第一篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統。它必須同組織的其他職能聯系起來。績效管理是一個完整的循環系統。績效管理系統是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質按量地達到和實現目標。還要考慮如何構建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質的運行機制。一般來說，績效管理系統包括4個環節。即PDCA循環系統：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環節。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統閉合循環的第一個環節。績效計劃是在新績效周期開始時。管理者和員工經過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。

二、持續的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點。績效考評的意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環。也是最關鍵的一環。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第二篇：基于PDCA 循環的績效管理系統的構建

PDCA循環在績效管理系統中的應用

楊杰

2023507153

稅務071班

財政與稅務學院

PDCA循環在績效管理系統中的應用

【摘要】：市場競爭的日趨激烈使眾多企業逐漸認識到提高自身績效的重要性，因而大部分企業都在探索如何對自身績效進行優化管理。績效管理系統是幫助企業對其績效進行優化管理的工具，然而現行的績效考核體系因自身的缺點無法很好地幫助企業管理績效。因此,本文首先分析了績效考核體系所存在的問題，其次分析了績效管理系統的特點，最后，構建了基于PDCA循環的績效管理系統。

【關鍵詞】：PDCA循環；績效管理；績效考核；系統構建

【Abstract】: The increasingly fierce market competition, so many companies come to realize the importance of improving their performance, so most companies are exploring how to optimize their own performance management.Performance management system is to help companies optimize their performance management tool, but the current performance appraisal system can not be good due to their own shortcomings to help companies manage performance.Therefore, the authors analyze the performance appraisal system, the problems, followed by analysis of the characteristics of the performance management system, and finally, build the PDCA cycle based on the performance management system.【Key words】: PDCA Cycle;performance management;performance evaluation;System Construction

【引言】：隨著我國加入WTO及經濟發展步入快車道，企業之間的競爭日趨激烈，能否不斷提高自身的績效是關系到企業能否在市場上站穩腳跟以及企業生死存亡的關鍵。因此對績效進行管理已成為當今企業亟待解決的主要問題之一。設計良好的績效管理系統是保證對企業績效進行優化管理的基礎，然而現有績效考核體系由于自身所存在的一些問題無法很好地幫助企業對其績效進行優化管理，因此對企業的績效管理系統進行研究進而構建出良好的績效管理系統已顯得尤為重要。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”[1]。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里[2]。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用[3]。

一、現有績效考核體系存在的問題

績效考核體系在一定程度上傾向于對一個人過去的工作表現和工作業績的評價即事后評價，而進行評價的主要目的往往是為了發放浮動工資和獎金提供依據。績效考核體系僅注重考核，往往忽略及時的績效反饋與輔導，因此無法實現對員工及企業績效的不斷提升。忽略及時的績效反饋就無法使員工了解自己的績效問題，同時也使績效考核成為一種“暗箱操作”，這樣就會逐漸失去員工的理解和支持，使考核遭受重重阻礙而無法進行。忽略績效輔導就會使員工無法了解怎樣做才能符合企業的要求，才能改進自己的績效，因此使績效考核的真正目的是不斷提高員工的績效，無法得以實現。績效考核體系的另一缺點是將績效考核從績效管理中割裂出來，沒有認識到績效考核只是績效管理的一部分，因此使績效管理無法發揮其找問題、促發展、提高員工及企業績效的作用。此外，由于將績效考核從績效管理中割裂出來，使得績效考核體系缺乏系統性，往往就考核論考核，而沒有形成一個動態的循環系統。由于缺乏系統性，績效考核體系在運行中無法自動根據外部環境變化而進行譬如增加或減少關鍵績效指標等的自身的調整和改進。

