第一篇：探析我國銀行的績效管理

探析我國銀行的績效管理

摘要:隨著WTO進程的深入,我國銀行面臨著來自各國的商業銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地,提高我國銀行業的整體績效是重中之重。本文以績效管理理論為基礎,從我國銀行績效考核的特征分析出發,著重研究了目前我國銀行在績效管理方面普遍存在的問題,提出了改進及加強績效管理的途徑及方法。

關鍵詞:績效管理 銀行

加入世貿組織標志著我國的改革開放進入了一個新的階段,向市場經濟體制、向國際規范邁進的步伐加快。但與此同時,中國的銀行業也將隨著入世而對外開放,外資銀行的市場準入,國民待遇,國內金融市場與國際市場的融合等等,面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業銀行的核心資源流動越來越頻繁,管理相對而言越來越復雜,由此也帶來了一系列新的問題,如怎樣充分調動員工的積極性,怎樣激發員工的創造性,怎樣使員工的工作目標與企業戰略目標一致等等;這些都與人力資源績效管理相關,也是各家商業銀行函待解決的問題。我國銀行績效管理的現狀

銀行的績效管理是使銀行經營管理的各個層面在持續交流的過程中,為銀行持續創造價值做出可預見及評價的貢獻的一整套程序。其銀行實施績效管理的目標是“以價值最大化為目標,持續改進銀行各個層面的績效水平,實現員工績效與組織績效的有機融合,引導銀行提高核心競爭力,不斷超越競爭對手,推動組織戰略目標的實現。

目前,我國對于績效管理的一些常用方法,如KpI、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經比較成熟,但是對于這些方法如何有效地與實際結合,目前還在結合行業特點作進一步的研究。

國內招商銀行、民生銀行等股份制商業銀行走在探索績效管理的前列,大都已建立了以綜合經營計劃為前提和考核標準的績效體系;建設銀行也己建立了以經濟增加值為基礎的財務考評體系,總行推出了人事激勵與約束考評辦法;農業銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務考核,但其缺乏綜合經營計劃等基礎考核體系,總體而言,國內商業銀行在績效管理方面基于經營管理實際的深入探索和研究還比較少,根本上還是缺乏基于經營管理實際需求的全面分析,尚沒有建立起扎實的管理基礎,如完善的崗位評估機制等,也沒有形成能與先進管理理念有機結合的績效管理體系等。故此,目前國內銀行的績效管理尚在初期階段,出現了不少的問題與缺陷。我國銀行績效管理中存在的問題

3.1 對績效管理的定位不準

績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題.績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施,定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核,結果是流于形式;有的沒能很好地利用考核結果,耗費了大量的時問和人力、物力,結果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。

3.2 績效標準缺乏科學性與合理性

近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉向了以業績為主的體系,考核標準多由人力資源部門按照銀行部門分類設立,在業績標準的制定上存在多種問題。一方面是設計業績標準的主體單一,人力資源部門對各部門了解程度有限,在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標準缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點,績效考核指標重業績輕其他、重結果輕過程,績效標準缺乏科學性。

3.3 員工發展與企業發展不同步

凡是國有銀行的員工,或多或少存在著對自己未來的職業生涯缺少認識,不知道該如何發展和努力來實現自己的人生價值。有些員工從一進銀行就在一個工作崗位上連續做了十幾年,對其他的工作崗位一無所知:有些員工剛進行時朝氣蓬勃、有所專長,但得不到重視和培養,隨著時間的推移,專長慢慢消失;員工只能等待,等待為數不多的晉升機會,實現他們認為的職業目標,而得不到機會的員工士氣越來越低落,開始對自己的前途感到灰心,對企業的忠誠度和對工作的責任心大幅下降。

3.4 績效信息記錄工作量大,疏導溝通流于形式

非經營部門(崗位)每周都要編制工作周報,部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料,并做好記錄,工作量較大。據調查統計,這些工作已占到每人工作量的1/6,個別時候達到1/4以上,部分信息的真實性和準確性也難以考證。少數部門(崗位)為了獲得更多的績效,經常做表面文章。

第二篇：銀行績效管理課程介紹

績效管理課程介紹

主講老師：孫軍正博士

一、課程背景

企業中層干部一直是企業管理系統的中堅力量，但事實上，不少企業的中層管理干部因為各類原因難以勝任這樣的重擔！大部分企業中層干部從企業基層一步步晉升上來，對企業認同，熟悉企業，個人工作能力尚可，但沒有管理意識和系統的管理技能，不懂得管理下屬，不懂得激勵團隊，更沒有目標管理能力和工作計劃性。在市場競爭日趨激烈的今天，對外對內，對上對下，中層管理干部身上的擔子并不輕松，但是，頂起這個擔子，沒有很強的管理觀念和優秀的管理素養又怎么能行呢。如果頂梁柱患了軟骨病，對于企業來說，會是一個真正危機的開始。MTP(Management Training Program /Plan)，原義為管理培訓計劃，是由美國在1950年，為有效提高企業管理水平而研究開發的一套培訓體系。先后歷經11次改版，日臻完善，成為當今世界經典管理培訓之一。迄今為止，全世界已經有數百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美日經濟的飛速發展有著不可估量的推動作用。90年代末，MTP由日本及臺灣引進大陸，廣泛為各地企業運用，并取得了良好的成果。

二、課程介紹

企業中層管理人員必備的管理知識和技能構成了本培訓課程的主體內容，包括:

1、管理的真正涵義和作為管理者到底都該做些什么；

2、如何有效設定目標和制定工作計劃；

3、怎樣恰當地制定決策和創造性地解決問題；

4、培養領導魅力和實現良好管理溝通和人際交流的方法和技巧等。

課程在保證知識點的完整性和管理工具的實用性的前提下，讓全體參訓人員通過培訓游戲、案例研討等靈活多樣的授課形式，在不知不覺間實現一次管理認知觀念的轉換。通過對管理者的管理技能訓練以提升其工作業績和執行力。學員通過培訓了解主管在工作中應發揮的管理者作用，培養主管作為管理者應有的正確態度，掌握科學化的思維方法和應用PDCA的程序，發揮組織效能，以團隊力量完成企業目標。課程以通過理論與案例、分享、教練等方式來學習，并整合學員以往的管理經驗、檢視管理中的問題點，提供有效的管理工具和方法。

