第一篇：提升績效考核的績效

提升績效考核的績效

提升績效考核的績效績效管理是企業經營管理的核心之一，所以績效考核幾乎是每個企業與生俱有的，因為管理者都了解賞罰分明的道理。不過是線條粗細之分，感性和理性評價之分，土辦法和洋理論之分。不少先進管理工具也應時而生，如目標管理（MBO）、關鍵績效指標考核（KPI）、360度考核、平衡計分卡（BSC）等，可謂仁者見仁，有些企業甚至經過多次外腦咨詢會診，以至于有人覺得績效考核的工具、方法無非是管理者搞的花樣文章、形式主義，產生抵觸。筆者認為在肯定企業績效考核普遍需求的同時，也要認清傳統考核機制難以見效的原因以及建立科學的績效管理的重要，從而提升績效考核的績效。

傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內容易變?？己四繕嗽O定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業績拍腦瓜得來的，再加上企業內外經營環境的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。

難以考核?？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核成本急劇增大。

平衡考核結果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據?！褒R不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕損害了現有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關系等個人優勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優勢，安于現狀，不愿進取。

2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。

不會做

雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一

團亂麻，牽一發而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

如何對策

了解自身環境背景

生產力要跟生產關系適合才能達到當期的最大績效，所以在企業知曉考核的重要性以后，還要根據自身的情況，比如企業的行業特點及盈利情況，企業管理水平，企業文化，員工素質等，來確定一下績效管理的基調。防止盲目借助外腦，得到千篇一律的藥方。

系統化解決問題。單純從加強考核入手是頭痛醫頭的做法，對效率的促進作用是有限的，往往會半途而廢。圍繞經營目標進行目標管理，以績效考核作為尺度衡量，以薪酬管理進行激勵，可以形成一個小的閉環的管理體系。當然還可以拓展到員工異動管理、培訓與員工職業生涯管理的應用等方面。在這個小體系中還需要用工作分析來打基礎，有些會設計到組織結構梳理，崗位重新配置、職責合理安排等。

高層管理人員重視。改革需要推動力，沒有公司高層的認可和推動，實施必然不成功。還需要高層管理人員身體力行、言傳身教、以身作則，引導輿論宣傳的方向，切忌葉公好龍，虎頭蛇尾。

實施方案科學合理。注重實事求是。深入調查研究，結合實際情況，對癥下藥。一是注重機制建設，充分認可個人利益、局部利益，只有提高了個人和局部利益才能提高其績效，從而全局利益才能提升。二是要具備很強的可操作性。方案設計嚴謹求實，充分考慮到企業內外的人文和經濟環境，系統內部強調高效閉環，整體注重開放和延展性。

實施階段循序漸進。做好充分準備，安排實施計劃，擬定問題預案，做好宣傳引導，教育培訓。態度誠懇，加強溝通，因勢利導地調動大多數人的積極性，使方案既有推動力，又有拉動力，借鑒“溫水煮青蛙”和“讓貓吃辣椒”的方法。防止因冒進而功虧一簣。

實施中的維護和修正。實施過程中必然會出現一些問題，需要及時靈活處理，分析問題的反饋信息。一些是客觀因素造成的，正常出現的，須解釋問題的由來，傳授解決的方法，一些是由于方案不完善造成的，須對方案進行修正。切不可因噎廢食，求全責備。

考核過程取信于民。樹立制度的信度，仿效商鞅南門徙木，信、法、權并用，去除人際關系影響，一視同仁，賞罰分明。這樣制度既能落實，考核合理，及里有成效，目標才有望達成。

第二篇：績效制度 績效考核申訴

第五章

績效考核申訴

5．1申訴條件

第三十條 申訴條件

在績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或公示考核結果3個工作日內直接向人力行政部申訴，逾期視為默認考核結果，不予受理。

5．2申訴形式

第三十一條 申訴形式

員工向人力行政部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力行政部負責將員工申訴統一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力行政部經理。

5．3申訴處理

第三十二條 申訴處理

（一）人力行政部在接到申訴后10個工作日內必須對申訴人確認并對其申訴報告進行審核，最終將處理意見提交總經理、副總經理。如逾期沒有受理，申訴人可直接向總經理、副總經理再次提起申訴，總經理、副總經理責成人力行政部處理，并對人力行政部的逾期行為進行處罰；

