第一篇：加強績效管理,提升企業競爭力

21世紀是“人力資本”為主導的市場經濟時代，企業管理的重心集中于對“人”的管理。面對日趨激勵的市場競爭環境，通過加強績效管理，健全考核激勵體系,來增強企業的發展后勁已經成為亟待研究的一項重要課題。

在《影響世界的100個管理寓言》中，有一則名為“一頭官僚主義的熊”的寓言。故事中，棕熊與黑熊在關注效益最大化

（讓蜜蜂采集更多的花蜜）的過程中，采取了不同的績效管理手段，得到了不同的回報。棕熊之所以能讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是因為花蜜才是與最終的績效直接相關的。而黑熊的績效評估體系雖很精確，但評估的績效與最終的績效并不直接相關，導致的結果是誤入歧途，事倍功半。而且在激勵措施上，相比之下，黑熊激勵單個的蜜蜂的方法所取得的成效也遠遜于激發起所有蜜蜂的團隊精神所取得的業績。在現實的企業經營工作中，如何激發企業內“蜜蜂”的整體效應，通過有效的績效管理，實現公司的跨越發展，我認為需要從以下幾個方面著手：

一、重視以人為本——績效管理的思想精髓

績效管理是通過對企業運營過程中各項指標的跟蹤與考核，保證戰略目標的實現。而實現企業策略和目標的核心集中于“人”?！耙匀藶楸尽本褪且箍己藰藴屎椭贫瘸蔀榧钜蛩兀囵B和發揮每個“蜜蜂”的創造力和潛能。在績效管理過程中，要特別注意兩點：一要樹立績效意識。讓每個員工的腦中都有一個績效的概念，都有為績效提高而努力的意識。象棕熊一樣，要讓所有的蜜蜂了解工作的遠景目標，這也是一個以人為本，為企業發展提供良好的群眾基礎，使員工在工作中擰成一股繩，勁往一處使。二是要提高績效管理水平。通過能本教育培訓，向員工灌輸“工作就是追求高績效”的觀念，幫助員工不斷完善自我和提高自我的績效管理能力。

二、完善績效考核體系——績效管理的重中之重

績效考核是構成完整績效管理體系的關鍵，是鹽業企業“知人”的主要手段和“用人”的主要依據。

1、完善目標考核體系，追求卓越績效。要通過建立以“經濟效益”為核心，以“提高經濟質量”為導向，以公司的工作目標和工作重點為基礎，將業務、財務指標和顧客滿意度、內部流程及學習能力結合起來的考核體系，來充分貫徹公司的整體戰略構想。

2、制定科學績效考核指標，加強績效管理手段。結合省公司全面預算管理的實施，要引入基于平衡記分卡的關鍵業績指標理論。在公司每一層面都建立一套關鍵業績指標，將下層的kpi匯總即為上一層管理者的kpi，通過上級對下級透明的kpi管控，實現有效的業績管理，形成以業績管理代替“人管人”的情況。

3、突出重點，強化對中層管理者的考核。借鑒國際上公認的馬特萊法則，即“80:20法則”。要把主要精力放在20%的中層管理者的考核上，再以20%的少數去帶動80%的多數，以提高工作效率?？己酥攸c是對中層管理者管理能力的評定和業績的跟蹤反饋。引入360度評價的理念。從經營、管理、質量、法紀等幾方面對被考核者進行評價，確認考核結果；從而實現企業內外、上下、橫向、縱向的多方人員的全方位績效考核。把績效反饋與業績跟蹤融入考核之中。要結合工作與中層管理者進行溝通反饋，做出最終績效評定結果后，與中層管理者進行績效面談，肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議。

三、健全激勵與約束機制，優化配置企業人力資源

用人不僅要做到人盡其才，更重要的是通過激勵約束機制，讓員工最大限度地發揮才能，為提高企業績效服務。

一是以物質激勵為基礎，健全內部分配制度。依照現代人力資源管理的要求，運用提薪、獎金的杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據，形成以實績論英雄、憑貢獻論獎懲的公平競爭氛圍。