二、績效管理系統的特點

績效管理系統與企業中的生產管理、財務管理、營銷管理等管理工作有著千絲萬縷的聯系，這就說明了績效管理系統不是封閉式系統而是一個開放式系統。由于上述管理工作不是一成不變的而是要隨著企業內外環境的不斷變化而進行調整的，這也就決定了績效管理系統也要隨著企業內外環境的不斷變化進行相應的調整，這說明了績效管理系統不能是一個靜止的系統而必須是一個動態的系統。企業對績效管理系統的要求是績效管理系統能夠通過一次次的運行不斷改進和提高其員工的績效，并最終實現企業績效的不斷提高，這要求績效管理系統能夠發揮持續改進的作用。綜上可以看出績效管理系統應具有開放式的、動態的、持續改進的特點。

三、基于PDCA循環的績效管理系統的構建

績效管理系統所具有的開放式的、動態的、持續改進的特點決定了可以用PDCA循環對其進行構建。基于PDCA循環的績效管理系統包括績效計劃(P)、績效計劃執行(D)、績效考核(C)、和績效處理(A)四大部分，其對績效的改進是通過以上四部分的不斷循環來實現的[4]。績效考核體系的缺點通常是由于人們認識上的狹隘性而將績效管理看作單獨的績效考核造成的。基于PDCA循環的績效管理系統的構建，可以使人們認識到績效管理系統是一個動態的循環系統，績效考核的結果可以有多種用途,績效考核是績效管理系統中的一個環節，績效管理傾向于從考核的結果中找問題、促發展。

（一）P階段(計劃)：績效計劃的制定

1.工作分析。工作分析提供了關于工作本身的內容和工作職責，是績效考核指標設定的依據，因此要綜合運用各種方法做好工作分析。在進行工作分析時，人力資源部要組織相關部門主管、各崗位代表通過訪談法、工作實踐法和關鍵事件法等方法對各崗位進行工作分析，確定各崗位的匯報關系、工作內容、工作職責和操作程序或方法。

2.績效考核指標的設定。績效考核指標的設定要根據前面的工作分析進行設定。根據管理科學中的20/80 原則，80%的績效問題是由20%的關鍵因素決定的，因此在考核指標進行設定時要根據工作分析著重對20%的關鍵績效指標進行設定，對關鍵績效指標要賦以較大的權重以便其真正發揮作用。此外，由于不同崗位工作的特點，在考核指標設定時要從柔性(定性)和剛性(定量)兩個方面進行。生產人員、銷售人員的工作易于量化，因此在設定考核指標時，可以以剛性指標為主，柔性指標為輔；行政人員的工作難于量化，因此在設定考核指標時，可以以柔性指標為主，剛性指標為輔。同時，考核指標的設定要綜合員工的工作結果和行為表現進行，以達到通過對員工的工作結果進行考核，激勵員工的業務水平不斷提升；通過對員工的行為表現進行考核，使員工的個人素養不斷提高的目的[5]。

3.分析現狀、尋找存在的績效問題。根據績效考核和績效處理階段所反映出的信息對企業及員工的績效現狀進行分析，以便從整體上把握企業及員工的績效情況。在尋找組織或員工所存在的績效問題時，可以根據上一期績效考核的結果來確定組織或員工哪一項指標未達到要求，同時根據績效處理階段所反映出的信息，將上一期未能解決的績效問題在此處逐一列出。

4.分析產生績效問題的各種原因。在分析產生績效問題的原因時，可以與被考核者及其主管一同借助因果分析圖找出產生績效問題的原因，應盡量想出可能導致績效問題的所有原因，并將所有原因標注到因果分析圖上。通常情況下可以從被考核者、考核者、工作分析、考核指標和工作條件五大方面來考慮產生績效問題的原因。

