以根據員工進入企業不同時間進行培訓，初期是企業認知和崗位職能培訓，中期進行業務提高培訓，對于在職超過一年的員工需要進行歸屬感等方面的培訓。

2.4建立有效的激勵機制以留人

國企要生存要發展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，主要體現為充分尊重知識，尊重人才，把人做為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現。企業有了這種方針，才能談得上運用科學的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發。所以，在激勵機制方面國有企業應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上，有針對性地對國有企業員工任職期間的業績進行考核。

綜上所述，國有企業在人力資源管理中應積極建立科學的人才招聘機制，合理任用人才，重用人才，創新人才培養方式，通過營造良好的企業文化氛圍來留住人才，為企業所用。同時，牢固樹立以人為本的管理理念，努力提高企業員工的綜合素質，充分發揮每位員工的潛能。

參考文獻：

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第四篇：國有企業績效完善研究

國有企業人力資源 績效考核體系的完善研究

摘 要：績效考核是人力資源管理的核心職能之一,當前很多企業已經認識到績效考核的重要性,在推進績效考核完善和創新方面進行了一些有益的嘗試。盡管這樣,國有企業績效考核長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決,這對于績效考核完善將是一個巨大的挑戰。文章深入分析現階段國有企業人力資源績效考核存在的問題,并提出了具體的改進措施。

績效考核是一項非常重要的人力資源管理活動,它不僅能激勵員工的勞動積極性,而且是企業提高競爭力的重要手段之一。近幾年來,國有企業不斷加強自身建設練“內功”,在推進績效考核完善和創新方面進行了一系列有益的嘗試。但由于人力資源這一問題的復雜性和敏感性,以及受各種因素影響,國有企業績效考核長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決，這對于績效考核完善將是一個巨大的挑戰。因此,如何完善和創新國有企業人力資源績效考核體系是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

一、人力資源績效考核的內涵及意義

（一）績效考核的內涵

所謂績效考核,就是指企業以既定標準為依據,對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部的管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動。績效考評強調每個員工、每個崗位的特殊性與特殊要求，從執行結果來看，它包括對員工的管理、指導、監督、教育、激勵和幫助等功能。一般來說，企業常從“績”、“能”、“德”、“勤”這四個方面來考核員工的工作業績。

（二）人力資源績效考核的意義

1、績效考核是人員崗位合理配置的依據。通過績效考核,不僅可以對員工的“績”、“能”、“德”、“勤”等進行評價，而且還可以了解到員工的使用狀況及人事配合程度。如果發現一些員工的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；相反,如果發現一些員工的素質和能力達不到現職的要求,則應降職；而發現一些員工用非所長,或其素質和能力已發生跨職系的變化,則可進行橫向調配。從而做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是確定人員薪酬與培訓的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則,而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。企業只有根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級,激勵先進、鞭策后進,獎懲分明,這樣才有利于提高員工工作積極性。除此之外,企業人員培訓也應具有針對性,應針對其短處進行補充學習,從而準確提升其素質和能力。

3、績效考核是促進員工成長的手段。主觀刺激:績效考核就像一面鏡子,它把考核的結果反饋給員工,讓員工發現自身的缺陷和不足,可以不斷促進員工自身的提高。客觀刺激:績效考核結果與激勵懲罰機制的相配套,這徹底打破的“大鍋飯”,使員工在公平的環境中良性競爭,在同一客觀標準下既與其他員工的收入或晉升作橫向比較,又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。

二、當前國有企業績效考核存在的問題

（一）績效考核系統自身的問題

1、考核指標設計不當。主要體現在：一是指標設計過于模糊。1

如一些企業將“工作態度”作為一個指標來考查,但是,實際上工作態度它本身就包括很多方面的內容,而在設計考核指標體系時卻幾乎很少進一步具體細分。這就使得考核者在評分時難以把握,導致不同的人在不同的時間對同一個被考核者進行考核時所得的分數卻不同,出現一定的考核誤差;二是考核指標缺乏明確的指導目標。像有的企業沒有制定出明確的戰略目標,于是管理者而言,考核指標成了無本之木,無源之水;三是指標的設置過于主觀。這主要是由于管理者缺乏與下屬的溝通,導致指標與標準的設定過于主觀,從而給下屬造成很大的壓力。

