第一篇：三大措施提升招聘績(jī)效

三大措施提升招聘績(jī)效

招聘, 績(jī)效, 分公司, 生產(chǎn)部, 中國(guó) 招聘是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要的組成部分，是滿足企業(yè)人力資源需求、幫助企業(yè)提升績(jī)效的重要手段。在招聘工作中，我們常常被一系列問(wèn)題所困擾，其中三個(gè)最核心的困擾是：缺乏崗位體系、缺乏識(shí)人手段、人崗發(fā)生錯(cuò)位。那么采取什么措施破解這些困擾，真正實(shí)現(xiàn)人崗匹配呢？讓我們從NTT公司的招聘案例講起。

一、NTT的招聘案例：令人擔(dān)憂的人才招聘績(jī)效

NTT化學(xué)公司是一家跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)的分公司，主要生產(chǎn)、銷售化學(xué)制劑，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，準(zhǔn)備在公司生產(chǎn)部設(shè)立一個(gè)人事經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作，總經(jīng)理希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發(fā)布了招聘廣告，崗位：公司生產(chǎn)部人事經(jīng)理，職責(zé)：負(fù)責(zé)生產(chǎn)部和人力資源部協(xié)調(diào)性工作。

在一周內(nèi)的時(shí)間里，收到了600多封簡(jiǎn)歷，人力資源部篩出60封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下6人。與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通后，進(jìn)行了共同面試，經(jīng)過(guò)篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇：李楚雷和王勇志。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下：

李楚雷，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，此前兩份工作表現(xiàn)良好。

王勇志，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。

從以上的資料可以看出，兩人條件基本相當(dāng)。但值得注意的是王勇志缺乏上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人一周后等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音；而王勇志給人力資源部經(jīng)理多次打電話，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。

生產(chǎn)部經(jīng)理反復(fù)考慮后，與人力資源部經(jīng)理商量，人事部經(jīng)理說(shuō)：“我們對(duì)王勇志的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。”生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王勇志。

王勇志到公司工作了六個(gè)月，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)工作不如期望得那么好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。

然而，王勇志也很委屈：在來(lái)公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣，工作性質(zhì)和面試時(shí)所描述的有所不同，也沒(méi)有正規(guī)的工作說(shuō)明書，談好的薪酬待遇又有所減少。

那么，到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？ 二、三大困擾影響招聘績(jī)效

招聘是企業(yè)人力資源的一個(gè)重要的組成部分，是全部人力資源管理流程的起點(diǎn)。招聘的首要任務(wù)是解決企業(yè)人力資源短缺問(wèn)題，為企業(yè)空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業(yè)提升績(jī)效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克先生在管理經(jīng)典《管理的實(shí)踐》一書中曾經(jīng)指出，企業(yè)在選拔管理者的時(shí)候，大約有1/3個(gè)是準(zhǔn)確的。半個(gè)多世紀(jì)過(guò)去了，最新的研究表明，這個(gè)數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效，企業(yè)招聘的有效性仍然困擾著許許多多的企業(yè)管理者和決策者。

企業(yè)招聘的基本法則應(yīng)該是“人崗匹配”。企業(yè)所招聘的員工是“企業(yè)人”而非“自然人”，沒(méi)有好壞之分，只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的基本單位，崗位的生產(chǎn)力直接決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。因此在招聘的過(guò)程中，嚴(yán)格把握“人崗匹配”的基本法則，找到與崗位最匹配的候選者，（即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質(zhì)我們所錄用的人才又恰好具備），真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業(yè)招聘工作成果與成效的重要指標(biāo)。但縱觀企業(yè)招聘管理的現(xiàn)狀，我們?cè)凇叭藣徠ヅ洹鄙洗嬖谥N種難題與困惑，阻礙著我們有效開(kāi)展人力資源招聘工作。

困擾之一：企業(yè)缺乏完整、規(guī)范、有效的崗位體系。

崗位是企業(yè)一切人力資源管理活動(dòng)的“基點(diǎn)”，企業(yè)人力資源工作中重要任務(wù)是建立一整套完整有效的企業(yè)「崗位體系」。「崗位體系」包含的不僅僅是一個(gè)企業(yè)依據(jù)組織架構(gòu)，設(shè)立什么樣的崗位，而且還應(yīng)包括崗位的具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位人員的能力及素質(zhì)要求。企業(yè)只有建立了規(guī)范、高效的崗位體系，才能是為企業(yè)需要什么樣的人才給出了明確的定義與要求。