三、培訓形式：老師講授、現場訓練、典型案例分析、學員互動研討、激勵、游戲、引導、分享、疑難問題解答

四、培訓對象：企業中高層管理人員

五、培訓時間：2天2晚（每天6小時）

六、培訓方法

引入全程體驗培訓模式（培訓全過程始終滲透互動體驗的元素，讓培訓輕松、趣味、自然，并在這種形式下很好的融入培訓內容所涉及的知識、技能和理念，與培訓線索同路，不離培訓主題，讓學員能始終主動的關注培訓進程）。具體培訓方法有案例分析、分組討論、、互動教學、模擬訓練、教練演示、游戲體驗。

七、核心模塊

模塊1：目標管理

為什么有的公司“一千個人，兩千條心”，為什么目標變來變去，為什么計劃趕不上變化，為什么下屬們對目標不滿，如何解決？

一、目標與目的的區別

二、定量目標與定性目標

三、總目標與子目標

四、目標與計劃

五、SMART原則

六、設定目標的七個步驟

模塊2：如何激勵員工

加薪、晉升等等當然是激勵下屬的“當家菜”，可是絕大多數經理是無權決定下屬的加薪、晉升等方面的，難道他們在激勵下屬上就無事可做了嗎？

一、制度性激勵

二、職業發展激勵的四種方式

三、金錢激勵問題

四、非制度性激勵

1.世界上最偉大的管理原則 2.如何PMP 3.學會批評

五、獎勵與懲戒的關系

模塊3：績效管理 為什么績效評估難搞，為什么考核往往難以量化；作為一位職業經理自己扮演什么角色才能使績效評估起到發展員工績效的目標。

一、為什么績效管理難

二、回到原點——為什么要考核 1.一個閘門問題 2.兩大目標問題

三、誰來考核——考核者分析 1.考核者一：公司（老板）2.考核者二：考核小組 3.考核者三：人力資源部 4.考核者四：職能部門 5.考核者五：同級 6.考核者六：下級 7.考核者七：自我 8.考核者八：副職 9.考核者九：上司

四、考核當事人角色 1.當事人一：上司 2.當事人二：公司

3.當事人三：人力資源部 4.當事人四：被考核者

五、績效標準怎么定 1.績效循環

2.演練：設計考核表 3.制定績效標準的原則 4.關鍵績效指標（KPI）5.目標管理

6.設定績效標準的三個原則

六、標準如何可衡量化 1.量化與可衡量化

2.第一類：定性目標的可衡量化問題

3.第二類：態度、能力、品德等的可衡量化問題 4.第三類：行政、事務類可衡量化問題

七、績效面談

1.績效面談為什么流于形式？ 2.如何寫述職報告 3.績效面談一般程序

4.如何使績效面談富于實效而不是流于形式？

總結答疑與行動計劃

以上課程安排僅供參考，具體情況以現場授課為準！

第三篇：銀行績效

一、背景：

中國銀行業高速發展,金融市場在入世后逐步開放,各外資銀行、股份銀行、民營銀行同時獲得了很大的發展機遇,這就更加要求銀行業管理日趨合理規范。

商業銀行從業人員作為商業銀行的核心資源流動越來越頻繁,人員的績效管理工作相對而言變得越來越復雜。隨著績效管理要求的提高,也帶來了一系列新的問題,例如:績效怎樣充分調動員工的積極性,績效怎樣合理管理員工薪酬,績效怎樣激發員工的創造性,績效怎樣給員工尊重感和歸屬感,績效怎樣使員工的工作目標與企業戰略目標一致等等;如何解決這些問題,都與績效管理方法相關,也是各家商業銀行亟待解決的問題,如何解決好這些問題是企業發展的關鍵。

二、相關理論綜述： 1.績效管理含義：

企業績效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以績效為目標和核心內容的現代企業管理形式，績效管理是集體和個人的努力與公司戰略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協調與控制的手段以實現的過程。

2.常用的考評方法：

a.經濟附加值(EVA),是Stem Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標,即經營產生的經濟利潤。EVA比較準確地反映了公司在一定時期內為股東創造的價值。EVA揭示了企業經營效率和資本使用的效率,收回資本成本之后的EVA才是真正的利潤,公認的會計賬面利潤并不是真正的利潤;若EVA為負數,即便是會計報告中體現有盈利,也是虧損的,即被認為是企業在侵燭股東財富。作為考核工具,經濟增加值考核中通常會選擇一個相對固定的資本成本率,在三年內基本保持不變,使其不僅在一定程度上反映企業經營狀況,而且又能排除資本成本率變動帶來的數據不可比性。

經濟增加值的基本計算公式是:經濟增加值等于稅后凈營業利潤減資本成本。稅后凈營業利潤和資本成本可以計算出企業經濟利潤和經濟增加值,這種算法可以客觀地衡量股東的回報。

經濟增加值需要科技力量的支撐,因為其計算過程需要計算多個方面的收入、成本。經濟增加值是財務管理中的一個重要指標,它可以衡量企業真實創造的價值,而不是賬面上的利潤,它可以與管理人員和員工的薪酬掛鉤,使管理人員、員工與股東的利益掛鉤,協調三者之間的關系。

以經濟增加值為基礎的激勵制度設計中的鐵三角定律,包括激勵、穩定、費用三方面的定律,在經濟增加值EVA管理系統中進行激勵制度設計時,要遵從圖2.2所示的鐵三角定律,滿足三個條件以保證管理系統切實可行。此定律是要求為創造股東價值的行為和策略給予最大化的激勵;同時要精簡管理成本,最小化股東費用的過度支出;要求保持員工的穩定性,減少雇員辭職的可能性,以保證企業培養出來的優秀合適的員工能穩定長期為企業服務。

3平衡計分卡

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard,簡稱BSC)是圍繞企業發展的長遠規劃,制定與企業目標緊密聯系的、體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業績衡量系統。

BSC由多個平衡計分的指標組成,這些指標有相應的考核周期,這些指標搭建起績效考核可落地執行的基礎,這些指標最終體現的是企業的戰略目標。

平衡計分卡一般由四個方面組成:財務、顧客、內部經營過程和學習與成長。

平衡記分卡作為業績評估系統,需要協調各不同戰略指標間的平衡,努力達到戰略目標一致,鼓勵員工按照創造企業的最大利益努力工作,增加組織凝聚力,并增加溝通,其核心在于“平衡”。在設計平衡記分卡時,企業經營管理者要制定一套指標。包括財務指標、客戶指標、內部經營過程指標、學習與成長指標。