二是以精神激勵為發展動力，持續開發員工潛能。注重提升管理者與員工的社會地位，使員工需求層次理論中的某些高層次的需要得到滿足。

三是以競爭激勵為創新手段形成能者上庸者下的用人機制。在績效管理中要引進競爭機制，例如把業績作為晉升的主要依據，使考核過程成為員工能力開發的過程，這樣就把員工的注意力引向了工作，使員工認識到：不僅僅鹽業企業外部競爭日趨激勵，企業內部同樣要求員工求實上進，努力工作，如果一成不變將無法在企業生存和立足。

第二篇：淺析提升企業競爭力

建立長效人才經營機制

俗話說：萬事人為本。勞動者是生產關系中最活躍的因素。組織與組織，企業與企業的競爭說到底是人才的競爭。無論是國企還是私企，無論是大型企業還是中還小型企業。人才都是推動企業持續發展的動力，人才優勢也是形成企業綜合競爭力的重要因素。然而，許多企業在不同發展階段都或多或少的存在人才經營的問題。能否很好解決這一問題，成為企業持續發展的關鍵。在此，本人借助企業內刊的交流平臺與各位同仁就人才經營等一系列事關企業競爭力的問題做一些探討。以期對我公司綜合競爭力的提升提供一些參考。

我來公司時間不長，對于公司人才經營的了解可能還不是很全面、很深入。一個多月以來，從外銷部的組建和運營來看。最突出的問題有兩個：一是人才引進難。招聘具有一定職業素養的人才尤難；二是留人難。本來人員素質不高，我個人和公司對于這些人員的培養投入了很大的精力和資源。但是面對公司的嚴管政策及業務開展中的具體要求。許多人思想轉變慢，甚至“知難而退”。人員素質低，不穩定是對公司資源的浪費，對工作開展影響也很大。面對這一問題，企業管理者需要理智分析、系統總結。建立長效的人才經營機制來解決問題，從而提升企業的競爭力。

任何一家企業的持續發展，都要依賴于一支具有戰斗力的團隊。團隊乏力或是不穩定，需要從內、外部分析原因。從外銷部招聘業務代表難的現狀，我們可以做以下分析：外部原因。錫林浩特市人口少，高等教育不發達。優秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型國企、黨政機關。愿意回本地中小型企業工作的很少。這在客觀上對許多本土中小型私企造成了人才經營的瓶頸；內部原因。公司處于發展中期，有些業務板塊正在擴張。對人才的需求比較大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好適應人才的轉型、引進。人力資源開發與管理滯后于企業的擴張速度，造成人力資源匱乏。

客觀環境是我們暫時不能改變的，主觀因素是我們可以著力改進的。所以，我結合企業解決人才經營瓶頸的一般方法，輔以我個人的一些感悟。提出以下解決方案：

一．轉變思路，擴寬人才經營渠道。作為用人單位和一家具有廣闊發展前景的企業。我們在選人、用人上，不必拘泥于區域的限制?？梢钥紤]把公司行政中心設在首府，面向全省和全國招賢納士。尤其是高級管理人才和優秀的中層干部，可以從埠外招聘，派駐公司各網點工作。只要公司有完善的配套制度保障，這種方式的成本不會太高，風險也可以在可控范圍之內。目前，我們的困難表面上是“受制于人”，實則是“受制于地”。既然公司的業務可以擴張到埠外，那人才何嘗不能延伸至公司所到之處呢？麥當勞、肯德基遍布

全球，我們并沒有看到所有國家和地區的麥當勞、肯德基的經理和店員都是美國人。反之，他們倒是賺全世界不同膚色人的錢。全世界不同膚色的人都為其所用。

二．提煉企業經營宗旨，形成理念導向。企業宗旨就是企業存在的目的和使命。企業的持續發展依賴于宗旨的指引。好的宗旨是企業的名片，可以產生良好的社會效應和強大的感召力、凝聚力。毛澤東為中共制定的宗旨是：全心全意為人民服務；任正非給華為的定義是：提供有競爭力的通信方案和服務，持續為客戶創造最大價值；華夏銀行致力于成為中國中小型企業的忠實伙伴；蒙牛希望讓中國的青少年每天都能喝上一杯鮮牛奶；報喜集團宣稱要發現美、創造美、奉獻美，如此等等。這些案例都可以引起我們的思考，從而基于我們公司的發展歷程總結出我們的經營宗旨。形成全體金鑫員工所接受和認可的核心價值理念。