但是令人遺憾的是，相當(dāng)一部分企業(yè)還沒(méi)有建立崗位體系，還沒(méi)有對(duì)組織、崗位開(kāi)展過(guò)完整有效的梳理。大多數(shù)崗位是在發(fā)展過(guò)程中自然形成的，時(shí)過(guò)境遷，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與變化，有的既缺乏完整的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，也沒(méi)有完整的人員素質(zhì)要求，甚至崗位信息是陳舊和過(guò)時(shí)的。

沒(méi)有明確崗位體系、崗位人員素質(zhì)能力要求的招聘，無(wú)異于“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”，只能跟著感覺(jué)走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的企業(yè)崗位體系。

困擾之二：對(duì)人才缺乏有效評(píng)估，識(shí)人不明。

人才是企業(yè)存在的前提，人才素質(zhì)是關(guān)系到每一個(gè)企業(yè)能否興旺發(fā)達(dá)的核心問(wèn)題，在招聘過(guò)程中，選擇匹配的、高素質(zhì)的人才是我們的工作重點(diǎn)。在人員招聘過(guò)程中，如何獲得合適的高素質(zhì)的人才呢？人才評(píng)估就顯得十分重要而迫切。一個(gè)人才究竟能否適應(yīng)崗位需求，能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，需要我們認(rèn)真加以評(píng)估和鑒別。

過(guò)去傳統(tǒng)的人才招聘過(guò)程中，我們更多著眼于顯性特征、硬件條件的篩選，而對(duì)個(gè)人的性格特征、勝任力傾向、責(zé)權(quán)等級(jí)、第一反應(yīng)（品德、性格、興趣愛(ài)好）等隱性特征、潛在技能等難以有效識(shí)別和評(píng)估。很多時(shí)候，招聘者往往會(huì)被被招聘人的高學(xué)歷的光環(huán)、眾多證書的光環(huán)所迷惑，而對(duì)真正影響個(gè)人績(jī)效的深層次的隱形特征和技能卻視而不見(jiàn)。

缺乏有效評(píng)估、主觀武斷的招聘方式，只能是“繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應(yīng)聘材料中迷失了方向，花費(fèi)了大量精力而無(wú)所得。

困擾之三：人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所長(zhǎng)，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用，小才小用，各取所長(zhǎng)。”可見(jiàn)，人無(wú)完人，各有所長(zhǎng)，各有所短。世界上絕無(wú)真正的垃圾，所謂的垃圾，只是放錯(cuò)位置的資源。

我們經(jīng)常會(huì)從不同的渠道聽(tīng)到抱怨聲，老板抱怨員工能力差，素質(zhì)不高；員工抱怨崗位不好，不適合自己；人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實(shí)只有一個(gè)原因，就是沒(méi)有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業(yè)比較喜歡干的事情是，將一個(gè)績(jī)效非常不錯(cuò)的技術(shù)研發(fā)人員提拔到部門經(jīng)理的崗位上，本人在專業(yè)技術(shù)崗位游刃有余，但從事管理就未必那么在行，于是乎企業(yè)“多了一個(gè)管理庸人，少了一個(gè)技術(shù)專家”。一方面，企業(yè)會(huì)犯錯(cuò)，將人才放到不適合的崗位上；另一方面有時(shí)人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為“功名利祿”所誘惑，走向并不適合自己的人生與事業(yè)的道路。

人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位如同拉郎配，本不適合的偏要結(jié)合在一起，其適應(yīng)、磨合的成本將會(huì)非常高，不但會(huì)消耗企業(yè)大量的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，對(duì)人才本身，也是生命資源的極大浪費(fèi)。三、三大措施提升招聘績(jī)效

針對(duì)三大困擾，我們有必要采取相應(yīng)的措施，幫助企業(yè)解決招聘過(guò)程中遇到的種種迷惑，幫助企業(yè)有計(jì)劃的逐步提升招聘績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)人才績(jī)效，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

