第一篇：推行績效考核 提升工作熱情

推行績效考核 提升工作熱情

[來源：][發布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公積金管理中心自成立以來，緊緊把握事業發展和管理工作的實際需要，積極探索，勇于創新，全力推行“員工績效考核”制度，準確評價中心部門和人員的工作業績、工作態度，充分調動干部職工的積極性，增強全體人員的制度意識、責任意識、服務意識，形成一個“你追我趕、積極向上”的良好工作氛圍，有力促進了地方經濟發展，為構建和諧湘潭作出應有貢獻。

中心推行的員工績效考核制度主要特點表現在以下幾個方面。

一、考核目標明確

（一）指導思想：以推進內部管理規范化為目標，堅持以人為本、優質服務為目的。通過績效考核不斷提高干部職工的工作積極性、主動性和創造性，進一步優化服務質量，提高辦事效率，確保各項政策和工作落到實處。

（二）三層次考核目標，即總目標、部門目標、個人目標。總目標由中心根據省市的目標與考核標準，及國家的方針政策，以中心本年度亟待解決的問題、必須完成的工作任務來制定總目標；部門目標由各管理部、各科室根據中心的總目標，結合部門實際情況制定；員工個人目標根據部門目標在崗位說明中予以明確。

（三）目標確立的要求：目標項目為本年度工作重點，且目標的水準比目標實施者的能力稍高。目標盡可能明確和量化，不能量化則列出實施的細則。

二、考核思路清晰

（一）堅持客觀公正，實事求是，注重實效的原則。著力加強中層干部的管理水平，努力提升普通員工的業務技能，并結合各部門崗位工作實際對干部職工的工作績效進行考核。

（二）實行百分制按月考核，獎懲結合。中層以上管理人員按照崗位責任大小、承擔風險責任輕重、業務技能要求高低，分崗位確定管理系數，并根據考核結果每季進行系數浮動。例如工作不作為，崗位職責履行不到位，管理系數下浮0.2—0.5；所負責部門發生影響中心形象事件的管理系數下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化?？冃Э己祟I導小組采取定性評價、定量打分和綜合評議相結合的辦法，逐項考核、綜合評價，確定考核對象的量化分值。每月1日財務科將上月財務數據、各部門將任務指標得分情況交綜合科匯總。綜合科根據各部門提供的數據資料，按照考核方案在每月3日前計算全體員工系數后的得分。管理人員的管理系數在季度末月20日由主任辦公會評定。

三、指標體系合理

（一）績效考核指標與住房公積金管理運行規則、內部控制制度、資金管理制度、責任追究制度、勞動考勤制度、服務質量考核制度等有機結合，同步實施。

（二）考核指標與工作規劃掛鉤，建立內外結合、上下聯動、全方位的住房公積金績效考核評價體系?？己藰藴室詬徫宦氊?、年度工作任務為基本依據。

（三）考核內容包括服務質量、管理質量、管理創新。服務質量主要考核服務態度、服務水平、服務效率等方面的內容(側重于對基層員工的考核)；管理質量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的內容(側重于對中層干部的考核)；管理創新主要考核中心員工創造性地開展工作并取得效果，提出合理化建議并被采納等方面的內容。

（四）從德、能、勤、績、廉五個方面入手，將績效考核指標細化到住房公積金管理運行的各方面和環節。

四、考核方法得當

（一）綜合考評與單項考評相結合，日?？荚u與定期考評相結合。根據考核指標設計具體考核圖表，各部門負責人在日常考評中隨時收集和記錄，出現偏差及時提醒。同時在定期考評時以數據和事實說話，避免主觀隨意性。

（二）考核過程與完善工作措施掛鉤。在人、財、物的管理使用和審核審批權力運行的關鍵崗位及重點環節，建立健全管理制度、崗位職責、業務流程，公開管理運行規則，實施痕跡管理和動態管理，做到適時監控。

（三）考核結果與激勵機制掛鉤。對服務態度好、服務質量優、業務辦理效率高、業務差錯率低、公眾滿意度高的管理人員和工作人員給予嘉獎；對在住房公積金管理運行實踐中，拓展工作思路、創新工作方法，有效提升住房公積金增值收益水平、切實控制資金風險、有效降低貸款逾期率等作出突出貢獻的部門和個人給予嘉獎。

