第一篇：行政事業單位績效管理與評價

上海國家會計學院 上國會【教】JWCSA15030010號

關于舉辦“行政事業單位財務人員專業能力提升培訓班”的通知

各相關單位：

新修訂的《中華人民共和國預算法》在2015年正式付諸實施。新《預算法》要求建立全面規范、公開透明的預算制度，這對行政事業單位的預算管理提出了全新的要求。同時，全國財政績效評價范圍進一步擴大，地方財政資金更多的被納入績效評價范圍。在上述政策法規基礎上，行政事業單位應當加強本單位的預算、決算和績效評價，按照國家規定管好各項經費和資產。

為了更好的提升行政事業單位財務管理的水平，解決各單位在新制度落地實施中存在的諸多問題，上海國家會計學院決定于2015年7月——8月舉辦行政事業單位財務人員專業能力提升系列培訓班，本培訓班由北京華夏星源國際文化傳播有限公司承辦。

現將本專題培訓方案予以印發。歡迎各相關單位組織人員參加培訓學習。

現將有關事項通知如下： 附件：

一、培訓班具體安排

二、報名回執表

附件一：

培訓班具體安排

一、時間及地點

三、培訓內容

1、行政事業單位預算管理 1）預算與財務規則 2）新《預算法》的變化 3）預算公開與績效預算 4）預算編制與預算調整

2、績效管理與績效評價 1）預算績效管理政策 2）預算績效方法與流程 3）績效評價操作與技術要點 4）跟蹤管理評價

3、事業單位資產管理 1）資產使用與處置管理 2）資產評估管理 3）資產清查與核實 4）產權登記與糾紛處理 5）資產監督管理

4、行政事業單位內部控制 1）內部環境與目標設定 2）事項識別與風險評估 3）風險應對與控制活動 4）信息、溝通與監控

5、國庫支付相關業務 1）國庫改革的發展和思路 2）國庫單一賬戶體系和公務卡改革 3）財政集中支付動態監控管理 4）非稅收入收繳分離改革

四、師資力量

所有課程由上海國家會計學院精心組織的專門師資團隊授課。

五、收費標準

1、培訓費：2900元/人；

2、食宿統一安排，費用自理；

3、往返交通等費用自理。

六、結業證書

培訓班結束后由上海國家會計學院頒發結業證書。

第二篇：Y市某行政事業單位績效管理研究

Y市某行政事業單位績效管理研究

摘要：隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，績效管理在企業中的應用取得了顯著成就。如何更好的發揮績效管理在行政事業單位的作用逐漸成為研究的焦點。本文以Y市某行政事業單位為例，分析其內部績效管理體系存在問題及原因，試圖尋找積極合理有效的對策，提高其行政管理水平。

關鍵詞：行政事業單位；績效管理

一、行政事業單位績效管理理?基礎

（一）行政事業單位績效管理影響因素及指標

盡管對績效管理有不同的觀點，但是績效管理還是主要受四個因素的影響，分別是員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。而與影響因素相適應設計合理的指標是保證績效管理有效運行的前提條件。大體上概括為三類指標：第一類是量化指標與非量化指標；第二類是絕對指標與相對指標；第三類就是戰略指標、財務（經營）指標與管理指標。

（二）行政事業單位績效管理方法

績效管理方法及其類型有很多種，在實際運用在，會根據效標的劃分來選擇合適的方法。行為論的績效管理主要有兩種形式，分別是主觀績效管理方法和客觀績效管理方法。結果論的績效管理方法包括勞動定額法、成績記錄法等。綜合論型有圖解式評價量表法、合成法、日清日結法、評價中心法等。一般情況下，單位會根據內部績效管理計劃，結合自身的實際情況，依據考評類型選擇合適的方法。

二、Y市某行政事業單位基本介紹

Y市某行政事業單位是專門利用自身的專業知識向社會提供黨員培訓的單位，專業性服務是該單位的主要社會職能。該單位內部員工很大一部分是具有專業技術職稱人員。單位開展工作的經費來源主要是國家經費補貼以及各被培訓單位交付的相關費用。目前隨著合同制在事業單位中的運用，其內部經費來源逐漸呈現多元化的趨勢，但是由于單位自身性質特殊性，占主導先鋒地位的仍舊是國家財政補貼。