企業只有明確了宗旨，戰略、目標、使命與愿景，及人才策略才會有方向。我們的企業也只有確立了宗旨，形成了核心價值觀，才會有內涵、有文化、有生命力。

三．確定戰略目標，做好戰略規劃。戰略是企業的發展方向，規劃是實現目標的資源利用和步驟。企業要讓員工，尤其是管理團隊知道：我們的企業明天去往哪里，要實現什么使命和目標。沒有戰略目標，員工就不知道自己可以和企業走多久，能實現什么個人價值。

員工需求是多層次的。僅承諾一些利益，不一定能打造出一支高素質的、有戰斗力的、穩定的團隊。同時從管理的角度看，明確戰略才能很好的進行目標管理。目標管理能為人才的發展提供一個寬敞、透明、公正的跑道。從而使員工的職業規劃能與公司的發展緊密的結合在一起。

四．建立科學的利益分配制度。利益分配制度是所有員工最關心的問題。也正因如此，利益分配制度也成為企業有力的調控杠桿。受人的心理作用影響，兩家公司即便實行同樣的薪酬支出。但具體分配制度不同，卻可能產生完全不同的效果。

利益分配大體可以分為三類：一是保障性的。就是給員工提供基本的生活所需。這個額度主要依據區域消費水平和行業基本工資制定。它所體現的是安全性作用，要確保發放；二是績效性的。就是依據員工或部門為公司創造的效益來分配利益。它的額度主要參照企業經營范圍和利潤率確定。它所體現的是保障性作用，要及時發放；三是激勵性的。就是依據企業效益和公司利潤分配比例來制定各項獎金和分紅。它所體現的是激勵性作用，要足額發放。

我們公司對于以上三個層面的薪酬設計還是比較合理的。隨著企業的不斷發展壯大，新入人才會逐漸增多。以上利益分配制度要協議化。這樣能使優秀人才，特別是外埠人才安心于本職工作，與企業一起創新、成長。

五．進一步完善績效考核制度?？冃Э己吮旧韼в屑畹淖饔谩＞唧w有兩個關鍵點：一是考核標準要科學。盡量公正、透明，避免人為因素；二是考核開展與落實。有制度執行不力，制度的作用就發揮不出來。對于考核更是如此，執法者必須公平、嚴明執法。最好不是直接利益者及相關者來執行。這樣有利于考核的落實。

考核標準關系到資源的分配、員工的士氣和目標的達成，考核的落實關系到企業對目標管理的系統處理效力。因此，對于績效考核工作企業最高領導者要適時關注，確保公正、有效。

六．加強企業文化和思想建設。企業文化是一個企業的精神風貌，是一個企業區別于其他企業的內在標志。企業文化的建立，有助于營造積極、健康的工作氛圍；有助于企業提高對外部不良風氣的免疫力；有助于加強團隊的凝聚力、協作力。企業文化中應有尊重人、培養人、成就人的基因。這樣的企業文化，有利于滿足員工的精神需求。進而提高員工對企業的忠誠度。

環境影響人、塑造人。這種影響力和塑造力其實就是思想和文化。企業文化要在企業創始者的親自主持下，提煉形成。并通過反復的學習、培訓融入到員工的日常行為中。

七．加強領導干部的組織建設與培養。隨著公司規模的擴大，干部隊伍素質的提高、能力的補強尤為重要。企業可

以通過內部領導干部不斷學習提高，外部人才不斷引進的辦法來提高公司整體領導水平和管理能力。以往那些單純的經驗性領導和管理方式已越來越不能支持企業的持續發展。專業化、職業化、年輕化是企業發展對領導者和管理者的必然內在要求。領導者和管理者不斷提高領導力和管理水平，擁有開放、包容、公正的心態，這是企業包括人才經營在內的一切制度、目標得以切實貫徹、實現的關鍵。