5.找出主要矛盾和主要原因。對于引起績效問題主要原因的確定可以采用頭腦風暴法或投票法等方法來確定。例如：在對引起一名員工產生績效問題的主要原因進行確定時，可以組織人力資源部門人員、員工本人、員工主管領導、考核者等相關人員對因果分析圖上標注的引起績效問題的各種原因進行投票，確定引起該員工產生績效問題的主要原因。在確定主要原因后要在因果分析圖上對其做上標記以引起注意，以便提醒相關人員在制定績效計劃時對其制定針對性的解決措施。6.企業績效計劃與措施的制定。根據以上因果分析圖上標注的引起績效問題的主要原因，進行績效計劃與措施的制定。例如：員工所產生的績效問題主要是由于工作分析中工作內容的描述不明確引起的，這時制定績效計劃就應該寫明要重新進行工作分析、明確相關崗位的工作內容。在制定績效計劃時還應注意不同員工的績效問題很可能是由不同的原因引起的,應在績效計劃中得以分別的體現。

(二)D 階段(執行)：效計劃執行

1.人員培訓。在績效考核之前,通過培訓使考核者、被考核者對本期考核指標的要求或變化有一個全面的了解，以便被考核者按新的要求工作和考核者按新的指標要求進行考核。在企業首次實施績效管理時，可以通過培訓使大家認識到實施績效管理的目的和意義。

2.執行績效計劃。績效計劃只有被執行和落實才具有其存在的價值，才能發揮其作用，因此在此階段一定要執行績效計劃、按績效計劃的要求進行工作。如果在本期績效計劃中規定著要重新進行工作分析，那么在此階段就要組織相關人員進行工作分析[6]。

(三)C 階段(檢查)：績效考核

1.績效考核的實施。為了能夠及時發現所存在的績效問題，考核的周期不宜過長，可以以一個月為一個考核周期。在實施考核時,考核者要根據績效計劃中考核指標的要求對一個月來被考核者實現考核指標要求的程度進行確認。由于部門主管對本部門的業務和員工都比較熟悉，因此可以由部門主管擔任其部門員工的考核者。在日常工作中考核者應及時對員工的工作表現和工作業績實現情況進行記錄，以便作為月末考核的依據。績效考核的過程一定要體現公平、公正、公開的原則，否則考核將極大的打消員工的工作積極性[7]。

2.績效考核爭議的處理。考核結果公布后，如果考核者與被考核者的意見有分歧，經過雙方溝通仍不能達成一致時，雙方可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結果進行復核。而相關負責人或相關部門在接到申訴后要及時對考核的結果進行復核，并做出公正的裁決。即如果考核者疏忽造成考核結果錯誤，應馬上糾正考核結果；如果考核結果沒有問題，則應盡量通過事實說服被考核者。

3.績效考核結果的運用。績效考核結果可以應用于多個方面，既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開發找到恰當的方法，還可以用于員工個人在績效改進、職業生涯發展方面提供借鑒。通常情況下可以將績效考核的結果應用到如下的方面：如根據考核結果調整和修改績效計劃、將績效考核的結果與浮動工資和獎金的發放掛鉤、決定是否錄用新員工、決定員工職務晉升、培訓等。此外企業可以根據績效考核的結果對員工進行績效反饋和輔導，從而不斷提高員工的績效最終實現企業績效的提高[8]。

(四)A 階段(處理)：績效處理

1.績效反饋與輔導。績效反饋與輔導的主要目的，一方面是要讓員工了解自己的考核結果背后的原因，以此來增加共識，減少誤解和猜疑；更重要，是要改善員工的績效以及為員工的發展提供建議。因此當績效考核結束后，考核的結果要及時向員工進行反饋，通過績效反饋使員工清楚自己的績效情況、使員工清楚自己的哪些做法符合企業的要求，哪些地方還有待于提高。同時,要通過績效輔導使員工清楚應該如何按照企業的要求工作、如何改進自己的績效。績效反饋與輔導有利于員工按照企業要求工作和員工自身績效的提高。

2.遺留績效問題的處理。通過績效管理系統本期的運行可以解決一些績效問題，然而很可能還有一些績效問題沒有得到有效的解決，對于那些本期未能解決的績效問題逐一列出，并讓它們轉入到績效管理系統的下一次運行中去解決。設計出績效管理系統并使其有效的運行才能夠保證對企業的績效進行優化管理。績效管理系統在其運行的過程中可能遇到一些阻礙其運行的因素，為此需要采取一些相應的措施來解決影響其運行的因素，以保證績效管理系統的有效運行。

