第一篇：人力資源之績效考核（xiexiebang推薦）

人力資源之：績效考核

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所謂的績效考核就是依據職位標準對員工的工作狀況和工作結果進行考察、測定和評價的過程，績效考核也稱為績效考評。

績效考核只是人力資源管理中的一個方面，對企業人員的晉升或轉崗、淘汰有一個標準化的作用；另外，對企業人員的職業生涯規劃、企業文化的標準化起到了一定的推動作用。現在，各中小企業對績效管理的概念有時會產業誤解，進入一個績效管理的誤區（http:///ReadNews.asp?NewsID=5781），要使用好績效考核首先就要了解績效考核有哪些功能：

（一）、控制功能

考核時人力資源的管理的中的重要手段。多組織來說，通過績效考核，使各項管理工作能夠按計劃進行，并依據考核的結果決定員工的晉升、獎勵、調配等；對員工個人來說，也是一種控制手段，使員工牢記工作職責，促使員工按規定、制度工作的自覺性。

（二）、激勵的功能

考核除了控制功能外，還有激勵功能，考核對員工的作業績效予以肯定，使員工體驗到成就感與自豪感。根據考核的結果，確定員工的薪酬與獎懲，無論對成績突出者還是落后者都能起到的一定的鞭策和激勵作用。

（三）、標準功能

考核為各項人事管理提供了一個客觀而公平的標準，企業可以依據考核的結果決定員工的晉升、獎懲與調配。不斷的考評，并按照標準進行獎懲和晉升，會使企業形成事事按照標準辦事的風氣，使企業的人力資源管理走向便準化。減少管理中哪些因為沒有標準而出現嚴重不滿的狀況，提高員工的工作效率，改善企業文化。

（四）、發展功能

績效考核的發展功能主要表現一下兩個方面：

1、組織可以根據考核的結果，制定正確的培訓計劃，提高員工的整體素質；

2、通過考核了解員工的各方面的的情況，歸納出員工的長處，給出機會讓員工能自由發揮各自的長處，使個人能力得到更好的發展。

（五）、溝通功能

考核結束后，管理者把考核結果反饋給被考核的員工，聽取對方的看法，對他們的優點予以表揚，不足之處也要指出，相互溝通可以對方更清楚地了解自己的不足之處以便得到改善，在溝通過程中還可以解決管理中的很多問題。

另外在績效考核時要注意影響績效的一些因素，績效的好與壞受主客觀因素的影響，包括：員工的技能、機會、激勵、環境，這四個變量中的任何一個在其他條件不變的情況下越好員工的績效就越高。在績效考核時不能只進行一個方面的考核，即：在考核一個員工是要從多方面進行，比如：生產車間的員工績效考核除了對數量進行考核外還要對生產出來的產品質量進行考核這樣的考核結果才富有準確性。另外，從時間上來說績效的好壞并不是一層不變的，有可能是由好到壞也有可能是由壞到好，因此績效考核工作要經常進行。

對于不大成熟的中小企業來說可以選擇一些績效管理方面的培訓，讓人力資源相關部門對極績效管理有一個跟深刻的認識，以便制定出更好的工作計劃與考核標準來。

第二篇：人力資源案例分析之——某通信器材公司績效考核案例

人力資源案例分析之

——某通信器材公司績效考核案例

一、項目背景

B公司是一家通信器材公司，成立于上世紀70年代末，由國家投資發起，成立之初隸屬電子工業部。這家企業為國內通訊行業提供中間產品，經過20年的發展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣，利潤4億元人民幣。在上世紀90年代中期之前，由于國內通訊需求持繼旺盛，作為為通訊行業提供部件的上游企業，其產品亦一直供不應求，盡管只抓生產，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。2001年后通訊市場供求關系發生逆轉，B公司的各項經濟指標不同程度惡化，經濟效益持續下降，利稅總額從1996年的超過5億人民幣跌至2002年的1.5億左右。公司的經營業績從頂峰跌入底谷，日子開始不好過。公司高層管理者認識到，外部環境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進。如何恢復企業過去的生氣和活力，公司領導希望“堡壘能從內部突破”。2003年初，B公司與北森首次合作，對市場經營部門的組織結構進行優化，并進行了工作分析、崗位調整等人力資源的基礎工作。在這個基礎上，2003年7月，雙方再次合作，重點針對公司的績效考核體系進行再設計。