（二）總經理、副總經理根據人力行政部提交的資料，決定是否需要召開由申訴人、申訴人績效考核人、申訴人跨級領導、人力行政部經理組成的申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則由人力行政部將結果反饋給申訴人；

（三）如果員工申訴內容屬實，申訴評審會需要重新進行績效考核，此次考核結果即該員工考核成績，考核結果存檔并反饋申訴人本人。

（四）申訴評審會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現象。如果發現績效考核人在考核過程確有不公平行為，企業將采取相應的處罰措施；

（五）如果申訴人對評審會考核結果仍不滿意，必須在得到評審結果后10個工作日內向人力行政部提交要求二次評審的書面報告，否則視為默認?？偨浝韺⒏鶕唧w情況，決定是否進行二次評審，程序同一次評審，總經理或其全權代表出席；

（六）對于二次評審結果以總經理或其全權代表的最終評審意見為準。

第三篇：提升績效,從我做起

提升績效，從我做起

發源于20世紀70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優美的流程以及持續改進的良性循環吸引了無數國內管理者的眼球。一個好的績效管理系統不僅能拉動企業整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能。如果績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這就會讓原本應該環環相扣的管理體系成了一盤散沙。成功的績效管理有1-2-3法則，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。一個核心：是指以績效考核指標為核心。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個更適合本企業。以績效考核指標為核心，也就是要公司的全體員工能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以使工作更有成效。兩大前提：戰略目標清晰，各個崗位的職責明確。要明確戰略目標，并建立相應的體系。績效考核考什么呢？說白了，也就是考核員工有沒有按照其職責做，做得怎么樣?？冃Э己耸枪芾砉ぞ叨⒎呛唵蔚目己斯ぞ??？冃Ч芾碇詤^別于一般意義上的簡單考核，關鍵一環就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。三大關鍵：第一大關鍵：公司領導的直接參與和推動。第二大關鍵，各個部門負責人的組織管理。第三大關鍵：人力資源部門要專業。馬志明總經理在三月的職代會上做的工作報告中明確了公司今年的生產經營目標任務。目前公司的經營發展正處在嚴峻的階

段，既有設備老化、維護成本高等內因，又有燃氣供應不足、煤價高漲的外因。作為綜合部負責人，要抓好績效管理，從管理中要效益，完成公司分解到部門的指標。圍繞公司工作目標，在接下來的時間里我要著重抓以下幾項工作：

所以，我們可以將指標體系分為“三級指標體系"——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。三級指標體系，是一個邏輯的體系，是將績效考核指標因不同的崗位職責而層層分解，將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。

第四篇：以績效考核提升工作績效(現場會演示匯報)

在以往的工作考核中，我們普遍存在考核目標與內容脫節、考核設計不系統、指標設計不合理（重考勤輕績效）、考核流于形式、考核缺溝通反饋等問題，為此，今年以來我們根據市局的總體考核要求，嘗試建立了新的績效考核機制，努力解決這些問題，并在提升工作績效、挖掘干部潛能方面取得了一定的成效。現將我們的做法、成效、體會匯報如下：

一、四點做法

（一）理念再造?？冃Э己说哪康氖翘嵘M織的整體工作績效，同時挖掘干部的個體工作潛能，促使個人和組織一起成長。為此，我們確立了考核的四個基本理念：一是以人為本。樹立幫助人、引導人、激勵人、塑造人的績效管理觀，改變機械冰冷的責任管理觀?？己瞬皇菫榱恕白肪咳恕保菫榱恕八茉烊恕薄６强冃橄取８黜椫贫鹊耐晟?、實施以能否激勵干部創造更優的工作績效為主要衡量標準。三是目標導向。將干部的個人目標與單位的組織目標緊密結合，考核關鍵指標，以此為導向通過有效獎懲來激發稅務干部的工作潛能。四是系統管理。以績效考核為切入口，逐步建立起績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋的績效管理系統。

（二）科學設計。我們按照稅務干部的工作業績（包括工作數量、工作質量和工作時效）、工作能力、工作態度及社會評價等分類設臵了相應的關鍵績效指標，實行百分制考核。方案的特點是：

