第一篇：《績效管理與績效考核》試題-

績效考核與績效管理課程試題

一、簡答（15 X 2 = 30分）：

1、你認為績效管理與人力資源管理是什么關系？

2、為什么說企業領導在績效管理中是至關重要的？

二、論述（30分，二選一）：

1、談談你對強制分布和末位淘汰的看法，結合自己的經驗加以說明。

2、談談你對360度考核的看法，結合自己的經驗加以說明。

三、論述：請簡要介紹一下自己所在組織（或部門）的績效管理體系（或績效考核體系），根據課堂所學知識，指出其中的優點和缺點。針對缺點，提出完善該體系的對策建議。（40分）

（提示：績效管理體系涉及較多方面，答題時可自主選擇2-3個方面切入）

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統。它必須同組織的其他職能聯系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環系統。績效管理系統是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質按量地達到和實現目標。還要考慮如何構建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質的運行機制。一般來說，績效管理系統包括4個環節。即PDCA循環系統：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環節。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統閉合循環的第一個環節?？冃в媱澥窃谛驴冃е芷陂_始時。管理者和員工經過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。

二、持續的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?；蛘呶覀兛梢詫⒖冃贤ɡ斫獬蓪μ岣邌T工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點?？冃Э荚u的意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環。也是最關鍵的一環。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第三篇：績效考核與績效管理課程教學日歷

《績效考核與績效管理》課程教學日歷

一、課程名稱：績效考核與績效管理

（Performance Appraisal and Performance Management）

二、課程編碼：

三、學時與學分：32／2

四、適用學科專業：本科生(工商管理)

五、主講老師：張鵬程

六、基本教學內容與學時安排

第一部分 績效管理概論

第一章 績效與績效考核（2課時）

績效的含義

績效考核的含義

績效考核的應用現狀及不足

案例分析：

練習：

第二章 從績效考核到績效管理（2課時）

績效管理思想的演變

績效管理與績效考核的比較

績效管理的重要作用

績效管理對組織戰略的意義

績效管理在人力資源管理系統中的定位 建立閉環的績效管理系統

案例分析：摩托羅拉的績效管理

第二部分 績效管理體系（2課時）

第三章 績效管理的基本流程

績效管理的基本流程

績效管理系統中各環節的有效整合 第四章 績效計劃與指標體系構建（2課時）

績效計劃

構建績效指標體系

案例分析：A公司關于績效考核標準的困惑

第五章 績效管理的過程控制（2課時）

過程控制對于績效管理的重要性

績效管理過程控制的一些誤區

如何對績效形成的過程進行有效控制

案例分析： 盛強公司員工的績效“悶包”

第六章 績效考核與評價（2課時）

績效考核技術

績效考核中可能出現的問題

提高績效考核有效性的建議

案例分析：松下電器的“五力考核”

第七章 績效反饋（2課時）

績效反饋概述

績效反饋的形式

績效面談

績效反饋效果評估

如何組織一次有效的績效面談

案例分析：績效面談怎么談

第八章 績效考核結果應用（2課時）

績效評價結果應用的原則

目前績效考核結果應用出現的問題

績效考核結果的具體應用

案例分析：部門績效考核結果與員工利益緊密掛鉤的弊端

第三部分 績效考核技術

第九章 基于目標管理的績效考核（4課時）

目標管理的起源

目標管理： 現代績效管理的思想基石

目標管理考核法的實施

目標管理考核法存在的問題以及對我國企業的影響

案例分析：績效主義毀了索尼

第十章 基于KPI的績效考核（4課時）

KPI產生的起源

KPI的核心思想

KPI的設計原則

KPI 體系的構建

KPI實施過程中的問題

案例分析：某家電公司在導入KPI 過程中遇到的問題

本章小結

第十一章基于平衡記分卡的績效考核（4課時）

平衡記分卡的產生

平衡記分卡的基本內容

平衡記分卡的發展——戰略地圖

平衡記分卡在績效管理中的應用

平衡記分卡的未來

案例分析：WHSP與美國化學銀行

第十二章 基于素質的績效考核（4課時）

素質與績效

素質庫的編制

素質模型的建立

對素質進行評價

案例分析：混合標準量表的構建與應用

全課總結

第四篇：企業績效考核論文 企業績效管理論文

企業績效考核論文企業績效管理論文

績效考核設計

摘要： 融合平衡計分卡、關鍵業績指標、目標管理幾種績效管理辦法，設計一家專用設備制造商的績效考核辦法。

關鍵詞：績效 關鍵業績指標 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業專用設備制造商，集高科技研發制造為一體，產品屬于非標類，生產周期長，市場環境良好，但公司遇到發展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發，解決發展中遇到內部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

