第一篇：人力資源管理之（績(jī)效考核）一 （精選）

很多企業(yè)都越來越重視培訓(xùn)評(píng)估工作，以保證培訓(xùn)的實(shí)用性和有效性，人力資源管理之（績(jī)效考核）一。以下是筆者給某紡織企業(yè)做培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估的案例，與廣大從事企業(yè)培訓(xùn)工作的朋友們分享、交流。

項(xiàng)目背景：

××紡織有限公司，港資紡織企業(yè)，幾年來快速發(fā)展，成為了集團(tuán)公司非常重要的生產(chǎn)基地。公司有將近5萬名員工，規(guī)模非常龐大！成為當(dāng)?shù)厥姓募{稅大戶和龍頭企業(yè)。××紡織公司的業(yè)務(wù)范圍，包括了整個(gè)紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從棉花種植、紡紗、印染、織造、成衣，覆蓋了上下游所有的領(lǐng)域。

由于企業(yè)做培訓(xùn)工作時(shí)間長，具有很好的培訓(xùn)管理基礎(chǔ)：企業(yè)的培訓(xùn)工作得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持；培訓(xùn)管理人員素質(zhì)較高，工作的主動(dòng)性、進(jìn)取性都比較強(qiáng)；企業(yè)培養(yǎng)了一批素質(zhì)較好的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，能結(jié)合員工需求和企業(yè)特點(diǎn)，經(jīng)常開展培訓(xùn)課程；企業(yè)把培訓(xùn)管理與績(jī)效管理結(jié)合起來，已建立了初步的培訓(xùn)考核制度。

但是，在培訓(xùn)評(píng)估中，仍然存在一些不足：

1、企業(yè)的培訓(xùn)工作僅有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的單一方面支持，各級(jí)中層、基層管理人員對(duì)培訓(xùn)工作沒有非常重視起來。

2、在培訓(xùn)課程的安排上，存在著部門間“大鍋飯”平均分配現(xiàn)象。并沒有根據(jù)企業(yè)階段性的目標(biāo)戰(zhàn)略，在培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者層次等安排上，向需求更迫切的部門、崗位和層級(jí)傾斜。

3、對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估僅僅局限在課堂現(xiàn)場(chǎng)，沒有進(jìn)一步發(fā)揮受訓(xùn)者直接上級(jí)主管的作用，在培訓(xùn)后延伸輔導(dǎo)、監(jiān)督、激勵(lì)，把培訓(xùn)效果落實(shí)到員工的日常工作中，提升工作績(jī)效，述職報(bào)告《人力資源管理之（績(jī)效考核）一》。

4、在培訓(xùn)效果對(duì)績(jī)效改進(jìn)的評(píng)估上，結(jié)合點(diǎn)不夠明晰。對(duì)培訓(xùn)后，部門、員工的業(yè)績(jī)提升無明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)的投入收益比也尚未衡量。

引入360度培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估：

根據(jù)上述的現(xiàn)狀分析，我們提出解決方案的總體思路：建立360度培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估體系。從培訓(xùn)形式來劃分，企業(yè)的培訓(xùn)有：長期脫產(chǎn)培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、短期培訓(xùn)、工作中培訓(xùn)（主管、老員工在工作中的傳、幫、帶）等等。360度培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估體系，非常適用于企業(yè)中的各類短期培訓(xùn)，也就是目前該企業(yè)主要的實(shí)施培訓(xùn)形式。

360度，顧名思義，就是全方位地進(jìn)行評(píng)估。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)培訓(xùn)管理部門、受訓(xùn)者直接主管、受訓(xùn)者本人等等，既是培訓(xùn)的參與者、被評(píng)估者，同時(shí)也是培訓(xùn)的評(píng)估者。360度培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估，就是對(duì)同一培訓(xùn)課程，多個(gè)角色進(jìn)行評(píng)估，對(duì)同一評(píng)估對(duì)象，多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。多角色、***度評(píng)估的結(jié)果，按不同的評(píng)估目的提取不同的要素、確定不同的權(quán)重，得出最終的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

1、培訓(xùn)前期的評(píng)估

在培訓(xùn)前期，主要是針對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行評(píng)估。首先，由培訓(xùn)組織管理者組織相關(guān)人員，對(duì)受訓(xùn)者的知識(shí)、技能等方面進(jìn)行評(píng)估。然后，由受訓(xùn)者的直接上級(jí)主管，從受訓(xùn)者的工作業(yè)績(jī)和綜合表現(xiàn)中，針對(duì)受訓(xùn)者的績(jī)效短板或受訓(xùn)者未來職業(yè)發(fā)展方向，提出培訓(xùn)建議。最后，綜合了所有對(duì)受訓(xùn)者的評(píng)估，來制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，確定各階段培訓(xùn)計(jì)劃、目標(biāo)、內(nèi)容、師資、教材、場(chǎng)地等。

