第一篇：提升技能 做實績效

提升技能做實績效

第一煉鐵廠 黃永華

班組是一個企業(yè)最基層、最活躍的組織，也是企業(yè)各項工作的落腳點和最具體的實踐者。班組成員素質(zhì)的高低，體現(xiàn)和反應(yīng)了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平和參與市場的競爭力。我班組連續(xù)3年被評為公司五星級“標(biāo)桿班組”。成績只能代表過去，根據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展形勢及班組的特性，作為班組長，我認(rèn)為班組要想進(jìn)一步做好各項工作，應(yīng)向?qū)W習(xí)型班組發(fā)展。具體來說要做好以下工作：

第一，抓好班組的培訓(xùn)工作。制定好班組的培訓(xùn)計劃，利用好實訓(xùn)基地的平臺，提高組員對鐵水成分的預(yù)判能力。采取滾動點球練兵和不同形式的授課方式提高組員的專業(yè)技能知識。開好每周的工長例會，并要求早班當(dāng)班工長抽一人參與各系統(tǒng)大班長的設(shè)備巡檢工作中去，到現(xiàn)場去了解、熟悉設(shè)備的性能，并且參與車間組織的各系統(tǒng)操作工的現(xiàn)場考試，掌握故障下的應(yīng)急處理，提高掌控設(shè)備的能力。將組員的培訓(xùn)成績納入日常績效考核，實行尾數(shù)淘汰。另外，還要積極開展“技術(shù)練兵”、“勞動競賽”和“技術(shù)攻關(guān)”等活動，增強(qiáng)班組組員學(xué)知識、學(xué)技術(shù)和創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，全面提高組員的綜合素質(zhì)和實戰(zhàn)能力，培養(yǎng)組員的學(xué)習(xí)能力及創(chuàng)新能力。為班組組員搭建切磋技藝，展示才華，交流經(jīng)驗的平臺，不僅能增強(qiáng)了組員的學(xué)習(xí)積極性，也促進(jìn)了組員之間的良性競爭，大力營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍，能有效推進(jìn)學(xué)習(xí)型班組的建設(shè)。只有全體組員都愛崗敬業(yè)、努力鉆研、技術(shù)精湛，才能使高爐的生產(chǎn)、技術(shù)跨上新的臺階。

第二，繼續(xù)做實組員日常績效考核。結(jié)合我們的生產(chǎn)實際，管理幅度大等情況，及時調(diào)整我們的班組結(jié)構(gòu)，制定新的目標(biāo)和計劃，對班組的學(xué)習(xí)制度、崗位職責(zé)、安全生產(chǎn)、設(shè)備管理和考核制度進(jìn)行修訂完善。根據(jù)廠下達(dá)的績效考核指標(biāo)，制定切實可行的績效考核細(xì)則。以考核制度為動力，調(diào)動組員的積極性，以制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理為手段，對事不對人，時時、處處量化標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化考核，以動態(tài)過程控制來全面提升產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)水平。

第三、抓好班組安全。對企業(yè)來說，安全生產(chǎn)是永恒的主題，安全是最大的效益，安全生產(chǎn)是對班組成員最大的關(guān)心和愛護(hù)。我們班

組的安全標(biāo)準(zhǔn)首先是人身安全，其次設(shè)備安全。在班組生產(chǎn)作業(yè)過程中，必須有效控制人的不安全行為，有效地控制自由度極大的人。因為人是客觀事物的主體，人的不安全行為是誘發(fā)事故的主要原因。根據(jù)公司對違章作業(yè)等的處理辦法，結(jié)合班組生產(chǎn)特點制定我們班組的安全考核制度，并嚴(yán)格考核、執(zhí)行，在安全工作上，容不得講半點情面。

第四、加強(qiáng)班組現(xiàn)場管理的規(guī)范化，實現(xiàn)文明清潔生產(chǎn)，做到主控室操作臺物放有序。操作人員勞保用品穿戴整齊，行為規(guī)范得體。結(jié)合廠現(xiàn)場環(huán)境整治年工作，做好環(huán)境綜合治理。將班組區(qū)域責(zé)任劃分到每個成員，與績效考核掛鉤。