措施之一：著力構(gòu)建完善的企業(yè)崗位體系，提升崗位管理能力

崗位也就是一個(gè)員工所要完成的一系列任務(wù)的組合，構(gòu)成企業(yè)一個(gè)工作位置。崗位是人力資源管理中的一個(gè)關(guān)鍵性概念，其定義包括三個(gè)方面：崗位內(nèi)容，需要明確責(zé)任、任務(wù)、功能和義務(wù)等；崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經(jīng)歷和教育需求；崗位報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，需要明確工資、晉升措施及相關(guān)激勵(lì)頒發(fā)。

一切企業(yè)都是由一系列特定的崗位所組成，經(jīng)過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)和規(guī)范的所有崗位的總和，就構(gòu)成了企業(yè)的崗位體系。構(gòu)建企業(yè)崗位體系的基本方法是全面開(kāi)展崗位分析，崗位分析是對(duì)企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說(shuō)明書等人力資源管理文件的過(guò)程。

崗位分析有著比較成熟的方法，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇合適的方法開(kāi)展崗位分析，逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實(shí)踐法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法、日志法、關(guān)鍵事件法等。各企業(yè)可根據(jù)實(shí)際，選擇使用，至于具體選擇什么樣的方法，可選擇有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司協(xié)助解決。

措施之二：開(kāi)展人才測(cè)評(píng)，有效掌握人才素質(zhì)能力

人才測(cè)評(píng)是指通過(guò)一系列科學(xué)的手段和方法對(duì)人的基本素質(zhì)及其績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定的活動(dòng)。人才測(cè)評(píng)的具體對(duì)象不是抽象的人，而是作為個(gè)體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績(jī)效。

人才測(cè)評(píng)技術(shù)在許多場(chǎng)合廣泛使用，也經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)紙，雜志，可以說(shuō)在人事工作領(lǐng)域到了言必稱“測(cè)評(píng)”的程度。而當(dāng)前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測(cè)評(píng)技術(shù)，小到小型公司錄用新員工，大到機(jī)關(guān)錄用干部、公務(wù)員競(jìng)爭(zhēng)上崗，人員招聘考核等方面都在利用測(cè)評(píng)技術(shù)。

人才測(cè)評(píng)的方法包含人才測(cè)量和人才評(píng)價(jià)兩類，人才測(cè)評(píng)的主要工作是通過(guò)各種方法對(duì)被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。人才測(cè)評(píng)就是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、面試、情景模擬等技術(shù)手段對(duì)人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€(gè)性特點(diǎn)等特征進(jìn)行客觀地測(cè)量和科學(xué)地評(píng)價(jià)。

當(dāng)今流行的人才測(cè)評(píng)方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析法、迷宮游戲法、面試、情景模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)。

措施之三：做好人崗匹配

招聘管理的職責(zé)就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡(jiǎn)言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是將員工的個(gè)人素質(zhì)能力與崗位需求相對(duì)照，盡可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分發(fā)揮人才的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。

人崗匹配方法很多，比較常用的是“雷達(dá)圖”，下面是一幅人才素質(zhì)能力與崗位需求之間的模擬“雷達(dá)圖”。

圖中給出了10項(xiàng)關(guān)于人才素質(zhì)能力及崗位需求模擬分析指標(biāo)的雷達(dá)圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項(xiàng)崗位需求指標(biāo)中，被分析人有“頭腦靈活、激勵(lì)下屬”兩項(xiàng)指標(biāo)低于崗位的需求。此時(shí)，招聘管理者需要判斷，“頭腦靈活、激勵(lì)下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過(guò)培訓(xùn)加以提升。如果在可以接受的范圍內(nèi)，則此人可以成為崗位人選。同樣，我們可以在一張雷達(dá)圖上現(xiàn)實(shí)多個(gè)人才的素質(zhì)能力，進(jìn)行更加直觀的對(duì)比分析，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。

當(dāng)然，在工作中我們要既要避免“人才浪費(fèi)”，又要避免“無(wú)法勝任”，要依據(jù)企業(yè)實(shí)際，做綜合考慮和評(píng)判，力爭(zhēng)人才投入產(chǎn)出更加優(yōu)化、合理。當(dāng)今，一部分人才吸引力較強(qiáng)的單位存在著大量“人才高消費(fèi)”誤區(qū)，而人才吸引力弱的單位又出現(xiàn)人才緊缺的矛盾，這些都需要我們?cè)诰唧w招聘工作加以避免。