四、結語

以上四個環節實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態！所以，建議企業在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設好“軌道”！

【參考文獻】

[1]李光明.PDCA在營銷績效管理中的運用[J].中國質量,2004,(07).[2]鄭文力.論績效評估中的全面質量管[J].中國質量,2003,(07).[3]任濤.績效管理四步談[J].商業研究,2004,(05).[4]趙曙明編著.績效管理與評估[M].北京:高等教務出版社,2004年.[5]卿濤編著.人力資源管理案例集[M].成都:西南財經大學出版社,2006年.[6]劉廣第編著.質量管理學[M].北京:清華大學出版社,2003年.[7]安德烈〃A〃德瓦爾.績效管理魔力[M].上海:上海交通大學出版社,2002年.[8]布萊恩〃L〃喬伊納.第四代管理[M].北京:中信出版社,2000年.

第三篇：關于PDCA循環管理心得體會

關于學習“管理方法之PDCA循環”心得體會

前言

我本人表態不是為了寫“管理方法之PDCA循環”心得體會為最終目的，是希望通過學習、和總結，全面了解和掌握，結合其中有效的管理方法，對自己工作能力提高有所幫助。

經過學習培訓后具體體會如下：

一、什么是 “PDCA循環管理方法”以及解讀

通過學習培訓，“PDCA循環管理方法”（以下都簡稱該方法）就是通過策劃、執行、檢查、糾偏和持續改進一系列活動，將我們生活中每一件事做對、做實和做好的最基本方法。

我認為該方法有四個方面的特點：一是具有圓心作用，也就是以“目標”為圓心，展開一系列活動，確保最基本目標的完成的特點；二是各個目標和工作環環相扣特點，需要一個接著一個的持續完成來實現總目標的實現，更加具有緊密相連，和團隊協作凝聚力的體現的特點；三是具有完成的任務、目標周而復始邁向更新更高的一個臺階，由心動帶動行動做滾動功，下一環節工作中出現的偏差和不足并加以再循環改進后達到相對完美的特點；四是具有鏡子效應特點，人們不可能一次就把每一件事都做好做對，只有不停對照比較才會更清晰知道自己在做什么事情、有沒有做該做的事情、有沒有自己的事情做好等等。

二、“PDCA循環管理方法”的實用性。

通過學習了解，我認為該方法適用每一個人的工作方法，適用于每一件事情的處理，適用于每一個職業場所和環境中的各類社會活動。

所以也包括我們施工企業的每個人工作方法、每件事處理方法，“如公司決策、投標經營、項目管理、部門工作、現場作業、隱患排查、安全達標等等工作方法”。

三、思考如何結合“PDCA循環管理方法”對公司安質部門展開有效的工作。

第四篇：PDCA循環管理學習心得

學習并運用好PDCA循環管理原則，有利于提高工作效率，加速工作的推進，完成公司下達的各項目標任務指標，當然對于一個施工企業來說以質量求生存以管理謀發展是相輔相成的，也是至關重要的。我們如何能更好的把兩者結合在一起，不至于顧此失彼，只有建立以工程項目管理為核心的企業經營管理體制，才能提高項目經營與管理的靈活性，增強競爭力。

一、明確目標和工程計劃的制定

首先我們知道目標管理是工程項目施工周期內集體活動預期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制并努力實現目標的行為。工程項目管理的根本方法是目標管理，而目標管理的實質是目標控制——進度控制、質量控制、成本控制、環境控制、安全控制等等。所以合理地組織施工現場的各生產要素并優化配臵是項目管理取得成功的關鍵。同時項目管理還應該強調持續改進，確保PDCA循環的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發生，實現高效率。為此我們以質量控制為例。