第五、營造親情文化氛圍，推動班組和諧建設(shè)。班組著眼于建設(shè)融洽、和諧、奮進(jìn)的親情文化，以親情筑起愛心家園，以親情凝心聚力，推動班組建設(shè)。在每個組員心中豎起“班興我榮、班衰我恥”意識，使班組內(nèi)形成“團(tuán)結(jié)+和諧”，“健康+進(jìn)取”的團(tuán)隊氛圍，讓每個人都融入班組這個大家庭，共同體驗大家庭的歡樂和溫暖，共同分擔(dān)大家庭的困難和壓力，共同承擔(dān)大家庭的責(zé)任和義務(wù)。

工長班組作為高爐操作指揮的主要班組，目前實現(xiàn)了現(xiàn)有的目標(biāo)，班組全體成員還要繼續(xù)共同努力，設(shè)定更高的目標(biāo)，追求持續(xù)提高自己的績效。

第二篇：提升績效,從我做起

提升績效，從我做起

發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了無數(shù)國內(nèi)管理者的眼球。一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個人的工作技能。如果績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這就會讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。成功的績效管理有1-2-3法則，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。一個核心：是指以績效考核指標(biāo)為核心。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個核心。要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進(jìn)、哪個方案完美，而是看哪個更適合本企業(yè)。以績效考核指標(biāo)為核心，也就是要公司的全體員工能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實地貫徹下去，以使工作更有成效。兩大前提：戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，各個崗位的職責(zé)明確。要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系。績效考核考什么呢？說白了，也就是考核員工有沒有按照其職責(zé)做，做得怎么樣。績效考核是管理工具而并非簡單的考核工具。績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。三大關(guān)鍵：第一大關(guān)鍵：公司領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動。第二大關(guān)鍵，各個部門負(fù)責(zé)人的組織管理。第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)。馬志明總經(jīng)理在三月的職代會上做的工作報告中明確了公司今年的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。目前公司的經(jīng)營發(fā)展正處在嚴(yán)峻的階

段，既有設(shè)備老化、維護(hù)成本高等內(nèi)因，又有燃?xì)夤?yīng)不足、煤價高漲的外因。作為綜合部負(fù)責(zé)人，要抓好績效管理，從管理中要效益，完成公司分解到部門的指標(biāo)。圍繞公司工作目標(biāo)，在接下來的時間里我要著重抓以下幾項工作：

所以，我們可以將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系"——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。三級指標(biāo)體系，是一個邏輯的體系，是將績效考核指標(biāo)因不同的崗位職責(zé)而層層分解，將公司的目標(biāo)很切實地貫徹下去，以致工作更有成效。指標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。

第三篇：個人績效提升計劃

績效管理已經(jīng)引起管理理論工作者和實務(wù)操作者的雙重關(guān)注,本文是寫寫幫文庫小編為大家整理的個人績效提升計劃范文，僅供參考。

個人績效提升計劃范文篇一：

一、考核結(jié)果

二、問題分析

1、科研項目少

在本學(xué)期的績效考核中，我們發(fā)現(xiàn)李寶瑩老師的科研項目較少，在要求線邊緣，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到考核要求，達(dá)不到績效考核的目的。

2、教學(xué)內(nèi)容不充足

根據(jù)幾項績效可憑結(jié)果分析，發(fā)現(xiàn)您的教學(xué)內(nèi)容并不充足，使得教學(xué)效果一般，不能讓學(xué)生全心全意的投入到課堂的學(xué)習(xí)中。

三、改進(jìn)意見

1、加強(qiáng)培訓(xùn)。

根據(jù)您教學(xué)內(nèi)容不充足、科研項目少的問題，我們將會安排您參加培訓(xùn)。通過培訓(xùn)可以改善個人的績效，依據(jù)學(xué)院需求以及個人的問題進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而改善部門和整個組織的績效。我們將從方面進(jìn)行培訓(xùn)：

(1)、工作過程中培訓(xùn);

(2)、短期時間專業(yè)培訓(xùn)。

2、讀書交流會

我們將根據(jù)績效考核結(jié)果，安排與您績效考核結(jié)果類似的老師與您共同參加讀書交流會，增進(jìn)您的讀書機(jī)會與促進(jìn)您交流經(jīng)驗。

3、明確目標(biāo)。

如果我們沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，所以我們會為您設(shè)計績效考核目標(biāo)，以便您能更好的得到提高。員的溝通就顯得非常的重要了!