總之，隨著管理理論與管理技術(shù)的進(jìn)步，崗位分析、人才測(cè)評(píng)、人崗匹配等工作越來(lái)越向?qū)I(yè)方向發(fā)展，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了越來(lái)越多的專業(yè)公司、專業(yè)人才，專門從事以人崗匹配為核心的人才招聘服務(wù)，以華點(diǎn)通科技公司為代表的優(yōu)秀的專業(yè)軟件及服務(wù)提供商，正逐步走向主流人才招聘市場(chǎng)，在人力資源服務(wù)領(lǐng)域扮演者越來(lái)越重要的角色。

第二篇：三大措施提升招聘績(jī)效

三大措施提升招聘績(jī)效

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2011-9-28 13:32 作者: 胡剛 來(lái)源: 《經(jīng)理人》 查看: 16次

招聘是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要的組成部分，是滿足企業(yè)人力資源需求、幫助企業(yè)提升績(jī)效的重要手段。在招聘工作中，我們常常被一系列問(wèn)題所困擾，其中三個(gè)最核心的困擾是：缺乏崗位體系、缺乏識(shí)人手段、人崗發(fā)生錯(cuò)位。那么采取什么措施破解這些困擾，真正實(shí)現(xiàn)人崗匹配呢？讓我們從NTT公司的招聘案例講起。

一、NTT的招聘案例：令人擔(dān)憂的人才招聘績(jī)效

NTT化學(xué)公司是一家跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)的分公司，主要生產(chǎn)、銷售化學(xué)制劑，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，準(zhǔn)備在公司生產(chǎn)部設(shè)立一個(gè)人事經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作，總經(jīng)理希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發(fā)布了招聘廣告，崗位：公司生產(chǎn)部人事經(jīng)理，職責(zé)：負(fù)責(zé)生產(chǎn)部和人力資源部協(xié)調(diào)性工作。

在一周內(nèi)的時(shí)間里，收到了600多封簡(jiǎn)歷，人力資源部篩出60封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下6人。與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通后，進(jìn)行了共同面試，經(jīng)過(guò)篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇:李楚雷和王勇志。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下：

李楚雷，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，此前兩份工作表現(xiàn)良好。

王勇志，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。

從以上的資料可以看出，兩人條件基本相當(dāng)。但值得注意的是王勇志缺乏上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人一周后等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音；而王勇志給人力資源部經(jīng)理多次打電話，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。

生產(chǎn)部經(jīng)理反復(fù)考慮后，與人力資源部經(jīng)理商量，人事部經(jīng)理說(shuō)：“我們對(duì)王勇志的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。”生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王勇志。

王勇志到公司工作了六個(gè)月，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)工作不如期望得那么好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。

然而，王勇志也很委屈：在來(lái)公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣，工作性質(zhì)和面試時(shí)所描述的有所不同，也沒(méi)有正規(guī)的工作說(shuō)明書，談好的薪酬待遇又有所減少。

那么，到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？

二、三大困擾影響招聘績(jī)效

招聘是企業(yè)人力資源的一個(gè)重要的組成部分，是全部人力資源管理流程的起點(diǎn)。招聘的首要任務(wù)是解決企業(yè)人力資源短缺問(wèn)題，為企業(yè)空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業(yè)提升績(jī)效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克先生在管理經(jīng)典《管理的實(shí)踐》一書中曾經(jīng)指出，企業(yè)在選拔管理者的時(shí)候，大約有1/3個(gè)是準(zhǔn)確的。半個(gè)多世紀(jì)過(guò)去了，最新的研究表明，這個(gè)數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效，企業(yè)招聘的有效性仍然困擾著許許多多的企業(yè)管理者和決策者。

企業(yè)招聘的基本法則應(yīng)該是“人崗匹配”。企業(yè)所招聘的員工是“企業(yè)人”而非“自然人”，沒(méi)有好壞之分，只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的基本單位，崗位的生產(chǎn)力直接決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。因此在招聘的過(guò)程中，嚴(yán)格把握“人崗匹配”的基本法則，找到與崗位最匹配的候選者，（即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質(zhì)我們所錄用的人才又恰好具備），真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業(yè)招聘工作成果與成效的重要指標(biāo)。但縱觀企業(yè)招聘管理的現(xiàn)狀，我們?cè)凇叭藣徠ヅ洹鄙洗嬖谥N種難題與困惑，阻礙著我們有效開(kāi)展人力資源招聘工作。