關鍵業績指標法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強的核心競爭力和持續取得高效益。

目標管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標管理模式。為了保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻在于其管理功能，其思想精髓在于目標管理的循環：

A公司針對內部發展現狀和發展需要，采用幾種考核方法相結合的方式。在方法上汲取了目標管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關鍵業績考核法。采用表格化的目標管理形式，考核內容借助于平衡積分卡和關鍵業績考核法的思想，以結果為導向，兼顧行為過程指標和行為結果指標，具體涉及到財務、業務流程、學習成長、顧客四個維度，以部門目標、業務流程、崗位職責、行為表現、能力、業績表現為主要考核對象。但因各崗位在業務流程承擔的責任不同，所以各類考核指標針對具體崗位占的考核比例各有側重點不同，牽涉到的維度也各不相同?？己酥笜说脑O置

2.1 考核指標維度

在考核指標設置的選擇上，著眼于企業發展現狀，以解決內部實際問題為根本出發點，提高內部工作計劃的執行力。由于A公司處于發展期，考慮內部管理的相對不成熟，在考核維度上依據平衡積分卡的思想，有選擇性從財務、客戶、學習與成長，業務流程四個方面進行了設置，只是這些指標仍屬于基礎性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產品及時交付及產品質量是決定客戶滿意度的關鍵，依據產品實現工藝流程，從設計、生產、采購開始均設置時間節點過程控制和質量控制節點指標作為員工考核兩個關鍵要素。在學習與成長維度，雖然技術能力提升指標是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關鍵，員工應該為自我能力的提升在日常工作中積極地學習、反思、進步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發揮考核的方向性引導、牽引的作用。

2.2 考核指標的層次

從考核指標的層次上，依據戰略關鍵業績指標KPI的思想，從公司戰略出發，將戰略目標分解成公司目標，部門目標、員工目標，逐層向下分解。A公司指標也基本來源于目標、部門目標、崗位職責三個層次。依據A公司十二五規劃，穩住傳統行業，做好成熟、常規產品的技術沉淀，同時，拓展新能源行業，尤

其是要加大光伏行業和具有高附加值和技術含量高的新產品研發工作。在這個戰略的指引下，產品標準化、模塊化、新品研發工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發設計部門，標準化工作和核心技術開發已作為研發部門目標下達，為此，研發部，對內部設計人員進行了重組，成立了研發小組和設計組，這一目標在部門內部進一步得到了細分，對于研發組的成員，項目性的技術攻關作為考核指標之一，對于負責標準化的技術骨干來說，我們設置標準化考核指標，以此，來督導部門的目標落實、執行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標與其實際聯系不是很緊密，他們承擔得更多是流程業務上責任和崗位職責，對于基層員工的考核，我們是以業務流程、崗位職責作為其考核的主要指標來源。

2.3 考核指標的類別

鑒于A公司的各崗位工作內容和性質差距特別大，如果采用統一的考核指標，必然導致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地無聲，沒有實質性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統一，具體指標內容采用分門別類分類考核，考核指標各有側重點不同。

比如，設計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標圍繞的項目的進度、質量、項目多少等作為考核內容；生產崗位以行為表現為主要關注點：量、質量、現場6S、安全、員工的行為規范；銷售類關注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務類關注：月度關鍵工作任務的完成情況以及日常工作職責完成情況。

這些考核內容的設置都不是一成不變的，對考核內容的設置均是圍繞員工目前的主要工作內容而設定，考核內容在一定周期內相對固定，它是隨著職責內容的變化而適時調整的。

2.4 考核指標的權重

關于指標的權重設置，基本上是依據，指標的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責任人調整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標的衡量標準