四、結(jié)語

績效考核就是一本個人行為記錄本，它記錄你的計劃，計劃執(zhí)行情況，一切的失敗與成功，讓你有機(jī)會不斷的反省，不斷的進(jìn)步!希望您能得到不斷地提高。

個人績效提升計劃范文篇二：

一、考核基本情況：

學(xué)生評價：95 權(quán)重35%

上級評價：90 權(quán)重30%

自己評價：89 權(quán)重10%

專家評價：90 權(quán)重10%

同級評價：89 權(quán)重15%

最終得分83.1分。

經(jīng)過分析，教師在備課，上課以及教學(xué)課件方面表現(xiàn)良好。

二、扣分情況分析

教師扣分主要出在以下方面：

一、教學(xué)內(nèi)容不充足。

二、課時僅達(dá)到學(xué)校及格要求

三、科研較少

四、輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)量僅達(dá)到學(xué)校要求。

三、具體提升計劃

具體提升計劃如下：

一、針對教學(xué)內(nèi)容不充足問題，應(yīng)從兩個方面進(jìn)行績效提升，一方面，學(xué)校應(yīng)多安排教師進(jìn)行培訓(xùn)，豐富教師知識內(nèi)容，提升教師教學(xué)素養(yǎng)，另一方面從教師角度來說，教師應(yīng)多提升教學(xué)責(zé)任感，課外進(jìn)行多學(xué)習(xí)來豐富知識內(nèi)容，提升個人教學(xué)能力及素養(yǎng)。

二、針對課時僅達(dá)到學(xué)校及格要求問題，一方面，學(xué)校應(yīng)多給予

教師課時安排，鼓勵教師申請課時，對于課時費用應(yīng)多與績效成績掛鉤，另一方面，教師應(yīng)多樹立自身教學(xué)能力提升計劃，可以從多上課來鍛煉自己的教學(xué)能力，從而提升自己，達(dá)到多薪酬的效果。

三、針對科研較少問題。學(xué)校應(yīng)多針對教師個人要求來為教師申

請科研項目，另外從學(xué)校方面提高科研薪酬獎勵及精神文化獎勵，教師應(yīng)多申請科研，提高自身能力，做出完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。

四、針對輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)僅達(dá)到學(xué)校要求方面。學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)合理安排畢業(yè)生作業(yè)分配，根據(jù)教師實際情況進(jìn)行分配，并且針對教師進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)教師輔導(dǎo)作業(yè)能力。教師應(yīng)多提升自身教學(xué)責(zé)任感，提升自身教學(xué)積極性。

個人績效提升計劃范文篇三：

提高員工的工作績效，促成企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從以下四個方面對員工進(jìn)行管理。

(一)知人——對員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評價(知其所長)

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎(chǔ)。

(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

(三)激勵——采取科學(xué)的激勵手段(促長發(fā)揮)

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵機(jī)制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強(qiáng)績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實績效報酬。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

(四)培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制(促長更長)

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任，用人所長，附之以科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

如何激活員工的組織績效?

由 huc 于 2008年12月12日 09:36

“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時，加上“長”字的主管頭銜。從學(xué)校畢業(yè)后，進(jìn)入社會工作，在同學(xué)會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學(xué)開始擔(dān)任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內(nèi)容開始不同，于是??。

看來“主管”二字是一種“象征”!象征著自己的能力、地位、權(quán)力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵員工五大技巧.“主管”到底是什么?要如何才會被老板認(rèn)為可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能發(fā)揮“主管”的真正功能?一個企業(yè)要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現(xiàn)”，能為公司帶來什么“效益”，同時還會加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮——是否能有效建立團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的力量。所以擔(dān)任“主管”，負(fù)責(zé)的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領(lǐng)好。其中“人”要帶領(lǐng)好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態(tài)

一般能被提拔擔(dān)任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當(dāng)碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來;或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導(dǎo)”。這樣會讓做部屬的能力無從發(fā)揮，或是覺得很挫折，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應(yīng)出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當(dāng)我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強(qiáng)”“績效優(yōu)秀”被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們?nèi)绾蚊鎸Α叭恕保龀鲋鞴芩鶓?yīng)當(dāng)做的事或行為?這可是主管的一大挑戰(zhàn)!