一是明確核心績效目標，實行目標導向。我們在內部確立了整體目標和個體目標，個體目標服從、服務于整體目標。整體目標，即分局整體的核心績效目標：執法規范、征收率高、成本降低和社會滿意。個體目標，即分局內部各部門成員的績效核心目標，分局長室成員目標：及時足額組織收入、提高干部素質；綜合股成員目標：辦稅規范、服務高效；管理股成員目標：執法規范、管理科學精細。

二是實行全員考核，根據核心績效目標按部門及崗位分別考核。例如對工作質量的考核：分局長室考核工作開展度，工作業績度等指標。綜合股按窗口及崗位分別考核，服務滿意度、納稅人投訴查實率、機內操作差錯率為共性考核指標，綜合服務窗口另考核稅務登記違章限改率、信息錄入準確率等指標，申報納稅窗口另考核逾期申報處罰率、滯納金加收率（按金額）、金稅工程數據采集率等指標，發票管理窗口另考核發票安全管理度、發票發售（代開）規范度、票款準期結報率等指標。管理股按稅收管理責任區考核征管質量、稅源管理、納稅服務等三類指標，具體考核同市局考核意見。

三是體現崗位和工作差異，鼓勵事務量多、難度大、重要性高的崗位和工作。如：對綜合股（征收大廳）人員主要按其從事的崗位進行工作數量計分，即：按照總局崗責體系中各崗位的事務量大小、難易程度、重要性程度等因素設臵崗位分值，被考人從事崗位種類的合計分值為其月工作數量基本分。在分值設定上根據我們分局實際從高到低是：發票管理窗口、申報征收窗口、綜合服務窗口。對責任區管理員的工作數量考核也是根據各責任區的事務量大小、難易程度、重要性程度、風險程度等因素，賦予各責任區月工作數量基本分。管戶多、稅收收入大、重點企業風險企業多的責任區分值相對較大。為了鼓勵大廳人員主動代崗、責任區人員主動下戶巡查，我們對大廳的代崗工作量、責任區的新辦戶回訪、重點稅源戶巡查、高風險戶（優惠政策戶、使用收購憑證戶等）巡查、戶籍巡查等機內沒有工作流產生但管理員主動實施的有效工作（如：有查補稅款或發現漏征漏管戶等等）進行加分。另外，對分局安排的重點工作也進行加分以發揮引導作用。

四是與執法責任制有機融合，應用其考核結果。對工作時效主要是考核日常工作（含工作流處理和非工作流事項處理）是否同時具備“三性”，即：完整性、及時性和準確性。這與執法責任制考核執法工作的合法規范性是相吻合的，因此我們把執法責任制的考核結果引入進來，涉及到的經濟獎懲在工作時效的考核中體現，從而使績效考核不僅僅側重于結果評估，同時也加進了過程控制的元素。

五是把“創新創優”從“工作能力”中拉出，設臵“爭創榮譽獎”、“突出貢獻獎”、“稿件錄用獎”等專項獎勵，不計入百分制內，單獨考核獎勵。

六是獎勵方式多元化，充分考慮稅干的多種需求以提高激勵效果。對在各類評比、競賽中獲省局級以上榮譽的或者某項工作在內容、辦法、措施上取得明顯成效，經省局級以上認可并推廣的，可享受自助式獎勵方案，即在客觀條件允許情況下，被獎人可自主選擇現金獎勵、發展機會、培訓機會、帶薪假期等任一方式的獎勵方案。

七是計分設定上考慮分局現階段的實際需求。如：對“工作態度”加大分值至15分，我們的考慮是“工作態度”所包括的工作紀律、服務態度、服從安排等指標，不僅僅反映其態度，更反映出稅干對組織價值觀的認同，這是開展工作的基礎。

（三）系統實施。在建立績效考核新機制中，我們重點抓好了四個關鍵點：

1、建立規范的崗位說明書。我們以總局崗責體系和工作規程為基礎，對每個人的崗位說明書進行了重新修訂，明確了其工作職責、工作流程，使每個人都熟知自己應該干什么、怎么干、干到什么程度，這是績效考核的基礎。

2、建立具體的、可衡量的、大家同意后共同制訂的績效考核標準。每一個指標都是經過大家討論認可的，每一個指標都有具體可衡量的標準。如：工作數量考核中對責任區戶籍巡查的考核加分，并不是根據責任區管理員臺帳記錄，而是根據巡查中實際清理漏征漏管戶的情況，責令補辦登記且有罰款的才給予加分。