據調查,企業實施平衡計分卡之前,不到50%的員工說他們知道并理解企業組織的戰略,而在實施平衡計分卡一年之后,該比例上升到87%。

平衡計分卡構成體系可見圖2.3。

(4)成功關鍵因素分析法

成功關鍵要素分析法是對企業的一些關鍵指標進行統計分析的一種方法,這些關鍵指標可稱為KPI,Key Performance Indicator。它是企業戰略落地的關鍵因素,可以監控企業在這些關鍵因素的影響下是否健康有序的前行,同時也是企業各部門、每個員工的具體方向和動力,使抽象的要素實現可量化。

關鍵績效指標分析法,將對績效的評估簡化為對一些關鍵指標的考核,將關鍵指標作為評估標準,將員工的績效與關鍵指標作出比較。這種方法的優點是: 標準鮮明、易于評估;缺點是:對簡單工作制定標準難度較大,缺乏一定的定量性,同時存在關鍵指標覆蓋內容不完全的情況。

三、商業銀行的績效管理現狀

國內的許多商業銀行目前的績效管理同其他大型國有企業的績效管理一樣,多年來處于壟斷地位,政府體制影響極深,很多銀行的績效管理水平處于初級階段。90年代后,國內很多股份制商業銀行實行以崗位定薪酬、以業績定薪酬等績效管理制度改革,推行了全員勞動合同制與崗位目標責任書等約束方式,相比傳統的績效管理體制有較大進步。一些商業銀行結合自身情況,學習同行業的先進績效管理思想與管理方法,在實踐中進行創新,也取得了良好效果。

由于外資銀行進入國內市場的時間不長,而且在國內市場上規模受到限制,且不同文化背景下的企業間差異性較大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差異。國內商業銀行在績效管理的思想、績效管理的實施手段上,國內商業銀行與外資銀行的還有一定差距。據相關資料顯示,國內商業銀行目前大部分都處于從簡單考核向績效管理過渡階段,普遍采取“德能勤績”考評方案,在每個企業的年底成立由行級領導及管理部門工作人員組成的考核小組,對全體員工統一按“德能勤績”四個方面來進行績效考評工作,把每一項又分成優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次進行評定。

整個考評工作按級別分成一般員工序列、中層以上管理人員序列。一般員工序列的人員在部門內部以上級評議、自評、互評的三種形式進行考評,首先由被考核者提交個人述職報告,并進行述職,然后按照統一的考核內容和標準由有權考核人評定,相關部門按有權考核人的評分權重計算并匯總等。中層以上管理人員序列的考核形式與一般員工序列基本沒有區別,只是有權考核人和各項權重不同而已,經計算匯總后得出員工的考評分數。在考評統計結束后,考核領導小組組織根據得分排序,按照計劃好的一定比例確定考核結果為優秀的人選,其余被考核人按照日常的工作表現、考評分數,其他檔次人員由各部門自行確定。

主管或上級領導組織面談向員工反饋考核結果,使員工知曉自己的考核狀況,繼續發揚優點,努力改進缺點。考核結果被評定為優秀的員工,會在下一薪酬發放的時候進行相應上浮,在晉升崗位職務時根據考核結果予以加分;考核結果若被評定為稱職及以上檔次的員工,應將考評結果作為員工繼續簽訂勞動合同或晉升崗位職務和進行績效薪酬分配的基本條件;考核結果被評定為基本稱職檔次的員工,應安排其離崗培訓,對其進行教育,使其認識到自己工作中的不足,端正態度持續改進;考核結果被評定為不稱職檔次的員工,應予以解聘或降低其職務。解聘職務后,若未獲得新的工作崗位,則應實行待崗處理;根據考評符合解除或終止勞動合同條件的員工,銀行將與其解除或終止勞動合同或不再續簽勞動合同。

四、商業銀行績效管理存在的問題及成因

目前國內多家商業銀行績效管理工作大都是以形式化為主,相對粗略的管理模式,績效考評缺乏考評系統性,未能重點把人作為戰略資源進行管理,其績效管理方式的不足體現為下面幾個方面:(1)不同部門由于職責不同,其業績難以在同一維度進行比較 以往商業銀行的考評方式是按照單個部門進行,這就使得不同部門不同崗位的員工的考評結果不具有可比性。通常在一輪考評之后,在職能不相同的部門的工作人員,其在工作業績、工作積極性、工作具體態度等方面往往是大相徑庭的,無論是其在首位還是末位,考評結果很難反映出其真實的工作情況。

(2)團隊考評與個人考評之間相互聯系較少

在我國商業銀行經營管理過程中,對團隊進行考評實行得較早,是比較成熟的體系。但是這種團隊考評,是圍繞商業銀行的經營效益目標來進行考評的,僅局限于商業銀行經營效益的范疇,也與員工的個人績效考評、個人績效激勵關系不大。我國大多數商業銀行目前的績效考評工作是把團隊考評與個人考評分別分開進行,團隊考評與個人考評基本上是銀行內部不相關聯的、相互脫節的考評方式。

這種商業銀行績效考核評定往往帶有考評者認識上的偏差,沒有對考評指標進一步的細化和量化,沒有對考評指標所處的維度、權重再進行評估;沒有與被考核者的具體工作內容情況相結合,雖考評起來簡單,簡化考評工作量,但會過于籠統,界限也難界定,沒有量化指標,概念比較模糊。當前商業銀行的經營績效考核大多用不同部門的業務指標對部門所屬崗位進行考核,對管理崗位和業務崗位創造的價值還沒有找到一種有效的手段進行量化評價,不同崗位得出的考評量化分值相互可比性不強,具體體現在分配上往往會造成很多管理問題,例如業務操作崗位的績效工資與崗位本身特殊性的聯系較少,與管理崗位績效工資很難區分出差距,不能很好的調動起員工的積極性與主動性。

