第一篇：戰略人力資源管理研究綜述

戰略人力資源管理研究綜述

【摘 要】當今時代，企業之間的競爭逐漸由物的管理、人事管理管理轉向人力資源管理的競爭，企業對人力資源管理重要性的認識越來越深刻，以人為本的企業文化越來越獲得大家的認可，新時代下的新環境對企業的人力資源管理提出了新的要求，企業需將其人力資源管理提升至戰略層次以滿足現代企業生產發展的需要。

【關鍵詞】戰略人力資源；戰略管理；人力資源

【Abstract】 Nowadays，the competition among enterprises transfers gradually frommaterial management and personnel management to human resource management, the significance of human resource management become fully awared by enterprises, and the people-oriented corporate culture is now widely accepted.The new condition in this new era requires enterprises to promote their human resource management to strategic level to meet the needs of the development of modern times.【Key Words】Strategic human resource management，Strategic management，Human resource

1引言

1954年，彼德·德魯克提出了“人力資源”的概念，在此之后，現代人力資源管理有了很大的發展,產生了很多研究成果。隨著經濟全球化和知識時代的到來,企業之間的競爭逐越來越激烈,知識在造就企業競爭優勢方面的作用日漸顯現,人力資源將取代企業所擁有的其他資源(如土地、原材料、房屋、機器等)成為最重要的戰略性資源。與此同時,面對市場環境的不確定性和挑戰,企業越來越重視戰略的重要作用,全球競爭環境下的人力資源決策顯得尤為重要,人力資源已經從傳統的企業內部管理上升到企業戰略層面。

1981年, Devanna, Forbrum和Tichy在《Human Resources Management：A Strategic Perspective》i中提出了戰略層次的人力資源管理，1984年，在《A Framework for Strategic Human Resource Management》ii中提出戰略人力資源管理的概念,標志著戰略人力資源管理研究領域的誕生。戰略人力資源管理定位于人力資源在企業戰略實現中的作用,自20世紀80年代中期產生以來,特別是近二十年來,這個領域的發展令人矚目。

2戰略人力資源管理的內涵

Devanna，Formbrun和Tichy(1984)首次提出了戰略人力資源管理的概念,他

們認為: 戰略人力資源管理是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。iii舒勒和沃克(1990)認為，人力資源戰略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。iv庫克(1992)指出:人力資源戰略是指員工發展決策以及處理對員工具有重要的和長期的影響決策，它表明了企業人力資源管理的指導思想和發展方向，而這些指導思想和發展方向又給企業的人力資源計劃和發展提供了基礎，企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的。v泰勒等人（1996）認為，戰略人力資源戰略管理著眼于組織戰略管理進程，強調各種人力資源戰略管理實踐的協調與和諧。vi科邁斯-麥吉阿等(1998)學者則把人力資源戰略定義為:“企業慎重地使用人力資源，幫助企業獲取和維持其競爭優勢，它是組織所采用的一個計劃或方法，并通過員工的有效活動來實現組織的目標。”vii戴爾和霍德認為人力資源戰略是有關主要人力資源目標的決策以及實現目標的手段。而人力資源戰略有四個主要目標:貢獻(Contribution)、組合(composition)、能力(competence)和承諾(commitment)。貢獻是指對員工績效水平的期望，如效率、創造性和創新能力等;組合是指企業員工的構成;能力指員工的知識和技能水平，也就是員工擁有的實現企業戰略目標的能力;承諾指員工對企業的忠誠程度。viii

國內學者也給出了一些關于戰略人力資源的定義。李佑頤認為:“人力資源戰略”是根據企業戰略來制定人力資源管理計劃和方法，并通過人力資源管理活動來實現企業的戰略目標。”蓋勇在《人力資源戰略與組織結構設計》一書中指出“所謂人力資源戰略就是指企業根據內部、外部的環境分析，確立企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，從而通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源目標以及維持和創造企業的可持續發展競爭優勢的過程”。ix

我們認為，戰略人力資源管理由兩個層面的內容構成:一是根據企業戰略目標的要求，確定一定時期內企業人力資源開發和利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排;二是制定一套完整的業務計劃，落實企業人力資源整體計劃，這一計劃包括招聘與引進計劃、組織結構與崗位職位設計計劃、人員配置與使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育與培訓計劃、績效評估與激勵計劃、勞動關系計劃及退休、解聘計劃。

3人力資源戰略構建的理論模型

人力資源戰略和戰略人力資源管理的產生，引起了許多學者的關注，他們試圖從理論上加以佐證、闡述、并發展這一思想，這就形成了與此相關的理論模型，其中最具影響力的有如下四種理論。

3.1基于資源的戰略形成理論

根據RBT,企業可被視為一組市場競爭所需要的有形資源和無形資源組成,資源被認為是“導致企業處于優勢或劣勢的因素”。企業資源包括物質資產、人員能力、組織過程、公司特性、信息和知識等(Barney,1991),作為生產過程中的投入

要素,資源可被控制、利用、積累(Amit&Scho,1993),RBT認為資源是否能成為潛在的競爭優勢,依賴于企業特有資源的經濟價值是否易被競爭對手復制。當它們滿足“稀缺、難以模仿、不可替代”的條件時,就能夠轉變為戰略資源(Wright,1994)。