三、Y市某行政事業單位績效管理現狀及原因分析

該單位涉及的考核主要是考核和平時考核。平時考核主要就是上級對下級的總體評價，而考核主要是填寫與自身職稱相對于的評分表格，包括考核登記表和考核民主測評表。就目前理論意義上來講，Y市該單位現有的績效管理體系具有針對性和科學性，而且將自我考核與民主測評有效的結合在一起，使得考核方式更加公平性和科學性。最后設置了分數檔次。分值為100分，90以上優秀80-90為良好，基本合格的參考分值為60分，60分以下不合格。總管以往的考核結果，95%以上職工是“稱職”職工。理論層面，該單位已經基本具有相對完善的績效管理體系，但是在實施方面，還是存在的一些突出的問題急需解決。

（一）對績效管理的思想認識存在誤區，偏離主干

走訪中發現，上到領導層，下到普通職工，大部分人對績效考核的作用和意義還只是單純的認為就是填表簽字備案，對考核的目的、原則、過程、結果等欠缺理解，把考核與獎金掛鉤。以至于每年一次的考核就是簡單描述本年工作情況，填表完事，不會對自己和單位有真正意義上的改變。潛意識里認為：年終考核對個人沒有任何好處。這就意味著考核就是走形式的感覺，因為不管這期間你做的好與不好，優秀還是不及格都不會對下個期間產生影響，更不會有所謂的激勵作用。

（二）指標設置不合理

該單位的考核實際是對個人綜合情況的總結，這與績效管理存在明顯差異。而讓個人綜合情況是一個抽象的概念，沒有量化的指標作為標準，其結果主觀性強，也就丟失了客觀性、公正性和科學性。考核結果也是“稱職”占多數。這樣不僅不能解決問題，還浪費資源，最后就變成了一個簡單的個人總結，完全背離了績效管理的原則目標。

（三）績效評估的實施走過場

該單位考核時間一般在年末或者月末進行，先由職工先進行自我考評填寫績效考核表，然后上級領導再評定，最后此表交由人事部門存檔。考核有點走形式的感覺。因為不管怎樣，最終的評定等級都是“合格”，沒有反饋改進的過程直接進入到了下一時間段。這樣下來，老問題還繼續存在，職工的積極性受挫。

（四）不重視考核結果

不管是平時考核還是考核，考核結束即便“不合格”，也只是獎金少了而已，不會對其他方面造成影響，下個或者月度一樣混天熬日子。這樣就完全違背了績效管理的初衷，也就形同虛設了。

四、優化Y市某行政事業單位績效管理的策略

（一）轉變思想意識

傳統的績效管理把績效等同于任務，只為了考核而考核，很大程度上是因為對績效的思想認識不夠深刻，單純的一味地照搬或者硬性地將企業中的績效管理應用到行政事業單位管理中來，不僅沒有發揮績效的激勵作用，更是對資源的浪費。因此樹立良好的績效管理觀念成為做好績效管理工作的首要任務。

（二）績效考核指標細致化

不管是平時考核還是考核，考核的內容無外乎“德能勤績廉”這幾個項目點，這些考核內容主觀隨意性大，有些內容變化性較強，也沒有具體的衡量標準，考核過程中難免失去客觀性。而量化的指標一般條目清晰明了，考核結果圍繞基本點上下波動，更具有科學性。因此要與量化指標相結合，兩者相輔相成，缺一不可。

（三）做好績效考核結果及反饋工作

由于行政事業單位自身的特殊性，單位職工薪酬差異不明顯，即使考核結果不合格。也不會對工資造成太大差異。這就使得績效管理的激勵作用丟失。雖然現在大部分單位推行績效工資制度，但是真正意義上實施這一制度的單位少之又少，即使實行了，效果也不明顯。因此為了更好的發揮績效的作用，就要加強對考核結果的重視。通過分析績效考核結果，做好反饋工作，對于不足之處，加以改進，對于優點，給予相應的激勵，提高員工的積極性、主動性和創造性，進而提高工作水平。

（四）建立健全績效管理保障機制

任何體系的運行都離不開保障和監督機制，為此，行政事業單位的績效考核可以引入第三方，這個第三方一定是一個獨立存在的，從而更好的保證結果的客觀、公平性。另外，也可以發揮媒體的作用，作為神秘力量的媒體，具有強大的監督作用，隨著媒體的介入，行政事業單位的工作的透明度也會大大提高，而在大眾的廣泛監督下，職工的責任感也將會被激發，從而更好的為人民服務。

五、結束語

績效管理作為現在管理的重要方式，為各方面都起著至關重要的作用。隨著合同制聘用制在事業單位的逐漸應用，績效管理的地位又上了新的臺階。科學的、規范化的績效管理，不僅對職工個人意義重大，對于單位發展也具有十分重要的作用。行政事業單位必將探索出一套適合自身發展的績效管理體系，從而推動行政事業單位工作水平得到顯著提高。