3、建立業績檔案。主要是收集、整理能證明工作績效的各類資料、工作手冊、臺帳、機內統計表、報表等，并在考核時對照驗證，為績效考核提供依據。

4、考核的申報、復核與公布。我們成立了考核領導組，對個人的申報情況進行復核、評議，并及時公布結果。個人有異議的可以申辯，最后確認無誤后相應兌獎。這樣做的結果使每個人都知道自己的工作優劣，保證了考核的公開、公平。

（四）持續改進。主要是通過績效溝通和反饋來促進單位和個人工作績效的持續改進，即采取分局會議點評和個別面談的形式，來告訴干部：“你的表現如何？單位對你的期望是什么？你的差距在哪里？你應該怎樣努力？需要單位提供什么樣的幫助？”從而找出個人需要改進的地方，對癥下藥、精益求精，在幫助干部個人績效和能力提升的同時促進單位整體績效的提高。

二、四點成效

（一）單位的整體工作質效得到進一步提高。一季度分局組織收入1664萬，在稅源戶未發生明顯變化的情況下同比增長26%；增值稅綜合負擔率3.39%,比上年同期2.19%，增長54%；征管質量“六率”月月全部達標。

（二）個人的工作潛能得到進一步發揮。干部的主動性、積極性被充分調動，大廳同志主動要求加崗、代崗，責任區管理員主動下戶開展各類巡查，大家的工作熱情、爭先創優意識進一步高漲，實現了“要我干”到“我要好好干”的轉變。

（三）隊伍內部的凝聚力得到進一步加強。多做事的人和做事做得好的人得到單位的認同和獎勵，部門崗位間由于工作性質不同而產生客觀差異得到平衡，大家普遍感到自己的價值得到組織認可，單位內部形成了一種積極向上、績效為先的和諧氛圍。

（四）外部環境的滿意度得到進一步增加。新的績效考核機制帶給了我們新的精神面貌，在稅收執法上我們更加規范、在納稅服務中我們更加高效，得到了納稅人的普遍贊譽。

三、四點體會

（一）全員參與是搞好績效考核的基礎?？冃Э己藢嶋H上是考核雙方就目標以及如何實現目標達成共識的過程，讓被考核方參與進來才能達成共識，因此，我們在考核的設計、實施以及改進的過程中始終讓大家一起參與討論、陳述意見、充分溝通，實際上這也是一個思想統一的過程，是一個樹立正確績效觀、認可考核結果的過程，從而為達到考核目標奠定了基礎。

（二）科學設計是搞好績效考核的關鍵。指標的可驗證是關鍵，實踐中為避免考核主觀性容易陷入把指標全部量化的誤區，但量化并不能針對所有的指標，只要能做到可驗證、可行就能達到考核目標。同時要抓住重點，若考核“大而全”大家容易無所適從，效率反而下降。另外我們認為：考核設計不要一成不變。每個單位的環境、人員、文化等都不盡相同，可以在市局統一的考核框架、內容下允許指標設計差異化，同一單位根據不同的階段性目標也應動態設計指標。一是

抓住重點，若考核“大而全”大家容易無所適從，效率反而下降。操作中我們感到，A案考核相對系統完整，是未來考核發展的方向，缺點是目前無軟件支撐情況下操作較繁瑣，且容易造成工作抓不住重點，“為量而量”的情況；而B案考核相對簡易實用，并能保證工作重點，缺點是系統完整性不足。因此目前我們把B案與獎金掛鉤并實施AB案雙軌制，以B案的結果為衡量標準來不斷優化A案，為軟件的研制奠定基礎。兩方案的差異點主要體現在對工作數量的考核上。方案A把每個工作事項都根據其事務量大小、難易程度、重要性程度等因素進行了分值量化，按工作多少計件得分，即采取掙“工分”的方式來考核