二、咨詢分析管理診斷

北森顧問入駐B公司，通過對中高層管理人員和業務骨干的訪談、問卷調查以及資料分析對B公司進行人力資源全面的診斷,B公司在績效考核方面反映出許多問題：該公司的考核分為考核和月度考核，考核的結果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯系。但事實并不是這樣，公司的考核對工資、獎金影響很小，工資分配有大鍋飯傾向，級別相同，工資收入基本一樣。另外由于公司的計劃管理不完善，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執行任務，所以缺少對任務的認識，工作存在偏離公司整體目標的行為不利于公司目標的實現（圖1-1）。

由于考核指標權重中，業績只占40%（圖1-2），而且所有人都一樣，最終的結果是大家都是遵守紀律的好員工，但不能推動公司目標的圓滿實現，同時缺少能力、客戶滿意度和跨部門流程等考核指標。

B公司的考核基本各部門獨立進行，人力資源部很少給出控制和指導，缺少整體的考核管理制度和流程，現行的考核制度已經幾年沒有調整，考核結束沒有考核面談，員工也不知道改進的方向

考核結束后，缺少考核溝通，同時，考核結果只與工資掛鉤，在晉升降級、培訓、問題分析等工作中沒有充分利用，而且考核結果一般都會很好，沒有優存劣汰的機制，激勵作用很小。

三、解決方案

根據B公司的實際情況，整個考核體系的過程共包括以下三個階段：建立指標體系、建立績效管理流程和體系、系統培訓并協助實施

1、根據B公司考核指標不全面、不合理以及權重不合理的情況，我們在設計指標體系時，考核緯度從績效、能力、態度進行全面的考慮，在績效緯度方面，全面考慮任務績效、管理績效和周邊績效（圖2-1），并且根據不同的考核對象和考核期間有所側重。我們先根據B公司的職位說明書和工作計劃情況，先設計出各崗位的關鍵績效指標（圖2-2）和能力模型，然后與各相關職位和上級主管反復討論，并最終確定指標和權重，整個指標體系包括績效、能力、態度三個緯度，月度考核主要以績效考核為主，半年和考核綜合考慮三個方面。同時不同職位的綜合考核，在績效、能力、態度三個方面的權重也有一定差異，例如營銷部門的績效方面的權重就比較高；

2、考核管理制度和流程是考核成功實施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根據這種情況，我們幫助B公司設計了包括制定考核方案、指標設計、考核實施、面談反饋、考核方案調整、考核申述等在內的績效管理流程和制度，同時將考核結果與晉升、降級掛鉤，實行強制分布，調換或淘汰不合格員工，并與B公司的相關領導進行溝通，使之盡量符合B公司的實際情況，并最終確定；

3、為了保證考核體系順利實施，應B公司的要求，我們對B公司的人力資源部管理人員和主管以上管理人員進行包括考核體系在內的一系列培訓，并派出一位經驗豐富的管理總監進入B公司，全面協助B公司進行全面推行考核體系。經過大約三個月時間，考核體系在B順利運行，并且B公司人力資源部能力獨立運作，北森撤出管理總監。

四、結果反饋

通過本次咨詢工作，項目組提供了切實可行的考核管理方案，解決了長期困擾我們的指標設計不合理、考核不成體系、考核激勵作用不明顯的問題。其實我們開始很擔心實施的問題，你們派出的管理總監對考核體系在我們公司的實施起到很大作用，這種形式也很好，打消了我們很多顧慮。經過將近半年的運作，以績效考核為核心的人力資源管理體系真的起到發動機的作用，科學設計的考核指標給了員工一種方向感和壓力，使所有員工的目標和公司目標保持一致，同時考核的嚴格執行，又給了員工巨大的激勵，員工在自己的崗位上充分發揮自己的潛力。我們又恢復了生機和活力，外部適應能力明顯增強，經營業績逐步回升。

第三篇：人力資源績效考核的誤區分析

人大2004年二季度經濟類專題

【文獻號】171

【分 類 號】F102

【分 類 名】人力資源開發與管理

【復印期號】200404

【標 題】人力資源績效考核的誤區分析

【 作 者】郝麗

【作者簡介】郝麗 中國人民大學書報資料中心

【摘 要 題】實務

【 正 文】

績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德）進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。它是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效考核在管理中的功用

