第一篇：人力資源管理戰(zhàn)略如何提升企業(yè)競爭力范文

人力資源管理戰(zhàn)略如何提升企業(yè)競爭力

【摘要】：

在全球金融危機的大環(huán)境下，探討和認識我國國有企業(yè)人力資源管理這一課題，對發(fā)展壯大國有經濟，對發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性，繼續(xù)增強我國的經濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關鍵作用。本文首先對我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產生問題的原因，說明戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，指出提高我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的科學性，提升企業(yè)競爭力的途徑。

【關鍵詞】：人力資源管理、戰(zhàn)略提升、企業(yè)競爭力

【正文】：

近些年來，中國的人力資源管理發(fā)展很快。以前我們一直是向歐美等一些發(fā)達國家學習，最近也開始關注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業(yè)人力資源方面的情況。這些關注意義重大，使得我們能夠清晰地認識到企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的決定因素是人（即現代企業(yè)競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現代企業(yè)管理的重中之重。

人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發(fā)，發(fā)現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰(zhàn)略的定義就是為企業(yè)能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。企業(yè)競爭力的提高與企業(yè)的人力資源管理有著重要關系，人是企業(yè)最重要的資源，是資本，是戰(zhàn)略的貢獻者，因此，“以人為本”就成了人力資源管理戰(zhàn)略的核心理念。

一、我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題

對比國際，在我國現階段人力資源管理存在以下幾大問題：

（一）選人基礎工作薄弱，造成因人設崗，直接影響企業(yè)組織架構

（二）用人缺乏科學性，造成人才流失，直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（三）育人不到位，造成人才技術瓶頸，直接影響企業(yè)業(yè)務流程

1．人力資本投資不足。

2．沒有建立完善的員工培訓體系。

3．留人方式單一。

我國企業(yè)人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落后，機制不順暢，制度不健全的表現。

首先，人力資源管理的理念落后，人力資源管理水平不高。

其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質的培訓和潛能的開發(fā)。

再次，人力資源管理缺乏科學的規(guī)劃，企業(yè)管理者和被管理者關系模糊。針對以上問題產生的原因進行深入分析后，我認為一般情況下產生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考，沒有與戰(zhàn)略相結合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃；其次，公司相關人員沒有掌握系統(tǒng)的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統(tǒng)的高度來認識績效管理和薪酬管理的作用，導致公司相關資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程、信息技術、績效考評等方面系統(tǒng)提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業(yè)發(fā)展通道缺失等等。當然，針對具體不同的企業(yè)，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學發(fā)展觀的精神根據具體的企業(yè)具體的問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義

人力資源管理是企業(yè)運作與發(fā)展的保障，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)文化的具體依托和展開，是企業(yè)中最具多樣化的要素。企業(yè)需要各種類型的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環(huán)境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優(yōu)勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業(yè)文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業(yè)可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環(huán)境，這在市場瞬息萬變的環(huán)境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環(huán)境的企業(yè)，不能保持適度靈活性、可塑性的企業(yè)，是很容易被市場淘汰的。

推行戰(zhàn)略性人力資源管理，要將企業(yè)的注意力集中于：改變結構（包括組織結構和人員結構）和文化、組織效率和業(yè)績、特殊能力的開發(fā)（包括企業(yè)戰(zhàn)略能力、營銷能力、財務能力）以及管理變革。推行戰(zhàn)略性人力資源管理的目的是：通過確保企業(yè)獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略能力，依靠員工實現戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)的主要作用與要求是：

1、對達成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。

2、加強企業(yè)文化管理，釋放并開發(fā)員工的內在能力。

3、開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大。

4、在企業(yè)范圍內，使每一個生產、技術和管理人員的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內容。

三、提高企業(yè)人力資源管理水平的一般原則

（一）建立合法規(guī)范、健康發(fā)展的人力資源管理制度

（二）建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度

建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內容：

1．用業(yè)績激勵人。

2．用待遇留住人。

3．用文化凝聚人。

4．用培訓發(fā)展人。

（三）建立開放創(chuàng)新的人力資源管理制度

當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”的產品觀念、質量意識成為諸多企業(yè)致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業(yè)的核心競爭力。

隨著WTO和現代企業(yè)管理制度對市場的沖擊，無論傳統(tǒng)企業(yè)改造，還是現代企業(yè)創(chuàng)新，都要求企業(yè)運行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業(yè)改制，通過股權變更與改造，員工由“主人翁”變成“打工仔”，或由“打工仔”變成股東。如何適應新形勢下新的企業(yè)發(fā)展需求和員工需求，如何進行股權設置，實施股權分配、內部持股已成為我們面臨的問題。