此外干部隊伍的選擇和搭建，必須在穩定性和成長性中形成動態的平衡。各級管理層，都要培養接班人。形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流失對公司造成的風險。

以上是我根據來公司一個多月以來，在具體工作中遇到的問題與思考。結合以往學習、經驗所得，以全面提升公司競爭力為落點，就人才經營所做的一些粗淺分析。未必完全正確或適用，作為金鑫的一名員工我一方面有責任為公司的發展壯大獻言獻策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家學習、交流。

最后，我借此平臺向公司所有同事問好。歡迎大家就商貿外銷工作多提寶貴建議。祝大家工作愉快！

商貿公司外銷部：郭偉奇二零一零年四月十一日

第三篇：推進精細化管理 提升企業競爭力

推進精細化管理 提升企業競爭力

-------“三個一”學習心得

王東

精細化管理是當今社會分工的精細化對現代企業管理的必然要求。當前在總公司內部管理上不同程度的存在著人浮于事，職責不清，效率低下，人力、物力浪費等問題.因此，對于沒有相對優勢的企業，如何在競爭中取勝，是我們面臨的最為突出的問題。按照集團公司的總體要求和部署,總公司領導高瞻遠矚、審時度勢，提出了在總公司推行精細化管理，力爭在第一個五年在總公司內部初步形成一套統一、科學、系統的精細化管理模式，最終建立起靈活高效的內部運營機制。提高管理水平、增強核心競爭力、打造一流的企業，推進精細化管理是最有效、最根本的途徑。

一、精細化管理是提升企業管理水平的必由之路

企業精細化管理,是企業為適應集約化和規?；a方式,建立的一種精細化管理模式。精細化管理的內涵是：精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。精確定位就是指對每個部門、每個崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化目標是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理制度；量化考核是指將各部門的經營目標量值化，經濟責任具體化，對經營運行行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現。施工企業管理作為一個復雜的系統工程，面臨著人員素質偏低、作業環境復雜、安全威脅較多的情況下，只有通過合理定位、規范運作、量化管理，推動精細化管理，才能逐步解決當前面臨的問題。

二、推進精細化管理，應抓好“四個環節”

精細化管理是一項系統工程，必須持之以恒、循序漸進、逐步推進，在推進精細化管理過程中，重點抓好“四個環節”：

1、轉變觀念，做到事事有安排

工作能否取得成效，領導干部是決定因素，因此，在推進精細化管理過程中，領導干部必須認識到位。一是要轉變觀念，部分管理人員對精細化管理存在一些錯誤認識，有的已經習慣于粗放式的管理方法，對各項工作都是以包代管，大而化之，認為施工管理是動態管理，不適合精細化管理；有的認為自己工作已經做的很好，沒必要搞精細化管理。這些認識都是推進精細化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進的施工企業學習，親身感受到精細化管理帶來的成效，開闊視野，認識不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進精細化管理的決心和信心。二要轉變作風。管理干部要做到靠前指揮、深入現場，深化、細化管理，養成“細心、耐心、細致”和“勤思考、親自干、敢負責”的習慣，要經常深入施工現場，嚴密控制各個生產環節，理順工作過程，細分工作職責，明確目標任務，對每項工作、每個任務，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點，做到事事

有安排,事事有人管。三要加強學習。管理人員必須不斷加強學習，提高精細化管理知識和專業技能知識，成為管理高手和本專業的內行，才能在安排工作中做到科學合理，細致周到，有利于工作任務的完成。