第三篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環環相扣，彼此關聯的管理循環系統。企業的文化與戰略理念作為這個系統的導向，而從實質上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰術操作又直接影響企業戰略的實施，從而影響企業的發展。在人力資源管理循環系統中，“績效管理”是這個系統的核心：企業對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業與個人的雙重發展，并且有效的完成公司的短期以及長期發展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統：人員的招聘取決于公司的戰略發展需求，而戰略發展需求直接反映在優良的績效管理系統及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發，是減少員工現有質素與企業績效目標要求之間差異的專業人力資源開發手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰略及發展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰略指標：來自企業整體戰略目標的有效分解（一般的戰略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環節中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業下一步重點核心工作的分解而產生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰略密切相關聯的指標：在2004年，企業重在開發客戶，于是“新客戶開發率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業市場銷售重在提升已有客戶的質量，而非數量，那么“重點客戶銷售質量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統，如運用有效得當，在企業管理中可以發揮重大作用。然而在現實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數據統計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發生極為普遍：企業對于KPI績效考核系統的定位不準確，如果一個企業把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業戰略管理工具。因為KPI是一個系統的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數據才能為績效管理提供依據并具有參照價值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰略目標得到合理而明晰的分解后，KPI的數據則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰略管理工具，可以在對企業戰略目標進行有效分解的過程中，將企業管理系統中所存在的漏洞和缺陷一一呈現出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產。企業遵從“成本戰略”，這個戰略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發現這個成本數據并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發現——公司的成本財務系統、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環節進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數據，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發現企業管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質上對公司的管理機制進行優化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數據才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數據測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰略、戰術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰略管理的監控和疏通系統。通過平衡記分卡對于企業戰略目標的分解，企業的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監控和管理使企業得到有效發展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數據就只是一個數據游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業對于HR的績效管理職能有效性產生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業不盡相同。在一些企業HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業已經對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業人員、對于企業都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執行完成。而在當今全球宏觀經濟環境下，企業的競爭已經越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業外部的經濟環境的挑戰日益增強，企業能輕易通過外部市場需求而得到發展的時代早已遠逝，企業的內部管理對于企業的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業發展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業的戰略合作伙伴，有如企業內部的一個戰略咨詢系統，為企業的發展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執行從而推動企業的發展。企業任何的戰略實施都需要“人”，再好的生產、技術與銷售戰略，如果沒有人——合適的、正確的人來執行，那么這個戰略最終還是會擱置流產。②“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源做適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業發展戰略的完成。

企業在制定了主導發展戰略之后，就應該根據這個相應的主導戰略來規劃人力資源戰略，同時在結合實際的人才戰略的情況下，把企業的發展戰略進行分解：生產、技術、銷售、運營等。這樣的戰略分解操作流程能使企業的發展戰略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發生偏移。而現在的大部分企業是反其道而行之：先做企業發展戰略，然后分解到傳統意義上最具影響力的職能板塊：生產、銷售、技術開發、財務等。然后再根據這些細化后的職能戰略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業往往就遇到一些問題：招不到企業需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰略、能人流失、企業文化和個人價值發生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業者的專業性才能得不到合理的施展空間，HR的專業性價值也隨之降低——如此的惡性循環。

因此，HR的高級專業人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業管理意識、商業意識與戰略意識，而把自己定位為企業管理者的助手。這樣的定位對于企業對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰略的高度，但是秉承實用、協助的職能心態；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業技能、學術領域、產業。人力資源管理對于從業人員的專業性的要求和挑戰都非常強，立志真正做好HR的專業人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業甚至行業的運行模式、商業運作、市場環境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統，并且如此這般才能制定出對于企業、組織以及企業每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業與企業員工的雙贏發展“促進最好的組織

能力及企業環境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業的戰略發展上，從企業的“救火員”而轉變成企業的戰略伙伴，由被動的福利行政，轉變為主動的員工關懷者，同時也是員工和企業的雙重溝通橋梁，協助員工提高附加值，并有效建立員工與企業的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業與員工共同發展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。這些專業技能的提升可以一改人力資源發展在中國發展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業，在中國，它的發展方興未艾，需要每個人力資源從業者自我專業性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第四篇：村級資金績效管理評價暫行辦法