2、考核指標不公正。主要體現在：一是激勵與考核制度脫節。考核的制度與激勵機制不掛鉤,這就使得考核的結果變得沒有任何實際意義,員工無法在一個具有充分的競爭、公平的待遇和完全的激勵的環境下工作,勤勞者變得懶惰,懶惰者變得更加懶;二是考核完成之前考核結果已定。考核的結果在考核完成之前就已經決定,這給員工造成的印象是考核制度并不是考核一段時間以來的工作結果,而是對工作以外的東西比如人際關系等方面的考慮,這樣的消極情緒的組長滋生逐步導致了企業效率的降低和創新能力的缺失。

(二)考核實施中的問題

1、考核主體單一。事實上,大多數企業對員工的考核都是由該員工的上級來執行。上級作為唯一的考核者進行考核固然簡便直接,但是在一些時候卻未必公正準確：一是由于員工的工作情況基本都是由他的上級才能考核,因此上級的主觀判斷很容易影響績效考核的結果；二是上級不一定能夠全面地了解員工的各個方面,尤其是上級掌握著對員工進行考核的權力；員工就更不會輕易將缺點暴露出來；三是上級作為唯一的考核者,容易助長拉關系、走后門的不正之風。

2、缺乏對考核者培訓。績效考核盡管作為一項非常重要的工作,但由于不重視,針對考核者和被考核者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育幾乎沒有。這樣就無法確保考核者真正掌握考核標準、原則、方法和有關紀律,從而也無法確保考核者能夠準確地把握和實施績效考核,最終不可避免地導致一定的考核誤差,從而影響考核結果的效度和信度,降低了員工的公平感,挫傷了員工的勞動積極性。

3、考核中易出現主觀偏差。一是暈輪效應，考核者在考核員工時,習慣性地喜歡從被考核者的某個特性去推斷其他，會造成“一好百好，一差百差”等以偏概全的評估偏誤如。如管理者看到某員工經常加班、忙忙碌碌,因此對他的工作態度很有好感,在年終考核時對他的評價就較高,但卻忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察；二是近因和首因效應。考核者容易用被考核者考核末期或考核初期第一印象內的一段時間內的情況來代表整個考核期間的工作表現；三是中庸效應。就是指給大多數職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,無論職員的實際表現如何,統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因首先是利益驅動,管理者給自己下屬普遍高評價,有助于在本部門薪酬預算時得利;四是成見效應。也就是考核者由于自身經驗、教育、世界觀、個人背景等因素而形成“偏見”,往往僅憑個人好惡判斷是非。

(三)考核后存在的問題

1、無投訴系統。在考核個人過程中,出現考核誤差不可避免,會出現一個表現良好的員工可能得分卻低于另一個表現稍差的員工。但是,可以看到,大多數企業都是沒有員工的投訴系統。長此以往,考核誤差越來越大,很多工作表現良好的員工就會感到不公平,但卻無處 3

申訴。這不僅嚴重挫傷了他們的工作積極性,而且對企業將來的良性發展影響很大。

2、忽視考核后的面談。目前,很多企業幾乎都比較忽視考核后的面談,即使一些企業開展了考核面談,但方式方法欠妥,效果并不理想。主要存在這樣的誤區：一是面談一般是單向的,而不是雙向交流。很多時候都只是領導的訓話；二是面談過程中批評多、贊揚少；三是面談被看成一個懲罰員工的機會。