2、完善制度，做到事事有標準

管理制度是所有員工在生產經營活動中共同遵守的規定和準則，如果沒有統一的規范性的管理制度，生產經營工作就不可能正常運行，因此，要保證規范化和精細化運作，必須具備規范的、精細的管理制度和工作標準，才能依據相應的規章制度和操作標準，判斷員工的操作行為和工作結果是否符合制度和標準要求。就當前項目管理標準的制定情況看，尚缺乏完善的、細化的工作標準和主要工作業務流程，另一方面，規章制度和工作標準得不到很好的執行。因此，必須從完善、細化規章制度和工作標準入手，建立一整套包括組織機構設計、職能分工、崗位工作職責、工作流程以及各個專業的工作標準和管理制度，員工才能做到有章可循、有規可守。同時，要確保編制的制度和標準是規范的，實施過程是規范的，只有這樣，才能保證整個管理制度體系的整體運作是規范的。因此，建立的各項制度和標準，必須要深入調研、仔細推敲、認真琢磨，盡量細化，符合科學原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同時，要把規范員工行為作為精細化管理的一個重要內容，采取加強教育、潛移默化、循序漸進、持續推進等一系列有效手段，增強員工的規范意識，形成遵紀守規的良好習慣。從而形成覆蓋全面、方便

操作、易于判斷、合法合規合理的制度體系，并形成制度和標準可以執行、能夠執行、容易執行、自覺執行的環境和條件，確保制度和標準能夠規范員工的每一個行為，具有真正的規范性和執行效力。

3、強化責任，做到事事有人管

責任是推動各項規章制度和任務落實的尚方寶劍，如果沒有把責任明確到每個人身上，則每個人身上都無約束、無壓力、無動力，容易導致推諉扯皮、不了了之。因此，要順利完成各項工作，必須強化責任，通過建立完善的崗位責任制和各項工作的量化分解，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現從車間、班組、項目到個人，都權責清晰、責任明確。要本著誰主管誰負責的原則，建立領導干部第一責任人制度，要求領導干部必須做出表率，自覺履行自身職責，才能起到示范、督促作用。同時，按照一級對一級負責的原則，在日常工作中，建立層層負責的責任制，在臨時工作中，指定責任人，賦予其一定的職責，并加強監督檢查和責任追究。對于不能嚴格履行職責、按時完成任務的，要根據規定，進行責任追究，做到對號入座，一視同仁，才能確保層層有壓力，工作有動力，事事有落實。

4、嚴格獎懲，做到事事有考核

結合總公司推行的一體化考核、責任目標完成情況考核、主要行政工作督察督辦等考核手段，引導、培育、推進精細化管理。如果只是一昧地要求大家管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有

先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。在考核過程中，本著有利于推進工作，有利于調動積極性的原則，嚴格加以考核。一是考核要具有層次性，一級考核一級；二是考核必須具有全面性，從管理者到每一名員工，從經營管理到安全生產，都要進行考核；三是考核要做到嚴字當頭、鐵面無私、嚴格標準、嚴格要求，領導干部和工作責任人要以身作則，帶頭執行；四是考核要真實有效，一切從實際出發，查實情、說實話、辦實事、求實效，做到數據準確、過程真實、結果可靠，被考核者信服。五是要根據考核結果，嚴格獎懲兌現?？己私Y果是檢驗工作成效、激勵個人進步的有利武器，通過獎勵，對于工作優異的給予肯定和表揚，促其繼續保持和發揚光大，對于工作消極、成績較差的給予否定和批評，促其消除過錯、整改提高。

總之，在推進精細化管理過程中，通過轉變觀念、完善制度、強化責任、嚴格考核，形成一個持續推進、循環往復過程，從而逐步推進精細化管理向更高層次發展。

第四篇：加強財務管理=提升企業競爭力

《2》加強財務管理＝提升企業競爭力

財務管理在企業管理中的重要性已經深深地刻在企業家們的腦海里。實踐證明，通過成功實施企業財務管理，企業的競爭力也會隨之逐步提高。筆者結合自己的工作實踐，僅就企業財務管理的點點滴滴談談自己的體會。