困擾之一：企業(yè)缺乏完整、規(guī)范、有效的崗位體系。

崗位是企業(yè)一切人力資源管理活動(dòng)的“基點(diǎn)”，企業(yè)人力資源工作中重要任務(wù)是建立一整套完整有效的企業(yè)【崗位體系】。【崗位體系】包含的不僅僅是一個(gè)企業(yè)依據(jù)組織架構(gòu)，設(shè)立什么樣的崗位，而且還應(yīng)包括崗位的具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位人員的能力及素質(zhì)要求。企業(yè)只有建立了規(guī)范、高效的崗位體系，才能是為企業(yè)需要什么樣的人才給出了明確的定義與要求。

但是令人遺憾的是，相當(dāng)一部分企業(yè)還沒(méi)有建立崗位體系，還沒(méi)有對(duì)組織、崗位開(kāi)展過(guò)完整有效的梳理。大多數(shù)崗位是在發(fā)展過(guò)程中自然形成的，時(shí)過(guò)境遷，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與變化，有的既缺乏完整的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，也沒(méi)有完整的人員素質(zhì)要求，甚至崗位信息是陳舊和過(guò)時(shí)的。

沒(méi)有明確崗位體系、崗位人員素質(zhì)能力要求的招聘，無(wú)異于“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”，只能跟著感覺(jué)走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的企業(yè)崗位體系。

困擾之二：對(duì)人才缺乏有效評(píng)估，識(shí)人不明。

人才是企業(yè)存在的前提，人才素質(zhì)是關(guān)系到每一個(gè)企業(yè)能否興旺發(fā)達(dá)的核心問(wèn)題，在招聘過(guò)程中，選擇匹配的、高素質(zhì)的人才是我們的工作重點(diǎn)。在人員招聘過(guò)程中，如何獲得合適的高素質(zhì)的人才呢？人才評(píng)估就顯得十分重要而迫切。一個(gè)人才究竟能否適應(yīng)崗位需求，能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，需要我們認(rèn)真加以評(píng)估和鑒別。

過(guò)去傳統(tǒng)的人才招聘過(guò)程中，我們更多著眼于顯性特征、硬件條件的篩選，而對(duì)個(gè)人的性格特征、勝任力傾向、責(zé)權(quán)等級(jí)、第一反應(yīng)（品德、性格、興趣愛(ài)好）等隱性特征、潛在技能等難以有效識(shí)別和評(píng)估。很多時(shí)候，招聘者往往會(huì)被被招聘人的高學(xué)歷的光環(huán)、眾多證書的光環(huán)所迷惑，而對(duì)真正影響個(gè)人績(jī)效的深層次的隱形特征和技能卻視而不見(jiàn)。

缺乏有效評(píng)估、主觀武斷的招聘方式，只能是“繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應(yīng)聘材料中迷失了方向，花費(fèi)了大量精力而無(wú)所得。

困擾之三：人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所長(zhǎng)，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用，小才小用，各取所長(zhǎng)。”可見(jiàn)，人無(wú)完人，各有所長(zhǎng)，各有所短。世界上絕無(wú)真正的垃圾，所謂的垃圾，只是放錯(cuò)位置的資源。

我們經(jīng)常會(huì)從不同的渠道聽(tīng)到抱怨聲，老板抱怨員工能力差，素質(zhì)不高；員工抱怨崗位不好，不適合自己；人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實(shí)只有一個(gè)原因，就是沒(méi)有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業(yè)比較喜歡干的事情是，將一個(gè)績(jī)效非常不錯(cuò)的技術(shù)研發(fā)人員提拔到部門經(jīng)理的崗位上，本人在專業(yè)技術(shù)崗位游刃有余，但從事管理就未必那么在行，于是乎企業(yè)“多了一個(gè)管理庸人，少了一個(gè)技術(shù)專家”。一方面，企業(yè)會(huì)犯錯(cuò)，將人才放到不適合的崗位上；另一方面有時(shí)人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為“功名利祿”所誘惑，走向并不適合自己的人生與事業(yè)的道路。