三、完善國有企業人力資源績效考核的對策(一)考核指標制定要準確量化

制定考核標準時要做到:一是具體明確不要模棱兩可。盡可能地將考核標準實現量化,不能量化的也要盡可能地細化;二是考核的標準要適度。不同崗位、不同類型的員工考核標準應該有所不同,并且,制訂的考核標準員工通過努力應該是可以達到的。既不能過高也不能過低;三是考核標準應具有時效性,要根據內外環境的變化不斷去調整。總之,績效考核的指標要素必須根據工作性質而設定,也就是根據崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重,在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

(二)實行多樣化的考核方法

為確保考核結果的公正準確,應盡量排除考核中感情因素的影響。那么怎樣才可以做到盡量避免由于考核者的主觀對考核結果造成的一定程度上的失真,企業可以實行多樣化的考核方法。一是可以實施匿名考核,也就是將所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起,建立數據庫進行計算機隨機編號,考核者只對編號后的材料進行評價即可；二是可以實行兩條線考核。所謂“兩條線”考核就是要將 4

被考核者進行人群劃分,將那部分既是考核者又是被考核者的人從被考核者群體中首先劃分出去,隨后進行單獨考核,這樣考核者就不存在優勢的機會。這兩種考核方式的交叉實行,在一定程度上保證了考核在考核之初就朝著一個平等公正的方向發展,對促進考核結果更加準確是大有裨益的。

(三)引入360度考核實現考核主體多元化

所謂360度考核,就是指每個員工的上級、下級、同事、本人以及顧客,共同來考核其工作績效,并且特別注重通過反饋來提高員工的績效,考核方式多層次、多角度。這種方法的出發點就是從所有可能的渠道、從多個角度收集信息,而不是把上級的評價作為考核信息的惟一來源,實現了考核主體的多元化,增強了考核的可信度和準確度。

(四)建立合理的薪酬制度

進行績效考核應當要與薪酬結合,績效改進是考核的目標,但單純的考核是不能達到這個目標的。考核只有與考核者的個人利益掛鉤,才能充分調動其積極性。通過建立合理的薪酬制度,讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來,真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則,就會理順組織和員工的利益關系,把員工個人目標與企業的目標結合在一起,進而發揮績效考核應有的作用。

(五)加強對考核者的監督

事實上,在績效考核中是很容易出現影響考核客觀公正的一些心理問題,如暈輪效應錯誤、感情效應錯誤等,這樣就比較容易給出員工超過或低于其成績的評分,導致考核誤差較大。因此,可以實行如公示制度、責任追究制度、通報批評制度等,力圖將監督真正落到實處,使考核者能嚴格按照要求辦事,減少和防止偏見和感情效應帶來的誤 5

差。

(六)建立考核申訴制度

通過考評申訴制度的建立和執行,不僅確保考核制度將在每一個環節上的誤差降至最低,同時還能有效地推動企業組織的民主建設和檢驗組織管理制度的合理程度及執行程度。申訴有許多形式,正常的申訴渠道是通過基層逐級上報有關部門,如果員工有顧慮,還可以設立匿名信箱、申訴電話以及網站等。管理部門應該設有專人負責處理這些申訴。

(七)考核后面談要納入考核機制

在考核結果出來后,可以根據考核結果將員工分成幾種類型,從這些類型中選擇幾名進行考核面談。通過面談,要告訴員工考核結果,了解員工的意見和建議。與此同時,還要使優秀者繼續保持其良好的表現,并為其進一步的工作提供指導；對于表現不佳的員工，以考核面談的方式,對其進行分析、指導、提醒或警告,對于那些在工作上有顯著變化的員工,也對其進行面談,以更加準確地了解變化的原因,從而采取針對性的舉措。總的來說,通過面談,能夠全面了解被考核者的態度和感受,可能減少考核的偏差。與此同時,更能使被考核者全面認識自己,對于其今后工作的改進和提高不無好處。