三是考核設計不要一成不變。每個單位的環境、人員、文化等都不盡相同，因此我們認為，可以在市局統一的考核框架、內容下允許指標設計差異化，同一單位根據不同的階段性目標也應動態設計指標；四是指標的可驗證是關鍵。為避免考核主觀性，我們總是盡量把指標量化，但量化并不能針對所有的指標，只要能做到可驗證、可行就能達到考核目標。為使方案更加科學、實用，我們不斷收集干部反饋建議，定期商討、完善考核方案，并將修改內容及時傳遞給每個干部，形成了績效考核方案的持續改進模式。如我們對一些考核難點的處理：一是工作量化分值的確定問題。解決辦法主要是根據大家公認的模糊差距，差距的度掌握到大家基本認可、心理平衡為止，分值設定目前仍在實踐中進行調校和修正；二是部門間的分值差異如何平衡問題。由于工作種類性質的不同，采用方案A很容易造成綜合股與管理股工作數量分值的差異，為此我們采取了工作數量分值上下封頂和系數調校法（部門平均分間相比得一調校系數）的辦法來平衡；三是獎金掛鉤多少的問題。獎金掛勾少考核效果相對就小，被考人報無所謂態度，掛勾多可能會由于方案的欠缺使被考人產生抵觸心理并努力找考核的漏洞產生投機行為，結果均導致考核失效。目前我們每月800元考核，獎金落差在10%左右，待績效考核方案逐步成熟后擬再加大獎金掛勾份額。

（三）嚴格考核是搞好績效考核的保證。我們在組織、執行、監督等方面加大了力度，確保了考核落實到位，這是考核的成敗所在，否則考核就只會流于形式、沒有實質效果。

（四）溝通反饋是搞好績效考核的重要手段。良好的溝通和反饋能夠幫助個人了解自身績效并改進自己的績效，幫助單位找到影響工作績效的癥結所在并及時排除障礙，從而最大限度地提高工作質效，達到我們預期的績效目標。

通州國稅七分局 二○○七年五月

第五篇：企業績效考核論文 企業績效管理論文

企業績效考核論文企業績效管理論文

績效考核設計

摘要： 融合平衡計分卡、關鍵業績指標、目標管理幾種績效管理辦法，設計一家專用設備制造商的績效考核辦法。

關鍵詞：績效 關鍵業績指標 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業專用設備制造商，集高科技研發制造為一體，產品屬于非標類，生產周期長，市場環境良好，但公司遇到發展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發，解決發展中遇到內部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

關鍵業績指標法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強的核心競爭力和持續取得高效益。

目標管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標管理模式。為了保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻在于其管理功能，其思想精髓在于目標管理的循環：

A公司針對內部發展現狀和發展需要，采用幾種考核方法相結合的方式。在方法上汲取了目標管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關鍵業績考核法。采用表格化的目標管理形式，考核內容借助于平衡積分卡和關鍵業績考核法的思想，以結果為導向，兼顧行為過程指標和行為結果指標，具體涉及到財務、業務流程、學習成長、顧客四個維度，以部門目標、業務流程、崗位職責、行為表現、能力、業績表現為主要考核對象。但因各崗位在業務流程承擔的責任不同，所以各類考核指標針對具體崗位占的考核比例各有側重點不同，牽涉到的維度也各不相同?？己酥笜说脑O置

2.1 考核指標維度

在考核指標設置的選擇上，著眼于企業發展現狀，以解決內部實際問題為根本出發點，提高內部工作計劃的執行力。由于A公司處于發展期，考慮內部管理的相對不成熟，在考核維度上依據平衡積分卡的思想，有選擇性從財務、客戶、學習與成長，業務流程四個方面進行了設置，只是這些指標仍屬于基礎性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產品及時交付及產品質量是決定客戶滿意度的關鍵，依據產品實現工藝流程，從設計、生產、采購開始均設置時間節點過程控制和質量控制節點指標作為員工考核兩個關鍵要素。在學習與成長維度，雖然技術能力提升指標是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關鍵，員工應該為自我能力的提升在日常工作中積極地學習、反思、進步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發揮考核的方向性引導、牽引的作用。

2.2 考核指標的層次

從考核指標的層次上，依據戰略關鍵業績指標KPI的思想，從公司戰略出發，將戰略目標分解成公司目標，部門目標、員工目標，逐層向下分解。A公司指標也基本來源于目標、部門目標、崗位職責三個層次。依據A公司十二五規劃，穩住傳統行業，做好成熟、常規產品的技術沉淀，同時，拓展新能源行業，尤

