第一篇：績效管理：羅蕓與老馬的績效考核分歧

羅蕓與老馬的績效考核分歧

羅蕓在飛宴航空食品公司擔任地區經理快一年了。此前,她在一所名牌大學得過MBA學位,又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站,每站有一名主任,負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。飛宴公司不僅服務于航空公司,也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員,采購全部原料,并按客戶要求的規格,烹制他們所訂購的食品,不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃,編制預算,監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年,主要是巡視各供應站,了解業務情況,熟悉各站的所有工作人員。通過巡視,她收獲不小,也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專,后來進了飛宴公司,從廚房代班長干起,直到三年前當上了這個供應站的主任。老馬很善于和他重視的人,包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”,三年來沒一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的;他招來的部下,經過他的指點培養,有好幾位已經被提升,當上了其他地區的經理。不過,他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題,身體過胖,心血管加膽囊結石,使他這一年請了三個月的病假。其實,醫生早向他提過警告,他置若罔聞。再則他太愛表現自己了,做了一點小事,也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數,超過其他9位主任的電話總數。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。

由于營業的擴展,已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過,站主任中他資格最老,他覺得地區副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手,真叫她受不了,兩人的管理風格太懸殊;再說,老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。正好年終的績效評估到了。公正地講,老馬這一年的工作,總的來說,是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級制,10分為最優;7～9分屬良,雖然程度有所不同;5～6分屬于合格、中等;3～4分是較差;1～2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了,他就更認為該提升他;太低了,他準會大為發火,會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好,覺得跟別的主任比,他是鶴立雞群。他性格豪邁,愛去走訪客戶,也愛跟手下人打成一片,他最得意的是指導部下某種新操作方法,卷起袖子親自下廚,示范手藝。跟羅蕓談過幾次后,他就知道羅蕓討厭他事無巨細,老打電話表功,有時一天打兩三次,不過,他還是想讓她知道自己干的每項戰績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告,飲食無節制有看法。但也認為羅蕓跟他比,實際經驗少多了,只是多學點理論,到基層來干,未見得能玩得轉。他為自己的學歷不高,但成績斐然而自豪,覺得這副經理是非他莫屬,而這只是他實現更大抱負的過程中的又一個臺階而已。

考慮再三,羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的:因為他不注意衛生,病假三個月。她知道這分數遠低于老馬的期望,但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標打分,并準備怎樣跟老馬面談,向他傳達所給的考評結果。

思考: 1．你認為羅蕓對老馬的績效考評是否合理,有什么需要改進的地方? 2．預計老馬聽了羅蕓對他的績效評定,會作何反應?羅蕓怎樣處理? 3．如果你是老馬,對羅蕓的考評結果會采取怎樣的態度和做法?為什么?

答：（1）不合理。

改進：羅蕓對老馬心存芥蒂由來已久了，并且早已意識到自己和老馬的之間存在認知上的差異。但是從來沒有和老馬溝通過，也沒有向組織反映老馬的問題，也沒有以上級的身份對老馬的行為進行引導，以至自己和老馬的分歧越來越大。

（2）不服。羅云應該給考核者一個完整的績效考核，與被考核者共同制定計劃，進行于老馬交流與溝通，不能全憑自己的主觀印象進行考核。

（3）不合理、反對。因為羅蕓的績效考核沒有同被考核者共同制定計劃，這就給了被考核者比較模糊的印象，以至于進行績效考核的時，沒有對一個對被考核者進行全面的根據；羅蕓與老馬績效溝通的過程也沒有見到。使老馬不能通過溝通不斷地改進自己的工作行為。而羅蕓因為沒有和老馬有溝通，也不能知道老馬的想法和要求；在績效考核時，羅蕓全憑自己的主觀印象進行考核，并不能做都公平、公正、合理，不能夠讓老馬信服。績效考核起到了很好的上下級的溝通作用，極大調到員工的積極性，建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。

第二篇：案例羅蕓與老馬的績效考核分歧(網上)doc

案例羅蕓與老馬的績效考核分歧

一、案例介紹

羅蕓在飛宴航空食品公司擔任地區經理快一年了。此前，她在一所名牌大學得過MBA學位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。

飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃，編制預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他的指點和培養，有好幾位已經被提升，當上了其他地區的經理。不過，他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結石，使他這一年請了三個月的病假。其實，醫生早向他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過其他9位主任的電話總數。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。

由于營業的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，地區副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。

正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的績效評估表總體是十級制，10分為最優；7卅分屬良，雖然程度有所不同；5—6分屬于合格、中等；3—4分是較差；1—2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準會大為發火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過，他還是想讓她知道自己干的每項戰績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告，飲食無節制有看法。但也認為羅蕓跟他比，實際經驗少多了，只是多學點理論，到基層來干，未見得能玩得轉。他為自己的學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經理是非他莫屬。而這只是他實現更大抱負的過程中的又一個臺階而已。

考慮再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛生，病假三個月。她知道這分數遠低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標打分，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考評結果。(資料來源：余凱成：《人力資源管理》，大連理工大學出版社2005年版)

思考題

1．你認為羅蕓對老馬的績效考評是否合理?有什么需要改進的地方?