主管是什么?“主管，是透過他人完成目標(biāo)”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù)，是先建立一個心態(tài)就是“組織績效要靠團(tuán)隊完成”，“one-man show”無法達(dá)到組織最大績效，“心是一切的基礎(chǔ)”，有這樣的心態(tài)之后，所有管理行為才會依循這個想法而產(chǎn)生。

主管用人，從“尊重”出發(fā)

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎(chǔ)，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發(fā)揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評價、成長的機(jī)會。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經(jīng)常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環(huán)境之中，因而產(chǎn)生自重重人的工作行為，更繼而激發(fā)對組織的向心力，主動積極地自發(fā)努力，為組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。

主管在用人之初，要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤保尣繉傧攘私猓悦馊蘸蠓稿e受到處分或責(zé)難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發(fā)生。

一個“贏”的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：

(1)以客為尊;(2)重視服務(wù)與品質(zhì);(3)積極、正面、創(chuàng)新思考;(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔(dān)責(zé)任;(6)重視組織榮譽(yù)。

而以上良好的工作態(tài)度的形成，主管必須以身作則，充分地表現(xiàn)在日常的工作上，才會對部屬發(fā)生感染作用，產(chǎn)生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或改變部屬的工作態(tài)度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發(fā)揮“行動力”.激勵_能力=績效

有人間戴爾·卡內(nèi)基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能，讓部屬的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻(xiàn)。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況是潛能呢!

主管激勵部屬的挑戰(zhàn)與策略

主管的挑戰(zhàn)：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負(fù)面的作用。

激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求)給予不同的激勵方式;

3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標(biāo)準(zhǔn)：

行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時達(dá)成目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團(tuán)體制訂獎勵辦法，例如業(yè)績達(dá)成獎金辦法、部門營運獎金等等。

“管理，是透過他人完成目標(biāo)”

“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)的人。”主管善于用人，將使組織績效成乘數(shù)成長.全面績效管理——考核機(jī)制的四大熱點問題

由 vasa 于 2008年8月28日 09:30

量化指標(biāo)VS非量化指標(biāo)

n 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。

n 量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n 不能為了量化而量化。

n 并非所有的指標(biāo)都能量化。

n 以量化指標(biāo)為主，以非量化指標(biāo)為輔。

結(jié)果排序VS結(jié)果不排序

n 根據(jù)考核結(jié)果，先進(jìn)行等級劃分再在每個等級內(nèi)排序。

n 如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要，就不必進(jìn)行等級內(nèi)排序。

n 等級名稱要人性化。

n 根據(jù)統(tǒng)計學(xué)，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準(zhǔn)確度。

n 末位淘汰并不科學(xué)，至少不符合統(tǒng)計學(xué)原理。

結(jié)果導(dǎo)向VS過程導(dǎo)向

n 片面強(qiáng)調(diào)結(jié)果或片面強(qiáng)調(diào)過程的績效文化都有各自的局限性。

n 根據(jù)企業(yè)的特點和被考核人的特點確定績效導(dǎo)向。

n 業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向為主，支持類職位、中高層職位以過程導(dǎo)向為主。

n 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的績效體系匹配的是集權(quán)。

n 績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n 獎金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展階段和性格等激勵因素區(qū)別對待。

n 以結(jié)果導(dǎo)向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導(dǎo)向為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n 不恰當(dāng)?shù)莫劷饞煦^可能導(dǎo)致投機(jī)取巧的現(xiàn)象。

n 獎金與考核掛鉤會導(dǎo)致團(tuán)隊關(guān)系的緊張，特別是在團(tuán)隊內(nèi)排序的情況。

n 建議團(tuán)隊總體績效與獎金掛鉤，在團(tuán)隊內(nèi)獎金二次分配時依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。

第四篇：加強(qiáng)績效管理,提升企業(yè)競爭力

21世紀(jì)是“人力資本”為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理的重心集中于對“人”的管理。面對日趨激勵的市場競爭環(huán)境，通過加強(qiáng)績效管理，健全考核激勵體系,來增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁已經(jīng)成為亟待研究的一項重要課題。