(3)目標管理體系不健全

1)目標體系不完整。各家商業銀行的各家支行有明確的工作目標,而一些職能部門,例如風險管理部、個人金融部的工作目標是被考核支行進行的簡單匯總;而一些支持性部門如辦公室、計劃部卻沒有目標體系,因而不能對所有員工都進行有效的目標管理。各家支行業務負責人制訂目標體系時,應通知各相關部門主管參與,傾聽各部門的意見,并及時匯總各部門目標,目標體系的建立需要所有管理者的參加,保證工作目標覆蓋完全,切實可行,保證目標體系與每一員工的實際工作情況完全一致。

2)目標不連貫。商業銀行中有時候對被考核部門的目標設置僅僅是依據領導層的個人意愿需要來制定的,通常沒有經過嚴謹的前期的內外部環境調研和分析,缺少對現有數據的分析,和歷史數據的回顧,考核的組織機構缺少與被考核部門的有效溝通。在考核的過程中,有時候考核目標會發生變化,無法連貫執行,實際工作中則體現為目標不統一,不能按目標體系對員工的業績表現進行客觀的考核。這樣考核結果是無法用于與員工的薪酬掛鉤的,績效管理不能落地實施,不能與薪酬掛鉤的績效管理僅僅表現為空中樓閣,從而使目標變為一句口號,制定的目標如果不能與具體員工的實際工作相對應,相應的考核也很難起到約束員工行為、激勵員工潛能的作用。

3)目標表面化、簡單化。如對轄內支行的考核只有中間業務推廣、存款任務等目標,而對中間業務產品的投入產出、支行的整體效益等卻無人過問,管理部門的目標務實的少務虛的多,因而不能通過目標管理全面提升部門、個人的工作業績,也不利于通過目標管理促進部門間的相互協作。目標的制定要保證能滿足如下特性:Specific:目標應清晰明確;Measurable:目標要可量化;Attainable:目標具挑戰性,具可達性;Relevant:目標要組織與個人能結合;Time-Table:目標要有時程。

(4)績效溝通力度不夠

由于實施企業績效管理涉及到銀行深層次變革,如若沒有整個管理層的共識,沒有與下級機構和人員進行有效的溝通,績效管理很難得以順利實施,通過有目標、有計劃的績效管理戰略規劃為全行發展提供資源保障。往往績效掛了你各層之間沒有高度重視有效的溝通,對績效管理溝通的成本投入也較少,人力資源部無法將全行發展目標與員工績效管理工作相結合。

(5)將績效管理局限在績效考評階段

將績效管理等同于或局限于績效考評是比較一種誤解,高級管理層或者部門經理沒有真正認識理解績效管理的深層次的含義,只簡單地認為績效考評就是全部工作內容,做了績效考評就已經進行了績效管理,忽略了績效溝通等,忽略了構建績效管理體系的推動力。這樣的思想可能會在中高層領導和具體的操作面上造成一些溝通障礙,導致績效管理工作不能循序漸進,同時導致底層工作者和管理者之間認識的偏差和分歧,員工高聲反對、管理者刻意逃避就在所難免了。其實,績效考評僅僅只是對績效管理中的前期工作的總結和考評,遠非績效管理工作的全部,績效管理過程,不僅僅包括績效考評,而是包括:績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。其實績效考評工作不能偏離實施績效管理的初衷,否則改變不了職責不清,績效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。其實績效考評本質上是對于整個績效執行過程的管理,而不是簡單地對員工的工作結果進行考核。績效管理將商業銀行的中期目標和長期的目標分解成按年、按季、按月的分期指標,在整個過程中不斷地提醒員工實現、追逐目標的過程,一個號的的績效管理模式能使企業實現自己預期的目標。所以,存在在尋找績效考評工作的方法上有時候會花費了很多時間、精力,卻始終找不到能夠真正解決問題,適合企業發展戰略、大多數員工工作狀態的考評形式,仍然很難推進績效管理實施工作的前進。

(6)人力資源管理體系不完善

首先,人力資源專業管理人員配備不足,管理人員人力資源管理專業知識基礎薄弱,缺乏經驗,缺乏專業性的人力資源管理人才,會導致員工績效管理工作不能真正起到良好的激勵作用,人力資源管理工作人員只能做一些人員檔案管理、工資獎金分級計算和考勤管理等事務性的工作。有時只做一些簡單的培訓管理、應急性的人員招聘等,只能以傳統人事管理模式進行操作。

其次,缺乏有效的激勵機制。正因為沒有完整的崗位目標體系,使得績效考評停留在以“德能勤績”為主的定性評價階段,嚴重脫離工作實際,主觀因素占比較大。使中高層領導無法科學全面評價員工績效,形式主義的績效考評未能準確與報酬、晉升、調動、激勵等直接掛鉤,也未能準確提出員工工作技能、工作態度開發培訓的方案,沒有起到發揚優點、發現缺點、鞭策后進的激勵作用。

最后,沒有明確的崗位分析與崗位評價,沒有描述一個具體的崗位在其所在分行的應有的地位和存在的價值,沒有明確描述該崗位實際工作中應當配備具有什么樣素質的人員等等。這是大多數商業銀行績效管理中傳統人事工作中普遍存在的缺陷,但這個缺陷又是商業銀行績效管理中人力資源管理的核心的環節、根本要改革的因素。衡量每個具體的崗位對企業效益和價值的增加值、貢獻度,按照價值最大化原則,按照可持續發展的原則,建立一套科學的崗位等級體系。

國內商業銀行現有的績效管理模式大多還是傳統的人事管理模式,是一種粗礦模式下的管理,它僅在企業相關工作需要時起到作用,如發放工資、招聘員工、獎金、保障福利等。它主要著眼于解決銀行當前的人事管理問題,沒有與業務經營相關聯,不可能從長遠保障業務發展、保證企業創造最大效益的角度來提升員工績效,其問題成因是觀念性的、體制性的

五、國外成功經驗借鑒

“他山之石可以攻玉”,縱觀國外優秀商業銀行績效管理實踐,雖然在績效目標確定、考核指標設置、考核評價方法選擇等方面各具特色,但最終都能殊途同歸,通過建立健全績效管理機制來貫徹落實戰略目標,實現各項業務的健康、持續、快速發展。1.匯豐銀行績效管理實踐