人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位如同拉郎配，本不適合的偏要結(jié)合在一起，其適應(yīng)、磨合的成本將會(huì)非常高，不但會(huì)消耗企業(yè)大量的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，對(duì)人才本身，也是生命資源的極大浪費(fèi)。三、三大措施提升招聘績(jī)效

針對(duì)三大困擾，我們有必要采取相應(yīng)的措施，幫助企業(yè)解決招聘過(guò)程中遇到的種種迷惑，幫助企業(yè)有計(jì)劃的逐步提升招聘績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)人才績(jī)效，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

措施之一：著力構(gòu)建完善的企業(yè)崗位體系，提升崗位管理能力

崗位也就是一個(gè)員工所要完成的一系列任務(wù)的組合，構(gòu)成企業(yè)一個(gè)工作位置。崗位是人力資源管理中的一個(gè)關(guān)鍵性概念，其定義包括三個(gè)方面：崗位內(nèi)容，需要明確責(zé)任、任務(wù)、功能和義務(wù)等；崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經(jīng)歷和教育需求；崗位報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，需要明確工資、晉升措施及相關(guān)激勵(lì)頒發(fā)。

一切企業(yè)都是由一系列特定的崗位所組成，經(jīng)過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)和規(guī)范的所有崗位的總和，就構(gòu)成了企業(yè)的崗位體系。構(gòu)建企業(yè)崗位體系的基本方法是全面開(kāi)展崗位分析，崗位分析是對(duì)企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說(shuō)明書等人力資源管理文件的過(guò)程。

崗位分析有著比較成熟的方法，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇合適的方法開(kāi)展崗位分析，逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實(shí)踐法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法、日志法、關(guān)鍵事件法等。各企業(yè)可根據(jù)實(shí)際，選擇使用，至于具體選擇什么樣的方法，可選擇有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司協(xié)助解決。

措施之二：開(kāi)展人才測(cè)評(píng)，有效掌握人才素質(zhì)能力

人才測(cè)評(píng)是指通過(guò)一系列科學(xué)的手段和方法對(duì)人的基本素質(zhì)及其績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定的活動(dòng)。人才測(cè)評(píng)的具體對(duì)象不是抽象的人，而是作為個(gè)體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績(jī)效。

人才測(cè)評(píng)技術(shù)在許多場(chǎng)合廣泛使用，也經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)紙，雜志，可以說(shuō)在人事工作領(lǐng)域到了言必稱“測(cè)評(píng)”的程度。而當(dāng)前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測(cè)評(píng)技術(shù)，小到小型公司錄用新員工，大到機(jī)關(guān)錄用干部、公務(wù)員競(jìng)爭(zhēng)上崗，人員招聘考核等方面都在利用測(cè)評(píng)技術(shù)。

人才測(cè)評(píng)的方法包含人才測(cè)量和人才評(píng)價(jià)兩類，人才測(cè)評(píng)的主要工作是通過(guò)各種方法對(duì)被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。人才測(cè)評(píng)就是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、面試、情景模擬等技術(shù)手段對(duì)人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€(gè)性特點(diǎn)等特征進(jìn)行客觀地測(cè)量和科學(xué)地評(píng)價(jià)。

當(dāng)今流行的人才測(cè)評(píng)方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析法、迷宮游戲法、面試、情景模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)。

措施之三：做好人崗匹配

招聘管理的職責(zé)就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡(jiǎn)言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是將員工的個(gè)人素質(zhì)能力與崗位需求相對(duì)照，盡可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分發(fā)揮人才的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。

人崗匹配方法很多，比較常用的是“雷達(dá)圖”，下面是一幅人才素質(zhì)能力與崗位需求之間的模擬“雷達(dá)圖”。

圖中給出了10項(xiàng)關(guān)于人才素質(zhì)能力及崗位需求模擬分析指標(biāo)的雷達(dá)圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項(xiàng)崗位需求指標(biāo)中，被分析人有“頭腦靈活、激勵(lì)下屬”兩項(xiàng)指標(biāo)低于崗位的需求。此時(shí)，招聘管理者需要判斷，“頭腦靈活、激勵(lì)下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過(guò)培訓(xùn)加以提升。如果在可以接受的范圍內(nèi)，則此人可以成為崗位人選。同樣，我們可以在一張雷達(dá)圖上現(xiàn)實(shí)多個(gè)人才的素質(zhì)能力，進(jìn)行更加直觀的對(duì)比分析，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。

