第一篇：如何做好年終績效考核及下年度人力資源規(guī)劃

如何做好年終績效考核及下年度人力資源規(guī)劃

課程編號：31167上課時間： 2010-10-28至 2010-10-29

授課地點： 北京,學習費用： 2500 元/位

培訓對象： 對此課程感興趣的學員

課程信息：

2010年10月14-15日深圳

2010年10月21-22日上海

2010年10月28-29日北京

培訓費用：2500元/人（含培訓費、資料費、午餐、茶點飲料等）

認證費用：中級600元/人；高級800元/人(參加認證考試的學員須交納此費，不參加無須交

納)

備注：

1．凡參加認證的學員，在培訓結(jié)束參加考試合格者由<<國際職業(yè)認證標準聯(lián)合會>>頒發(fā)<<

人力資源管理師>>國際國內(nèi)中英文版雙職業(yè)資格證書，（國際國內(nèi)認證／全球通行／雇主認

可／官方網(wǎng)上查詢；

2．凡參加認證的學員須提交本人身份證號碼及大一寸數(shù)碼照片；

3．課程結(jié)束后15個工作日內(nèi)將證書快遞寄給學員；

4．此證可申請中國國家人才網(wǎng)入庫備案。

【課程特色】

（1）以解決問題為出發(fā)點。課程設(shè)計以客戶的需求為出發(fā)點，有針對性幫助客戶解決題；

（2）以可操作性為主線條。課程提供的方法和工具，是人力資源管理咨詢中用到的方法和工

具，學員可以快速掌握并在工作中有效運用；

（3）以有形成果為競爭力。通過沙盤模擬和輔導，建立標桿模板，形成有形學習成果。

【課程背景】

年終又到了，如何進行年終績效考核，確保考核結(jié)果的公平、公正？如何根據(jù)年度績效

考核的結(jié)果分配年度獎金？如何通過績效面談有效激勵員工等？這些都是許多老板及人力資

源主管深感頭痛的問題，如果這些問題解決不好將會導致優(yōu)秀員工流失，甚至嚴重影響到企

業(yè)的穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展。如何有效實施年度績效考核呢？本課程通過案例和情景模擬，深入剖

析年度績效考核的方法和工具，提升受訓者年度績效考核的管理能力。公司制定了下一年度的經(jīng)營目標，人力資源管理系統(tǒng)如何支撐到企業(yè)的經(jīng)營目標實現(xiàn)，這值得企業(yè)管理層以及人

力資源管理者深思。制定科學的年度人力資源規(guī)劃，以及在此基礎(chǔ)上做好關(guān)鍵崗位管理是確

保企業(yè)經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。

【課程收益】

1、正確認識年度績效考核；

2、掌握年度績效考核操作的方法和工具；

3、掌握獎金分配的方法和技巧；

4、提升績效面談的技巧；

5、正確理解人力資源規(guī)劃

6、掌握人力資源規(guī)劃的方法和工具

7、正確理解關(guān)鍵崗位管理

8、提升關(guān)鍵崗位管理的六大技能

【課程大綱】

第一部分：如何實施年度績效考核實施

一：正確認識年度績效考核

1、什么是年度績效考核?