匯豐銀行從上世紀80年代起通過兼并、收購等手段開始國際化擴張,成為英國唯一一家能夠提供全球零售金融服務的國際化大銀行,多次被《銀行家》雜志評為“全球最佳銀行”。為打造全球化的屬地銀行,匯豐銀行按照專業化的分業管理和控制原則,從以下幾個方面實施了管理體制和績效機制改革。

a.構建以業務范圍為核心的事業部組織結構

針對兼并收購形成的隸屬關系復雜、分支機構眾多、業務范圍廣泛的經營管理現狀,匯豐銀行從上世紀90年代開始,逐步建立了以業務范圍為核心的條線事業部組織結構。事業部根據各自職責制定本條線的各項政策、業務指南及相關產品,并在整個集團范圍內對本條線分支機構、職能部室、團隊及員工進行業務輔導、管理和考核。

b.建立戰略績效管理體系和操作流程

圍繞提出的增長管理戰略,該行引入平衡計分卡管理工具,從多個層面建立了戰略績效管理體系。其具體流程為:年初,銀行董事會通過戰略演繹、溝通和交流,從顧客、人際、財務、過程4個層面將發展戰略清晰、準確地分解為經營目標,并按業務條線將經營目標分解到各事業部;事業部全面考量各分支機構經營環境、上年經營業績和發展潛力后,逐級分解、下達本條線承擔的經營目標。年中,以定期、公開、誠信為基礎建立溝通反饋機制,通過上下級之間開放、誠實的溝通交流和反饋,對分支機構進行必要的績效輔導與幫助。年末,根據目標完成情況進行業績考核、結果反饋和績效獎懲。

c.制定公開透明的獎金分配制度

包括設計持續不封頂的獎金機會,有利于充分激發員工的經營活力;建立具有較強競爭力和吸引力的資金獎勵計劃,獎勵政策在內部網上公開;以正向激勵為主,重點激勵有突出貢獻或有發展潛力的團隊和員工;區分銷售人員和非銷售人員,實施差異化的分配政策,激發營銷人員的經營活力等措施。主要按照等級表現、進步情況等情況實施獎金分配。

d.開發先進實用的績效管理培訓和應用系統一是開發“成功人士管理工具箱”項目,為經理人打造一系列培訓內容,強化領導才能,包括引導經理層如何更加科學地制定和分解業務計劃、如何培訓和輔導下屬、如何對員工進行考核評估等;二是開發“e-業績評估網上化”項目,不僅能夠在兩到三個月內完成從總部到海外基層一線員工的工作目標設定和分解工作,而且能夠在兩到三周內完成全部考核結果的評定工作,工作效率和績效管理水平明顯提高。

2.巴克萊銀行績效管理實踐

巴克萊銀行也是一家通過兼并、收購等手段成為全球性機場的大型商業銀行,其投資銀行、資產管理兩個領域走在歐洲銀行業的前列,被評為“歐洲最佳銀行”。與匯豐銀行相比,巴克萊銀行績效管理的突出特點是更加注重績效評估、績效改進和績效反饋。

a.明確“績效評估方法”

績效評估一般采用半排名和排名相結合、季度非正式評價作參考的模式。但對銷售人員,需每天、每周、每月都要向直線經理報告業績進展情況。

為激勵員工不斷進步,績效考核表將同時列明上個人排名情況,以便于和本排名進行對照。在計分方法上,巴克萊銀行績效評估采用A—D四級排名制,每一級代表一個績效范圍,旨在讓管理者明確區分良好的和不盡如人意的績效,同時也體現了員工在實現目標過程中的業績差異。

b.實施績效促進計劃

該行對考核結果為A級以下的機構和員工實施“績效促進計劃”,通過程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業績。具體包括周計劃和月計劃兩大類,明確列示為何需要實施績效促進計劃、成功計劃的表現是什么、擬釆取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實施后的衡量標準是什么和一周(月)后實際完成情況記錄以及考評意見等。

c.推行“全方位反饋表”

該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開拓和信任五個方面,推出了兩套“全方位反饋表”。其中,‘‘實力和可能進一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個可以用來對照機構和員工表現的信息框架,指出機構和員工的實力及尚能發展提高的范圍;“停止、開始、繼續全方位反饋表”可以讓管理者和機構及其成員發表直接、具體的信息,闡明哪些是與績效提升相抵觸的事情,哪些是需要繼續執行以促進績效提高的行為或事件等等。兩套反饋表既為管理者對分支機構及員工進行績效評估提供了強有力的輔助信息,使管理者更深入地考察分支機構和員工的表現,也給分支機構及其成員提供了持續、經常、具體的反饋信息和指導,有利于幫助其持續提高績效水平。

d.采取等級掛鉤的薪酬政策

巴克萊銀行實施績效促進計劃的目的就是鼓勵大部分員工達到B級及以上標準(設定目標為全部員工的75%),其薪酬獎金分配也與等級設定愿景十分相近。

在薪酬和獎金分配政策上,該行B級以上員工獲得了全行75% — 80%的獎金并有更多晉升的機會,其中20%獲得A級的員工得到了全行50%的獎金;C級員工僅獲得全行20%—25%的獎金;而D級員工不僅沒有獎金,還可能未到年末就被解雇。

六、國外商業銀行績效管理經驗對我國商業銀行的借鑒和啟示

通過對兩家銀行的分析可以看出,以匯豐銀行和巴克萊銀行為代表的國外優秀大型商業銀行確實深諳“考核之道”,堅持遵循戰略管理導向,突出價值管理核心,建立財務與非財務相結合的綜合績效考評體系,努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過程績效管理流程。

a.績效管理與組織架構相適應

從兩家銀行看,由于其建立了以事業部為主體的管理體制,其績效管理也采取條線縱向考核方式,董事會考核事業部、事業部逐級考核條線轄屬分支機構及員工。

b.績效管理與戰略管理相銜接

為保證銀行發展戰略的實施,國外商業銀行普遍釆取“戰略規劃一總體目標一各事業部目標一事業部分支機構目標一事業部各職位及員工目標”這一基本流程進行戰略目標分解和傳導,并通過有針對性的績效考核與薪酬掛鉤,將績效管理體系的重心從傳統的事后績效考核轉到以戰略為導向的全過程績效管理上來,確保企業戰略目標的順利實施。

c.追求統籌兼顧和綜合平衡

國外商業銀行普遍引入平衡計分卡戰略管理工具,設置了大量非財務指標,如客戶滿意度、市場份額、創新能力等,以實現銀行長期與短期、內部與外部、過程與結果、財務與非財務目標的協調發展。為引導分支機構在追求當期業績的同時更加關注長期盈利能力和持續增長潛力。

d.獎勵政策公開、掛鉤透明

國外商業銀行績效考核結果均與分支機構及其員工的工資分配和獎金激勵掛鉤,且獎懲分明、力度大、差距大,充分體現了以績定酬、多勞多得、公平公正的績效管理理念,充分激發了分支機構和各級員工的經營動力與活力。

e.高度重視雙向交流和溝通反饋

國外商業銀行非常注重和強化績效過程管理與行為引導,通過讓各級分支機構及其成員積極參與績效指標制定并進行充分溝通,使每一個成員都明白其要完成的目標對戰略成功的重要作用。通過持續的績效輔導、反饋和幫助,促進分支機構和員工不斷提升團隊和個人績效水平,實現企業與員工共同發展。f.積極建設先進的績效管理系統