當(dāng)然，在工作中我們要既要避免“人才浪費(fèi)”，又要避免“無(wú)法勝任”，要依據(jù)企業(yè)實(shí)際，做綜合考慮和評(píng)判，力爭(zhēng)人才投入產(chǎn)出更加優(yōu)化、合理。當(dāng)今，一部分人才吸引力較強(qiáng)的單位存在著大量“人才高消費(fèi)”誤區(qū)，而人才吸引力弱的單位又出現(xiàn)人才緊缺的矛盾，這些都需要我們?cè)诰唧w招聘工作加以避免。

總之，隨著管理理論與管理技術(shù)的進(jìn)步，崗位分析、人才測(cè)評(píng)、人崗匹配等工作越來(lái)越向?qū)I(yè)方向發(fā)展，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了越來(lái)越多的專業(yè)公司、專業(yè)人才，專門從事以人崗匹配為核心的人才招聘服務(wù)，以華點(diǎn)通科技公司為代表的優(yōu)秀的專業(yè)軟件及服務(wù)提供商，正逐步走向主流人才招聘市場(chǎng)，在人力資源服務(wù)領(lǐng)域扮演者越來(lái)越重要的角色。

第三篇：提升績(jī)效,從我做起

提升績(jī)效，從我做起

發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國(guó)的績(jī)效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了無(wú)數(shù)國(guó)內(nèi)管理者的眼球。一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅能拉動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技能。如果績(jī)效管理過(guò)程缺乏必要的凝聚力、向心力，這就會(huì)讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。成功的績(jī)效管理有1-2-3法則，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。一個(gè)核心：是指以績(jī)效考核指標(biāo)為核心。在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來(lái)展開(kāi)的。所以績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)更適合本企業(yè)。以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，也就是要公司的全體員工能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效。兩大前提：戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，各個(gè)崗位的職責(zé)明確。要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系。績(jī)效考核考什么呢？說(shuō)白了，也就是考核員工有沒(méi)有按照其職責(zé)做，做得怎么樣。績(jī)效考核是管理工具而并非簡(jiǎn)單的考核工具。績(jī)效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡(jiǎn)單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評(píng)結(jié)果的及時(shí)反饋，使員工由原來(lái)完全被動(dòng)的角色變成了一個(gè)主動(dòng)參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。三大關(guān)鍵：第一大關(guān)鍵：公司領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動(dòng)。第二大關(guān)鍵，各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的組織管理。第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)。馬志明總經(jīng)理在三月的職代會(huì)上做的工作報(bào)告中明確了公司今年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)。目前公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展正處在嚴(yán)峻的階

段，既有設(shè)備老化、維護(hù)成本高等內(nèi)因，又有燃?xì)夤?yīng)不足、煤價(jià)高漲的外因。作為綜合部負(fù)責(zé)人，要抓好績(jī)效管理，從管理中要效益，完成公司分解到部門的指標(biāo)。圍繞公司工作目標(biāo)，在接下來(lái)的時(shí)間里我要著重抓以下幾項(xiàng)工作：

所以，我們可以將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系"——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。三級(jí)指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，是將績(jī)效考核指標(biāo)因不同的崗位職責(zé)而層層分解，將公司的目標(biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效。指標(biāo)問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來(lái)建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來(lái)制定新的指標(biāo)。

第四篇：人力資源三大績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具

【人力資源】三大績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具

明陽(yáng)天下拓展

引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績(jī)效考核作為人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，更加受到企業(yè)的重視。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。國(guó)內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績(jī)效管理。因此，可見(jiàn)績(jī)效管理的重要性。那么如何選擇一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核方法成為了一個(gè)難題，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少關(guān)于績(jī)效管理的績(jī)效考核方法產(chǎn)生了。

過(guò)去，中國(guó)企業(yè)在績(jī)效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤(rùn)的工具，忽視人會(huì)主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績(jī)效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績(jī)效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國(guó)企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒(méi)有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。

但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識(shí)到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績(jī)效管理的工具方法，其中最知名的莫過(guò)于MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）。MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績(jī)效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績(jī)效工具呢？其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)，是沒(méi)有詳細(xì)考慮這些績(jī)效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績(jī)效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？