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：

1.績效考核是企業聘用人員的依據。

要實現一個組織的人與事的科學結合，必須“識事”和“知人”。崗位分析、崗位評價和崗位分類是“識事”的基本活動，考核則是“知人”的主要活動。只有“知人”才能“善任”，通過績效考核，能夠對每位員工的各方面情況進行評估，了解每個人的能力、專長和態度，從而能夠將其安置在適合的職位上，達到人盡其才的目的。

2.績效考核是員工調動和升降職位的依據。

績效考核側重于對員工的工作成果及工作過程進行考察，通過績效考核，可以提供員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。根據這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作。這對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現人力資源的優化再配置。如一個員工績效優秀而且大有潛力時，可以給予晉升，既發揮其才能，又增強組織的競爭力；一個員工業績不良，可能是因為他的素質和能力同現在的職務不匹配，這就應當進行工作調動和重新安排，以發揮其長處，幫助其創造更佳業績。

3.績效考核是員工培訓的依據。

培訓開發是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業發展的一項戰略性任務。績效考核可以為企業對員工的全面教育培訓提供科學依據，知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內容，培訓開發做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。績效考核在此方面的作用是：一方面能發現員工的長處與不足，對他們的長處給予發揚；另一方面也可以查出員工在知識、技能、思想和心理品質等方面的不足，使培訓開發工作有針對性地進行。通過持續的績效管理，促進培訓開發工作的深入。

4.績效考核是確定薪酬和獎懲的依據。

現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍。考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤，就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。

5.績效考核有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發展。

通過考核，經常對工作人員的工作表現和業績進行檢查，并及時反饋，要求上下級對考核標準和考核結果進行充分溝通，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過這樣的溝通，可以促進員工相互之間的了解和協作，使員工的個人目標同組織目標達到一致，建立共同愿望，增強組織的凝聚力和競爭力。績效考核可以促進員工的潛在能力發揮，通過績效考核，員工對自己的工作目標確定了效價，他就會努力提高自己的期望值，比如學習新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，個人也就得到了進步。所以，績效考核是促進員工發展的人力資本投資。

越來越多的企業已認識到績效考核在企業經營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另一個現象是大多數經營者對績效考核普遍存在困惑，企業如何對員工的工作績效進行精確的評分，如何真實地反映員工的績效水平？績效考核并不完全是一個理性的過程，考核者和被考核者往往都對考核的目的要求不同，考核者關心的是如何利用績效考核實現自己或小團體的目的；被考核者關心的是如何得到好的評分，如何通過績效考核得到更多利益。績效考核結果往往與各種物質和非物質利益掛鉤，如果績效考核出現偏差，必然會誤導員工，取得適得其反的效果，可能引起各種利益沖突，引發企業內部各種矛盾，降低企業經營管理的效率，打擊員工的積極性，引起員工的抵觸情緒，引發員工之間的矛盾。

績效考核操作中的誤區

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業績水平而使用的手段。考核者往往背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，績效考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉。而被考核者對考核標準的不認同，有抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感。所以往往會出現消極抵觸、防御心理的局面。績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另一類與主考人有關。

1.與考核標準有關的問題。

首先，考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很

大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。

2.與主考人有關的問題。

由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差。

(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。

(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。

(3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。

(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習慣有關，考核結果并不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。

(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡

所導致的考核誤差。

減少考核偏差的對策

如何讓績效考核真正發揮作用，成為企業發展的現代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，并保持對員工的有效激勵和反饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動其能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施：

1.制定客觀、明確的考核標準。

考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

2.選擇科學合理的考核方法。

選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚，容易發生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正；關鍵事件法有助于幫助評價者確認什么績效有效，什么績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。

3.挑選適合的考核人員，并對其進行必要的培訓。

如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位于對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規范考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。這是因為直接經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。

對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助于減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部