通過對兩家銀行的分析可以看出,國外商業銀行基本上都建立了科學的績效管理信息系統,既能夠為銀行管理層和分支機構在線提供及時且具有指導性的經營信息,幫助管理者和各級員工進行管理決策和產品、服務營銷,又能夠通過網絡及時揭示和反饋銀行整體、分支機構及各級員工的經營業績和工作成果,推動績效管理工作效率和水平持續提高。

中國工商銀行ABC分行績效管理體系構建

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第四篇：我國企業績效管理的現狀

我國企業績效管理的現狀

績效管理作為一種舶來品，在我國經歷了一個從喜愛到半信半疑再到認同的過程。當下我國企業對績效管理基本達成一個共識，那就是績效管理像櫻桃樹一樣—“果子好 吃樹難栽”。由于企業管理基礎和文化氛圍不同，績效管理應用的效果和碰到的問題也 就各種各樣。總體看，績效管理已成為我國企業管理的重點、焦點和難點。

3.1 我國績效管理現狀

（1）對績效管理的目的與作用存在理解誤區。目前，有不少員工認為“考核的作用 在于提供獎金分配的依據”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接 導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從 而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或 決策支持系統，它本身具有其他管理系統不可替代的作用。它是一種引導員工行為，改 進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績 效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。此外，有些企 業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到 相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核 形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均 主義”，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏績效管理體系構建的整體思路，考核監督機制缺失。一方面，由于體系 本身監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損 害考核的權威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利 益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作 過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁 重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

（3）考核對象局限于個人，忽視團隊績效與個人績效的共同提升。企業整體績效 的提升依賴于各部門的密切配合。但由于部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核 體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動忽視。長此 以往，勢必使員工養成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削 弱整個部門的凝聚力和戰斗力，特別是當個人績效與部門績效產生沖突時，是先保組織 目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛 盾，而且也與現代管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢不符。

（4）考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性。企業傳統的績效考核 大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合 排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略 完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效指標難以區分 績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾 雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成 為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要因素。為此，績效考核指標的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標

第五篇：我國公務員績效管理問題研究

我國公務員績效管理問題研究

【摘要】績效管理是提高國家政府績效的主要途徑和方法，各個方面的管理工作、公務員績效的評定工作等都影響著國家的政策和信譽。公務員的績效管理是根據績效管理的方法、理念和基本的觀點同公務員的相關制度進行有機的結合，實現公務員實績的動態、客觀管理，這是創新公務員管理方式的最基本的途徑。本文根據針對不同的層面的公務員績效管理所面臨的現實問題和困境進行分析和研究，然后針對各方面的實際情況提出解決方法和思路，并對績效管理進行相應的優化，達到建立全面、系統、科學、公正的公務員績效管理體系的目標。

【關鍵詞】公務員 績效管理 現實問題 研究 方法

公務員制度是國家進行改革的重要部分，然而當今世界公務員制度改革發展的新趨勢就是績效管理，績效管理核心的部分就是公務員的績效考核，公務員的績效評定影響著公務員的各個方面，例如公務員自身的素質，工作實績等等。所以對公務員績效管理問題進行研究是十分必要的。

一、我國公務員績效管理的問題概述

1.1公務員績效管理的內容

公務員績效管理包括多個方面的內容，即績效的目標界定，績效溝通和考核以及績效結果的作用等幾個方面，這樣的管理體系對公務員績效進行有效且客觀的管理，同時也為私企部門提供良好的效仿模式，下面就針對績效管理的內容進行簡要的介紹：

1.1.1績效的界定

根據部門的職能以及職位的責任，要科學的去設計每個公務員具體的績效目標，這也算是績效管理的 礙，越過困難。同時，績效溝通為績效考核打下一定的基礎，又區別于僅僅對績效進行評價和總結的績效考核，始終貫穿于績效管理之中。

績效考核是對公務員所做的工作的業績進行一定的評價考核，將公務員平時的表現以及年終的總體表現相互結合進行評價，并且不但要對其表現進行量化打分更要對其進行定性的評價，然后再通過領導印象以及群眾的評價相結合，對公務員的績效進行綜合性的考核，實現公平、公正、客觀、合理的評價，通過各部門的綜合探索、相互融合，形成靈活多樣、行之有效的績效考核方法，并逐步蛻化成具有中國特色的績效考核模式。另外，要強化績效考核中的兩點，首先，關于量化打分考核，它不但標志著公務員績效考核工作的科學性，更代表著公務員績效考核所發展的方向。雖然，在操作過程中并不是那么容易控制，但是我們可以根據“多次測量求平均值”的方式進行評價，或者對其每次的而表現進行分檔次，然后規定每個檔次一個具體的分值，相對于在工作中有突出表現的人員，可以直接給予較大的分數，以資鼓勵。進行實際操作時，一定要通過領導評分、群眾測評、季度考核打分、年終考核打分以及公務員自評等多方面的考核分值進行加權計算，本著公平公正的原則，不會出現一手遮天的現象；其次，就是公務員的外部評價和監督問題，黨的宗旨是全心全意為人民服務，所以公務員也是為納稅人服務的，因此納稅人評價是必不可少的環節，也應該是最終的標準，同時這也應該最需要加強的一個薄弱環節。要徹底的改變只對上級負責，不管人民死活的現象，加強納稅人對公務員的監督也是非常有必要的，這也可以大大降低官官相護的可能性。