企業的人力資源是存在于人身上的社會財富的創造力,是可用于生產產品或提供服務的體力、技術和知識。研究表明,企業在人力資源管理基礎上獲得的管理技術訣竅和技能,可以加強組織績效,因此人力資源管理對企業戰略實現程度存在正相關的關系。RBT認為人力資源具有戰略價值是因為它滿足以下兩個條件:資源異質性和依賴路徑。首先,異質性資源可為組織帶來價值。早在1995年,Penrose指出,公司相對于產出的產品是異質的。即使公司對生產過程中投入資源非常了解,但由于每個公司使用投入資源的方式不同,它們將獲得難以事先了解的產品或產出。因此,對于能夠有效使用、組合其生產資源的公司,它們就能夠生產出質量更高、更吸引人的產品。尤其那些在管理和技術方面擁有高素質人力資源的公司,就會由于企業專有的知識、技術、能力很可能有非常出色的表現。第二,RBT指出,競爭者不能很快將競爭優勢、成功因素模仿的原因源于企業的常規模式(Routine)和路徑依賴(Path-dependence)。常規模式通常代表組織內重復性的行為模式,企業中資源分配以及使用過程都有其常規模式,因此這種常規模式成為組織中最重要的專有知識(Nelson,1987),由于常規模式具有難以言傳和復雜性的特點,即因果模糊性,因而很難被競爭對手模仿。而且企業中按這種方式處理問題的員工有時沒有意識到這些模式的存在,就更增加了模仿的難度。因此,常規模式是一個企業固有的,它蘊涵在員工的知識、能力、行為方式中,既難以移植、又難以模仿。另一方面,常規模式還具有路徑依賴的特點,許多有價值的資源,包括人力資源,都是企業長期投資、積累而成的,溶于企業文化和企業歷史中,因此,即使競爭對手有很強的模仿能力,也很難在短時間內見效。

綜上所述,由于人力資源是企業專有的、包括著企業實現其戰略目標的知識、技術、能力,是企業經過長期投資、積累形成的。由于它具有“稀缺、難以模仿、不可替代”的特點,有效建立起防止競爭者進入的壁壘,因此是一項具有重要戰略價值的資源。RBT認為通過提高企業人力資源擁有量和資源的使用效率,可使企業獲得競爭優勢。

然而,這一理論雖然指出企業擁有的資源是企業戰略制定、實施的重要基礎,但隨著外界變化,資源有可能過時而不再具有價值。因此,企業利用資源的能力,例如,使資源保值、增殖以及使用效率最大化的能力,對企業保持競爭優勢有著重要意義。因此,RBT忽視了資源轉換為現實生產力的過程,將競爭優勢建立在靜態的資源存量的觀點是不完全的。為此,基于能力戰略形成理論從另一角度說明了能力是企業獲得競爭優勢的重要因素。

3.2基于能力的戰略形成理論

首先,能力指的是“公司如何利用資源”。CBT研究是企業獲得競爭優勢的行動、過程以及相關的努力行為(Bartmess & Cerny,1993)。CBT認為企業獲得競爭優勢的源泉在于自身行為的動態變化能力,競爭獲勝取決于將公司關鍵活動轉換成戰略性的能力,從而能夠向消費者提供優越的價值。能力的形成依賴于企業資源、人員和信息,因此,沒有人力資源的積累,就難以形成企業專有的能力。由于人力資源政策和措施對企業戰略形成、實施有著非常重要的影響,它在人員吸引、保留、開發方面起的作用不僅是一種管理手段,而且起著形成組織能力的重要作

用。Lado和Wilson(1994)論述了人力資源系統對組織的影響作用,主要通過對人力資源管理活動、功能、過程的研究,揭示了人力資源系統如何增強能力,從而使企業獲得競爭優勢。

在Lado和Wilson的研究中,人力資源系統從四個方面增強了組織能力。首先,在管理能力方面,企業高層決策者確定目標后, 通過使員工認同這一目標,從而使組織合理使用、合并和轉移資源,更有效地完成組織目標。而且,利用存儲在人力資源系統中的管理知識和能力,激發員工的創造力,創造良好的組織環境。另外,人力資源經理作為各種信息的交匯,也承擔了部分發展、實現管理能力的作用。其次,在組織的輸入能力方面,人力資源系統還能充分吸收有利于企業目標,符合企業特點的人力資源、知識、技能。企業通過利用它在吸收人力資本方面的專有知識和能力,以及人力市場上的信息不對稱,以較低的價格積累有價值的人力資源。企業可建立內部勞動力市場,既有利于促進交換和實現人力資源的價值,還可從企業內部得到,并能準確地評估價值。第三,在組織的轉換能力方面,人力資源系統有助于促進創新、企業家精神、促進組織學習、促進以創新為基礎的組織文化,從而增強了轉換能力。例如企業家才能是稀缺的,它在企業內部長期培養,從某種程度上反映組織創立者的獨特的價值。由于它是防止資源流失的一種有效手段,因此企業家才能是一項不可替代的戰略資源。另外,組織文化通過行為規則即強調文化和社會標準對組織效率的影響,通過使組織成員選擇成功的文化價值和標準來提高組織效率。第四,人力資源系統還能促進組織的輸出能力,如企業聲譽、產品的質量、顧客的忠誠度等,由于這些能力反過來加強了企業長期在經濟、技術、人員方面的投入,因此形成了不易被競爭對手模仿的競爭優勢。從以上四個方面,人力資源政策和措施對促進和提高企業的組織能力、創新能力、應變能力有著非常重要的作用。

