第一篇：人力資源規劃之因人適用

人力資源規劃之因人適用

什么樣的才是人才？簡明歸納：適合適用的便是人才，為我所能用的就是人才。如今的大學畢業生充其量只能說是“人材”，只有投身企業職位中經過磨練，把知識轉變成技能運用時，才是實在的人才。因此，CubicHR專家認為在實際篩選和錄用上更要注重用適合的人做恰當的事。

許多情況下，企業都會通過相應的測試做檢驗，并結合其它面試的方法對入選人員進行綜合評估。但不能忽視的是，找到資歷與能力的著陸點，與創設適合與適應的工作環境，是有效檢驗準入職者勝任力的關鍵因素之一。

打個比方，在基本入職的初步資料面試篩選后，對甲乙丙三位錄用者的綜合的選擇，甲是基本勝任、乙是可以勝任，丙是完全勝任的，應錄用哪一位呢？

從靜態分析，固然是丙完全勝任的排在前列，但從動態來說，相應的薪酬和資歷能力等卻在相對水平上，而且考慮本企業晉升機制的完善程度與他們三位的入職意愿等綜合信息反來衡量，答案是乙，這就是過程考慮的因素。

設想一下，基本勝任說明還有某些是遜色的，完全勝任，說明各方面都比較優秀，但該職位對他還有發揮的空間嗎？進一步說還有挑戰性嗎？若然在轉正后的時間內未有更好的晉升機會，自然“吃著鍋內看著鍋外”就成為可能了。

而乙呢，剛好是即符合入職條件，同時在上崗后又能夠具有施展能力的機會，這樣不但在雙向選擇上贏得溝通的條件，而且在權衡優劣上更有商榷的余地。其共識程度越大，重置成本的風險就越低，換言之，更有爭取與發揮的空間，也就是用適合的人做恰當的事了。在過往人力資源管理技能課程上一再強調，用適合的人做恰當的事才是硬道理。不但能夠減少或降低重置成本的可能，更是企業招聘和選拔人員的明智做法。

第二篇：集團人力資源規劃方案之人力資源招聘規劃

綠色集團人力資源規劃方案之人力資源招聘規劃

1、與公司的戰略結合。首先，了解公司發展的規模、利潤擴大的目標是什么;關鍵員工的流失是否，會嚴重地影響我們達到我們既定的目標;公司在哪些市場、哪些業務、以及哪些地理區域與競爭對手進行競爭;公司是否正碰到嚴重的人才瓶頸;公司采取了哪些行動來解決。了解以上內容后，根據公司的5年戰略目標與兩年內經營任務，預測組織結構調整與變革的方向與結果，評估出由此產生的新增崗位，并進行新增崗位的工作分析。對符合新增崗位的人才，適當時機進行儲備與培養。

2、關注行業發展，采取相應策略。行業發展的新勢態與行業技術革新的變化，直接影響公司的人才的需求。例如，對需求的人才結構的改變，對人才能力層級的提升的影響。因此，招聘策略需要不斷調整。

3、進行招聘渠道規劃。根據公司的發展階段和對崗位人員需求，進行人才結構與層級分類，并進行渠道規劃篩選與規劃。根據行業發展態勢與公司崗位人才需求狀況，在人才招聘渠道方面，做到內外結合，以外部招聘為主，以內部推薦、競聘為輔保證內部招聘與競聘渠道暢通。人力資源部將空缺的職位信息公布出來，鼓勵公司員工可以自我推薦，或互相推薦。人力資源部搜集到相關人員的信息后，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。建立內部儲備人才庫。人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發展都得到不斷的更

新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。

積極合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介機構，參加招聘洽談會。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢。企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向，還可以了解同行業其他企業的人事政策和人力需求情況。但是，要招聘到高級人才還是很難。人通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優點，但對于熱門人才或高級人才效果不太理想。所以廣告是企業招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網絡、報紙、雜志等。一方面，廣告招聘可以很好的建立企業的形象、提高企業的知名度;一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應聘人員的信息量大，層次豐富。本年重點考慮準備此種招聘方式。通過獵頭公司招聘高級人才也是一種好的辦法。獵頭公司有專業的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。但費用較昂貴。確實有必要的時候也采用。在今后針對一些高級職位的人才或緊缺的人才也應采用此方法。