1、增強質量意識，加強高素質人才的培養

對于質量的控制我們不但要從意識上提高對質量的重視，而且還要通過培訓和學習來增強技術人員的質量意識，更要加強對施工人員的教育跟培養，從根本意識形態上改變他們對質量意識的認識。這是質量控制的根本。

首先，應選派具備較高的政治思想水平和業務素質、熟悉本職工作，有豐富的施工和管理經驗的人員來擔當技術組成員的領導。同時也要注重培養年輕的人才。真正做到質量管理體系的建立健全，充分發揮管理跟協調的作用。使得這個體系無論是從工程施工的具體環境還是施工技術手段這個外在因素而言，還是在施工人員對質量意識的認知程度上所存在內在因素而言，都最終要達到內因主導外因，外因完善內因這個原則，更好的達到工程所要求的質量標準。

其次，要注重專門的質量標準培訓，只有根據具體和實際的情況舉行專門的質量標準培訓，使從事專業的人員能及時的了解和掌握國際國內的質量標準，以便在施工和驗收時能依據嚴格的質量標準來進行。

2、建立健全質量管理組織機構

一個完善的質量管理組織機構，不僅僅是要在形式上設臵一個機構，而是要根據本項

目的人員結構和項目的具體情況出發，制定相應的制度和措施。可以把整個項目作為一個總的組織結構，然后就構成總組織結構的每個必要的項目再分成若干個小的質量管理機構，就每個必要的小的質量管理機構根據自己機構的特性相應的組織特定人員，真正做到“總-分-總”的原則。

二、保證目標實現的措施

每完成每一階段的目標任務后都要把這階段存在問題跟隱患及時解決，決不能遺留到下一階段。這是質量控制的方式。

要制定相應的質量措施。做到防范于未然，首先就每一部位做技術交底，有理可依有句可查，其次就是要嚴格執行技術工作程序，并且要求質量檢驗人員和管理人員嚴格按質量標準檢查驗收，每道工序進行完后首先進行自檢，然后進行互檢，質檢員還要進行抽檢。同時還要要求各類人員必須做好原始記錄與施工工藝跟技術交底一樣，從而保證施工質量目標的落實。要明確規定每項工程都要經檢驗合格后，由施工者和檢查者簽字后才能進入下一工序。同時要重視質檢的各項記錄，以便能更好的控制質量和在出現質量事故時能夠更快的找出出現原因的環節首先是對施工機械、設備和材料進場的嚴格把關 其次，要明確質量控制的重點和關鍵部位。橋梁施工前，依據設計文件和以往工程施工經驗，可以明確質量控制的關鍵部位。重點部位的質量監控應事先做好技術準備。要建立質量交接制度，對重點部位工序間、施工質量薄弱點的工序銜接部位執行。

三、管理效果（技術經濟效果）分析與考核

項目應該分前期策劃、施工中期、竣工后，對項目進行評估，作為考核項目經理及項目經理部的依據。考核結果與人員的任用和獎罰掛鉤。再次，要定期對現場操作人員和維修人員進行考核。不僅考核其專業技能是否達到標準，同時也要考核其對質量標準的掌握情況。對考核不合格的人員要進行有針對性的培訓，對于無法提高其素質的工作人員要將其調離施工崗位。

四、PDCA在工程管理中的應用

工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。項目經理部按照目標規劃抓好項目的具體實施，不難發現其全部行為的本質就是運用項目管理的原理和各種科學方法來降低工程成本，創造經濟效益，使之成為企業效益的源泉。PDCA循環管理的對象是項目經理部管理者和勞務作業者。不同的管理對象管理的內容不同。PDCA循環的內容也不相同。

P階段：項目經理部根據業主要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查研究，制訂技術經濟指標，質量、安全、工期目標及管理控制點，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務作業者（分包隊伍）理解項目經理部的要求，并根據要求編制相應的施工管理作業標準。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務作業者（分包隊伍）全員理解作業標準，并按照作業標準施工。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。項目經理部確認勞務作業者（分包隊伍）是否嚴格遵守施工管理作業標準，并比較相關標準是否和項目經理部的要求一致。