但是,由于任何一個企業在形成戰略的過程中,能力和資源之間存在著內在的聯系,即能力的形成以及能力的應用需要資源的支持。忽視資源的配置效率,或者因資源的約束將使企業難以實現戰略目標,因此,CBT忽視了作為形成適應能力基礎的資源的支撐和約束作用。能力的提高需要對相應資源進行投資,必需以現有資源和能力為基礎。同時,未來所具有的能力不僅受目前戰略目標的影響,而且,還受到現有資源和可能的改進程度的限制。另一方面,能力的形成和提高依賴于組織的學習能力,為此,基于學習的戰略形成理論從不同的角度分析了戰略的形成。

3.3基于學習的戰略形成理論

鮑爾?沃爾納(Paul Woolner)這樣定義學習型組織,“就是把學習者與工作系統持續地結合起來,以支持組織個人、工作團隊以及整個組織系統這三個層次上發展”。這種學習超越了組織內部個人學習的簡單相加,它以一個共享的知識基礎為中心,個人成員在共同的規范、標準下,通過不同的學習方式,不斷形成新的知識來改變原有知識基礎,形成新的組織知識系統。

由于組織專有的知識、技術和能力是組織特有資產,這些知識主要是通過在實踐中學習獲得的,阿羅提出著名的學習函數模型來說明“干中學”的內生作用。而羅森伯格則強調“用中學”認為從最終用戶經驗中學習是新產品不斷改善的重要途徑。企業以不同的方式學習、積累,提高了適應外界變化的能力。人力資源戰略管理是增強企業學習能力的有效方式。首先,人力資源戰略管理措施增強了

組織的學習能力。通過培訓體系、職務輪換等人力資源戰略管理措施可有效地使知識、技術在企業中迅速傳播、分享、普及。而且通過對創新精神的提倡,還可有效地改善現有知識結構和學習機制。企業內部不僅存在著單向式學習方式,即員工根據已有的組織行為方式、慣例、規程,在重復學習中提高生產效率,降低成本,而且存在著雙向式學習方式,即通過鼓勵員工重新評價現有組織規范、工作標準和固有的看法,對現存觀念、認識提出疑問,從而尋找最佳方式。通過這種雙向交流,既有利于改善現狀,又有利于產生新思想,防止原有知識、能力過時,因此這種方式激發了員工的創新行為。其次,人力資源戰略管理措施還能增強學習的動機。通過企業的評價系統和報酬系統,激勵員工提高個人和組織的績效使其更加精益求精。通過學習機制,企業有價值的知識、技能進行戰略組合轉變為企業的核心能力。由于這些核心能力不斷應用于新產品、新市場中,經過一段時間,新的技能在創新和不斷循環中生產,這種良性循環促進了企業的知識、技能儲備,從而形成企業專有的戰略資源和能力。

3.4基于整合的戰略形成理論

這一理論認為資源和能力是相互聯系、相互作用的。企業的許多資源是由于有關能力而產生效率的,而許多能力是在相關資源的基礎上發揮作用的(李垣,1997)。x因此,在企業的戰略形成過程中,除了資源或能力的單純影響外,更多地表現為兩者之間的聯動關系。這一理論從資源與能力之間的互動角度將資源和能力進行了重新劃分,根據企業運用資源的能力水平,將資源重新劃分為新生資源類、條件資源類、擴展資源類。同時,根據企業資源改善使能力得到增強,將能力劃分為新生能力類、重新利用能力和延伸能力。在這種劃分的基礎上,該理論揭示了資源和能力對企業戰略的實際影響,并通過兩者整合,拓展了戰略目標實現的可行途徑。這一理論對于深刻理解人力資源及其能力之間的相互作用有著重要的意義。首先,人力資源是企業員工專有的知識、技術和能力。它們是人力資源管理能力形成的基礎。例如,關于招聘、薪酬、培訓的標準和程序的有關知識,以及對這些手段之間相互作用關系的了解,是構成企業人力資源管理能力的重要基礎,而且隨著企業不斷積累其專有的知識、技術和能力,企業原有的人力資源管理能力也會隨之增強或改善,從原有水平提高到新的水平,形成了新的能力。其次,人力資源管理能力也能有效地增強企業的人力資本,并使人力資本的使用效率最大化。例如,當企業的人力資源管理能力提高后,企業不僅能夠根據戰略目標更好地發揮作用,使企業標準與員工個人目標統一,調動各類人員按照企業要求不斷發展的積極性和主動性。基于整合的戰略形成理論對于把握能力和資源二者的關系有著重要意義。它深刻揭示了在外界環境的影響下資源和能力的聯動關系,但是,企業資源和能力都有可能隨著外界環境的變化而失去其戰略價值。為此,更新和保留資源和能力即學習能力、創新能力,對于企業形成競爭優勢非常重要。另一方面,學習、創新能力既是能力的主要構成內容,又受資源的制約,也需要創新。因此,它也是基于整合的戰略的一部分。綜上所述,基于整合的戰略形成理論可有效地指導人力資源戰略的形成和實施。