4、嘗試建立外部人才庫。公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備對人才長遠的需要。由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。對于中高級人才建立外部人才庫價

值相對較大。但是，效益只能是從長遠考慮，不能解決公司短期對人才的迫切需求。

5、吸納應屆畢業生，為綠色物流培養技術和工程方面后備人才。除了做好畢業生的培訓之外，我們還想盡一切辦法將培養好的人才留住。公司將從人才晉升機制與事業以及待遇方面對培訓出來的人才留一點空間，通過文化認同，培養他們的忠誠。

隨著中國加入WTO，我國企業所面臨的市場競爭日趨激烈，人已成為企業自身戰略目標實現的關鍵因素，企業中人才的數量和質量決定了企業的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內容之一。所以員工培訓與發展工作應該堅持與企業發展同步，并適度超前培養，做到學以致用，即干什么、學什么，缺什么，就補什么。通過提高員工的知識技能，改善員工的工作方式，使員工更能勝任本職工作，并能不斷創新，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式，對員工進行一系列有組織、有規劃的學習和訓練活動。

1、培訓需求分析

培訓需求分析是對培訓對象現狀與將要達到要求的系統分析與探索。它是與組織和個人的業績分析及目標設置緊密相關的。通過它尋找員工的現實績效與目標績效之間的差距，明確整個培訓活動的目的，了解員工培訓需求的實際情況，發現實現培訓目標最適合的培訓方式與手段，使培訓活動更有針對性。因此今后我們通過工作任務分析與工作績效分析兩種方法評估員工的需求：

(1)利用工作任務分析評估新員工的培訓需求。根據工作任務分析，確定培訓內容。主要針對沒有經驗的人員上崗前對他們進行相關的培訓，為了保證良好的工作績效而進行必要的技能和知識開發。

(2)利用工作績效分析確定在崗員工的培訓需求。是指檢驗當前工作績效與要求的工作績效之間的差距，是通過培訓來糾正這種差距，還是應通過其他的方式(如工作調動，激勵措施)來改進。先通過員工希望達到的工作績效標準是什么，然后對員工目前的績效進行評估，找出存在的差距。其方法主要有：通過服務品質管理工作，對在崗員工的服務品質進行評估，發現目前工作中在崗員工存在的問題;通過員工工作效率分析發現目前工作中存在的問題，提出培訓需求。

另外，還需要采取多種方式收集培訓需求的信息，有針對性地開展培訓工作：

(1)定期開展培訓需求調查活動：建立內部培訓需求信息收集系統，定期下發培訓需求調查表，收集員工在工作中遇到的問題及希望得到的培訓。

(2)培訓申請制度：建立內部培訓申請制度，如果員工希望某些專業性培訓，可以按照公司的培訓申請流程進行申請，在申請得到批準后即可由公司報銷相關培訓費用，參加培訓。

(1)組織分析

根據目前公司組織機構和未來公司組織機構，結合公司的戰略目標，有計劃、有重點的安排管理人員、技術人員、物資采購人員、財務人員等參加培訓。

(2)人員分析

按照公司的經營戰略發展規劃，結合公司人力資源的實際情況，可以把培訓工作按照人員類別來分：分為中、高層管理人員的培訓、銷售人員的培訓、物資采購人員的培訓、技術人員的培訓、職能人員的培訓。中、高層管理人員主要是為公司提供決策性的思路，關注企業發展戰略和未來發展動態;銷售人員主要是關注其銷售的業績;物資采購人員主要的關注對外協的協調與管理;技術人員主要是技術水平的掌握運用程度;職能人員的培訓主要側重于業務知識和技能方面的培訓。

第三篇：人力資源規劃

海大源職業培訓中心

第一章人力資源規劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調研報告的三點要求

3、進行組織信息調研的具體要求

4、組織信息調研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內容的管理活動過程,實質上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數據處理,包括以下幾個方面的內容:原始數據的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規劃的步驟:P142圖1-1人力資源規劃的程序和方法