2．預計老馬聽了羅蕓對他的績效評定，會做何反應?羅蕓怎樣處理?

3．如果你是老馬，對羅蕓的考評結果會采取怎樣的態度和做法?為什么?

第三篇：《績效管理與績效考核》試題-

績效考核與績效管理課程試題

一、簡答（15 X 2 = 30分）：

1、你認為績效管理與人力資源管理是什么關系？

2、為什么說企業領導在績效管理中是至關重要的？

二、論述（30分，二選一）：

1、談談你對強制分布和末位淘汰的看法，結合自己的經驗加以說明。

2、談談你對360度考核的看法，結合自己的經驗加以說明。

三、論述：請簡要介紹一下自己所在組織（或部門）的績效管理體系（或績效考核體系），根據課堂所學知識，指出其中的優點和缺點。針對缺點，提出完善該體系的對策建議。（40分）

（提示：績效管理體系涉及較多方面，答題時可自主選擇2-3個方面切入）

第四篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統。它必須同組織的其他職能聯系起來。績效管理是一個完整的循環系統。績效管理系統是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質按量地達到和實現目標。還要考慮如何構建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質的運行機制。一般來說，績效管理系統包括4個環節。即PDCA循環系統：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環節。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統閉合循環的第一個環節。績效計劃是在新績效周期開始時。管理者和員工經過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。

二、持續的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點。績效考評的意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環。也是最關鍵的一環。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第五篇：績效考核與績效管理課程教學日歷

《績效考核與績效管理》課程教學日歷

一、課程名稱：績效考核與績效管理

（Performance Appraisal and Performance Management）

二、課程編碼：

三、學時與學分：32／2

四、適用學科專業：本科生(工商管理)

五、主講老師：張鵬程

六、基本教學內容與學時安排

第一部分 績效管理概論

第一章 績效與績效考核（2課時）

績效的含義

績效考核的含義

績效考核的應用現狀及不足

案例分析：

練習：

第二章 從績效考核到績效管理（2課時）

績效管理思想的演變

績效管理與績效考核的比較

績效管理的重要作用

績效管理對組織戰略的意義

績效管理在人力資源管理系統中的定位 建立閉環的績效管理系統

案例分析：摩托羅拉的績效管理

第二部分 績效管理體系（2課時）

第三章 績效管理的基本流程

績效管理的基本流程

績效管理系統中各環節的有效整合 第四章 績效計劃與指標體系構建（2課時）

績效計劃

構建績效指標體系

案例分析：A公司關于績效考核標準的困惑

第五章 績效管理的過程控制（2課時）

過程控制對于績效管理的重要性

績效管理過程控制的一些誤區

如何對績效形成的過程進行有效控制

案例分析： 盛強公司員工的績效“悶包”

第六章 績效考核與評價（2課時）

績效考核技術

績效考核中可能出現的問題

提高績效考核有效性的建議

案例分析：松下電器的“五力考核”

第七章 績效反饋（2課時）

績效反饋概述

績效反饋的形式

績效面談

績效反饋效果評估

如何組織一次有效的績效面談

案例分析：績效面談怎么談

第八章 績效考核結果應用（2課時）

績效評價結果應用的原則

目前績效考核結果應用出現的問題

績效考核結果的具體應用

案例分析：部門績效考核結果與員工利益緊密掛鉤的弊端

第三部分 績效考核技術

第九章 基于目標管理的績效考核（4課時）

目標管理的起源

目標管理： 現代績效管理的思想基石

目標管理考核法的實施

目標管理考核法存在的問題以及對我國企業的影響

案例分析：績效主義毀了索尼

第十章 基于KPI的績效考核（4課時）

KPI產生的起源

KPI的核心思想

KPI的設計原則

KPI 體系的構建

KPI實施過程中的問題

案例分析：某家電公司在導入KPI 過程中遇到的問題

本章小結

第十一章基于平衡記分卡的績效考核（4課時）

平衡記分卡的產生

平衡記分卡的基本內容

平衡記分卡的發展——戰略地圖

平衡記分卡在績效管理中的應用

平衡記分卡的未來

案例分析：WHSP與美國化學銀行

第十二章 基于素質的績效考核（4課時）

素質與績效

素質庫的編制

素質模型的建立

對素質進行評價

案例分析：混合標準量表的構建與應用

全課總結