參考文獻：

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第五篇：完善房地產企業財務管理體系的研究

2010

FINANCE AND ACCOUNTING

完善房地產企業財務管理體系的研究

■高慶磊山東省濟寧市兗礦集團公司投資管理部 中圖分類號：F275

文獻標識：A

文章編號：1006-7833(2010)04-108-02

摘要市場經濟的改革推動了市場的發展變化，這也讓我國的房地產企業逐漸處于一個較為嚴峻的經 營環境，常常受到企業內外部政策法規、客戶、競爭者 多方面的壓力，尤其在財務風險方面 的問題更加嚴重。這表明，房地產行業在企業發展中屬于高風險的行業，受到市場經濟競爭的影響，房地產企業要想在市場中占 有優勢就應該積極完善企業財務管理工作，處理好財務 管理中的問題，促進財務管理效率的提高，使得企業的 市場競爭力不斷加強。

關鍵詞房地產財務管理研究

財務管理在企業管理工作中是極為關鍵的一部分，也 是保證房地產企業能夠長期發展的有效管理途徑。當前，我國的房地產企業財務管理普遍存在“被動反映型”的現 象，預測、控制、分析各項基本管理工作沒有做到實處，很多資金并未進行合理利用，這就給房地產企業管理和風 險控制工作帶來難度，很容易出現資金問題。而在開發經 營過程中，由于周期較長造成房地產企業經營管理策略不 能符合實際情況，使得房地產企業投資項目的經濟利潤無 法得到保證，從而大大增加了風險威脅。而房地產企業財 務關系較為復雜，涉及到了企業、投資人、內部職工、債 權人、債務人等等。這樣就使得房地產企業財務實現有效 管理的難度不斷增加，作為開發企業應該不斷增加自身的 債權債務管理能力，合理協調好企業與其它人員之間的關 系，保證房地產事業的順利發展。這就需要企業不斷完善 自身的財務管理工作，運用較為合理的策略來規劃企業發 展路線，滿足企業持續發展的需要，建立一套滿足現代管 理型的財務管理體系。

一、擴大資金籌集的有效途徑

結合房地產行業的發展現狀，房地產企業的開發必須 要有足夠大的資金作為保證，這樣才能使得開發過程順利 進行。而籌集資金則是開發商需要解決的一大難題，持續 不斷地擴大資金籌集途徑將會給房地產企業帶來方便。具 體途徑包括：（1）以銀行貸款為主，同時擴大其他形式的 金融業務，如：保函、信用證、商業匯票等等；（2）制定 進入資本市場的有效路徑，如：利用股票、債來籌集到更 多的資金；（3）企業對外籌集資金，或采取并購、重組等 方式，使得房地產企業在市場上的占有額加大，在擴大企 業實力的同時籌集到更多的自己能支配的資金；（4）實現 融資方式的創新，如：海外私募、股權回購、可轉債、租 約變現、海外上市等新型的資金籌集方法。

二、積極改善業務授權的相關制度

房地產行業在資金方面具有高投入、周期長、高風險 的特點，而企業實施財務管理的最終目的是實現有效控制 資金風險。內部控制體系是風險控制方式的主要載體，其 有效性能夠保證房地產企業在市場經濟中順利運行。根據 內部控制的現實理論可知，控制環境、風險評估、控制活 動、信息與溝通、監控等是企業完整的內部控制體系內容的重要因素。房地產企業建立內部控制體系應該把業務授