2、培訓(xùn)過程的評(píng)估

在培訓(xùn)過程中，主要是針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的參與狀況、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)進(jìn)度和效果、培訓(xùn)組織人員的工作質(zhì)量、培訓(xùn)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、培訓(xùn)師的能力等方面進(jìn)行評(píng)估。

具體的評(píng)估項(xiàng)目包括：受訓(xùn)者的培訓(xùn)紀(jì)律、參與態(tài)度；培訓(xùn)的具體內(nèi)容、培訓(xùn)強(qiáng)度、培訓(xùn)頻率、培訓(xùn)時(shí)間；培訓(xùn)課堂的時(shí)間進(jìn)度和資源投入進(jìn)度、對(duì)內(nèi)容的把握程度；培訓(xùn)課堂的組織、溝通、協(xié)調(diào)；培訓(xùn)師的素質(zhì)、能力、現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)等等。

做好培訓(xùn)過程評(píng)估，可以及時(shí)把握培訓(xùn)進(jìn)程，及時(shí)檢查培訓(xùn)組織管理者、培訓(xùn)師、受訓(xùn)者的工作、學(xué)習(xí)情況，排除不利于培訓(xùn)的一切消極因素，對(duì)不適用的內(nèi)容或不稱職的培訓(xùn)師及時(shí)調(diào)整，力保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二篇：人力資源管理案例分析——績(jī)效考核

人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例：

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT

產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年

總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上

任伊始，由于其原業(yè)績(jī)并非十分突出，引起了公司上

下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是

根據(jù)自己的想法和掌握的市場(chǎng)時(shí)間、狀況，重新制定

了吻合市場(chǎng)需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎(jiǎng)金制度上采取了與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤的更為靈活的激勵(lì)模式。從而逐步得到了上級(jí)和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績(jī)猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績(jī)，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績(jī)是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??

問題:請(qǐng)運(yùn)用人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，對(duì)本案例中李強(qiáng)辭職事件做出分析

解析：

本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對(duì)于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)、福利的健全以及績(jī)效考核體系的完善；為了更好的激勵(lì)“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵(lì)性的績(jī)效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：

一、企業(yè)績(jī)效考核體系存在嚴(yán)重問題

績(jī)效考核是指對(duì)被評(píng)估者完成崗位（或某項(xiàng)）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評(píng)價(jià)。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。企業(yè)績(jī)效考核中通常會(huì)存在管理者對(duì)考核的影響、員工對(duì)考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨椤⒏星橐蛩氐挠绊懸约翱己梭w系本身障礙等方面的問題。為應(yīng)對(duì)考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強(qiáng)對(duì)考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。

本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報(bào)酬，足以證明該公司在績(jī)效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。

李強(qiáng)擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實(shí)有責(zé)任提高本部門業(yè)績(jī)，企業(yè)只注重了李強(qiáng)是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強(qiáng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而給出了與其付出不成正比的報(bào)酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。

二、績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差

針對(duì)本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績(jī)效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對(duì)業(yè)績(jī)考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。

本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理。可以說，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績(jī)，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”。總經(jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績(jī)上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場(chǎng)，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時(shí)所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績(jī)猛增近80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個(gè)“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對(duì)既定工作業(yè)績(jī)認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。

三、溝通缺乏有效性

本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的“催化劑”。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。

可以說，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的的，則是對(duì)李強(qiáng)本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績(jī)。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個(gè)溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對(duì)方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭(zhēng)論，而事實(shí)上爭(zhēng)論是無法達(dá)成共識(shí)的，更無益于解決任何問題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、員工忠誠度歸零

銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對(duì)等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對(duì)等的，二則是根本就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對(duì)自己工作成績(jī)的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們?cè)谄髽I(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！

第三篇：淺談人力資源管理中的績(jī)效考核

淺談人力資源管理中的績(jī)效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績(jī)效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 績(jī)效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術(shù)性及實(shí)踐性很強(qiáng)的工作。績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績(jī)效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。現(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象。本文就績(jī)效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內(nèi)涵及重要地位