資金管理

貨款壞賬的管理。國內市場三角債很普遍，公司的興衰更替也很頻繁，呆壞賬損失巨大。為了減少壞賬損失，可以考慮以現金折扣方式來進行規避。應當讓營銷人員深刻認識到應收款項的潛在風險，充分考慮壞賬損失。企業應當建立客戶檔案，在訂立合同時，對客戶信譽進行評價，并據此確定回款條件，縮短資金回收期限。此外，企業還應充分重視銷售過程的現金流動，轉變完成訂貨即完成任務的觀念。

存貨資金成本管理。物資零庫存是企業追求的目標，在現有市場條件下，實現真正的零庫存困難很大，但是，采購部門應當對主要材料的經濟訂貨量進行測算，然后根據實際情況進行修正，逐漸制定符合市場情況的經濟采購機制，降低資金占用，加快企業資金周轉，節約資金成本。

固定資產更新或改造。應當堅持嚴格審核，快速實施的策略，盡快使資產達到生產狀態，進入生產運行體系。一方面使資產功能更貼近市場需求，一方面避免資金長期占用帶來的風險。只有盡快加入生產運行體系，才能發揮資產更新、改造的目的。早日實現盈利，收回投資，為下一輪的資產更新提供資金保障。

盈利管理

擴大盈利不外乎兩種途徑，一是提高售價，二是降低成本費用。

售價管理。決定商品售價的因素很多，營銷部門應當根據企業的具體情況，做出符合企業發展方向的決定。在企業初創時期，為了擠進已有市場，企業應當采取較低的價格，以擴大市場份額，在產品品質、品牌得到市場認可的情況下，逐漸完成價格回歸；對具有鮮明特點、市場接受愿望強烈的產品，應當提高價格，以在短期內獲得高額利潤。在其他類似產品進入市場時，逐漸調低價格，對其他產品進行擠壓，爭取更大的市場份額。當市場接近飽和，市場價格一降再降的情況下，應當盡快開發新的利潤增長點，避開低層次的價格戰。企業應當不斷的開發新產品，不僅要根據市場需求開發，而且要在開發后（根據市場的遠期需求）主動向客戶推薦、推廣，不僅要占領已有市場，而且要引導和開辟新的市場。消費者求新、求快、求全、求強的需求是無限的，只有不斷開發質優、價廉的新產品，才能取得豐厚的回報。

成本、費用管理。成本、費用管理涉及到企業經營的全過程，涉及到每一個員工。企業的盈利是收入減去各項成本、費用的剩余。成本、費用包括材料成本、人工成本、能源成本、質量成本、借款利息、營銷費用、日常管理費用等。

降低材料成本可以采用比值比價方式。在年初，由生產部門提出各項材料總的需求計劃，采購部門向供應商發布招標通知，供應商按照供貨量報出供應價格，采購部在綜合價格、生產能力、質量保證、付款方式等因素的基礎上，確定1－2家供應商。通過這種方式，不僅使供貨商有穩定的銷售量，同時也使企業更容易獲得較低采購價格。企業有穩定的貨源渠道，有利于縮短采購周期，降低庫存，減少資金占用，降低資金占用成本。

第五篇：推進精細化管理 提升企業競爭力(四有)

推進精細化管理 提升企業競爭力

精細化管理是當今社會分工的精細化對現代企業管理的必然要求。當前國有煤炭企業，內部管理上不同程度的存在著人浮于事，職責不清，效率低下，人力、物力浪費嚴重等問題，井下環境受到自然地質條件的影響和制約，礦壓、瓦斯、煤塵、礦井水等對安全生產構成了極大的威脅，外部市場隨著國民經濟的發展，行業競爭將日益加劇。因此，對于沒有相對優勢的煤炭企業，如何在競爭中取勝，是煤炭企業面臨的最為突出的問題。集團公司領導高瞻遠矚、審時度勢，提出了在集團公司推行精細化管理，計劃力爭1年時間，形成一套科學的作業標準，初步建立一套相對完善的精細化管理制度，2—3年時間，在集團公司初步形成一套統一、科學、系統的精細化管理模式，最終建立起靈活高效的內部運營機制。為此，集團公司和祁東煤礦分別派出了部分管理干部到先進礦井學習，通過學習，我們看到，凡是管理先進、安全形勢穩定、生產效率較高的礦井，都是企業管理規范、精細的礦井，因此，提高管理水平、增強核心競爭力、打造一流的煤炭企業，推進精細化管理是最有效、最根本的途徑。