權制度的建立與完善當作重點項目展開，這是由于其貫穿

于控制活動、信息與溝通、監控的全部過程，能夠與業務

流程互相聯系，對于企業的管理控制方式及程度會發生很

大的作用。

三、優化財務核算體系

實現房地產企業財務核算體系優化可以通過下列措

施：（1）按照實際的財務管理需要制定相應的會計收支列

單。當前房地產企業使用的會計單據特點在于信息量小、無法對需要的信息進行控制，這就需對管理工作重新規劃。

（2）合理安排會計一二級科目，并有效地與預算管理緊密

聯合。對于每項會計主體的會計科目、單據、財務數據、程序等都要互相協調運用。

四、建立管理會計系統

設立責任中心管理體系、管理會計報告體系是實現管

理會計系統的兩大方面，具體包含了：（1）責任中心管理

主要是根據責任中心的職責情況詳細地制定出績效考核標

準，并再結合責任中心績效報告對職員每月、每季度、年

度的工作情況進行反應，從客觀角度評價各責任中心的業

績情況。（2）房地產企業在擬定管理會計體系時應該將銷

售/預售收入和進度、項目開發成本、項目管理、管理成本、綜合效益等及時反饋給管理層，并按照管理層所制定的決

策來進行工作。

五、建立全面預算管理體系

房地產企業的預算管理具體要涉及到全面預算模式、預算的編制與執行、預算的考核與分析。（1）全面預算模

式。房地產企業按照自身發展情況，積極運用以項目、資

金預算為前提的企業責任預算方式。各個責任中心利

用建立責任中心預算報表體系來把日常經營狀況向決策層

進行反應，以保證預算工作的順利開展。（2）預算的編制

與執行：在預算過程中，房地產企業應該積極采取措施獲

得企業上下的支持，從多個角度進行預算分析，促進企業

控制能力的加強。（3）預算的考核與分析。房地產企業的預算分析與考核最為常用的方式包括了月度分析、季度考

核、總評等。

六、采用現代化企業管理制度

社會主義現代化建設使得先進的企業管理制度在房地

產行業中得到了廣泛的運用，這對于明確構建產權關系、責權關系對策、科學調整結構、完善運營制度等都是很有

幫助的，在企業擴大規模的同時也是創造了新型的現代制

度模式。現代企業制度發展的基本要求包括：產權股份化、管理制度化、組織公司化等，這是所有房地產企業不斷發

展的方向。房地產企業在完善現代企業管理制度過程中，需要將企業的所有權和經營權分離開來，將投資者對企業

日常經營管理造成的影響降至最小，促進管理層能夠充分

發揮自身的權利為企業創造更高的管理效（下轉第 110 頁）

2010

FINANCE AND ACCOUNTING

建設工程材料指導價格的發布，要從有利于建設工程的招標、投標報價，有利于市場競爭、有利于工程建設單

位、材料供應商、施工承包商的材料結算關系出發，按一

定期限定期發布材料預算價格。我市目前的做法是每兩個

月發布一期材料價格文件。這基本上體現了市場實際行情，解決了材料價格超前和滯后的問題，較好調節了建設工程

市場各主體的經濟利益關系，順應了工程計價改革的需要，使工程造價的確定更為合理。同時材料價格的調整還應實

行與工程施工合同工期掛鉤的辦法。在合同期內竣工的工

程，根據該項工程在不同時期完成的工程量，按照工程造

價管理部門發布的相應時期的材料指導價格進行結算。因

工程承包方責任拖延工期至下一個報告期完成的工程量，按合同期與報告期中較低的材料指導價格調整材料差價，非工程承包方責任造成的延長期所完成的工程量，按實際

施工階段各報告期相應的材料指導價格進行價差調整，從

而體現工程施工承包合同的嚴肅性、約束性。

三、價格預算常見問題及對策

1．材料價格預算依據

造價管理部門定額產生的問題依據的主要是各地區工

程造價管理部門統一頒布的概預算定額，反映的是當時的社會條件下的價格水平，有利于當地的造價管理部門進行

統一管理，適應了集中的計劃經濟體制。但是，當工程實

施過程中人工、材料、機械使用費有較大波動時，工程預

算價格與竣工時的實際建造價格就會有很大出入，給工程

結算工作帶來很大的麻煩。應推行全國性的統一的工程量