分，要確保考核對象了解對他們的期望是什么。進而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發生。

4.公開考核過程和考核結果。

績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。

5.設置考核申訴程序。

考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果。

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第四篇：人力資源之個人簡歷

人力資源之個人簡歷模板

人力資源個人簡歷模板

姓

名：張女士性

別：女

婚姻狀況：未婚民

族：漢族

戶

籍：廣東-東莞年

齡：23

現所在地：廣東-東莞身

高：160cm

希望地區：廣東-東莞

希望崗位：行政/人事類-人力資源專員

行政/人事類-人事專員

行政/人事類-人事助理/文員

尋求職位：人力資源專員、人事專員、人事助理

教育經歷

2008-09～2011-06南海東軟信息技術職業學院人力資源管理大專

2005-09～2008-07東莞市橫瀝鎮橫瀝中學歷史高中

**公司

公司性質：外資企業行業類別：電子、微電子技術、集成電路

擔任職位：人力資源專員崗位類別：人力資源專員

工作描述：在職期間，主要負責人事相關工作：

關于招聘與培訓

1、人員的招聘

2、招聘情況的分析與改善

3、員工入職、轉正、離職的辦理

4、人員的異動、轉正、調薪手續的辦理

5、員工的入職、崗前、在職和培訓

關于考勤

1、每月考勤報表的核算與統計

2、每天人員出勤情況的處理

3、各部門加班時間的統計與分析

4、人員的異動、轉正、調薪手續的辦理

5、使用方天、中控、鼎新考勤系統

6、績效獎、年終獎的核算

其他

1、社保的辦理與工傷事故的跟進

2、組織架構圖的編寫與變更

3、參與相關管理辦法的變更

4、起草各種公司文件、公告

5、勞資關系的處理

6、完成上司交代的臨時工作任務和配合上司處理突發事件

**公司

公司性質：外資企業行業類別：原材料及加工

擔任職位：人力資源助理崗位類別：人力資源專員

工作描述：在職期間，主要負責人力資源的六大模塊：

1、對新員工的招聘、培訓;

2、對員工的考勤管理;

3、員工入職和離職手續的辦理;

4、人員的異動、調薪手續的辦理;

5、負責每月員工薪資的核算;

6、社保的辦理以及工傷事故的處理;

7、勞動合同的簽訂以及勞資糾紛的處理;

8、負責所有員工的檔案管理、公司資料、財產的統計和管理;

9、協助績效制度的制定和改善;

10、宿舍、飯堂的管理和公司內部物品的請購與發放;

11、負責起草各種公司文件，撰寫會議紀要等;

12、完成上司交代的臨時工作任務和配合上司處理突發事件。

人力資源個人簡歷模板

自我評價

3年勞資人事工作經驗，熟練掌握各項政策和工作流程，具有現代企業人力資源管理理念。

個人信息

姓名：XXX

性別：XXX

年齡：XXX歲

E-mail：XXXXXXXXXX

聯系電話：XXXXXXX

地址：XXXXXX大街XXX號

郵編：XXXXXX

工作經驗

XXX年XXX月——現在 XXXXXXX發展有限公司

人力資源專員

職責：

主要負責招聘、培訓、崗位設計等工作。

任職期間對崗位職責進行分析，制定招聘計劃，建立招聘、培訓渠道;

策劃和組織招聘展會，并參與校園招聘活動;

為員工辦理保險、檔案轉移、接受和落戶等手續;

熟悉國家勞動法規和外企人力資源管理制度，與國家相關政府職能部門建立良好的關系;

辦公設備的管理以及后勤采購的管理工作;

XXX年XXX月——XXX年XXX月

XXXX股份有限公司

人事部助理

職責：

協助經理制度公司招聘制度和招聘流程;

對職位進行分析及員工滿意度調查;

負責員工的招聘及培訓工作;

參與四金的辦理，員工績效考核方案的設計;

負責用工退工手續，合同的管理，員工考勤/出差的統計，人事報表的制作;

教育背景

XXX年XXX月——XXX年XXX月

XXX大學

XXX經濟

本科

職業特長和技能

熟練使用各種辦公軟件;

熟悉國家的各項勞動政策法規，對人力資源的相關工作深入了解，與國家相關政府職能部門保持良好關系;

有勞動局頒發的勞資人員上崗證書，ISo9000質量認證中心頒發的內部審核員合格證書。

期望工資與上班時間望有機會面談。

第五篇：人力資源之聘書

聘

書

茲聘請 一職。

自

年

此

先生（小姐）擔任本公司

月

日起生效。聘 總經理：（公司蓋章）**年*月*日