在《影響世界的100個管理寓言》中，有一則名為“一頭官僚主義的熊”的寓言。故事中，棕熊與黑熊在關(guān)注效益最大化

（讓蜜蜂采集更多的花蜜）的過程中，采取了不同的績效管理手段，得到了不同的回報。棕熊之所以能讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是因為花蜜才是與最終的績效直接相關(guān)的。而黑熊的績效評估體系雖很精確，但評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)，導(dǎo)致的結(jié)果是誤入歧途，事倍功半。而且在激勵措施上，相比之下，黑熊激勵單個的蜜蜂的方法所取得的成效也遠(yuǎn)遜于激發(fā)起所有蜜蜂的團(tuán)隊精神所取得的業(yè)績。在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營工作中，如何激發(fā)企業(yè)內(nèi)“蜜蜂”的整體效應(yīng)，通過有效的績效管理，實現(xiàn)公司的跨越發(fā)展，我認(rèn)為需要從以下幾個方面著手：

一、重視以人為本——績效管理的思想精髓

績效管理是通過對企業(yè)運營過程中各項指標(biāo)的跟蹤與考核，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而實現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的核心集中于“人”。“以人為本”就是要使考核標(biāo)準(zhǔn)和制度成為激勵因素，培養(yǎng)和發(fā)揮每個“蜜蜂”的創(chuàng)造力和潛能。在績效管理過程中，要特別注意兩點：一要樹立績效意識。讓每個員工的腦中都有一個績效的概念，都有為績效提高而努力的意識。象棕熊一樣，要讓所有的蜜蜂了解工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這也是一個以人為本，為企業(yè)發(fā)展提供良好的群眾基礎(chǔ)，使員工在工作中擰成一股繩，勁往一處使。二是要提高績效管理水平。通過能本教育培訓(xùn)，向員工灌輸“工作就是追求高績效”的觀念，幫助員工不斷完善自我和提高自我的績效管理能力。

二、完善績效考核體系——績效管理的重中之重

績效考核是構(gòu)成完整績效管理體系的關(guān)鍵，是鹽業(yè)企業(yè)“知人”的主要手段和“用人”的主要依據(jù)。

1、完善目標(biāo)考核體系，追求卓越績效。要通過建立以“經(jīng)濟(jì)效益”為核心，以“提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量”為導(dǎo)向，以公司的工作目標(biāo)和工作重點為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)、財務(wù)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來的考核體系，來充分貫徹公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想。

2、制定科學(xué)績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)績效管理手段。結(jié)合省公司全面預(yù)算管理的實施，要引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論。在公司每一層面都建立一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將下層的kpi匯總即為上一層管理者的kpi，通過上級對下級透明的kpi管控，實現(xiàn)有效的業(yè)績管理，形成以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。

3、突出重點，強(qiáng)化對中層管理者的考核。借鑒國際上公認(rèn)的馬特萊法則，即“80:20法則”。要把主要精力放在20%的中層管理者的考核上，再以20%的少數(shù)去帶動80%的多數(shù)，以提高工作效率。考核重點是對中層管理者管理能力的評定和業(yè)績的跟蹤反饋。引入360度評價的理念。從經(jīng)營、管理、質(zhì)量、法紀(jì)等幾方面對被考核者進(jìn)行評價，確認(rèn)考核結(jié)果；從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、上下、橫向、縱向的多方人員的全方位績效考核。把績效反饋與業(yè)績跟蹤融入考核之中。要結(jié)合工作與中層管理者進(jìn)行溝通反饋，做出最終績效評定結(jié)果后，與中層管理者進(jìn)行績效面談，肯定成績，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議。

三、健全激勵與約束機(jī)制，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源

用人不僅要做到人盡其才，更重要的是通過激勵約束機(jī)制，讓員工最大限度地發(fā)揮才能，為提高企業(yè)績效服務(wù)。

一是以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，健全內(nèi)部分配制度。依照現(xiàn)代人力資源管理的要求，運用提薪、獎金的杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報酬的主要依據(jù)，形成以實績論英雄、憑貢獻(xiàn)論獎懲的公平競爭氛圍。