4研究趨勢

戰略人力資源管理已經成為人力資源管理研究領域的重要部分。戰略人力資源管理研究的主要觀點是人力資源管理對企業績效有重要的影響。但是,對于人力資源實踐和企業績效之間的作用模式,不同學者有著不同的觀點,也就存在不同的研究視角、研究路徑。在戰略人力資源管理的研究上仍需進一步清晰鑒別各理論流派和研究視角,或者找出一個更加融合的觀點進行整合,推動戰略人力資源管理的實踐研究。

對于戰略人力資源管理的研究趨勢,可從理論和實踐兩個層面去理解:

(1)理論層面:今后對于戰略人力資源管理的研究需從更加多維的視角,尤其是近年來發展出的整合型的形態視角——從系統結構的角度關注人力資源管理互動之間的關系。最佳實踐視角認為一些人力資源管理是普遍有效的,組織采用這些最佳的活動就會獲得相當高的利潤;權變模式采取了“外部匹配”的觀點,認為人力資源管理活動的效率是隨著企業戰略而權變的,因此采用適合于戰略的人力資源管理實踐的組織更有效率。形態視角則同時吸收了“內部匹配”和“外部匹配”的觀點,整合最佳實踐視角和權變視角,融合成為更加接近企業的人力資源管理現實的理論體系。

(2)實踐層面:今后對戰略人力資源管理的研究應在融合的理論和視角的支持下,引入中間變量,實踐研究戰略人力資源管理對于公司績效產生作用的機制,將“黑箱子”密碼解開。樣本公司的選擇應向內陸和西部地區延伸;跟蹤研究,以獲得縱向數據,這樣能更好地得到因果關系。另外,戰略人力資源管理深受國家文化的影響,不同文化背景下的管理者對戰略人力資源管理有不同理解。從中國文化視角去觀察和研究戰略人力資源管理實踐,也將是非常重要的研究切入點。xi[1] Devanna M.C.Fombrum&N.Tichy.Human resources management: a strategic: perspective.Organization Dynamics(winer), 1981：51-67.[2] Devanna M.C.Fombrum&N.Tichy.A Framework for Strategic Human Resource

Management·InC·J·Formbrum(Eds·)[J].Strategic Human Resource Management: 1984: 11-17.[3] 連社霞.A公司人力資源戰略管理研究[D].蘭州大學, 2011.[4] Schuler, R.S.and J.W.Walker..“Human Resources Strategy: Focusing on Issues and Actions.” OrganizutionalDynamics(Summer), 1990：5-19.[5] 程瑜蓉.HTC公司人力資源戰略管理的研究[D].電子科技大學, 2003.[6] Taylor, S., Beechler, S.and Napier, N.Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management, Academy of Management Review, 1996(4): 959-985.[7] 雷蒙德·諾伊.人力資源管理——贏得競爭優勢[M].北京：中國人民大學出版社，2001

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第二篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第三篇：國外戰略人力資源管理研究綜述

國外戰略人力資源管理研究綜述

● 杜恒波, 許衍鳳

[關鍵詞]戰略人力資源管理;管理實踐;組織績效

[摘 要]戰略人力資源管理從一個新的視角證明了人力資源管理的戰略價值, 充實了人力資源管理理論。縱觀國外戰略人力資源管理研究成果, 大體可以分為三個階段: 戰略人力資源管理基礎理論研究階段、戰略人力資源管理實踐方法研究階段和戰略人力資源管理效果驗證階段。

一、國外戰略人力資源管理發展的階段劃分及理論發展

縱觀整個戰略人力資源管理理論的發展, 大體可以分為三個階段: 戰略人力資源管理基礎理論研究、戰略人力資源管理實踐方法研究和戰略人力資源管理效果研究。

1、戰略人力資源管理基礎理論研究。早期戰略管理理論相對側重于強調對企業外在環境的分析,根據外部環境的機遇與挑戰, 結合自身情況, 制定相應的競爭戰略。與此同時, 早期的戰略人力資源理論以企業戰略與人力資源戰略的關系, 以及不同企業戰略下不同的人力資源戰略為主要研究內容。相應地, 戰略人力資源管理研究主要從控制論和行為主義視角入手。而隨著 20 世紀 50 年代 Penrose 的著作《企業增長理論》中提出的資源基礎理論, 在 80 年代以后經過 Wernerfelt 和 Barney 等人的努力不斷完善, 逐漸成為企業戰略管理研究領域的一種理論。該理論認為如果企業要具備持續的競爭優勢, 其資源必須具備價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代的特點。Barney(1991)認為, 如果“一個企業實施某種價值創造戰略, 而市場上其它企業或即將進入的公司無法同時做到, 并且也無法復制”時, 這個企業就具備了持續競爭優勢。這直接導致了企業戰略管理研究方向的變革, 而以資源為基礎的企業觀越來越成為戰略人力資源研究的主要理論基礎。隨后許多學者致力于研究人力資源管理對企業獲得持續競爭力的可能性。Wright 試圖通過證明人力資源符合上述四個特征, 從而推導出人力資源管理對建立企業持續競爭優勢所起的重要作用。他認為: 由于人力資源實踐能夠很容易被競爭對手復制、模仿, 所以無法成為戰略資產, 而人力資源庫這種高技能、高智能的勞動力儲備最有可能構成企業持續競爭優勢的源泉。Katz 和 Kahn 提出了角色行為理論。認為, 所有角色參加者的角色期待能夠影響組織成員的行為, 有效的 HRM幫助雇員滿足組織中、組織邊界及組織外的角色參加者的期待。借鑒此理論, 戰略人力資源管理研究學者認為, 通過與戰略一致的 HRM活動而激發出的相應角色行為正是獲取競爭優勢的關鍵所在。由西奧多?W?舒爾茨和貝克爾創立的人力資本理論, 也被戰略人力資源管理學者所借鑒, 正如 Coff 等人所發現的, 企業的人力資本經常被視為戰略資產。之所以如此, 原因是人力資本相對于其他資本具有顯著的特征。Boxall 提出了人力資源優勢理論認為, 如果組織競爭優勢的獲取來自于對組織人力智能的優越管理,那么組織就擁有了人力資源優勢。也即組織通過獲取人力資源優勢而獲取競爭優勢。該理論兼顧了動態人力資源管理體系和相對靜態的人力資本存量的兩種優勢的獲取, 并強調兩者間的互動, 是分析和說明 SHRM理論的較為完善的理論框架。