一、精細化管理是提升企業管理水平的必由之路

企業精細化管理,是企業為適應集約化和規?；a方式,建立的一種精細化管理模式。精細化管理的內涵是：精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。精確定位就是指對每個部門、每個崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化目標是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理制度；量化考核是指將各部門的經營目標量值化，經濟責任具體化，對經營運行行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現。煤炭企業管理作為一個復雜的系統工程，面臨著人員素質偏低、作業環境復雜、安全威脅較多的情況下，只有通過合理定位、規范運作、量化管理，推動精細化管理，才能逐步解決當前面臨的問題。

1、推進精細化管理，可以實現煤礦的長治久安

精細化管理適應現代企業管理需要，特別是煤炭企業，轉變傳統的粗放管理模式，推進精細化管理，是實現煤礦長治久安的有效途徑。諸如陽煤集團的走動式管理、ABC三卡閉環考核、4E標準體系等，能夠使管理細化到每個人、每件事、每一天、每一處，形成了人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準的標準化管理格局。可以看到，通過精細化管理，嚴格細化質量標準，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責”的崗位標準和操作標準，能夠使各項精細化的管理滲透到每一個管理環節的“縫隙”，使得不同崗位的員工按照各自標準操作，減少了工作盲目性和隨意性，避免了盲目和隨意造成的諸多安全隱患。另一方面，“隱患出于細微”，特別是煤炭企業，每一絲細微之處，都可能構成較大的安全威脅，而精細化管理則是通過對每個細小環節的管理，及時查堵漏洞、及時解決問題，大到一條巷道，小到一顆螺絲、一根錨桿，都要根據標準要求，進行嚴格管理，從而把安全隱患消滅在萌芽狀態，確保實現礦井的長治久安。

2、推進精細化管理，可以實現煤礦的高產高效

推行精細化管理是從全局角度出發，按照系統優化的總體思路，要求控制現場生產的每一道工序，為每一道工序制定標準并使每一道工序結果符合規定的標準。根據煤炭生產的產品質量、工程質量和安全質量的要求，采取科學、有效的手段，對生產過程中影響工序質量的人員、機器、材料、方法、環境等因素進行的控制，通過對工序的研究，能夠理順生產過程中的關系，減少或取消多余的操作和動作，形成科學、規范、順暢的生產流程，進而減少生產環節，提高工作效率，如祁東煤礦在抓掘進進尺上，通過找問題、想辦法，剔除了環節影響因素，解決了瓦斯抽放與掘進進尺相互制約的矛盾，煤巷進尺提高到每月150米、巖巷進尺提高到每月90米，分別提高了25%和33%。因此，精細化管理對于推進礦井高產高效、提高企業效率具有重要的意義。

二、推進精細化管理，應抓好“四個環節”

精細化管理是一項系統工程，必須持之以恒、循序漸進、逐步推進，在推進精細化管理過程中，重點抓好“四個環節”：

1、轉變觀念，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是決定因素，因此，在推進精細化管理過程中，管理干部必須認識到位。一要轉變觀念。部分管理人員對精細化管理存在一些錯誤認識，有的已經習慣于粗放式的管理方法，對各項工作都是以包代管，大而化之，認為煤礦就是粗糙管理，不適合精細化管理；有的認為自己工作已經做的很好，沒必要搞精細化管理；有的認為地質條件差、人員少，為搞不好精細化找理由。這些認識都是推進精細化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進礦井學習，親身感受到精細化管理帶來的成效，開闊視野，認識不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進精細化管理的決心和信心。二要轉變作風。管理干部要做到靠前指揮、深入現場，深化、細化管理，養成“細心、耐心、細致”和“勤思考、親自干、敢負責”的習慣，要經常深入現場、深入井下，嚴密控制各個生產環節，理順工作過程，細分工作職責，明確目標任務，對每項工作、每個任務，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點，做到事事有安排。三要加強學習。管理人員必須不斷加強學習，提高精細化管理知識和專業技能知識，成為管理高手和本專業的內行，才能在安排工作中做到科學合理，細致周到，有利于工作任務的完成。