A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制訂新的計劃。針對勞務作業者（分包隊伍）存在的問題，和有關信息反饋制定相應的應急措施和整改措施。

由于項目經理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關系，某些國家將分包隊伍稱為“協力業者”。在尊重他們的自主權的情況下，對不符合總承包要求現象，運用經濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環有效地運行和順利實施。如此可以展現項目經理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

五、結語

所以項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。其目標是實現所要求的質量，所規定的時間，所批準的預算費用，達到安全文明施工、滿足環保要求，推進可持續發展。顯然只有更好、更有效的的運用適應公司發展的管理方法使目標管理和系統的更加有效的運行，是更有助于深化項目承包責任制改革和適應市場化需求的發展。

第五篇：人力資源績效考核：績效管理循環的五個方面

一個完整的績效管理循環應該包括績效計劃、績效輔導、績效考核與處理、績效反饋與申訴、績效結果應用五個方面。

績效管理循環的起點是績效計劃，是考核者與被考核者雙方在考核周期開始之前就后者應實現的工作績效進行溝通并將溝通的結果落實為正式協議的過程，通過確定績效計劃后考核者和被考核者簽訂《目標責任書》。通過下發考核指標討論的通知，根據上級下達的任務指標以及當前重點工作計劃，選取企業指標并分配權重，各部門負責人根據部門當前重點工作計劃，選取部門指標并分配權重，然后匯總各部門《指標選擇表》，填寫《績效指標目標值討論表 》，通過匯總部門直接上級與各部門討論目標值設定，整理上述《績效指標目標值討論表》，填寫《目標責任書》，最后由總經理與各部門簽訂《目標責任書》

績效輔導是在考核周期中為使下屬或下屬部門達成績效目標而在考核過程中進行的輔導，并形成《績效目標月度回顧表》。績效輔導是輔導員工共同達成目標/計劃的過程，可分為工作輔導和月度回顧。

其中工作輔導有具體指示、方向引導、鼓勵促進等，具體指示是對于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況;方向引導是指對于具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引;鼓勵促進是對具有較完善的知識和專業化技能，而且任務完成順利的部門，應該給予鼓勵和繼續改進的建議。月度回顧會是由各部門填寫《績效目標月度回顧表》，介紹月度總體目標完成情況及主要差距等，被考核者匯報上月業績目標完成情況，介紹下月工作計劃，通過對各部門進行質詢，提出改進意見，并對提出的問題答復，對完成情況進行總結，提出對下月工作的期望與要求，最后形成月度回顧情況表。績效考核與處理是在考核周期結束后，對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，形成《述職報告書》，并對考核結果進行強制比例分布處理。績效數據的收集和統計是進行績效評估的第一步，被考核者對上一季度的經營情況進行述職，接受質詢、提出問題并尋求支持和幫助，然后開展民主評議和綜合評議工作，最后計算各部門、崗位的考核得分，考核得分要進行相應處理，進行強制比例分布并轉換成考核系數。

績效反饋與申述是在考核周期結束后，對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，目的在于探尋如何改進和提高今后的績效，并形成《績效面談記錄表》和《績效申訴記錄表》。績效面談過程中雙方通過充分溝通，上級幫助下級分析問題、克服困難、不斷提高，當被考核人對自己的考核結果表示異議時，可以向薪酬考核委員會提出申訴。

績效結果應用是在績效評估后，將考核結果處理與分級。考核結果主要應用于以下幾個方面：作為提出工作改進意見的依據;作為工資晉級和績效獎金的依據;作為其他形式獎勵的依據：如：特別獎、福利、期權，等等;作為晉升、降職、異動、淘汰的依據;作為管理者職業發展的依據：根據其業績表現，綜合其能力、潛力進行相應的培養、發展、使用，等等。人力資源師培訓 http://edu.21cn.com/kcnet1420/