二是以精神激勵為發(fā)展動力，持續(xù)開發(fā)員工潛能。注重提升管理者與員工的社會地位，使員工需求層次理論中的某些高層次的需要得到滿足。

三是以競爭激勵為創(chuàng)新手段形成能者上庸者下的用人機(jī)制。在績效管理中要引進(jìn)競爭機(jī)制，例如把業(yè)績作為晉升的主要依據(jù)，使考核過程成為員工能力開發(fā)的過程，這樣就把員工的注意力引向了工作，使員工認(rèn)識到：不僅僅鹽業(yè)企業(yè)外部競爭日趨激勵，企業(yè)內(nèi)部同樣要求員工求實上進(jìn)，努力工作，如果一成不變將無法在企業(yè)生存和立足。

第五篇：績效管理技巧提升

企業(yè)實現(xiàn)績效管理的方法與技巧

摘要：企業(yè)績效管理是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)涵，也是企業(yè)市場表現(xiàn)的巨大動力。實現(xiàn)企業(yè)高績效需要企業(yè)高層掛帥，由企劃、財務(wù)、人力資源管理和一線業(yè)務(wù)等部門的管理者具體負(fù)責(zé)。要提倡全員績效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)層層分解到部門和員工，達(dá)成員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效的有機(jī)整合。文章探討了實現(xiàn)高效績效管理的方法與技巧。、企業(yè)實現(xiàn)績效管理的含義及內(nèi)容

(一)績效的概念

到目前為止，一個得到各界公認(rèn)的績效(performance)概念并不存在，這一方面是由于組織的多樣性而缺乏普適性的評估尺度，不同的利益相關(guān)者對于組織的目標(biāo)與成就的認(rèn)識很難達(dá)成一致；另一方面是因為績效概念還會隨著研究和實踐的發(fā)展而在內(nèi)涵與外延上發(fā)生變化。關(guān)于績效的概念，有很多的理解。根據(jù)韋氏辭典，績效是完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)。一般來說我們認(rèn)為它指的是活動的結(jié)果和效率水平。在管理實踐中，績效更強(qiáng)調(diào)一個工作活動的過程和其結(jié)果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。

(二)績效的層次

關(guān)于績效層次的劃分，學(xué)者們有不同的見解。有人傾向于將績效劃分為組織、部門／團(tuán)隊、個人三個層次，這一劃分方法簡單易理解，但無法突出組織的特征； 因此，本文主要采用拉姆勒與布拉奇的劃分方法，將其劃分為組織、流程、員工個人三個層次。

1．組織層次的績效。如果將組織簡單地看做一個宏觀的“系統(tǒng)”，那么組織層次的績效強(qiáng)調(diào)了組織與市場的關(guān)系及其主要職能。在這個層次上，影響績效的變量包括組織的戰(zhàn)略、整體的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和資源配置等。

2．流程層次的績效。組織是通過無數(shù)職能交叉型的工作流程生產(chǎn)產(chǎn)品并提供服務(wù)的，組織的優(yōu)秀與否取決于流程。對流程層次的績效進(jìn)行管理，必須確保流程是按客戶需求設(shè)置，這些流程的運作快速有效，并且流程的目標(biāo)和評價指標(biāo)是受客戶和組織的需求驅(qū)動的。

3．員工個人層次的績效。組織產(chǎn)出是通過流程完成的，流程經(jīng)由從事不同T作的員工個人執(zhí)行和管理。績效的第三個層次代表了組織機(jī)體的“細(xì)胞”，員工層次的績效變量包括招聘與晉升、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等。以上是一個組織內(nèi)三個關(guān)鍵且相互聯(lián)系的績效層次，鑒于這三個層次的重要性和彼此依賴性，其中任何一個層次的錯誤都會影響到整個機(jī)體的有效運作，本文將著重討論員工層次的個人績效管理方法。

二、有效的績效管理

(一)績效考核的方法

績效考核的方法很多，針對員工個體績效考核的、非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)主要包括： 以業(yè)績報告為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核，包括報告法(自評)和業(yè)績評定表法(他評)；以員工比較系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。比如簡單排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法；針對員工行為及個性特征進(jìn)行績效評估，比如因素評價法、圖

解式評估法、行為錨定等級評定量表法；以個人績效合約為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核；以特殊事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估，比如關(guān)鍵事件法、不良事故評估法；360度考核法以及工作標(biāo)準(zhǔn)法(勞動定額法)、短文法、面談