2、年度績效考核與平時績效考核的過程有何區(qū)別？

3、年度績效考核常見的問題及失敗的原因

4、年度績效考核準備事項

5、年度績效考核實施步驟

6、年度績效考核成功關(guān)鍵要素

二：年度績效考核策略

1、平時有績效考核的，其結(jié)果如何與年度績效考核掛鉤

2、沒有平時績效考核的，年度如何做

三：獎金分配管理

1、年終獎金分配總額設(shè)計

2、不同類型員工年終獎金發(fā)放系數(shù)及比例設(shè)計

3、年終獎金的發(fā)放策略及年終獎金評價體系的建立

4、獎金分配及發(fā)放沖突及異議管理

5、績效獎金分配管理實戰(zhàn)模擬

四：績效面談技巧

1、練習：一次艱難的績效面談

案例啟示一：績效面談流程

案例啟示二：績效面談主要內(nèi)容

2、績效結(jié)果反饋技巧訓練

3、業(yè)績改善技巧訓練

4、績效計劃溝通技巧訓練

5、年度面談六大特殊問題處理

第二部分：人力資源年度規(guī)劃與動態(tài)薪酬分配模式

一：人力資源年度規(guī)劃認知

1、確定HR使命、愿景及戰(zhàn)略目標

2、何為HR年度規(guī)劃

3、HR年度規(guī)劃的依據(jù)

4、HR規(guī)劃中的角色分工

5、HR開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容

◆人員規(guī)劃◆費用預算規(guī)劃

6、實施人力資源規(guī)劃的重點、難點與對策分析

二：人員規(guī)劃方法技巧

1、人力資源現(xiàn)狀分析

案例：某公司的人力資源現(xiàn)狀分析報告

2、人力資源需求預測程序

3、人力資源供給預測程序

4、編制規(guī)劃的步驟

三：人力資源費用預算規(guī)劃

1、HR薪資體系建設(shè)與完善規(guī)劃

◆建立動態(tài)薪酬分配模式

◆薪酬分配的傾斜策略

◆建立綜合性的福利體系

◆薪酬總額預算基本策略

◆案例分析：動態(tài)薪酬設(shè)計思路

2、年度人力成本的預算

3、人力資源規(guī)劃成本預測報告

4、案例：某企業(yè)人力資源規(guī)劃成本預測報告樣本

第三部分:關(guān)鍵崗位管理

一：關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型構(gòu)建

1、關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型構(gòu)建方法介紹

2、基于BEI的能力素質(zhì)模型構(gòu)建六大動作

3、案例：從關(guān)鍵事件提煉能力素質(zhì)

二：關(guān)鍵崗位人才選拔

1、關(guān)鍵崗位人才測評工具選擇

2、關(guān)鍵崗位結(jié)構(gòu)化面試技巧

3、關(guān)鍵崗位錄用決策技巧

三：關(guān)鍵崗位績效考核

1、關(guān)鍵崗位考核指標設(shè)計

2、關(guān)鍵崗位激勵性考核機制設(shè)計

3、案例：某公司關(guān)鍵崗位考核制度

四：關(guān)鍵崗位薪酬管理

1、關(guān)鍵崗位薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、關(guān)鍵崗位薪資調(diào)整管理

3、案例：某公司關(guān)鍵崗位薪資制度

五：關(guān)鍵崗位人才激勵

1、員工激勵認知

2、非物質(zhì)性激勵手段運用

3、案例：我的激勵方法對了嗎

六：關(guān)鍵崗位人才發(fā)展

1、關(guān)鍵崗位人才發(fā)展通道設(shè)計

2、關(guān)鍵崗位員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理

2、案例：某公司員工生涯規(guī)劃書

【講師簡介】 林恩女士

著名人力資源管理專家、培訓專家。國家注冊高級職業(yè)經(jīng)理人。擁有十年職業(yè)培訓實務經(jīng)驗，曾任跨國集團中國區(qū)的中方培訓經(jīng)理、國內(nèi)某電子5強企業(yè)和世界500強之一的汽車制造企業(yè)的人力資源高級經(jīng)理，曾先后為順德美涂士、熊貓電子、中國電信、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、香港東旭涂料公司、廣東省公路建設(shè)公司、聯(lián)竣工業(yè)（香港）、重慶宗申集團，蘇州繞城高速公路等幾十家企業(yè)做過咨詢和內(nèi)訓。所授課程：以績效為導向的考核制度、TTT講師培訓、人力資源管理策略、目標、專業(yè)秘書/助理和行政人員技能發(fā)展、商務文書寫作、非人力資源主管和人力資源培訓、高績效主管訓練、員工教育培訓與發(fā)展計劃、員工招募、面談與甄選技巧、薪酬福利與獎金管理等