（四）狠抓稽核檢查工作。按照住房公積金政策法規、規章制度的規定，對住房公積金的提取、貸款審批行為，對資金、印鑒、票據的管理，對住房公積金信息系統安全等進行適時的稽核檢查，確保中心各項工作有序開展。

五、組織機構完善

（一）成立以中心領導為主，各部門負責人參加的考核小組?？己诵〗M主要職責是：負責考核制度辦法的擬定，組織實施日常考核，督查存在問題的整改，推廣經驗做法，做好考核工作總結。

（二）考核的日常工作由綜合科負責銜接，涉及各科室工作人員的量化工作由各部門負責人及時做好記錄。分管領導依據考核辦法及中心各項規章制度考核部門負責人，部門負責人考核所管部門的員工。

員工績效考核制度，明確了部門和員工的工作任務、工作目標、工作重點和工作標準，使員工知道哪些方面需要改進，更讓員工感覺到不改進工作是得不到中心或上級認可的。多年來，中心通過施行員工績效考核制度，充分調動各部門及工作人員的積極性，提升全體干部職工的工作熱情，打造出一支“政治過硬、業務精通、作風優良”的住房公積金隊伍，有力地確保了住房公積金管理工作高效、安全、平穩運行。

作者：沈潤名／湘潭市住房公積金管理中心

原載于《住房公積金決策參考》2010年第3期《完善績效考核，發揮激勵作用專題》

第二篇：提升員工工作熱情

作為公司的主要領導，只了解職員的愿望是不夠。除了多發獎金、贊美員工之外，還需要運用更加細微的手段，讓他們覺得自己是企業的一部分，充分體現他們的價值，激發他們的工作熱情和干勁，提高工作效率，讓他們自己積極主動的參與到公司的管理和工作中來。

1、充分放權。授予不僅僅是封官任命。領導者在向下屬分派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予。所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一種重要的職責。

2、認可員工。有些員工總是抱怨，領導只有在他們出錯的時候，才會注意到其存在。身為領導，最好盡量給予下屬工作方面的回饋，如公開贊美員工等，至于批評可以私下里提出。

3.傾聽心聲：美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多，推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議

4.營造環境：不同部門的員工能協同合作時，也能推動業績。不妨營造有且增進員工融和的工作環境。

5.跟進發展：幫助員工區分“天性的長處”和“從學習得來的技能和知識”，提供靈活的調配，安排員工嘗試新職位的機會。鼓勵員工記錄自己工作的進展，定期與員工進行個人事業發展評估。了解不同員工對進修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺得在公司有發展的空間，以提升員工對公司的忠誠度。

第三篇：績效考核項目推行方案

績效考核項目推行框架方案

一、成立各類推行組織，建立組織職能。

1、績效推行小組（籌備期及建設期）

2、績效管理委員會

3、績效日常管理小組

二、績效管理系統的設計：

（一）績效考評指標體系設計

1、指標的提取的類型及途徑：品質特征型、行為過程型、工作結果型，結合客觀數據及公司各項信息化系統。

2、指標的提取來源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指標體系的設計方法：

（1）要素圖示法來設定某類指標的權重（極為需要、較為需要、需要）；（2）指標收集的方法有問卷調查、面談、經驗總結、BSC、績效棱鏡、目標分解魚骨圖等等；

4、提取關鍵績效指標的程序和步驟：

（1）利用客戶關系圖分析工作產出；

（2）提出和設定績效考評的指標，參照SMART原則；（3）根據提取的關鍵指標設定考評標準；（4）審核關鍵績效指標和標準；（5）修改和完善關鍵績效指標和標準。

3、指標庫的建立。

（二）績效考評運作體系的設計

1、考評組織建立；

2、確定考評者與被考評者；

3、考評方式方法和考評程序的確定；

4、考評信息數據的收集與管理；

5、績效管理制度的確立與運行。

（三）績效考評過程中培訓溝通與結果的反饋體系設計

1、對績效推行小組培訓;

2、對績效日常管理小組的培訓；

3、對考評者的培訓（RET);