所謂人力資源績(jī)效考核, 就是考查職員對(duì)崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度, 從而評(píng)價(jià)其工作成績(jī)和效果。每個(gè)職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào), 而組織也迫切希望通過職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。績(jī)效考核就此應(yīng)運(yùn)而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對(duì)職員有很大的激勵(lì)作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。

績(jī)效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分。績(jī)效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績(jī)的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。

績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說“國家興亡，匹夫有責(zé)”，當(dāng)然“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。企業(yè)說到底要實(shí)現(xiàn)效益最大化，通過什么來實(shí)現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計(jì)劃又體現(xiàn)為一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績(jī)效說話。“績(jī)效靠考核”，這是一個(gè)提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個(gè)措施。它彰顯出了績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵(lì)員工提高績(jī)效進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。歸根到底，績(jī)效考核是為了改進(jìn)和提高工作績(jī)效，不是為考核而考核。為了共同的責(zé)任，每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)和自信的氣氛中工作。

此外，績(jī)效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因?yàn)榭?jī)效考核為企業(yè)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了遠(yuǎn)景和方向。績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)的其他各項(xiàng)管理活動(dòng)來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對(duì)其他各種管理活動(dòng)的指揮。因?yàn)槿耸歉黜?xiàng)活動(dòng)的管理主體，也是各項(xiàng)管理活動(dòng)的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項(xiàng)活動(dòng)得以最佳的完成效果。績(jī)效考核擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力，想象能力。績(jī)效考核不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項(xiàng)行政活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動(dòng)的職能。

二、人力資源績(jī)效考核存在的問題

盡管當(dāng)前許多企業(yè)已建立了績(jī)效考核制度, 但在實(shí)際操作中仍存在著一些問題。

1、績(jī)效考核僅是對(duì)人的考核。我們?cè)诟憧己说臅r(shí)候, 經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評(píng)價(jià), 如某人表現(xiàn)工作認(rèn)真、學(xué)習(xí)努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實(shí)際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。

人力資源績(jī)效考核是對(duì)人與事的考核, 即對(duì)員工及其工作狀況和工作結(jié)果指人在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核。而無論員工知識(shí)多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒有績(jī)效, 對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未作出貢獻(xiàn)則是沒有說服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益, 產(chǎn)生更多的利潤。

2、績(jī)效等同于財(cái)務(wù)指標(biāo)或工作任務(wù)。一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是對(duì)工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解, 就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī), 把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿?wù)的完成程度。這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考核包括很多內(nèi)容, 至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣, 才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

3、績(jī)效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說對(duì)考核大家不太重視, 績(jī)效考核只是走過場(chǎng)。其原因就在于沒有把績(jī)效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長了, 人對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。而現(xiàn)代人力資源管理的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用包括三方面一個(gè)是針對(duì)員工開發(fā)和培訓(xùn), 另一個(gè)針對(duì)報(bào)酬, 第三個(gè)則針對(duì)人事變動(dòng)中的選撥。

4、考核結(jié)果無反饋。考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度, 也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依據(jù), 僅憑考核者的個(gè)人意志得出結(jié)論, 如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議另一種是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化使得考核者沒有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、人力資源績(jī)效考核的對(duì)策選擇

1.制定客觀標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核。績(jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

2.考核與薪酬結(jié)合。績(jī)效改進(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個(gè)

目標(biāo)的。考核只有與職員的個(gè)人利益掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績(jī)效報(bào)酬公平原則，就會(huì)理順組織和員工的利益關(guān)系，把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。人力資源管理的各項(xiàng)職能是有機(jī)結(jié)合在一起的，績(jī)效考核不能脫離其他各項(xiàng)職能而單獨(dú)存在。

3.注重績(jī)效反饋,建立績(jī)效面談制度績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考核結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度。績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實(shí)際運(yùn)行中應(yīng)將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來, 相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn), 形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系, 長此以往, 就會(huì)自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考核氛圍, 并構(gòu)成公司文化的一部分, 使得績(jī)效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。

參考文獻(xiàn):

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[6]韓輝。績(jī)效考核：公平評(píng)價(jià)、適度激勵(lì)[J].農(nóng)電管理，2005年

[7]蔡劍等。企業(yè)績(jī)效管理概念、方法和應(yīng)用[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007年

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第四篇：人力資源管理績(jī)效考核的個(gè)人觀點(diǎn)

人力資源管理部門績(jī)效考核的個(gè)人觀點(diǎn)