評估法等。另外，還有一些系統(tǒng)的方法，比如基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核，基于平衡記分卡的績效考核，基于目標(biāo)的績效考核，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的考核以及基于團(tuán)隊的績效考核。其中，行為描定等級評定量表法是傳統(tǒng)業(yè)

績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客

觀的描述。熟悉一種特定工作的人，能夠識別這種工作的主要內(nèi)容，然后他們對每項內(nèi)容的特定行為進(jìn)行

排列和證實。因為此種方法的特點是需要大量的員工參與，所以它可能會被部門主管和下屬更快地接受。這種方法有工作績效的計量更為準(zhǔn)確、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確、具有良好的反饋功能、各種工作績效評價要素之間有著較強(qiáng)的相互獨立性以及具有較好的連貫性等優(yōu)勢，其中最大的優(yōu)點在于它指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力。

(二)高效績效管理方法的選擇

面對紛繁復(fù)雜的績效考核方法，企業(yè)管理者該如何選擇正確的考核方法作為評定標(biāo)準(zhǔn)呢?這就是接下來我們要探討的一個重要問題。1． 首先，需要明確績效考核的種類及其特點。企業(yè)績效考核的主導(dǎo)目標(biāo)類型決定了它選擇何種績效考核方法。例如，有些企業(yè)采用目標(biāo)考核法，凡是達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工都留用或提薪，未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工則辭退，它的考核目標(biāo)要的是企業(yè)績效目標(biāo)的快速實現(xiàn)，穩(wěn)定的員工隊伍的培養(yǎng)不是它的目標(biāo)。從績效考核的主導(dǎo)目標(biāo)來劃分，可以分為：(1)效果主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核結(jié)果為主，著眼于“干出了什么”，重點在結(jié)果而不是行為，它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點，對具體生產(chǎn)操作的員工比較適合，但事務(wù)性人員不合適；(2)品質(zhì)主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于“他怎么干”，由于其考核需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新等，所以很難具體掌握，操作性與效度較差，適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考核；

(3)行為主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核員工的工作行為為主，著眼于“如何干”、“干什么”，重在工作過程，考核的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考核。

2． 要確認(rèn)績效數(shù)據(jù)來源和收集方法。績效考核是一項長期、復(fù)雜的工作，對于作為考核基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面企業(yè)應(yīng)該注重長期的跟蹤、隨時收集相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度，尤其是在當(dāng)前信息時代。績效考核的資料來源主要有三種：(1)客觀數(shù)據(jù)，即客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)；(2)人力資源管理資料，采用得比較多的是缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等；(3)評判數(shù)據(jù)，評判數(shù)據(jù)以管理人員(上級)的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等，評判數(shù)據(jù)受到許多因素的影響，包括評判人的經(jīng)驗、評級量表的類型、考評的方法、被評人工作的類型和特征等。收集績效考核數(shù)據(jù)的主要做法包括工作記錄法、定期抽查法、考勤記錄法、項目評定法、扣分法、事例法以及指導(dǎo)記錄法等。3．績效考核的結(jié)果處理方法。績效考核最終會以一定的量化結(jié)果形式，為企業(yè)的獎懲提供依據(jù)。對績效考核過程中采用各種方法收集到的評估數(shù)據(jù)，要根據(jù)考核的目的、標(biāo)準(zhǔn)和方法，進(jìn)行分析、處理、綜合。一般具體過程有：(1)劃分等級，把每一個考核項目如出勤、責(zé)任心，按一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分為不同等級，一般可分為3～5個等級；

(2)對單一考核項目的量化，為了能把不同性質(zhì)的項目綜合在一起，就必須對每個考核項目進(jìn)行量化，及不同等級賦予不同數(shù)值，用以反映實際特征，如果優(yōu)秀為l0分，不合格為2分；(3)對同一項目不同考核結(jié)果的綜合，可以采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法進(jìn)行綜合；(4)對不同項目的評估結(jié)果的綜合，一般采用加權(quán)平均法，給員工排

名次、分級，以運用考核結(jié)果達(dá)到明顯的激勵效果。

三、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)績效管理是一個強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計好自己的績效目標(biāo)，并要求高層管理者的支持參與，這樣才能提高企業(yè)績效管理的有效性及成敗。o