長期擔任國慧顧問機構(gòu)、廣東時佳集團、廣東移動、中國電信、廣發(fā)銀行、中信公司的人才甄選顧問。曾先后為廣東移動、上海移動、廣東電信、廣州電信、、中國網(wǎng)通安踏（中國）有限公司、順德美涂士、同洲電子、中國聯(lián)通、香港東旭涂料公司、廣東省公路建設(shè)公司、東風日產(chǎn)乘用車公司、康大集團、可口可樂、平安保險、人壽保險、建設(shè)銀行、中國銀行、基美電子（蘇州）有限公司、TCL、廈新電子、航新電子、金霸王（中國）、大洋電機、華凌電器聯(lián)想集團、伊萊克斯(中國)、戴爾、三泰電子、美國半導體、神州數(shù)碼、卓然數(shù)碼科技、富士通（中國）、天津京津新城凱悅酒店、聯(lián)合置地房、麗珠集團、燕京啤酒、青島啤酒等幾十家企業(yè)做過咨詢和內(nèi)訓。

第二篇：怎么做好績效考核（推薦）

績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

因此，一名合格的HR做好員工的績效考核是十分必要的。但是在績效考核中，我們往往會遇到很多問題，解決這些問題，使我們做好績效考核的基礎(chǔ)。818企才e通根據(jù)績效考核常見問題總結(jié)了十個核心的問題，希望能各位HR能夠在績效考核方面的注意這些問題，將績效考核工作做的更好。

問題一:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為.問題二:企業(yè)績效管理僅僅被視為一種獨立的人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用.問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確.問題四:績效管理被認為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任.問題五:組織.團隊.個人之間的績效存在差異,無法實現(xiàn)組織績效.團隊績效和個人績效的聯(lián)動.問題六:績效管理指標沒有重點,體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導.問題七:考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引.問題八:不能很好的詮釋短期績效和長期績效之間的關(guān)系,過分突出業(yè)績而忽略了企業(yè)的經(jīng)營安全.問題九:績效管理成為獎金分配的手段.問題十:績效管理中缺少員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮.

第三篇：如何做好績效考核

如何做好績效考核工作

一、績效考核的定義和目的

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。績效考核就是員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。通過績效考核，使員工充分了解自己的工作成績和不足，從而明確努力方向，不斷提高自身素質(zhì)和工作績效；讓管理者全面掌握每位員工的德、能、勤、績等情況，更有效的發(fā)揮溝通、引導、幫助、激勵的作用，調(diào)動員工的工作積極性，提高車間的生產(chǎn)管理水平。

二、績效考核的原則：

1、實行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

2、公平性原則：員工的工作目標等考核內(nèi)容，考核人應在考核初期予以明確。

3、客觀性原則：對被考核者的任何評價要求都應有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

4、雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核都應按工作目標等考核內(nèi)容開誠布公地進行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考核者。

5、常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者的重要工作內(nèi)容。

三、班組如何運行好績效考核

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，也是企業(yè)快速發(fā)展的落腳點，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行并最終得到落實，所以班組基礎(chǔ)管理工作的好壞直接影響著企業(yè)各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。績效考核管理是班組基礎(chǔ)管理工作的重點。通過加強車間班組的績效考核管理，形成規(guī)范的績效考核模式，提升班組每位員工的工作績效，來達到目標、任務的完成和落實。

原礦車間目前有5個班組，生產(chǎn)班組和檢修班組工作內(nèi)容不同，班組內(nèi)人員工作崗位的難易程度，質(zhì)量要求也不盡相同。再加上班組員工和班組長自身素質(zhì)的不同，這些因素的存在對績效考核帶來一定的不利影響。為此，我認為應做好如下幾點：