4、對部門主管績效結果反饋給員工的溝通方法培訓；

5、對部門主管績效輔導員工與績效監控溝能方法培訓。

（四）制定績效管理制度

三、基于信息化績效考評系統的構建：三大塊工作

（一）績效考評后臺系統構建：搭建組織架構、構建考評體系、明確考評權限、設定運算方法、管理考評結果；

（二）績效考評實施系統構建；

（三）績效結果分析系統。

四、績效管理系統總體檢驗評估與改善：用調查表、座談、查看工作記錄、外請專家。

（一）對績效管理制度的評估；

（二）對績效管理體系的評估；

（三）對考評指標體系的評估；

（四）對考評全面全過程的評估；

（五）績效管理系統與人力資源管理其他工作銜接的評估；

（六）針對以上各系統的評估進行總結與改善。

曹春紅

2018年2月5日

第四篇：城東鎮：推行機關干部績效考核

城東鎮：推行機關干部績效考核

為認真貫徹落實市委《關于改進工作作風，密切聯系群眾的十項規定》，進一步轉變機關干部作風，日前，城東鎮黨委政府推行了機關干部績效考核。為把考核工作落到實處，該鎮出臺了《城東鎮機關干部績效考核辦法》，并制定了相應的考核細則。

一是明確指導思想。堅持以人為本，強化監督管理，堅持激勵與約束并重、考核與工資掛鉤。通過考核，促進機關干部轉變作風，認真履職、推動工作。二是細化考核內容。考核內容包括日常管理、聯系村工作、中心工作、本職（分管）工作、綜合評定五個方面。三是活化考核辦法。根據工作內容，實行百分考核，量化計分標準。按月考核，年終匯總，從鎮機關工資中提取6000元進行考核，實行工效掛鉤，獎懲兌現；對工作不力、考核得分排名靠后的機關干部，給予嚴肅的批評教育；對違反組織紀律，造成不良影響的，還將按照干部管理權限，給予告誡處理。

（趙士舜高壽鵬）

第五篇：如何有效的推行績效考核

如何有效的推行績效考核 在推行績效考核之初，我們總會面臨來自各職能部門管理者及部門員工的執疑。例如：公司發展這么多年了一直沒有搞績效考核，不是發展的也不錯嗎？現在為什么要搞績效考核？考核會不會流于形式？考核是不是一種變相的克扣工資與福利的手段？通過績效考核會不會給我增加工作量？??這是每一家公司地推行績效考核時，都會遇到的來自其他職能部門及全體員工的阻力。

一般情況下，公司在推行績效考核時，都是由人力資源部門來負責主導這項工作。而人力資源部門在很多中小企業中又多數情況下被定義為沒有話語權的內勤服務部門。面對這樣尷尬的情形，人力資源部門負責人如何做好這項有難度的工作呢？

筆者主導過多次績效考核工作，認為作為績效考核推行的負責人，首先必需做好以下四項基本功，否則枉然。

1.讓老板、各職能經理、參加考核員工明白：績效考核不是人力資源部的事情。績效考核是為了配合企業戰略需要進行的一項具體操作性的過程，即：績效考核是實現企業戰略過程中的一項工具，它的成敗，關乎企業戰略的總體進程，而不是人力資源部門可以獨立操作的工作。

2.讓老板明白自己在績效考核推行過程中的角色。老板在績效考核過程中的角色等同于企業戰略規劃，即在績效考核過程中，老板負責績

效考核的總體把握與方向性指導，明確考核的實質與戰略關系，是績效考核的總指揮。

3.讓各職能經理明確自己在績效考核推行過程中的角色定位。各職能經理在績效考核過程中是具體的執行者與監督者。對于各職能部門，考核是為了讓部門更好地完成工作，優化部門人員，提升管理者的管理職能，有利于部門業績的達成。即部門長需要達成什么目標，就用什么方式來對自己的下屬進行考核。因此，績效考核的最大收益就是各職能部門，通過考核，提高了部門管理力度與執行力。

3.明確員工（被考核者）在績效考核推行過程中的角色定位?？冃Э己藢τ诒豢己苏哂袃牲c作用：一是通過考核，有效地反應員工在技能程度，對于員工有針對性地進行培養，有利于員工的職業生涯規劃。二是通過考核，了解工作的進程，有效地糾正工作計劃偏差，降低損失。

