國有企業實施績效管理存在的問題

及對策建議思考

國有大型企業員工隊伍龐大，人員素質參差不齊，基于此，如何通過實施績效管理，提高員工的積極性，激發工作潛能，打造一支高素質的員工團隊，為企業完成經營發展目標做出更大的貢獻，是國有企業管理者高度關注的一個重要問題。文章針對國有大型企業在績效管理中出現的問題，全面分析了問題產生的原因，并提出了開展工作分析，夯實基礎工作；加強專業人員培訓，引入先進的管理理念；制定科學的績效標準，靈活運用考核方法；建立360度考評體系，合理確定參與考評人員權重；建立有效的績效管理溝通和反饋機制等具體解決辦法。

一、國有企業實施績效管理普遍存在的問題

（一）績效考核指標體系不科學

一是忽略指標的分解與轉化。

上級領導為減輕自己的壓力，把本崗位的關鍵業績指標用來直接考核自己的下級員工。二是追求指標多而全，關鍵指標不突出，使考核沒有重點之分，員工也失去了主攻的奮斗目標。三是認為目標定得越高越好。員工發現無論付出多少辛苦都完不成指標，久而久之，員工的士氣會變得低落，精神疲憊，業績下滑。以上幾種情況造成績效考核標準可操作性差，很難讓被考核者感到信服，管理者也會因無從下手而采取消極態度，最終使績效考核流于形式。

（二）缺乏深入細致的工作分析

工作分析缺失，導致崗位目標模糊，績效考評體系缺乏數據支撐，獎懲隨意性強。另外，大型國有企業存在著同一崗位工作量不同，不同崗位之間工作難易程度不同等實際問題，由于考評體系的不健全不完善，經常會出現工作量大、工作難度高的崗位員工付出多，卻得不到應有的回報。甚至有的領導以聽話為判定標準，忽視個人能力和業績，對于經驗豐富，有個人主見的人員反而缺乏關愛，長期下來會導致他們失去工作的積極性，造成工作效率低下。

（三）績效考核角度單一

在績效考核中，大多數都是上級領導對下屬直接評價，評價過程中難以避免地會摻雜上級領導對員工的偏見或興趣相投等主觀因素，最終影響績效考評結果的客觀公正。上級領導往往根據印象來判斷職工的工作表現，容易受領導“首因效應”和“暈輪效應”的影響，造成考核結果打上領導主觀意志的烙印，考核結果令人難以信服。

（四）績效考評結果簡單地用于獎勵分配

很多企業片面地認為，績效考評的目的就是為考核分配提供依據，認為考核就是管理，導致員工只關注眼前，急功近利，缺乏長遠考慮?？冃Ч芾淼闹饕康氖菐椭鷨T工提升工作績效，最終提升企業的績效，確保企業戰略規劃得以實現]。

（五）缺乏有效的溝通反饋

一般分為兩種情形：一種是上級領導處事缺乏公平、公正，績效考評結果難以服眾，擔心如實與下屬溝通引發不滿情緒，在今后的工作中不配合；第二種是上級領導缺乏領導藝術，溝通能力不足，不知道如何針對下屬的優缺點進行正面溝通，擔心讓下屬產生誤解，沒有能力和勇氣面對下屬的質疑，也無法用換位思考的方式為員工提出績效改進思路。

二、原因分析

（一）實施績效管理人員觀念落伍

目前，國有企業人力資源管理者普遍存在管理理念落后、思想僵化問題，滿足于現狀，缺乏創新意識。這種情況在各大國有企業普遍存在，絕大部分管理人員都是半路出家，邊干邊學，對績效管理理論缺乏系統的學習和認識，工作科學性和開創性不足，致使企業難以形成科學高效的績效管理體系。

（二）對績效管理基礎工作的重要性缺乏深刻認識

很多企業管理者不重視工作分析，急功近利，忽視基礎工作的重要性，在制定指標和目標值的過程中，由于沒有數據積累，他們往往憑主觀認識確定某項指標和目標值，這樣出臺的指標體系難免會出現偏差。