村級集體資金使用績效評價試行辦法

第一條

為加強村級集體資金收支管理，建立科學、規范、實用的村級集體資金使用評價體系，提高村級集體資金使用效益，根據農村集體財務管理的有關規定，制定本試行辦法。

第二條 村級集體資金使用績效評價（以下簡稱績效評價）是指各級農經管理部門和村級組織根據農村集體資金管理的要求，運用科學、合理的績效評價指標、評價標準和評價方法，對村級集體資金支出的經濟性、效益性、效率性進行全面、客觀、公正的評價。

第三條

績效評價的主要依據包括國家有關農村集體財務管理的法律法規、管理制度、工作規范、村內民主議決方案及監管記錄、會計核算資料、財務收支預決算報告等。

第四條

績效評價的對象是村級集體資金，具體包括村級財政轉移支付資金、村級一事一議資金、村集體統一經營收入、上級財政到村專項補助資金、征地補償資金、社會捐贈資金等納入村級集體賬面核算管理的資金。

第五條

績效評價的基本內容包括村級集體資金管理制度建立與執行、資金收支預算制定、資金組織籌集到位、資金投入使用過程控制與監管、績效目標實現程度、經濟效益和社會效益、群眾認知度和滿意度等。

第六條

績效評價一般以一個會計為一個周期。對跨實施的重大（重點）項目根據需要實行階段性評價。

第七條

績效評價分為綜合評價和單項評價。綜合績效 評價主要是對村級組織集體資金收支管理及使用績效進行全面、系統的考核與評價。單項評價主要是根椐各類項目資金來源、性質及項目建設管理要求，分項開展績效評價。

第八條

鎮（區）農經管理部門負責組織、指導本鎮（區）績效評價工作。村級組織應當按照本試行辦法的規定首先進行自我評價，向鎮（區）農經管理部門提交績效分析報告。在此基礎上，鎮（區）農經管理部門進行再評價，撰寫績效評價報告，提出改進村級集體資金管理意見并督促落實。村級組織應當對績效評價報告涉及基礎資料的真實性、合法性、完整性負責。

第九條 績效評價報告應當包括績效評價指標體系和評價標準、為實現績效目標所采取的主要措施、績效目標的實現程度和實施效果、存在問題及原因分析、評價結論及建議等內容

第十條 鎮（區）農經管理部門應當及時整理、歸納、分析、反饋績效評價結果，并將其作為加強村級集體資金管理的重要依據。對績效評價結果較好的，鎮（區）政府（管委會）可予以表揚或獎勵。對績效評價發現問題、達不到績效目標或評價結果較差的，鎮（區）政府（管委會）予以通報批評，并責令其限期整改。

第十一條

績效評價結果應當按照農村集體經濟組織財務公開的有關規定公開。

第十二條 縣業務主管部門分別于六月底、十二月底組織兩次績效評價實施工作檢查。采取核實資料臺賬、審計財務賬目、走訪農戶等方法進行。到村抽查面不少于30%。核 查結果作為單位和個人評先評優考核依據。

第五篇：關于印發中央行政事業單位資產管理績效考評辦法

關于印發中央行政事業單位資產管理績效考評辦法（試行）的通知

國管資[2012]204號1212年7月23日

中央國家機關各部門、各單位：

為貫徹落實黨中央、國務院關于厲行節約、反對奢侈浪費的要求，降低行政運行成本，落實資產管理各項制度，提高資產管理的科學化、精細化和專業化水平。根據《機關事務管理條例》（國務院令第621號）和《中央行政事業單位國有資產管理暫行辦法》（國管資[2009]167號），我局制定了《中央行政事業單位資產管理績效考評辦法（試行）》。現印發你們，請按照執行。執行中有什么問題，請及時反饋我局。

中央行政事業單位資產管理績效考評辦法（試行）

第一條A為了加強中央行政事業單位資產管理，降低行政運行成本，促進資產科學配置、高效使用和優化處置，進一步提高中央國家機關資產管理科學化、精細化、專業化水平，根據《中央行政事業單位國有資產管理暫行辦法》（國管資

[2009]167號）等有關法規制度，制定本辦法。

第二條A中央行政事業單位（即國務院各部門、各直屬事業單位，最高人民法院，最高人民檢察院，行政經費在國務院系統的人民團體，以下簡稱各部門）機關和機關服務中心等的資產管理績效考評，適用本辦法。

第三條A本辦法所稱中央行政事業單位管理績效考評（以下簡稱資產管理績效考評），是指以資產配置計劃和決算報告為基礎，依據本辦法規定的考評方法和指標。對各部門資產的配置、使用、處置等管理情況進行量化考核和客觀評價，以確定各部門資產管理效率和管理目標實現程度的活動。