12、P150制定本企業的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據為對本企業人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據,標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結果表明實際成本支出情況。

第四篇：人力資源規劃

1． 簡述人力資源規劃的目的、意義

目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，提高企業人力

資源的利用率

② 為員工經行自我設計、決定自我發展目標提供必要的條件，以發揮員工的工作積極性，保證良

好的工作成效，實現企業整體目標

③ 對現有的人力資源結構做詳細的分析，找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充

分發揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統，有利于組織與管理工作

⑤ 協調不同的人力資源管理計劃

意義：

① 有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃

② 確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調動其積極性

⑥ 為企業的人力資源管理決策提供依據和指導

2． 簡述企業戰略與人力資源規劃的關系

企業戰略分為企業目的、企業長期目標、企業短期目標。在企業目的中，人力資源規劃的主要任務是根據企業戰略，分析企業人員需求的外部因素和內部因素。在企業長期目標中，人力資源規劃的主要任務是預測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標努力工作。在企業短期目標中，人力資源規劃的主要任務是保證每一項工作的人員供應。

3． 簡述人力資源規劃制定的典型步驟

① 制定職務編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓計劃⑥制定人力資源管理政策調整計劃

⑦ 編制人力資源費用預算⑧關鍵任務的風險分析及對策

4.簡述人力資源規劃的分類

a)按規劃時間：長期規劃、中期規劃、短期規劃

b)按規劃用途：戰略層規劃、戰術層規劃、操作層規劃

c)按規劃范圍：總體規劃、部門規劃、項目規劃

5.簡述人力資源規劃與組織計劃的關系

① 人力資源規劃是組織計劃的組成部分②人力資源規劃要適應組織計劃

2.簡述組織結構設計的內容

① 勞動分工：指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性勞動。

② 部門化：指將專業人員歸類形成組織內相對獨立的部門

③ 授權：指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數；管

理層次指組織內縱向管理系統所劃分的等級數

3.組織結構設計的關鍵因素有哪些

工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化

4.簡述崗位分析的操作程序

① 準備階段：了解情況，建立關系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實際承擔工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

分析信息

（3）確定調查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進行分析

② 調查階段：通過搜集有關工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環境等方面的信

息，來進行實際的崗位分析

（1）編制各種調查問卷和調查提綱

（2）到工作現場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設備，考察工作的環境

（3）對主管人員、承擔工作的員工經行廣泛問卷調查，并與主管人員、“典型”員工經行面談，搜集有關工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關工作特征和員工特征的調查經行全面的總結分析

（1）仔細審核、整理獲得的各種信息

（2）創造性地分析、發現有關工作和員工的關鍵成分

（3）歸納、總結崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規范

（1）根據所得信息草擬工作說明書與工作規范

（2）將草擬的工作說明書與工作規范與實際工作對比來決定是否需要再次調查研究

（3）修訂工作說明書和工作規范

（4）若有必要，可重復（2）（3）的工作，重復修訂工作說明書及工作規范

（5）形成最終的工作說明書和工作規范

（6）將工作說明書應用于實際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經行總結評估，將工作說明書和工作規范存檔，為今后的崗位分析工

作提供經驗與信息基礎

5.組織結構設計的原則包括哪些

① 系統整體原則② 統一指揮原則③權責對應原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設職與因人設職相結合的原則

6.什么是崗位說明書

崗位說明書指明了任職者實際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

1.人力資源規劃內部環境有哪些因素

企業戰略、企業規章制度、企業文化、企業人力資源結構分析和其他因素

2.人力資源規劃外部環境有哪些因素

政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套標準的企業內部規章制度主要包括哪些內容

①職位評價系統②績效評估系統③薪酬管理系統

④員工管理系統⑤內部監督機制

4.什么是企業文化，由哪幾部分構成企業文化指這個企業的社會和心理傾向。

由精神文化、制度文化、行為文化和物質文化所構成5.人力資源結構分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質分析）

③人力資源素質分析④人力資源年齡結構分析

⑤人力資源職位結構分析

1.影響人力資源供給預測的因素有哪些

企業內部因素：企業員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）外部調動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