劉廣寧

我學(xué)習(xí)人力資源管理專業(yè)已經(jīng)兩年，在這兩年的時(shí)間，我在本專業(yè)最大的收獲是我自己形成了對(duì)這門專業(yè)的認(rèn)識(shí)，更為重要的是，我對(duì)本專業(yè)所涉及的問題有自己的看法、觀點(diǎn)。在實(shí)踐中，我也每時(shí)每刻注意發(fā)現(xiàn)與人力資源管理專業(yè)有關(guān)的問題，并進(jìn)行思考。

關(guān)于人力資源管理部門績(jī)效考核的問題我已經(jīng)思考很長時(shí)間了，因?yàn)槲以趯W(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)書本上的知識(shí)寫的含糊其詞，不能讓我們清晰的理解。考核的方法介紹了好幾種，但是沒有一個(gè)深入闡述的。為此，我翻看了一些關(guān)于績(jī)效考核的書籍，希望能對(duì)人力資源部門的績(jī)效考核有一個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)。但是，到現(xiàn)在我還沒有一個(gè)縝密全面的結(jié)論。所以，今天所說只是在感性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

我認(rèn)為人力資源管理部門的績(jī)效考核應(yīng)在三個(gè)方面進(jìn)行。它們分別是：戰(zhàn)略高度支持方面的考核；財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核；非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。

下面依次介紹：

（一）戰(zhàn)略高度支持方面的考核。

在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，特別是在企業(yè)的發(fā)展上，管理學(xué)界和部分企業(yè)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)：人力資源管理應(yīng)當(dāng)提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成為企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容之一，并且要對(duì)企業(yè)發(fā)展起到強(qiáng)有力的支持作用。與此對(duì)應(yīng)，在人力資源部門考核中，首先就應(yīng)當(dāng)對(duì)其戰(zhàn)略高度的支持作用進(jìn)行評(píng)估考核。我認(rèn)為主要的指標(biāo)有以下幾個(gè)：

1.人力資源規(guī)劃的有效性。即人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符并起到支持作用，能在人力資源規(guī)劃方面準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)企業(yè)的發(fā)展方向。

2.人力資源管理的穩(wěn)定性和高效性。即人力資源管理部門所招聘的人員是否對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了支持作用，員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的結(jié)合程度以及人力資源管理措施是否具有創(chuàng)新性和富有吸引力。

3.人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的有效性。即人力資源管理部門能通過一系列的培訓(xùn)開發(fā)及激勵(lì)措施和企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)的人力資源特別是關(guān)鍵部門/關(guān)鍵領(lǐng)域的人力資源進(jìn)行投資升值，使其快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。

毫無疑問，在績(jī)效考核中，一直以來財(cái)務(wù)指標(biāo)是核心要素。因?yàn)樗哂锌芍苯佣繀R總/評(píng)估/分析的優(yōu)點(diǎn)。所以，在人力資源管理部門的考核中應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的直觀性這一優(yōu)點(diǎn)。我在思考人力資源管理部門考核方法時(shí)遇到的一大難題是本人對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)管理了解得不多，這直接增加了我對(duì)指標(biāo)設(shè)定的困難。從我了解的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)來分析，我設(shè)定了以下幾個(gè)指標(biāo)：

1.人力資源薪酬成本與企業(yè)當(dāng)期利潤的比較。人力資源薪酬成本在很多企業(yè)中占據(jù)了全部成本的一半以上，所以有必要十分關(guān)注人力成本。通過與利潤比較可以在一定程度上發(fā)映出人力資源在創(chuàng)造利潤過程中的效率/收益率，從而使得企業(yè)主管獲得對(duì)人力成本支出合理性考核的依據(jù)。

2.人力資源管理費(fèi)用占企業(yè)全部費(fèi)用的比重。通過這個(gè)指標(biāo)可以對(duì)人力資源管理費(fèi)用支出的合理性/有效性進(jìn)行考核。

3.人力資本的轉(zhuǎn)化率。當(dāng)人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本時(shí)就不再單單是企業(yè)的一項(xiàng)資源了，更重要的是成為企業(yè)的資本構(gòu)成要素——無形資產(chǎn)。所以，人力資本轉(zhuǎn)化率的高低能很好地反映出企業(yè)人力資源管理的效率。

（三）非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)是比較難以量化的指標(biāo)，在現(xiàn)實(shí)的考核工作中也很難操作/利用，以至于很多企業(yè)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是很重視。但是現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)證明，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用并不比