四、完善我國企業(yè)人力資源管理機制的途徑

（一）加強“以人為本”的管理原則

（二）堅持依“法”管理的原則

1．政府制訂相關的法律法規(guī)，對企業(yè)人才流動進行調控。

2．企業(yè)制定合理的規(guī)章制度，對企業(yè)商業(yè)秘密流失進行控制。

（三）采用多元化的薪酬體系

（四）加強知識型員工職業(yè)生涯的設計

（五）根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施人力資源規(guī)劃

（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制

（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制

綜上所述，人力資源管理是提升企業(yè)競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀，戰(zhàn)略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業(yè)只要不斷加強人力資源的培訓開發(fā)，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創(chuàng)新人力資源管理的技術系統(tǒng)，支持人力資源管理的發(fā)展；營造寬松的人文環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階，企業(yè)的核心競爭力就會不斷提高，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，可持續(xù)發(fā)展。

第二篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經營戰(zhàn)略的實質就是在特定環(huán)境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當的選拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內容進行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉變?yōu)樵黾赢a出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責及適應未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發(fā)生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。

2、實現有效的激勵

現代企業(yè)在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業(yè)必有的激勵手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業(yè)內部倡導鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業(yè)應充分信任他的員工不需要在經理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務授權的方式將員工與企業(yè)的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績效評估系統(tǒng)

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有經過精心的戰(zhàn)術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。360度績效評估為企業(yè)實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業(yè)內部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業(yè)組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業(yè)的經營目標服務，非業(yè)務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務人員完成本職工作的數量和質量、節(jié)省經費的情況以及對業(yè)務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業(yè)前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實現人力資本的增值。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農業(yè)大學戰(zhàn)略人力資源管理結課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務流程，在制度面前人人平等，當統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發(fā)現某些規(guī)定確實不合理時，應及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結協作與集體利益的企業(yè)，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發(fā)與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優(yōu)勢互補、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第四篇：人力資源管理戰(zhàn)略轉型與效率提升

人力資源管理戰(zhàn)略轉型與效率提升

據密歇根大學全球人力資源能力調查與研究結果，高績效企業(yè)最明顯的特征是，人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密有效地結合在一起，財務表現至少10%歸結于人力資源的競爭和實施，人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達43%。知識經濟時代要求人力資源部門將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳播人力管理技術，擔當動員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色。近年來，人力資源管理從業(yè)者的專業(yè)性和前瞻性逐漸加強，希望成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。然人力資源管理部門的低效率使大約60%-90%的時間和成本集中在人事事務管理上，這是企業(yè)人力資源管理要由傳統(tǒng)的“職能事務性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉變的一大困境。

走出困境并不是簡單的拋棄傳統(tǒng)的人事事務管理，再好的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)也是從基礎扎實的傳統(tǒng)人事事務上發(fā)展起來的。企業(yè)的人力資源要繼續(xù)履行好人力資源部門的傳統(tǒng)職責，否則人力資源系統(tǒng)就會癱瘓。故人力資源管理者要實現其角色的轉變，就既履行其行政專家的角色，更要充當戰(zhàn)略性角色，解決辦法是提高處理人事事務的效率，從人事部門從事務性工作中解脫出來，而把節(jié)約出來的時間和資源用于高附加值的戰(zhàn)略人力資源管理工作。

那么，企業(yè)怎樣提高處理人事事務的效率呢，主要有以下方法；

1、人力資源管理信息化

2O世紀末，當人力資源信息化被引入國內，就立刻被當作一劑“把人力資源管理者從日常事務工作中解放出來”的靈丹妙藥受到很企業(yè)管理者追捧，e—HR的概念風行一時。HRMS簡單地說就是利用專門的軟件通過計算機進行企業(yè)人力資源的管理。現代人力資源管理系統(tǒng)的特點是從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據(如薪資福利、招聘、個人職業(yè)生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息源。友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰(zhàn)略的角度來考慮企業(yè)人力資源規(guī)劃和政策。

2、人力資源管理流程再造

流程再造的內涵就是以流程管理為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡戰(zhàn)略導向、結果導向、在重視結果的過程中尋找和建立最佳渠道，利用組織變通、員工授權及靈活運用信息技術等手段，達到提升企業(yè)績效的目的。傳統(tǒng)模式下，人力資源管理的大部分時間花費在日常事務管理上，與企業(yè)客戶、業(yè)務脫節(jié)。新型的人力資源部門應轉變舊有的管理模式，將員工視為內部顧客，服務于員工與企業(yè)業(yè)務，企業(yè)業(yè)務流程再造的方法(BPR)可以實現更多人力資源事務與顧客、業(yè)務活動相對接，提升效率同時進行高附加值的人力資源管理工作。