目標(biāo)管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然大打折扣。

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過(guò)共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。

MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

然而，雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過(guò)程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚骨分析或九宮圖分析法來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

具體來(lái)看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。

但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

核心內(nèi)容：

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國(guó)的實(shí)施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；

再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。

企業(yè)在使用BSC時(shí)要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jī)不良

（2）缺乏有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng)

（3）對(duì)分公司業(yè)績(jī)管理存在諸多問(wèn)題：虛假利潤(rùn)、短期行為等

（4）希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)

（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè)

（6）希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力

（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)

（10）希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度

綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績(jī)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中遇到的所有問(wèn)題。

分析與總結(jié)

在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。

但是，無(wú)論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績(jī)效考核，首先就想到必須給每個(gè)崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問(wèn)題就來(lái)了，人力資源部門不可能比各個(gè)部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來(lái)設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒(méi)有使用KPI、BSC、MBO等工具的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)卻堅(jiān)持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個(gè)KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開(kāi)始實(shí)施。

其實(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jī)效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來(lái)是一個(gè)比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒(méi)有實(shí)施KPI考核系統(tǒng)，而是實(shí)施比較傳統(tǒng)的工作匯報(bào)制度。該企業(yè)采用每周召開(kāi)一次總結(jié)會(huì)的方式，會(huì)上每個(gè)人匯報(bào)上周的工作完成情況并制定下周的工作計(jì)劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會(huì)是，他們的這種“周報(bào)”方式，比那些實(shí)施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)中起到了非常大的作用。所以，對(duì)于績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績(jī)效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。

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第五篇：干貨：三大績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具

干貨：三大績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具

華恒智信 ? 2015-09-29 12:55 ? 績(jī)效管理 績(jī)效管理MBOKPIBSC 導(dǎo)語(yǔ)

MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具。那么這幾種績(jī)效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？

引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績(jī)效考核作為人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，更加受到企業(yè)的重視。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。國(guó)內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績(jī)效管理。因此，可見(jiàn)績(jī)效管理的重要性。那么如何選擇一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核方法成為了一個(gè)難題，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少關(guān)于績(jī)效管理的績(jī)效考核方法產(chǎn)生了。

過(guò)去，中國(guó)企業(yè)在績(jī)效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤(rùn)的工具，忽視人會(huì)主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績(jī)效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績(jī)效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國(guó)企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒(méi)有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識(shí)到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績(jī)效管理的工具方法，其中最知名的莫過(guò)于MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）。

MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績(jī)效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績(jī)效工具呢？其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)，是沒(méi)有詳細(xì)考慮這些績(jī)效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績(jī)效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？

目標(biāo)管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然大打折扣。

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過(guò)共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。

MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

然而，雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過(guò)程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚骨分析或九宮圖分析法來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

具體來(lái)看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

核心內(nèi)容：

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國(guó)的實(shí)施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿； 其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；

再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。

企業(yè)在使用BSC時(shí)要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jī)不良

（2）缺乏有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng)

（3）對(duì)分公司業(yè)績(jī)管理存在諸多問(wèn)題：虛假利潤(rùn)、短期行為等

（4）希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)

（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè)

（6）希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌

（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力

（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)

（10）希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度 綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績(jī)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中遇到的所有問(wèn)題。

分析與總結(jié)

在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。

但是，無(wú)論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績(jī)效考核，首先就想到必須給每個(gè)崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問(wèn)題就來(lái)了，人力資源部門不可能比各個(gè)部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來(lái)設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒(méi)有使用KPI、BSC、MBO等工具的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)卻堅(jiān)持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個(gè)KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開(kāi)始實(shí)施。

其實(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jī)效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來(lái)是一個(gè)比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒(méi)有實(shí)施KPI考核系統(tǒng)，而是實(shí)施比較傳統(tǒng)的工作匯報(bào)制度。該企業(yè)采用每周召開(kāi)一次總結(jié)會(huì)的方式，會(huì)上每個(gè)人匯報(bào)上周的工作完成情況并制定下周的工作計(jì)劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會(huì)是，他們的這種“周報(bào)”方式，比那些實(shí)施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)中起到了非常大的作用。所以，對(duì)于績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績(jī)效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。