財(cái)務(wù)指標(biāo)小。相反，在相當(dāng)一部分企業(yè)失信于公眾，做假賬、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告舞弊盛行的時(shí)代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)指標(biāo)重要。我們可以從很多案例中看到，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告讓公眾對(duì)其充滿信心，但是結(jié)果這些企業(yè)卻在極短的時(shí)間里垮掉，這就說明了財(cái)務(wù)指標(biāo)有對(duì)企業(yè)真正效益粉飾的嫌疑。非財(cái)務(wù)指標(biāo)與人力資源管理部門績(jī)效考核有關(guān)的主要有以下幾種：

1.組織承諾度。課本81頁對(duì)其有所介紹。我想說的只有一點(diǎn)，那就是組織承諾度在很大程度上是通過員工的工作滿意度/員工離職率/工作效率等指標(biāo)綜合反映得出的。

2.組織文化先進(jìn)性。組織文化通俗上講是一種組織行為/思考習(xí)慣，作為一種習(xí)慣，我們可以從組織文化中看出人力資源管理部門在企業(yè)文化建設(shè)/維護(hù)中所起到的作用。

3.組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部溝通的有效性。作為人力資源管理部門，如果它的位置已經(jīng)置于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，那么它就必須為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理性和組織內(nèi)部溝通的民主性、準(zhǔn)確性、快速性負(fù)責(zé)，起到監(jiān)督、支持作用。所以，在一個(gè)崇尚變革、創(chuàng)新的企業(yè)，組織整體運(yùn)行的效率也是人力資源管理部門績(jī)效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。

以上就是我個(gè)人對(duì)人力資源管理部門績(jī)效考核的看法。因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)專業(yè)的知識(shí)背景，錯(cuò)誤在所難免，還請(qǐng)讀者指正。

劉廣寧

學(xué)號(hào)：***8年4月27日

參考文獻(xiàn)：

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3．《人力資源管理革命——從人力成本到人力資本》，張永成 編。武漢：武漢大學(xué)出版社，2006。

第五篇：人力資源管理之激勵(lì)

人力資源管理之激勵(lì)

汪 洵

一、激勵(lì)的內(nèi)涵

（一）什么是激勵(lì)

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（二）激勵(lì)的三層含義

1、激勵(lì)是一種引導(dǎo)、教育和管理活動(dòng)，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為個(gè)人的思想和自覺行為。

2、激勵(lì)是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會(huì)需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過程。

3、激勵(lì)是通過外部刺激和影響，把原本不屬于個(gè)體的思想和行為主體化，以產(chǎn)生超常的作用和力量。

（三）激勵(lì)的類型

不同的激勵(lì)類型對(duì)行為過程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。

（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。（隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。）

（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。

所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。

正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。

（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)

所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。

——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。

（四）激勵(lì)的基本原則

1、目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

3、引導(dǎo)性原則

外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。

4、合理性原則

激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。

5、明確性原則

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確；

其二，公開；

其三，直觀。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

6、時(shí)效性原則

要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。

正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

（五）激勵(lì)的機(jī)制

（1）激勵(lì)時(shí)機(jī)

超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。

激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。

（2）激勵(lì)頻率

所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。

一般來說有下列幾種情形：

——對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。

——對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。

——對(duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。

——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。

（3）激勵(lì)程度

所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。

超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。

（4）激勵(lì)方向

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。

比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。

二、激勵(lì)理論

（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論

1、赫茲伯格的雙因素理論：保健因素

激勵(lì)因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。

當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

激勵(lì)因素——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

? 赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，并不是所有需要的滿足都能夠激發(fā)人的積極性，只有滿足了激勵(lì)因素的需要，才能激發(fā)人的積極性。

雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調(diào)動(dòng)積極性；另一方面，具備激勵(lì)因素會(huì)激發(fā)積極性，但不具備激勵(lì)因素也會(huì)引起抱怨。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長與能力提升等，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來越迫切。

2、奧爾德弗的ERG理論

existence生存需要

relatednes關(guān)系需要 growth

成長需要

奧爾德弗的ERG理論

ERG理論至少在兩個(gè)重要的方面比馬斯洛的需要層級(jí)理論更為靈活：

①三個(gè)層級(jí)的動(dòng)機(jī)在某種程度上可同時(shí)被激活；

②ERG很少需要被固定在一個(gè)層級(jí)序列上。

3、麥克利蘭的成就需要理論

成就需要 權(quán)利需要 歸屬需要

追求卓越；

達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望

4、弗魯姆的期望理論

? 該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值×效價(jià)。? 效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。? 期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。

? 這兩種估計(jì)在實(shí)踐過程中會(huì)不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。

比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵(lì)理論。