2、戰略人力資源管理實踐方法研究。基于資源基礎理論為基礎的戰略人力資源管理的研究, 只是提出了一種戰略人力資源管理的理念, 并對企業通過戰略人力資源管理獲得持續競爭力的可能性進行了論證。在此基礎上, 一部分學者對在具體企業實踐中如何實現戰略人力資源管理進行了探索。Golden 總結了人力資源規劃與戰略聯結的四種形式:(1)監督: 很少聯結, 人力資源只負責傳統的行政工作。(2)單通路式: 戰略規劃領導人力資源規劃(或相反)。

(3)互惠與相依式: 雙方同時進行。(4)整合式: 二者以互動關系同時進行。基于縱向整合觀點, Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了業務戰略與人力資源戰略整合模型。認為戰略人力資源管理必須能夠為公司的業務戰略做出貢獻, 從而影響企業績效。在此基礎上, 提出了公司成長――組織準備矩陣。矩陣中公司成長期望是指組織的目標, 高成長期望一般意味著不斷

增加的市場機會、多種戰略和競爭選擇、高現金流量等。組織準備是組織戰略實施所必需的、可以獲得或使用的人力資源的數量、技能、素質及經驗。在模型中Lengnick-hall&Lengnick-hall 將戰略人力資源可分為四種類型:(1)發展型。這時企業具有高成長期望和低組織準備公司可以選擇的戰略: 或者大力投資人力資源以提高執行戰略規劃的能力;或者改變公司戰略目標, 適應組織人力資源準備不足的狀況, 如從成長戰略改為維持戰略;或者改變公司戰略的實現形式, 以利用現階段可以利用的人力資源。(2)擴張型。這時企業具有高成長期望, 同時人力資源準備充分。處于這種狀態的公司可以充分利用這種優勢, 實行擴張型戰略。這時的主要問題是如何在不同的業務領域分配資源,其中包括人力資源的分配。(3)高效率型。這時企業具有低成長期望, 但具備高組織準備。這樣的企業往往已經在成熟行業中建立了競爭優勢, 具有高于競爭對手的生產率和利潤額。這時的關鍵問題是如何更有效地利用現有人力資源。

(4)重新定位。這時企業處于雙低狀態, 往往是所在行業處于萎縮階段或產品、生產線已經面臨淘汰不再具有競爭力。企業的選擇或者是重新定位人力資源, 通過招聘、培訓激勵等手

段發展員工的新能力和技能;或者轉變業務領域以期望獲得新的發展。為了更好的說明人力資源戰略與競爭戰略的關系 Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了兩者更廣泛交互作用的模型。這個模型認為競爭戰略與人力資源戰略應該互為投入/產出關系: 競爭戰略提出了企

業所需要的員工數量、技能、能力等, 從而要求人力資源戰略必須支持戰略形式;而組織實際擁有的或可獲得人力資源性質, 決定了企業能夠采用的戰略類型。這就從一個新的視角, 解釋了戰略人力資源的含義, 并給出了具有實踐意義的操作模型。美國學者 Randalls.Schuler 提出了戰略人力資源 5P 模型。在該模型中, 他提出戰略人力資源的理念(Philosophy)、政策(Policies)、項目(Programs)、實踐(Practices)和過程(Processes), 應該根據企業戰略目標同時具有戰略性, 相互之間保持一致性, 從而實現戰略人力資源管理。舒勒認為, 戰略人力資源應該做到: “(1)與組織戰略和公司戰略需求系統整合;(2)人力資源政策應該在不同的業務領域和不同的管理層次相一致;(3)人力資源實踐應該被一線業務經理和雇員作為日常工作的一部分所接受、調整和使用。”不僅揭示出了戰略人力資源的縱向整合(人力資源管理不同管理層次與組織戰略整合), 更重要的是揭示了人力資源各項活動之間及不同業務領域的人力資源實踐之間復雜的橫向整合關系。蘭卡斯特大學的學者們于 1992 提出了戰略人力資源管理模型, 該模型強調把培訓與戰略人力資源管理結合起來, 突出了培訓的重要作用。包括:

(1)培訓經理與培訓人員對公司戰略及戰略性管理有廣泛的理論性理解;(2)培訓經理與培訓人員清楚組織中的戰略構成、戰略部署、戰略執行方式, 及其在人力資源管理方面的含義;(3)人力資源管理應用超前性方式方法進行戰略性選擇, 確定與戰略匹配的人力資源管理程序, 而非反應方式。在資源為基礎的企業觀基礎上, Lepak&Snell 從人力資源的價值性和獨特性兩個緯度, 認為人力資源可以分成高價值和高專用性、高價值和低專用性、低價值和低專用性、低價值和低專用性四種不同的類型。相對應的, 對不同類型的人力資源, 可以采取不同的人力資源管理系統。由 Amit&Belcourt 等人提出的人力資源管理過程觀點認為, 人力資源是通過人力資源管理過程獲取競爭優勢的。他們認為人力資源管理過程根植于企業的文化和社會規范, 并且具有戰略導向性, 具體是指一個企業用來吸引、培訓、激勵、評價和酬勞其人力資源的、深深嵌入的、企業專有的動態機制。它包括一系列有秩序的相互協作或補充的活動, 以及為變革這些活動而進行的信息交換及決策制定過程。戰略人力資源管理是人力資源管理過程中最重要、最核心的組成部分。根據 Wright、Dunford、Snell 的觀點戰略人力資源管理由三個基本部分組成, 通過戰略人力資源管理獲取企業競爭優勢, 可從這三方面入手:(1)人力資源管理實踐系統, 包括組建員工隊伍與工作設計、培訓與參與、酬勞與認可、評價與溝通。(2)人力資本存量, 包括組織運作所需的知識、技能和能力。(3)雇員關系和行為,包括心理契約(psychological con-tracts)、組織身份(Organizational citizen ship)。它不同于人力資本存量所強調的技能、知識和能力, 而是強調人的自由意愿及認知和感情。

3、戰略人力資源管理與組織績效關系研究

隨著戰略人力資源管理思想的不斷成熟和完善, 學者們的興趣轉移到了戰略人力資源管理與組織績效的關系研究。Huselid 的研究證明, 作為高績效工作系統的一部分的一套人力資源管理實踐與企業的財務利潤及市場價值有關。MacDuffie 初步闡述了戰略人力資源管理與組織績效的關系, 他認為當戰略人力資源管理滿足下列三個條件時, 能夠提高組織的績效做出貢獻: 第一, 雇員擁有管理者所欠缺的知識和技能;第二, 雇員有積極性運用這些知識和技能;第三, 當雇員在努力運用這些知識和技能時, 雇員所在的組織戰略目標才能實現。Guest 也對戰略人力資源管理實踐與組織績效間的關系進行了理論上的探討, 將人力資源管理實踐活動分為以下幾種匹配: 人力資源管理實踐與外部環境的戰略性匹配使組織獲取更高的績效;組織的人力資源管理政策及實踐因為適應外部環境的突發性變化, 而是組織獲取更高的績效;不斷的實踐使組織擁有了最適合內外部環境的實踐, 而是組織的績效更高;組織和人力資源管理實踐有效組合, 獲得協同效果, 從而使人力資源管理實踐貢獻于組織績效;作為“捆綁式”人力資源管理實踐的匹配, 使組織擁有自身需要的“捆綁式”人力資源管理實踐, 而使組織獲取更高的績效。菲里斯提出人力資源管理與組織績效之間關系的 “社會背景理論”, 這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中, 通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件, 建立了兩者之間的動態關系模型。米切爾?謝帕克等人提出了一個關于戰略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為, 組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變量相互聯系、相互作用的復雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用, 必須與其他三個變量相互配合并形成一定的關系模式。諾伊認為績效管理是管理者確保雇員的工作活動以及工作產出能夠與組織目標保持一致這樣一個過程。他提出了戰略人力資源管理模式下的績效管理模型, 該模型仍以雇員績效管理為核心,但其目的是實現組織的戰略目標, 根本目標是獲取組織的競爭優勢。

必須指出的是, 以上學者研究只是從理論上論述戰略人力資源管理與組織績效之間的關系, 為了充分實現戰略人力資源管理的績效, 還需進行人力資源績效的定量分析研究。Dyer&Reeves、在回顧大量關于戰略人力資源管理實踐與組織績效只見關系研究基礎上, 指出對人力資源管理實踐與組織績效關系的測量, 可以從以下四個方面進行: 第一, 與人力資源管理實踐結果相關的雇員產出;第二, 與運營績效相關的組織產出;第三, 財務 /會計產出,即對實際財務績效的測量;第四, 市場產出, 特別是股票價格及其變動。雖然提出了相關的測量模型,但是其實踐活動進展緩慢。Rogers&Wright、對前人關于人力資源與績效關系的經驗性研究進行了調查和總結, 他們研究了在這方面 29 項研究報告及80 份效果評估研究, 發現沒有幾項測到了人力資源產出。只有極少數實驗研究測量到了人力資源與績效間的多重簽在聯系。因此, 下一步戰略人力資源管理研究應該完善相關測量模型, 并證明人力資源管理實踐如何實現組織績效變化的。