計算規則及計量標準，只有全國各地的標準統一了，才有

可能給施工企業提供根據企業自身的能力進行差別報價的機會，使得比較先進的施工企業以較低的預算報價取得市

場競爭優勢。

2．材料預算中企業和政府部門的協調

企業根據自身管理情況和工程情況，自主確定工程預

算編制中的取費標準，克服指令性的政府主管部門調控取

費及其費率的不合理因素，從根本上消除工程施工中的妨

礙市場發展的不規范因素，體現公平、公正的市場競爭原

則。政府部門發揮市場經濟體制下的宏觀調控職能，收集、管理并定期公布市場信息和物價指數，以及各種設備、材

料、工資、機械臺班的價格指數和工程造價指數，供建設

單位、施工單位和造價咨詢服務單位參考。

3．料預算中施工單位競爭力的提高

施工企業為了加強在國際工程承包中的競爭力，快速、準確地編制出反映企業本身實力的工程預算報價，應在平

時的工程實踐中，結合自身實際情況，編制自己的“企業

定額”。充分利用計算機為企業服務。現代社會，計算機已

經成為人們工作中不可缺少的工具之一，建筑工程也不例

外。應用計算機預算軟件，不僅能提高計算的速度和精度，而且有利于提高人們的工作效率和工作質量。

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信息.2005(03).（上接第 108 頁）率。而管理者在實際管理過程中也要不斷

創新，敢于采用新型的現代管理手段，促進經營者與企業

員工之間的距離拉近，對于傳統企業中存在的規模小、管

理混亂、綜合競爭力弱等問題能夠有效地解決，使得企業的規模、檔次、水平不斷提高。

七、關注投資項目管理

房地產企業屬于一種資金密集型企業，投資規模巨大

是其主要特點。對于重大的房地產投資項目而言，企業必

須根據實際情況對投資項目展開研究后再做出相關的策

略，這樣能夠有效地防止決策性失誤，導致企業資金缺乏。

對投資進行嚴格的研究與分析后制定決策，防止造成決策

失誤、資金流失等。在管理投資項目時應該對投資效益的大小給予足夠的重視，仔細研究投資方案的可行性后做出

決定。在制定計劃前，投資商應該對建設投資項目實施較

全面完整的可行性研究，并根據房地產實施過程中的相關

規定對方案進行擬定，這樣才能保證資金的有效利用。企

業自身也需要不斷運用當代投資理念，實現投資方案的優

化，如：根據投資類型的差異來有效應對商業風險，利益

分配等，這就能在獲得資金利益的同時降低企業投資風險。

八、資金管理是關鍵

資金是一個企業賴以生存發展的關鍵，企業實施資金

管理是必不可少的措施。在財務管理中對資金實現管理的重點在于：注重資金的籌集管理，不斷優化企業的信用體

系，制定合理地籌集計劃。當今是一個知識經濟時期，信

用程度在這一背景下起到了無可替代的作用，企業保持良

好的信用程度就能夠獲得理想的長期性低息貸款，這樣就

能為企業的規模擴大而籌集到更多的資金，讓企業在運營

過程中獲得更多的利益。企業在管理過程中應該積極加強

資金管理工作，對于資金合理的調配使用需要采取有利的措施進行管理，加強賬務的核查考核。對于企業的應收賬

款與應付賬款，需要將兩者的期限調度得當，這樣就可以

保證企業能夠在規定時間內完成資金的收支，避免造成企

業過度使用資金，導致資金流失浪費等問題的出現。做到

使應收賬款回收期限短于應付賬款交付期限，為按期支付

應付賬款提供可靠保證，同時還要盡可能規避企業過度預

支資金現象，消除企業講排場、講面子、鋪張浪費、大手

大腳等擴大資金費用開支的問題。

九、結束語

綜上所述，社會主義市場經濟已經進入了全新的發展時代，這對于房地產企業而言既是機遇，也是更大的挑戰。企業應該 根據自身的發展需要，以及符合實際的市場行情來制定發展策 略，采用現代化企業管理理念來不斷提高自己的管理效率，促 使資金能夠得到合理地運用，讓房地產企業實現可持續發展。參考文獻：

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