第四條A資產管理績效考評應當堅持公開透明、客觀公正、嚴格規范、注重實效的原則。

第五條A資產管理績效考評以預算為周期，實施考評。

第六條A國務院體貼關事務管理局（以下簡稱國管局）負責制定資產管理績效考評制度，建立和完善考評指標體系，組織實施考評工作，并接受財政、審計部門的指導和監督。各部門應當按照資產管理績效考評要求，提供資產管理相關數據和材料。

第七條A資產管理績效考評采取定量與定性相結合的方法，主要通過材料審查、現場檢查和專項抽查等方式進行。

第八條A資產管理績效考評依據下列指標開展：

（一）配置計劃執行率，即各部門資產實際配置量與計劃配置量的比率。考

核部門資產配置計劃執行情況，檢驗配置計劃編報的合理性，增強配置計劃的約束力，逐步實現配置計劃和配置預算的有效銜接。

（二）政府集中采購率。即各部門通過集中采購機構采購通用資產與購置通

用資產的比率。考核各部門計劃配置資產的集中采購情況，加大執行政府集中采購政策的力度。

（三）資產調劑利用率，即各部門通過調劑方式配置的資產數量與配置資產

總量的比率。考核各部門內部和部門之間資產調劑情況，提高資產利用率和財政資產使用效益，優化資產配置。

（四）資產處置平臺交易率，即各部門通過中央行政事業單位資產處置服務不臺

交易資產產量與實際處置交易資產總量的比率。考核各部門通過進場交易方式處置資產情況，促進資產處置規范有序和公開公正，實現處置收

益最大化。

（五）人均通用資產占有率，即各部門人均通用資產占有量與中央國家機關人均

通用資產占有量的比率。考核各部門辦公家具、辦公設備等通用資產的人均占有水平，從數量、價值角度反映各部門通用資產配備使用水平和利用效率。

（六）固定資產增長率，即各部門北朝鮮增固定資產原值與年初固定資產原

值的比率。考核各部門固定資產變化情況，提高各部門資產使用效率和管理水平。

（七）單車運行旨骼率，即單輛公務用車實際運行費用與中央國家機關公務用車

運行費用平均水平的比率。考核各部門公務用車的維修保養費、燃油費、保險費和事故損失費等費用的支出情況，加強公務用車日常使用管理，降低使用和維修保養成本。

（八）軟件資產正版化，即各部門使用正版軟件資產數據與全部軟件資產數量的比率。考核各部門正版軟件使用情況，優先配備國產品牌軟件，推進軟件知識產權保護和加強軟件資產管理工作。

（九）廢棄電器電子資產環保回收率，即各部門環保回收廢棄電器電子類產

品總量與全年處置的廢棄電器電子資產總量的比率。考核各部門廢度電子類資產的環保回收情況，落實國家有關政策，促進環境保護和節約型機關建設。

（十）資產保值增值率，即各部門機關服務中心等附屬事業單位直接投資設立的企業年未所有者權益扣除客觀增減因素后與年初所有權益的比率。考核附屬事業單位投入企業資本的保全性和增長性。評價企業財務效益狀況，加強對外投資管理。

第九條A除前條規定指標外，各部門資產管理工作的制度建投、信息化建筑、工作創新等方面情況也同時納入績效考評范圍。

第十條A資產管理績效考評實行百分制，國管局根據國有資產管理目標、任務和工作重點，合理確定各項考評指標權重和分值。

第十一條A國管局每年組織開展資產管理績效考評工作，會同有關部門組建考評工作組，審核各部門報送的相關數據和材料，實地抽查部門資產管理情況，確定各部門資產管理績效考評得分。

第十二條A國管局根據績效考評得分初步確定各部門資產考評結果，并以適當形式公示，各部門對結果有異議的，可以于公示后10個工作日內向國管局提出。經公示無異議或者異議不成立的，國管局確定考評最終結果。

第十三條A國管局對考評結果進行通報，并向各部門下達考評意見書，向績效考評差的部門下達整改意見書，績效考評差的部門應當按照要求認真整改。資產管理績效考評結果作為下一年廢編制和審批資產配置計劃等工作的重要依據。第十四條A對資產管理績效考評工作組織不力、敷衍推諉、弄虛作假的，以及不按照整改意見書要求進行整改的，向所在部門領導通報；對在績效成績考評中發現的違反資產管理相關規定，造成資產損失的，依照有關規定追究責任。第十五條A本辦法由國管局負責解釋。

第十六條A本辦法自印發之日起執行。