3、人力資源管理外包

“人力資源管理外包”是在20世紀90年代西方企業(yè)實施“回歸主業(yè)，強化核心業(yè)務”的大背景下流行起來的一種戰(zhàn)略手段。將人力資源管理的一般事務性工作外包給外部專業(yè)服務商，有利于將人力資源管理部門從冗雜的日常行政管理職責中解脫出來，真正參與到企業(yè)管理高層的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，實現其戰(zhàn)略性職能。

企業(yè)的外包業(yè)務主要集中員工的招聘與選拔、員工培訓、薪酬管理、福利和

津貼。在一些外資企業(yè)和國內知名大企業(yè)將校園工作外包給專業(yè)的人才機構去做，例如廣州移動、中國國際金融有限公司、殼牌、廣州本田等知名企業(yè)將校園招聘工作外包給了前程無憂，中華英才網等，由這些專業(yè)公司為他們宣傳、組織考試、安排面試等；而不少公司將高層管理人員的甄選工作外包給專業(yè)的獵頭公司；一些專業(yè)化培訓公司為企業(yè)度身定制培訓服務；還有一些公司把薪酬、福利核算進行外包。企業(yè)人力資源業(yè)務外包有利于提高日常人事事務處理的效率，轉變企業(yè)人力資源部門職能。

信息技術不斷滲透到人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，以效率、顧客為導向的人力資源管理流程再造，非核心人事事務外包大大提高人力管理活動中事務性工作的效率，這對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉型有非常大的促進意義。

第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理作業(yè)

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《戰(zhàn)略人力資源管理》作業(yè)

本課程作業(yè)由兩部分組成。第一部分為“客觀題部分”，由15個選擇題組成，每題1分，共15分。第二部分為“主觀題部分”，由簡答題和論述題組成，共15分。作業(yè)總分30分，將作為平時成績記入課程總成績。

客觀題部分

一、選擇題（每題1分，共15題）

1、有效利用組織資源，以實現組織目標的過程是()。

A.人力資源B.管理C.控制D.操作協調

2、下列屬于管理領域的有()。

A.財務管理 B.人力資源管理 C.物流管理 D.信息管理

3、人力資源管理的產生和發(fā)展的過程劃分為()階段。

A.手工藝制度階段B.科學管理階段

C.人際關系運動階段D.組織科學-人力資源方法階段

4、霍桑實驗表明()。

A.企業(yè)是一個經濟技術系統(tǒng) B.在工作中，影響生產效率的關鍵變量是員工的心理狀態(tài)

C.企業(yè)是一個社會系統(tǒng) D.在工作中，影響生產效率的關鍵變量是外界條件

5、組織中個人的目標越是()，組織的總體目標越難以實現。

A.多樣化B.多元化C.單一化D.一元化

6、組織的一般共性有()。

A.有構成組織的人B.組織有特定名稱

C.組織中的人有自己特定的任務D.人的任務在性質和數量上相互協調

7、()是決定工人行動的兩項關鍵因素。

A.技術B.組織結構C.員工心理狀態(tài)D.外界環(huán)境

8、組織中管理者的主要職能有()。

A.規(guī)劃B.組織C.任用D.領導

9、人力資源管理的內容有()。

A.吸引B.錄用C.保持D.發(fā)展和評價

110、跨國公司人力資源管理主要模式有()。

A.民族中心主義原則B.多中心原則C.地區(qū)中心原則D.全球中心原則

11、激勵的滿足理論包括()。

A.需要理論B.強化理論C.期望理論D.X-Y理論

12、()提出了X-Y理論。

A.麥格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奧

13、收集工作分析資料的人通常有()。

A.工作分析專家B.主管C.工作的任職者D.普通員工

14、人力資本按構成要素形態(tài)分為()兩種類型。

A.知識形態(tài)人力資本B.技能形態(tài)人力資本C.通用性人力資本D.專用性人力資本

15、員工在組織中的職業(yè)周期可以劃分為()階段。

A.開拓B.奠定C.保持D.下降

主觀題部分

一、簡答題（每題2.5分，共2題）

1、大學畢業(yè)生選擇工作模式特點？

2、企業(yè)的薪酬水平策略有哪些種類？

二、論述題（每題5分，共2題）

1、跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點？

2、我為什么要繼續(xù)投資人力資本（繼續(xù)學習、換文憑）？