4.明確自己（人力資源部門）在績效考核推行過程中的角色定位。人力資源部門是績效考核的推行者、引導者、工具的設計者。在績效考核過程中，負責設計公司績效考核的工具，向企業老板闡述考核的重要性，引導各職能部門經理設計績效考核指標，引導員工對自己工作狀態的分析，宣導績效考核的實質意義，監督考核過程的公平性與合理化。

績效考核推行伊始，如果做不好這四點基本功，則無法在企業推行下去。

實行績效考核的目的是通過績效目標的制定、績效溝通與改進、績效評估結果的運用、激勵和鞭策公司員工圍繞公司目標努力工作，促進員工工作素質的不斷提升，從而既保證公司績效目標的實現，又提高員工的職業能力。

績效考核的類型、對象和權限

考核類型和對象——績效考核分組織考核和個人考核兩類；組織考核的對象包括公司和部門，個人考核的對象包括公司領導班子、部門經理和部門員工。

考核權限——公司執行委員會考核公司／公司領導班子；總經理辦公會成員考核部門／部門經理；部門經理考核部門員工。所有考核結果由公司總經理最終審核確定。

考核的周期和內容

考核周期——公司設月度、季度和三個考核周期。

考核內容——包括工作計劃完成情況、工作行為表現情況和工作素質。公司根據戰略規劃和功能定位建立了關鍵績效指標體系，確定了公司、各部門以及相應職位的關鍵績效指標，用于指導績效目標的制定和考核，以保證員工、部門和公司的績效，與公司戰略目標的一致。

不同考核對象的考核周期和考核內容不同，具體情況如下：

１．公司／公司領導班子：進行季度和兩期考核，季度考核內容為公司季度工作計劃完成情況，考核內容為公司關鍵績效指標完成情況。

２．部門／部門經理：進行季度和兩期考核，部門季度考核內容為部門季度工作計劃完成情況，考核內容為部門工作計劃完成情況（包括部門關鍵績效指標完成情況）；部門經理季度考核內容為部門季度考核內容加上部門經理工作，考核內容為部門考核內容加上部門經理工作素質評估以及員工民主評議。

３．部門員工：專業支持族和運行保障員工進行月度、季度和三期考核，事務操作族員工進行月度考核和季度考核。員工月度考核為季度考核的參考和依據。

績效溝通

在績效考核過程中，考核人與被考核人應進行持續不斷的溝通，主要包括以下兩個方面：

１．計劃溝通。通過月度、季度和工作計劃會議進行溝通，就工作目標、工作計劃達成共識。

２．過程溝通。在工作過程中，通過正式工作溝通、輔導以及其他非正式的工作交流，研討、解決計劃執行過程中的問題，確保完成目標和工作任務。

績效考核的效用

績效考核的思想和方法正被越來越多的中國企業家所重視。有人預言，績效考核將是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。一個有效推行績效考核的企業，能夠解決諸多方面的問題：

１．將企業的戰略和各級人員的具體工作聯系起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費。

２．讓不努力工作者無處藏身，得到應有的處置，讓努力工作的人得到獎勵，保證企業每個層次的人員都能夠有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數。

３．解放管理者的時間，通過績效指標和績效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作事務，從而節省管理者在對下級行政指示和督導上所花費的時間。

４．找出員工的優劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據，以優化企業的人力資源結構和配置。

５．解脫責任和壓力，在不進行績效考核的情況下，企業發展的所有責任和壓力都集中在高層管理者身上，下級人員只需遇事請示，不需要承擔責任和壓力，而績效考核可以通過壓力鏈讓每個人都承擔起相應的責任。

如何才能有效的施行績效考核

實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統工程，企業必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系。要有效地落實績效考核，應著重從以下幾個方面解決：

１．讓績效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱?/p>

制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己藨且环N雙向的互動過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

績效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管如只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，要不斷提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。

２．進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。職能管理人員的績效考核一直是考核工作的重點與難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核指標的把握上有一定的難度。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，．確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環節。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明和描述，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明和描述，考核指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上要抓住關鍵績效指標。

３．讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮，這是一個根本性的問題：價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等，從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間?？己嗽u價要真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

４．形成有效的人力資源管理機制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等 相互聯結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局