企業外部因素：人口政策及現狀、勞動力市場發育程度、社會就業意識及擇業心里偏好、現行的戶籍制度也制約企業外部人員的供給

地區性因素：附近地區的人口密度、企業對地區勞動力的需求狀況、企業當地的就業水平就業觀念、企業當地的科技文化教育水平、企業所在地對人們的吸引力、企業本身對附近地區人們的吸引力、企業當地臨時工的供給狀況、企業當地的住房交通生活條件

全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學校的畢業生規模與結構、教育制度變革而產生的影響、國家就業法規政策的影響

2.人力資源需求定性預測有哪些方法

內部預測方法：技能清單法：運用反應員工工作技能特征的一張清單

人員核查法：通過對企業現有人力資源數量、質量、結構以及在各上崗位上的分布

狀態進行核查，從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛

力，并在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和

崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫助員工

確定職業發展計劃與職業通路。

管理人員替代法：通過對企業中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

企業中各關鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

潛質，確定其職業發展需要，考察其個人職業目標與企業目標的契合度。

馬爾科夫預測法：運用統計學原理預測企業內部人力資源供給

外部預測方法：查閱資料、直接調查相關信息、對雇傭人員和應聘人員的分析

3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、內部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓、調寬工作范圍

過剩：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

4.人力資源外部招聘的方法有哪些

網絡招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機構招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

5.當預測企業人力資源供給大于需求時，應采取哪些措施保證人力資源供求平衡

提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

1.試述人力資源規劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力資源規劃的滾動實施

② 有效發現人力資源規劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規劃和人力資源管理戰略進行無縫隙銜接

④ 有助于顯現人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現狀與發展趨勢

評價要求：①熟悉人力資源規劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數據及使用人力資源規劃的管理人員之間的工作關系

⑧ 把握與相關部門進行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規劃提出的預測結果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關注人力資源規劃在企業高層管理者心目中的地位和價值

控制要求：①控制應確立客觀標準②控制工作應具有靈活性

③控制工作應講究經濟效益④控制工作應有糾正措施

方法：①審計法 ②分析法 ③標桿管理

2.如何編制人力資源規劃

第一步：通過人力資源管理信息系統和服務分析搜集信息

第二步：預測人力資源的需求和供給

第三步：按規劃需要招聘人力資源

第四步：與其他規劃協調

第五步：評估人力資源規劃

3.如何建立人力資源信息系統

a組建小組b制定目標c設計系統全景d預測未來需求e確定技術環境f做系統開發預算g編制說明書h企業自己開發或購買i發布需求信息j資料初審k發布項目招標書l評估m測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

4.系統開發所應遵循的原則有哪些

①領導參與原則②優化與創新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

5.簡述人力資源規劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務的關鍵使用者或消費者的滿意度

② 分析法：包括a實驗性設計b成本——收益分析

③ 標桿管理：使企業可以同其他企業的人力資源實踐和能力方面經行對比

1.什么是企業的核心競爭力，它與人力資源戰略規劃有什么關系

核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優勢，指的是企業具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關系：人力資源是企業核心的能力與競爭優勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業核心能力與競爭優勢的重要力量

2.簡述人力資源戰略規劃的目的和內容

目的：①促進人力資源開發②促使人力資源的合理運用

④ 配合企業發展的需要④降低用人成本

內容：①人力資源數量規劃②人力資源結構規劃③人力資源素質規劃

3.簡述人力資源戰略規劃的制定程序

①分析企業的內外部環境②確定企業人力資源戰略規劃目標

③企業現有人力資源盤點④制定企業具體的人力資源戰略規劃

⑤制定人力資源戰略規劃的實施計劃和評估方案

4.簡述人力資源戰略規劃的作用

① 人力資源戰略規劃是企業戰略的核心

② 人力資源戰略規劃可提高企業的績效

③ 人力資源戰略規劃利于企業擴展人力資本，形成持續的競爭優勢

④ 人力資源戰略規劃對企業管理工作具有指導作用

5.簡要介紹人力資源戰略規劃制定的基本方法

① 目標分解法：根據企業發展戰略對人力資源開發與管理的要求，提出人力資源戰略規劃的總目

標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務

② 目標匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望與企業對員工的素質、技能、績效要求，提出工作改進方案與方法。規定目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，由部門目標形成企業的人力資源戰略規劃目標。