績效指標內容設置好以后，接下來的就是績效考核指標的衡量標準了。對于定量指標，我們只要量化標準后即可操作。但對于定性指標衡量就比較難，通常采用正常標準作為一個基準，在這個基準上，增減的辦法。比如：團隊合作指標考評標準：與同事工作關系和諧，沒有發生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為4分；敢于主動承擔工作，擔當相應的責任，并積極推進，主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為5分；不善于協助其他員工，遇事，拖延、推卸責任、被動等消極行為2分；發生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標衡量標準方面，我們遵循

一個原則：便于統計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結果的可比性

不同部門的考核內容、考核標準不一樣，不同部門、班組之間考評結果差距比較大，考評結果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內部，不同的考評人，對相同的考核指標和考核標準尺度把握不一致，也是成為考評結果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產部，共分三個班組，他們的考核內容和指標是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標準再進一步細化，固化指標，減少彈性。例如：任務完成情況考核指標：總分為25分：在任務節點內，提前完成任務25分，按期完成各項任務22分；能夠完成任務，完成過程不順暢18分；完成任務有返工現象出現15分；延期完成任務12分。

對于不同部門之間的結果的不可比性，對規模不是很大的企業來說，績效更多的在于保證部門內部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統一水平下降一定比例，由考評組結合崗位內容綜合分析后確立。對于規模型大的企業，建議采用統計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標設置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執行力。

3.1 理念的轉變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復雜太麻煩？績效考核指標不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學之路，偏離績效管理的軌跡?？冃Ч芾碇皇沁M行內部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導、反饋、跟進、糾偏、提高員工工作執行力的一個手段。這在所有關于績效管理文章中都是一而再，再而三的強調又強調的。為了這一目的實現，績效管理借助目標管理中的PDCA循環理論，來落實這項工作：計劃、督導、評價、反饋、改進。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業內部進行廣泛的宣傳、引導，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓

績效管理是一項相對專業性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關責任人進行必要的理論知識培訓。

3.3 績效考核操作技能培養

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執行，一切工作也都是枉然！對企業內部的績效管理方案進行有針對性的操作技能

培訓顯然必不可少。尤其要關注績效指標的設定、考評、績效反饋面談三個方面。

關于績效指標的設定、考評，一是要強調指標設置的緣由和目的，便于執行理解，二是考評標準進行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設置申訴通道，來督導考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓的重點，盡量引導一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結果中一些不良結果的反饋引起的負面反應，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認真觀察、詳細記錄。

結束語

績效管理離不開PDCA的有效運作執行，不能孤立的看成是其中的某一個環節，這當然離不開績效結果的應用與反饋，即績效結果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經濟出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學出版社2003版.[3]中國人民大學：人力資源開發與管理.

第五篇：績效考核管理之關鍵績效指標體系

績效考核管理之關鍵績效指標體系

一、關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

具體來看KPI有助于：

（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

（2）監測與業績目標有關的運作過程

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；

（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。

（3）確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。

依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系

企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：

1.企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；

2.由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3.將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

圖3：戰略目標分解魚骨圖方式示例

圖4：戰略目標與流程分解示例

（二）確定各支持性業務流程目標

在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

表2：確認流程目標示例

流程總目標：低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。組織目標要求（客戶滿意度高）

產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發貨率

產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量

客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發貨準確

價格低 引進成熟技術

服務好 提供安裝服務

交貨周期短 生產周期短 發貨及時

（三）確認各業務流程與各職能部門的聯系

本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。

表3：確認業務流程與職能部門聯系示例

流程：新產品開發 各職能所承擔的流程中的角色

市場部 銷售部 財務部 研究部 開發部

新產品概念選擇 市場論證 銷售數據收集 ———— 可行性研究 技術力量評估 ————產品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術測試 ————產品建議開發———— 費用預算 組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度 指標

測量主體 測量對象 測量結果

績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發）上市時間 新產品上市時間

成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率

質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率

數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統一

根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

表5：KPI進一步分解到職位示例

流程：新產品開發流程 市場部部門職責 部門內職位職責

職位一 職位二

流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標

發現客戶問題，確認客戶需求 發現商業機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率

銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率

市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率

公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節現象？

（一）KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：

1.績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據

（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現

階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）：

1.季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。

2.根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3.目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。

4.在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。

6.一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。