2、完善制度，做到事事有標準

煤礦管理制度是煤礦員工在生產經營活動中共同遵守的規定和準則，如果沒有統一的規范性的管理制度，煤礦就不可能正常運行，因此，要保證煤礦的規范化和精細化運作，必須具備規范的、精細的管理制度和工作標準，才能依據相應的規章制度和操作標準，判斷員工的操作行為和工作結果是否符合制度和標準要求。但是，當前就煤礦推行精細化管理而言，一方面缺乏完善的、細化的規章制度和工作標準，另一方面，完善的、細化的規章制度和工作標準得不到很好的執行。因此，必須從完善、細化規章制度和工作標準入手，建立一整套包括組織機構設計、職能分工、崗位職責說明、工作流程以及各個專業的工作標準和管理制度，員工才能做到有章可循、有規可守。同時，要確保編制的制度和標準是規范的，實施過程是規范的，只有這樣，才能保證整個管理制度體系的整體運作是規范的。因此，建立的各項制度和標準，必須要深入調研、仔細推敲、認真琢磨，盡量細化，符合煤礦科學原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同時，要把規范員工行為作為精細化管理的一個重要內容，采取加強教育、潛移默化、循序漸進、持續推進等一系列有效手段，增強員工的規范意識，形成遵紀守規的良好習慣。從而形成覆蓋全面、方便操作、易于判斷、合法合規合理的制度體系，并形成制度和標準可以執行、能夠執行、容易執行、自覺執行的環境和條件，確保制度和標準能夠規范員工的每一個行為，具有真正的規范性和執行效力。

3、強化責任，做到事事有人管

責任是推動各項規章制度和任務落實的尚方寶劍，如果沒有把責任明確到每個人身上，則每個人身上都無約束、無壓力、無動力，容易導致推諉扯皮、不了了之。因此，要順利完成各項工作，必須強化責任，通過建立完善的崗位責任制和各項工作的量化分解，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現從區隊、班組到個人，都權責清晰、責任明確。要本著誰主管誰負責的原則，建立領導干部第一責任人制度，要求領導干部必須做出表率，自覺履行自身職責，才能起到示范、督促作用。同時，按照一級對一級負責的原則，在日常工作中，建立層層負責的責任制，在臨時工作中，指定責任人，賦予其一定的職責，并加強監督檢查和責任追究。對于不能嚴格履行職責、按時完成任務的，要根據規定，進行責任追究，做到對號入座，一視同仁，才能確保層層有壓力，工作有動力，事事有落實。

4、嚴格獎懲，做到事事有考核

要通過考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。在考核過程中，本著有利于推進工作，有利于調動積極性的原則，嚴格加以考核。一是考核要具有層次性，一級考核一級；二是考核必須具有全面性，從管理者到每一名員工，從經營管

理到安全生產，都要進行考核；三是考核要做到嚴字當頭、鐵面無私、嚴格標準、嚴格要求，領導干部和工作責任人要以身作則，帶頭執行；四是考核要真實有效，一切從實際出發，查實情、說實話、辦實事、求實效，做到數據準確、過程真實、結果可靠，被考核者信服。五是要根據考核結果，嚴格獎懲兌現?？己私Y果是檢驗工作成效、激勵個人進步的有利武器，通過獎勵，對于工作優異的給予肯定和表揚，促其繼續保持和發揚光大，對于工作消極、成績較差的給予否定和批評，促其消除過錯、整改提高。

總之，在推進精細化管理過程中，通過轉變觀念、完善制度、強化責任、嚴格考核，形成一個持續推進、循環往復過程，可以逐步推進精細化管理向更高層次發展