（三）在績效考評中存在長官意識

企業管理者習慣搞“一言堂”，工作中缺乏民主意識，績效考評過程隨意性強，注重個人樹威，沒有把個人績效與組織績效緊密結合起來，不關心考核后績效的改進效果，將績效考評結果簡單地作為獎勵分配的依據，雖然對于約束員工行為、獎勤罰懶具有一定作用，但沒有系統、科學的管理體系，僅憑領導個人的喜好確定考評標準，在企業內控方面存在員工隊伍不穩定、缺乏凝聚力等風險。

三、績效管理體系構建的對策

（一）科學地進行工作分析，為績效體系的構建夯實基礎

工作分析是實施績效管理的重要內容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以為制定關鍵績效指標提供依據。工作中可靈活選用問卷調查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料，對于涉及崗位多、人員多的大型企業，應在工作分析的基礎上，通過制定崗位說明書的做法，將崗位的關鍵績效指標、主要職責、任職資格等內容加以固化，以便今后不斷修訂完善。

（二）加強專業人員培訓，借鑒先進的管理理念

高層管理人員應高度重視績效管理，從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性。要采取舉辦專業培訓班、經驗交流、外出考察等形式，加強績效管理人員的培訓，逐步提高理論水平，并引入國內外的先進管理理念，探索新機制、新方法，構建企業完整的績效考核體系，使部門發展和員工個人發展結合起來，從而提高員工的協作精神和團隊意識。

（三）制定科學合理的績效標準，靈活運用考核方法

績效標準的確定是整個考核過程中的重要一環，指標要盡可能量化，用數據說話，要具有客觀性和可比性，不僅要包括數量上的標準，也包括質量上的標準。要突出關鍵績效指標，把公司的KPI指標逐級細化分解到各級部門，最終分解到各個崗位，體現員工與單位的利益一致性。對于大型企業來說，涉及崗位眾多，有的崗位沒有可量化的指標，因此不能搞“一刀切”，要采取關鍵事件法、日常表現考評法等多種方法實現對員工績效的考評。需要注意的是，績效考核結果要按照日?？荚u與年度考評相結合的方式進行，從多種角度對員工績效進行評價。

（四）實施360度考評，合理確定參與考評人員權重

在選定考核人員時，要遵循以下原則。一是考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加，如應有上級、同級、下級代表，這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是合理設定各級考核人員所占權重。通過在實踐中摸索，各級所占權重由大到小的順序依次應為上級、同級、下級，原因是上級領導直接布置工作，清楚下屬的工作完成效果及日常表現，因此上級領導所占權重應該是最大的。同時與被考評者朝夕相處，可以觀察到上級領導無法觀察到的某些方面，但是對被考評者工作效果并不完全清楚，因此所占權重應大于下級，小于上級。員工下級對被考評者的業務能力、組織協調能力、工作方法、民主作風有直觀的感受，但由于下級的自身素質和所處層次原因，考慮問題常有失偏頗，因此所占權重應是最小的。

（五）系統性建立績效管理溝通機制，形成良性循環

績效溝通是一個動態的過程，作為一名優秀的企業管理者，要牢固樹立以人為本的意識，在每個環節都要注重與員工的溝通，而不是在年終一次性用于考核分配。企業管理者在開始制定績效計劃時，應深入基層開展調查研究，充分聽取員工的建議，或者選擇一部分員工代表直接參與績效計劃的制定。在日常工作中，要實時關注員工的工作態度、工作方法、業績成果，采取“一對一”或會議等方式了解員工思想動態，幫助員工排憂解難，確保個人績效與組織始終目標一致。當績效考評結果產生后，各級企業管理人員要及時與員工績效面談，對優秀者要給予充分肯定，在職務晉升、評先等方面優先考慮，保護其積極性；對于結果不佳者，要實事求是指出不足，并幫助制定改進措施，同時挖掘員工的閃光點，鼓勵員工樹立目標，積極進取。隨著民主進程的加快，企業可以逐步建立溝通、申訴平臺，使企業管理者和員工就考評結論達成共識，使績效管理工作形成良性循環。

綜上所述，績效管理在國有大型企業發揮的作用還有很大潛力，只有采取開展工作分析，制定科學的績效標準；加強專業人員培訓，建立360度考評體系；合理確定參與考評人員權重，建立有效的溝通和反饋機制等一系列具體措施，才能逐步建立起職工與企業共同發展的績效管理體系。