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第四篇：要重視戰略人力資源管理研究

要重視戰略人力資源管理研究

戰略人力資源管理是指為使企業達到目標所進行的具有戰略意義的人力資源部署和管理。它將人力資源管理視為企業的“戰略貢獻者”，通過有效整合人力資本存量、人力資源管理實踐系統、雇員關系行為等要素，為企業創造持久的競爭優勢。較之于傳統的人才管理，戰略人力資源管理具有如下特征：

第一，突出以“人

”為本的管理理念。傳統的人力資源管理系統是以“事”為核心構建的。人為完成事而存在，而戰略人力資源管理則視人為獲取競爭優勢資源的資本，其出發點是“人”，追求人與事的系統優化。這對于決策層來說就意味著所有的管理最終都必須落實到人，只有管理好人才是抓住了管理的精髓；而對于員工則意味著更好地領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排工作與學習。

第二，強調人力資源管理在企業戰略制定與實施中的核心作用。傳統人力資源管理往往定位在行政輔助功能上，與企業戰略的聯系較少，而戰略人力資源管理制定則根據企業內外環境進行企業整體的人力資源規劃。在此過程中，人力資源管理與戰略之間實現一體化，構建起動態的、多方面的持續聯系。人力資源管理部門廣泛參與企業高層管理，直接融入企業戰略的形成與執行：人力資源管理部門不僅要為戰略規劃提供人力資源信息，而且有助于作出最佳戰略選擇。

第三，關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理雖然也關注人力資源管理對企業績效目標的貢獻，但其主要目標在于本部門的工作績效，并以此作為檢驗工作效果的主要依據，而戰略人力資源管理關注的焦點則是人力資源管理對于企業績效的影響。戰略人力資源管理的目標是更有利于企業獲取高績效、更有利于企業在激烈的競爭中生存與發展。在這一理念下，人力資源活動的價值取決于它是否能幫助企業獲得競爭優勢，是否能在提高企業績效、實現戰略目標等方面發揮戰略作用。

目前，人作為最重要的戰略性資源，越來越成為企業獲取持續競爭優勢的重要來源。由此，戰略人力資源管理在人力資源管理中的地位也越來越重要。

第一，在人力資源成為企業的戰略性資源的情況下，人力資源管理與企業戰略要更加緊密地結合起來。在知識經濟條件下，傳統的競爭優勢來源（如資金、土地等）已不再能以稀缺的、不可模仿的方式為企業創造價值。而人力資源由于價值創造過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，在員工認知態度及工作氛圍等方面競爭對手難以察覺和模仿，從而成為企業持久競爭優勢的重要依靠。

第二，在經常變化的經營環境要求企業加強戰略人力資源管理。當今世界，快速變化的顧客需求、迅猛發展的技術變革、日益深化的經濟全球化趨勢，使企業面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。在激烈動蕩的市場環境中，企業競爭呈現出動態化特征，競爭能否成功，取決于對市場趨勢的預測和對變化中的市場需求的快速響應。在這種競爭態勢下，企業必須在戰略上具有高度的靈活性，能夠根據自身所處的市場環境制定并實施相應的發展戰略，同時又要能夠高效地動員各方面資源為企業的戰略服務。而進行戰略人力資源管理，不僅能夠實現人力資源管理各項職能之間的有效匹配，使之服務于統一的戰略目標，而且能夠使人力資源管理部門參與企業戰略的制定與實施過程，創造實施戰略的適宜環境，發揮“戰略伙伴”的作用，使人力資源管理與企業戰略保持動態協調。當人力資源管理在內外兩方面與企業戰略相適應時，就能夠充分發揮人力資源管理在企業戰略中的獨特作用，增強企業的競爭力，進而培育和發展動態核心能力，最終達到提高企業績效的目的。

因此，為了使企業在競爭中免遭淘汰，有實力參與國際競爭，就必須實現向戰略人力資源管理的轉型。目前,實現這一轉型主要應做好如下工作。

第一，使人力資源管理參與到企業的戰略決策中來。戰略人力資源管理要求基于人力資源制定企業戰略，人力資源管理部門必須參與企業經營的整體戰略決策，加強和促進有助于戰略目標實現的企業文化氛圍和價值觀形成，使全體員工明確企業的發展方向和戰略目標。

第二，努力提升人力資源管理工作的價值。提升人力資源管理工作的價值是實現戰略人力資源管理轉型的關鍵。為此，人力資源管理應努力做到：進行嚴格的初

期分析，了解企業的價值鏈模式及其需要，將人力資源管理的基本問題以直觀明確的術語予以闡明；同時一定要注意把握企業外部環境，將企業內外部環境有效結合起來，制定并實施與企業發展戰略相匹配的人力資源管理戰略，使戰略人力資源管理在企業的創值過程中發揮更大的作用；實現人力資源管理創新，通過員工態度調查等方式評估創新結果，為人力資源管理創新提供經驗支持；對員工進行培訓，提高他們各方面的素質，從而使企業獲得持續的競爭優勢。

第三，重組人力資源管理部門的內部職能。由于企業人力資源管理部門的職能構成會受到企業規模大小、經營策略和活動效率的影響，在一些企業中，進行更為集中的人力資源管理可以確保企業人力資源服務的質量，并可獲得相應的規模經濟效益；而在其它情況中，有必要在人力資源管理部門內進行適當分權。不管人力資源管理部門如何實現組織重構，傳統人力資源管理功能轉變成戰略人力資源管理功能過程中的關鍵要素是，新的戰略人力資源管理型職能結構能夠發現企業經營戰略的需要、提供有效的人力資源服務，幫助企業實現戰略性目標。