1.1.3績效結果的作用

目前我們要針對績效考核的結果進行相關的反饋及應用，對于績效考核結果的反饋主要采取的形式是表彰大會，但是這種反饋形式容易流于形式，缺少各部門的交流溝通和大會的針對性，達到的效果微乎其微。績效考核結果的反饋要能達到雙向互動性的效果，被考核人與領導主管之間要有一個交換意見、相互溝通的過程，反饋的內容主要有：

（1）被考核人所完成的實際工作是否符合之前制定的績效目標的要求；（2）雙方將如何在下一步工作中繼續努力進而達到提高績效的目的；（3）被考核人的個人能力是否的到完整的體現，所欠缺哪些方面的能力。除去績效結果的反饋作用，還要對其應用加以關注，它不但對考核的有權威性具有一定的影響，同時還關系到被考核人的能力、素質等方面，因此要加倍重視。并且要進行合理應用，目前大部分應用于人員的培訓、職能的晉升、權利的使用以及公務員的獎懲等方面。

1.2公務員績效管理的功能

公務員的績效管理要達到管理的多方面的功能，在實現其功能之前，對于績效管理是具有一定的要求的，所以必須在滿足這些要求的基礎上才能突出績效管理的功能。

1.2.1堅持功績優先原則

對于績效管理的基本要求，首先就是功績為先，功績即公務員為國家和人民創造的價值，它是整個公務員制度的核心價值，促使公務員創造優秀的工作業績，促進各項公務員制度的不斷完善和強制實施；其次就是國家的根本宗旨，以人為本，古語有云“水能載舟亦能覆舟”，更何況是在人力資源是 1.2.2加強職能建設

在滿足上面的要求的情況下，就要體現出績效管理要實現的功能，其功能也是多種多樣的，最主要的還是體現在以下幾個方面： 務員績效管理所存在的一些現實問題。

2.2.1思想認識方面

對于績效管理這種先進的管理方式，許多的公務人員還是不甚了解，存在很多的誤區，導致績效管理達不到理想的狀態。因此，就公務員自身方面進行簡要分析，了解問題出現的原因，做好應對之策。

經過上下五千年的時間形成了特有的中國文化，在中國沐浴在傳統文化的長河中，使得公務員對績效管理的定位存在偏差，對績效考核的理念理解存在誤差。其實績效管理既可以理解為管理的一種工具，也可以當作一種可以有效推動公共部門的行政責任的機制，顯然它還未達到提高政府的績效或者實現政府部門設定目標的高度，所以將它應用于行政效率的測量以及對干部政績的考評是不科學的，在中國傳統文化的底蘊下，僅僅可以將它視為一種消極防御的措施。

一些政府部門及領導干部，為達到良好的“政績”，常常追求標新立異、做面子工程等等，這些舉動都是對績效管理的錯誤理解，這樣的做法不但使得政府部門形象受損，而且深深的影響了建立和諧、健康、可持續發展社會的理念。績效作為一個標尺，可以衡量政府對公共需求的滿足程度，而政府的職責主要就是對國家進行經濟調節，進行社會管理與公共服務等職能，但是在績效面前這些職能被扭曲，嚴重影響了政府與人民群眾之間的雨水之情，更有嚴重者會造成政府與群眾之間不可調和的矛盾。所以，公務人員自身方面的原因導致績效管理在現實中的應用出現諸多問題，使得政府服務績效難以提高、管理制度難以的到改善等等。

2.2.2政策制度方面

國家對于公務員績效管理方面的政策非常疏松，導致績效管理不能形成一套完整的管理體系，它的管理制度不健全，考核標準不明確，會令被考核人員產生誤解，不明確考核目的所在。

國家對公務員績效管理的處理方式有很多的不適之處，例如在公務員考核方面，對公務員考核的標準不到位，考核指標不健全。目前，多數地方對公務員績效考核大部分是對品德、能力、出勤、績效等四方面的內容進行綜合、整體性的評價，缺乏對指標的細化以及對設計的分值評定，并且更加的偏重于定性考核，而忽視了定量考核；另外，對考核方面的分類、分層等要求比較模糊，考核的基本內容也缺乏相應的針對性；考核的次數偏少，導致對公務人員激勵作用達不到預期的效果。另外，國家對公務員考核的程序與方法等都不具備科學性與規范性，一直以來，公務員的考核制度就是遵循個人總結、民主評議、領導總結、集體評選、填表格，最后經考核委員的審定，這樣的模式導致績效考核的許多重要環節被遺忘、遺漏，例如被審核人的績效資料不完整甚至確實，收集、整理、分析等環節直接忽略。

國家政策與制度對于公務員績效管理方面缺乏明確的規定與相應的措施，這也為績效管理帶來諸多的問題。通過對各個方面進行分析與改進，健全國家對公務員績效管理的制度，例如通過對績效管理中績效考核方面的分析，可以了解國家政策的不足之處，促使在政策方面做到面面俱到。

2.2.3實施力度方面

在對績效管理進行實施的過程中，績效管理的方法單

一、技術僵硬，缺乏強有力的實施保障，所以在實施力度方面不強。

政府部門對公務員績效管理的方法一般都是進行一年一次的考評，簡單的評定“優秀、中等、合格、不稱職”等級別，然后將結果告知被考核人，存檔并妥善保存，從而對被考核人員的日程生活毫無影響，這樣的績效管理明確的體現出績效考核方面的單

一、僵硬，并且績效管理的實施力度

聊勝于無。正規的績效管理系統應包括績效的界定、溝通、考核，最后要將考核結果進行反饋并且應用到現實中，這樣一整套的方案實施先來，達到的效果必會超出預期。讓公務人員隨時了解自己在工作中的表現，這不僅僅對他們是一種督促作用，更重要的會對他們形成無形的壓力，不會再整天過那種無所事事、毫無壓力的生活。

由于政府部門的特殊性，公眾的參與力度較小，自然監督方面也不能夠達到相應的位置，所以績效管理工作只能有政府部門自己保證。績效管理在實施方面所欠缺的大部分是在于對公務人員的考核問題上，考核形式的單

一、僵硬使得績效管理整體顯得呆板、單調，也就造成實施的力度不強，國家的重視不夠。因此，必須要改變這一現象才能保證我國公務員的績效管理能夠得到強有力的實施。

三、公務員績效管理的優化

公務員績效管理政策存在很多的不足之處，但是只要我們盡心盡力的去改善、健全它，就一定會收到超出我們預期的效果。經過上述的分析可知，績效管理存在不足之處的原因也是多方面的，所以我們也要從多方面對績效管理進行優化，下面就針對公務員績效管理的優化提出幾點建議。