人力資源規劃：指企業科學地預測、分析自己在環境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業和個體得到長期的利益。

企業戰略：是根據環境的變化、企業本身的資源和實力確定企業的目標和方向，并采取一定的行動實現這些目標的活動。

企業使命：是企業存在的理由和價值，即為誰創造價值以及創造什么樣的價值。

企業愿景：具有領域性和層次性兩方面的含義。領域性含義表現在企業自身、企業環境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現在，上層是企業針對社會或世界，中層是企業經營領域和目的，下層是員工的行動準則或實務指南。

組織結構設計：是通過對組織資源的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。

管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。

“7S”理論：指企業組織的有效變化，實際是結構、戰略、技能、人員、作風、體系和共同價值觀之間的關系

企業文化：指這個企業的社會和心理傾向。

人力資源內部環境：包括企業戰略、企業規章制度、企業文化、企業人力資源結構分析和其他因素。人力資源外部環境：包括政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素。

人力資源結構分析：是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規劃才有意義。

人力資源需求預測：指以企業的戰略目標、法陣規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源需求的數量、質量和實踐等進行估計的活動。

人力資源供給預測：指企業為了實現其既定目標，對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源充不來源情況的預測。

外部招聘：指當企業內部的人力資源不能夠滿足其發展和變化的要求時，就需要根據人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，從外部吸收人力資源，為企業輸入新生力量，彌補企業內的人力資源供給不足。

內部招聘：指當企業出現職位空缺時，從企業內部調整員工到該職位，以彌補空缺的職位。

人力資源規劃的編制：

人力資源規劃的執行：

人力資源管理信息系統：是對人力資源信息進行搜集和加工，利用信息進行人力資源的規劃和預測，輔助企業領導進行人力資源開發管理與人事決策的信息系統。

人力資源戰略規劃：廣義指根據企業的發展戰略、目標及企業內外部環境的變化，預測未來的企業任務和環境對企業的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預測，并據此儲備和減少相應的人力資源。

核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優勢，指的是企業具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

第五篇：人力資源規劃

一、人力資源規劃的含義

人力資源規劃是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。

（1、企業發展戰略和經營規劃的基礎

2、供給和需求進行預測；采取措施實現供需平衡

3、數量和質量）HR戰略規劃離不開企業的戰略

二、人力資源規劃的分類

時間跨度：長期規劃、中期規劃和短期規劃

規劃的層次：一是總體規劃，二是業務規劃

是否獨立：獨立的人力資源規劃和從屬的人力資源規劃

三、人力資源規劃的內容

人力資源總體規劃是在一定時期內人力資源的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。（最主要的內容就是人力資源供給和需求的情況）

業務規劃：1 ．人員補充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業發展計劃 作用：

（一）有助于企業發展戰略的制定

（二）有助于企業保持人員情況的穩定

（三）有助于企業降低人工成本的開支

（四）有助于滿足員工需求和調動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導意義

五、人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系

員工招聘：當人力資源規劃預測的供給小于需求，而企業內部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘。招聘的主要依據就是人力資源規劃的結果，這其中包括招聘的人員數量和人員質量。

員工配置（晉升、調動和降職）員工配置進行內部的人力資源供給，在需求預測出來以后，企業就可以根據預測的結果和現有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調整內部的人力資源供給以實現兩者的平衡。

績效考核：人員需供預測的基礎，通過對員工工作業績及態度能力的評價，進行相應職位調整，；同時，通過績效考核可以發現企業內部有哪些人適合具體的職位，這也是內部供給預測的一個重要原因。

薪酬管理：人力資源需求的預測結果可以作為企業制定薪酬計劃的依據，由于需求的預測不僅包括數量，而且還包括質量，這樣企業就可以根據預測期內人員的分布狀況，并結合自身的薪酬政策進行薪酬總額的預測，或者根據預先設定的薪酬總額調整薪酬的結構和水平。