1、班組的績效考核一定要遵循“公平、公正、公開”、“有法可依，有法必依”的原則。班組的績效考核標準要對員工公開，嚴格按照標準進行考核。考核記錄要對員工公開，考核記錄要詳細，不能記“黑賬”，績效考核對所有員工要一視同仁，不分親疏遠近，不包庇縱容。考核要有理有據(jù)，嚴格按照公司、廠、車間相關(guān)制度標準執(zhí)行，不能有隨意性。這樣才能保證績效考核的正常有效進行，發(fā)揮其應有作用。

2、班組的績效是“輔導”出來的，而不是“考核”出來的，班組長布置完任務后，不能撒手不管，當甩手掌柜，而要時刻關(guān)注生產(chǎn)過程，對員工進行績效輔導。當員工情緒低下，積極性不高時，班長應及時去溝通和關(guān)心，幫助員工調(diào)整心態(tài)，提高士氣。當員工技能水平欠缺時，班長應給與具體指導，傳授技能，當好教練和培訓師，并監(jiān)督員工實施執(zhí)行，對于技能水平較高的員工，班長只需指導方向，多給與鼓勵，發(fā)揮其創(chuàng)造性。當員工遇到難題和困難時，班長應想方設(shè)法，幫助員工分析原因，解決困難和難題。班長應經(jīng)常與員工溝通，對班組員工的工作方法，業(yè)績，精神氣等進行點評，分析每位員工有哪些進步和好的做法，及時予以贊揚和獎勵，有哪些不足之處，及時予以分析幫助解決。這樣做的好處是：隨時跟蹤和了解任務的執(zhí)行情況，便于在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，對目標實現(xiàn)的關(guān)鍵點進行有效控制，保證任務的圓滿完成。

3、績效考核要發(fā)揮其真正的作用，不能流于形式，不能為了考核而考核，績效考核不能在員工眼里成為扣分、扣工資的代名詞。對于員工的不足，在考核扣分的同時，班長要從幫助員工提升、改善的角度，分析原因，找出改進方法，而不是用激烈的言辭去批評，甚至冷嘲熱諷。要給與員工更多的關(guān)懷和鼓勵，給員工信心和支持，讓員工用積極的心態(tài)去面對以后的工作。如果員工對考核結(jié)果有不滿情緒，就要與員工開誠布公的溝通，加以開導教育，消除員工的不滿情緒，不能讓員工帶著情緒去工作。對績效指標完成較好的員工，更多的是采用職權(quán)之內(nèi)的激勵方式，如聽覺激勵，班組長以語言激勵贊美下屬；視覺激勵，班組長組織員工根據(jù)月度績效考核結(jié)果評選“月度優(yōu)秀員工”上報車間進行獎勵，并將其照片及事跡張貼公布。或者將表現(xiàn)優(yōu)秀員工的事跡以稿件的形式向公司進行投稿宣傳。班組也可以根據(jù)績效考核結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工推薦其參加廠、公司先進個人的評選。班組評選“月度優(yōu)秀員工”千萬不能搞輪流坐莊，失去考核激勵的意義，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可連續(xù)評選“月度優(yōu)秀員

工”，享受工資晉升的獎勵。

績效考核的正確運用，可以促進班組各項工作的有序開展；激勵員工“做正確的事”的同時，也要“正確做事”。通過績效考核管理、引導、激勵廣大員工更好的完成自己的職責。

原礦車間 張文剛 2017年3月21日

第四篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進行現(xiàn)實人力資源的需求預測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務目標確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進行調(diào)查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內(nèi)容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進行溝通審核，導致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質(zhì)的民營機構(gòu)，因業(yè)務發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調(diào)查與分析培訓學校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進行技術(shù)能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統(tǒng)一評價標準和要求，訓練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓實施計劃。內(nèi)容包括培訓需求調(diào)研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內(nèi)容和培訓對象、不同的培訓內(nèi)容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經(jīng)理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發(fā)展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當?shù)奶釂柗绞健＝?jīng)理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設(shè)定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第五篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。