其是要加大光伏行業和具有高附加值和技術含量高的新產品研發工作。在這個戰略的指引下，產品標準化、模塊化、新品研發工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發設計部門，標準化工作和核心技術開發已作為研發部門目標下達，為此，研發部，對內部設計人員進行了重組，成立了研發小組和設計組，這一目標在部門內部進一步得到了細分，對于研發組的成員，項目性的技術攻關作為考核指標之一，對于負責標準化的技術骨干來說，我們設置標準化考核指標，以此，來督導部門的目標落實、執行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標與其實際聯系不是很緊密，他們承擔得更多是流程業務上責任和崗位職責，對于基層員工的考核，我們是以業務流程、崗位職責作為其考核的主要指標來源。

2.3 考核指標的類別

鑒于A公司的各崗位工作內容和性質差距特別大，如果采用統一的考核指標，必然導致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地無聲，沒有實質性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統一，具體指標內容采用分門別類分類考核，考核指標各有側重點不同。

比如，設計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標圍繞的項目的進度、質量、項目多少等作為考核內容；生產崗位以行為表現為主要關注點：量、質量、現場6S、安全、員工的行為規范；銷售類關注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務類關注：月度關鍵工作任務的完成情況以及日常工作職責完成情況。

這些考核內容的設置都不是一成不變的，對考核內容的設置均是圍繞員工目前的主要工作內容而設定，考核內容在一定周期內相對固定，它是隨著職責內容的變化而適時調整的。

2.4 考核指標的權重

關于指標的權重設置，基本上是依據，指標的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責任人調整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標的衡量標準

績效指標內容設置好以后，接下來的就是績效考核指標的衡量標準了。對于定量指標，我們只要量化標準后即可操作。但對于定性指標衡量就比較難，通常采用正常標準作為一個基準，在這個基準上，增減的辦法。比如：團隊合作指標考評標準：與同事工作關系和諧，沒有發生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為4分；敢于主動承擔工作，擔當相應的責任，并積極推進，主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為5分；不善于協助其他員工，遇事，拖延、推卸責任、被動等消極行為2分；發生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標衡量標準方面，我們遵循

一個原則：便于統計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結果的可比性

不同部門的考核內容、考核標準不一樣，不同部門、班組之間考評結果差距比較大，考評結果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內部，不同的考評人，對相同的考核指標和考核標準尺度把握不一致，也是成為考評結果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產部，共分三個班組，他們的考核內容和指標是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標準再進一步細化，固化指標，減少彈性。例如：任務完成情況考核指標：總分為25分：在任務節點內，提前完成任務25分，按期完成各項任務22分；能夠完成任務，完成過程不順暢18分；完成任務有返工現象出現15分；延期完成任務12分。

對于不同部門之間的結果的不可比性，對規模不是很大的企業來說，績效更多的在于保證部門內部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統一水平下降一定比例，由考評組結合崗位內容綜合分析后確立。對于規模型大的企業，建議采用統計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標設置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執行力。

3.1 理念的轉變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復雜太麻煩？績效考核指標不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學之路，偏離績效管理的軌跡。績效管理只是進行內部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導、反饋、跟進、糾偏、提高員工工作執行力的一個手段。這在所有關于績效管理文章中都是一而再，再而三的強調又強調的。為了這一目的實現，績效管理借助目標管理中的PDCA循環理論，來落實這項工作：計劃、督導、評價、反饋、改進。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業內部進行廣泛的宣傳、引導，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓

績效管理是一項相對專業性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關責任人進行必要的理論知識培訓。

3.3 績效考核操作技能培養

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執行，一切工作也都是枉然！對企業內部的績效管理方案進行有針對性的操作技能

培訓顯然必不可少。尤其要關注績效指標的設定、考評、績效反饋面談三個方面。

關于績效指標的設定、考評，一是要強調指標設置的緣由和目的，便于執行理解，二是考評標準進行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設置申訴通道，來督導考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓的重點，盡量引導一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結果中一些不良結果的反饋引起的負面反應，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認真觀察、詳細記錄。

結束語

績效管理離不開PDCA的有效運作執行，不能孤立的看成是其中的某一個環節，這當然離不開績效結果的應用與反饋，即績效結果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經濟出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學出版社2003版.[3]中國人民大學：人力資源開發與管理.