員工培訓： 供需預測的結果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現有員工的質量和所需員工的質量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內部供給的質量，增加內部供給。

員工解聘：在長期內，如果需求小于企業內部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現供需的平衡。

程序：

（一）人力資源規劃的準備階段．內部人力資源環境的信息．外部人力資源環境的信息．現有人力資源的信息

（二）人力資源供求預測階段

（三）人力資源規劃制定階段

（四）人力資源規劃實施階段

（五）人力資源規劃評估階段

六、人員編制規劃技術

自下而上的編制規劃方法1——職責分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度

自下而上的編制規劃方法2——人員效率法

確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數量-人員編制的統籌與優化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業務流程分析法的基礎。）

自上而下的編制規劃方法1——標桿對照法

自上而下的編制規劃方法2——業務分析法

根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的編制 自上而下的編制規劃方法3——流程分析法

業務流程分析法是在工作效率法的基礎上，根據業務流程銜接及服務支持關系，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數。

影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協調的密度、部屬規劃范圍及復雜程度等因素。

七、現有人力資源情況分析

現有企業資料和員工個人資料的整理

（一）現有企業資料（包括公司的工作分類及職務，公司現有員工數量，每個崗位人員數量，表現評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）

（二）現有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術與能力，受教育狀況、培訓經歷、資格證明、工作經驗等）。

員工年齡結構分析

(l）計算平均年齡。

(2）按年齡組統計分析各類員工、各工種及各類職務人員的年齡結構

(3）可將年齡組的統計資料用表格的形式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來

員工素質分析

（一）員工的知識技能水平

（二）員工的思想素質和企業文化價值觀

（三）員工群體的知識技能層次結構

冗員情況和員工隊伍穩定狀況分析

（一）問題主要表現為：

一是人力資源的短缺；

二是人力資源的過剩和浪費；

三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

(二）員工隊伍穩定狀況分析

考察員工隊伍穩定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數的比率，適度的人力資源流動率是保證企業新陳代謝的條件。

八、人力資源需求預測

一、人力資源需求的分析

（一）企業外部因素

通過影響內部供應給或內部經濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經濟環境、技術環境、競爭對手等。

（二）企業內部因素

(l）企業規模的變化。(2）企業經營方向的變化。

(3）企業技術與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。

二、人力資源需求預側的方法

（一）經驗預測法

（二）德爾菲法

德爾菲法是指邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法。

（三）趨勢預測法

趨勢預測法是指根據企業過去幾年的人員數量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經營穩定的企業）

（四）回歸預測法

根據自變量在預測期的數量變化來預測因變量關系大多表現為相關關系

（五）比率預測法

根據原因性因素(如銷售額)與所需人員數量的比率確定人員需求。

三、人力資源供給預測

（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析

外部勞動力市場的狀況、就業意識、企業的吸引力．人力資源內部供給的分析

組織在預測期內所擁有的人力資源就形成了內部供給的全部來源，所以內部供給的分析主要是對現有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。

二、人力資源供給的預測方法

（一）馬爾科夫分析法主要用于預測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內部的員工流動是有規律的。

（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經歷、培訓背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內容。

（三）人員接替法就是對每一位可能的內部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調動的可能性加以總結評價并繪制成表，以此來分析和設計組織內高素質人力資源的供給狀況。

（四）人力資源“水池”模型

未來的供給量＝現有的人員數量＋流人人員的數量一流出人員的數量。

三、人力資源供需的平衡

（一）供給和需求總量平衡，結構不匹配

（二）供給大于需求

（三）供給小于需求

第五節 人力資源規劃的制定及評價

一、人力資源規劃的制定．編寫人員配置計劃．預測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓計劃．編寫人力資源費用的預算．編寫人力資源政策調整計劃

二、人力資源規劃的評估

(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。

(3）調整有關人力資源項目及其預算。

三、人力資源規劃的反饋

通過反饋，了解原規劃的不足，對規劃進行動態跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標實現。