3.1樹立公務員的績效觀念

針對公務人員對績效管理這種先進的制度了解、認識不明確的現象，國家應加強公務員的思想認識，從而可以使公務員更深刻的了解這種制度進而提高他們的積極性。對于中國人的思想方面，這是經歷數千年歷史而遺留下來的，我們對其的態度應該是取其精華、去其糟粕，同時要給它注入新鮮的血液，讓其充滿活力與生命力。同時這樣也會使得公務員對績效管理獲得更準確的定位、理解，讓其充分意識到績效管理對他的重要性以及對他自身職責的充分認識。

3.1.1加強思想認識

針對思想認識方面的不足，國家必須要給公務員樹立正確的觀念，正確的績效觀念。公務員績效管理的根本目標就是要通過公務員的個人績效的提高來提升政府整體的績效。然而，良好的績效評估體系應該要具有全面、協調、完整以及比例等特點，同時各指標之間要做到相互補充，各評估考核對象之間要做到相互銜接、協調統一，另外各評估指標之間最好要存在一定數量上的比例關系，這更有助于實現考核體系的公平、公正化。

3.1.2加大獎懲力度

對于某些部門通過標新立異追求績效的做法，一定要做嚴肅處理，對于他們要進行思想教育工作，讓其正確認識績效管理的理念與內涵，正確的對待績效管理的考核評估系統，做到真正的為國家和人民辦實事、辦好事。通過思想認識我們可以知道，績效的重點在于實現政府的總體目標，而不僅僅是個人方面績效的實現，最終要的是要以國家為重點，以人民為服務對象，從而保護好政府與人民的魚水之情，不再只做面子工程，消磨人民對政府的耐心、破壞人民對國家的信任。

3.2健全績效管理方面的制度

國家對于績效管理方面的制度也是十分的不健全，其實這也是導致公務人員對績效管理了解不透徹、定位不準確的一個原因，所以國家在這方面要進行好好的處理，健全這方面的制度政策達到改善績效管理的目的。

3.2.1構建改善績效考核

首先，國家要構建改善績效考核的現狀，就一定要健全必要的制度政策并提供相關的立法保障，通過對政府體制進行深化改革，借助于政策和立法使得我國公務員績效評估能夠更加的制度化、規范化。但是，在制定制度時，要根據我國國情與政體現狀，不能夠照搬西方的模式，一定要摸索出最適合自己國家的政策，那樣才會更大效率的提高自己國家的地位和實力。另外，在對公務人員進行績效考核時，一定要對其資料進行完整的收集、審核等工作，確保每個環節都不遺漏，這樣也可以保證評估系統的公平、公正性。

3.2.2建立公開民主的多重評估制度

其實我們還可以建立公開民主的多重評估制度，這就要求對公務員的績效評估不但要進行自我的、同事的、領導的等方面的評估，還要請相關專業的專家對其進行評估，確保評估的專業性。目前的關鍵是要實現評估的透明性，讓社會公眾了解評估體系的公平公正性，還可以結合官方與民間的雙重評估，從而提高公務員自身的自律性、責任性。

3.3加強績效管理的實施力度

績效管理的實施方面還是非常的薄弱的，它不但缺乏法律的保障，又由于其自身的特殊性還缺乏社會各界的監督，導致績效管理的實施強度很小。政府要通過績效管理來提高政府績效的目的，所以，政府必須要加強績效管理的實施力度，將績效管理體系落到實處，達到社會各界所期盼的作用。

面對以前績效管理方法單

一、僵硬的現象，我們必須要進行改革。對于過去一年一度的績效考評策略我們應該進行優化，每年要進行多次測評，這樣可能會耗費大量的人力、物力，但是這對公務人員本身會起到一定的督促作用，給他們無形中的壓力，有壓力就會有動力，這樣也會提高他們工作的積極性；另外，加強社會公眾的監督作用，可以將公務人員在工作中的精彩表現進行公開，不但對人民群眾有一個交代，更重要的是還可以確定這些工作情況是否屬實，同時要鼓勵廣大人民群眾進行檢舉公務人員的不法之處，加強社會監督這一簡單有效的途徑；還有一點就是，對績效考評的結果不能是簡簡單單的告知被考核人然后存檔，我們要體現出考核結果的作用，對其加以應用，考核結果要對被考核人起到一個鼓勵、敦促的作用，不能夠再簡單的評出“優秀、良好、稱職”等等結果，要將結果進行細化，將他們的業績落到實處。

加強績效管理的實施強度，這不單單是需要國家政策和法律制度的保障，同時也需要廣大人民群眾的積極參與，人民才是國家的主人，國家興亡、匹夫有責，所以一定要調動人民對國家大事的積極性，提供強有力的社會監督系統，為國家政策強有力的實施保駕護航。

四、總結

績效管理作為一種可以有效提高公務員成績的管理方式，另外它還可以被視作為一種有效的管理工具，為眾多的企業所效仿學習。但是針對這種先進的管理方式，我們還要對其進行相關的研究和改善工作，確保其能夠在我國公務員管理體系中發揮優勢，創造價值。本文就針對公務員績效管理進行相關的研究，首先，通過對我國公務員績效管理問題進行概述，通過對公務員績效管理的內容、內涵與功能等幾方面的介紹，讓我們切實了解到公務員績效管理方式的優勢所在以及它的先進之處，從而也更加確定了其對國家政府工作的推進作用；然后，通過對我國績效管理的現狀以及存在的現實問題進行分析，了解到績效管理在我國的應用情況以及不足之處，對此本文就針對思想認識、政策制度、實施力度等方面進行分析，了解績效管理所遇到的現實問題；最后，通過對績效管理在實施過程中遇到的現實問題進行分析，提出一些方法對績效管理方式進行優化，從公務員的績效管理觀念、績效管理制度、加強實施力度等方面進行優化，真正的將績效管理這種制度落到實處，確保其擁有立法保障以及社會各界的支持。通過各個方面的努力，保障我國公務員的績效管理制度成為一套全面、協調、科學、公正的管理體系。

【參考文獻】：

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