第五篇：電力企業人力資源管理及其戰略選擇研究

電力企業人力資源管理及其戰略選擇研究

[摘要] 在揭示電力企業人力資源管理中存在的主要問題基礎上，提出應建立切實有效的人力資源管理機制。提出了電力企業人力資源管理的戰略選擇，這對其提高人力資源管理效能具有現實參考價值。

[關鍵詞] 電力企業 人力資源管理 管理機制 戰略選擇

人力資源管理戰略是電力企業職能戰略的重要內容。在新形勢下做好電力企業的人力資源戰略管理研究，不僅能進一步完善電力企業職能戰略研究的理論方法，而且對電力企業進一步適應市場經濟的要求和實現企業管理的現代化具有現實指導意義。

一、電力企業人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理運行機制問題

目前，在大多數電力企業的人事機構中各部門各司其職，協調不順，數據共享難以實現，而且往往一人多職，很多工作管不順、管不細，直接影響到人力資源管理的最佳效果。

2.人力資源規劃問題

電力企業目前在人力資源規劃方面缺乏在數量和質量方面的中長期計劃，對人力資源的獲取、配置不是充分考慮企業的經營現狀和生產發展的實際需要。沒有做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置機制。

3.用人、激勵機制存在問題

電力企業在職工招收、錄用、培養、考核等方面還缺乏一套完整、科學的方法和體系。人員能進不能出、“進了企業的門，就是國家的人”等計劃經濟體制下的就業觀念和模式沒有得到真正根本性的轉變。

4.人力資源管理制度和手段存在缺陷

由于傳統的管理思想、手段依然存在，而傳統人事管理強調“聽從安排”，因此,工作的主觀隨意性和照章執行上級制度的盲目性普遍存在。電力企業的人事部門手工勞動普遍存在，利用計算機進行人力資源管理工作還未真正深入開發、進行。

二、人力資源管理的戰略選擇

1.實現人力資源管理觀念的轉變

電力企業要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發與管理，積極實施人才強企戰略。牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人力資源開發利用是第一要務”的新人才觀。

2.促進人力資源管理體制變革

人力資源管理制度創新是當務之急，電力企業應從以下幾個環節著手制度的創新：改革干部人事制度，實現企業從業人員的資格化、職業化和社會化；改革分配制度，建立起有效的激勵機制；建立和完善一系列不同層次、不同素質人才的開發使用機制；高度重視人才培訓工作，積極開發利用現有的人力資源；借鑒國內外的先進方法，構建適合企業特點的人事考核制度。

3.推行職業生涯管理

當今時代，企業間的人才競爭越來越激烈，人才流動和轉移是難以避免的。因此，電力企業內部要推行職業生涯管理制度，通過培訓等方式對員工的職業生涯進行再設計，幫助員工實現轉崗、換崗，使員工在流動中調整自我、發現自我，最大限度地發揮作用；另一方面，企業要為人才提供創造和革新的工作環境。根據具體情況，對人才進行充分的授權，讓他們獨立發揮自己的聰明才智，并為他們提供有用的技術或產品信息，鼓勵他們制定自己認為是

最好的工作方法，同時為他們提供創新活動所需要的資金、物質以及人才資源等。當今，科學技術發展日新月異，各種新理論、新知識、新技術、新方面層出不窮。電力企業技術密集、人才密集的特點，決定了知識更新的速度更快、周期更短。電力企業應認真借鑒他人的成功經驗，高度重視員工的職業培訓和終身教育工作并作 4.著力于人力資源管理水平的提高現代企業的發展，人力資源管理工作占有非常重要的地位。人力資源管理人員的素質狀況，關系到人力資源管理成效的大小。因此，加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀人才，充實人力資源管理隊伍，并鼓勵人力資源管理人員通過勤奮學習提高自己的業務知識和技能，以不斷提高企業人力資源管理水平。

5.加強企業文化建設

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。加強企業文化的建設具有現實性和迫切性。怎樣通過企業文化所倡導的企業核心價值觀念整合企業員工的行為，以使員工的行為符合企業發展的預期目標，在一個價值多元化的社會顯得尤為重要。企業如果不能整合員工的價值觀念，則企業就形成不了一股合力。因此要大力加強企業文化的建設。營造良好的企業文化氛圍。要制定以崗位責任為核心的各項規章制度，培養企業員工自覺遵守并維護企業政策、制度的習慣和氣氛。關心員工，為他們解決實際困難，以增進員工對企業的歸屬感。要實施激勵機制，以激發員工的成就感和創新精神，增強企業的凝聚力和戰斗力。

總之，在新形勢下，電力企業的人力資源管理環境和要求已經發生了重大變化，我們只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個尊重知識、尊重人才的環境，有效地開發、利用和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的主觀能動性，企業才會更快更好的發展。但作為一項系統工程，還有許多深層次的矛盾和問題需要逐步解決，而且隨著電力企業改革的深入會產生許多新問題，這些方面的問題有待于進一步的研究。