第一篇：人力資源績效考核：淺析EVA導向的價值管理體系

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在現代企業制度日趨成熟的今天，EVA價值管理直接體現企業股東價值最大化的理念，已成為國內外實務界中的新型企業管理模式。應用EVA價值管理體系可以使企業管理者與股東的目標一致，有效地解決委托代理問題，從而達到二者雙贏的目的。

EVA(Economic Value Added)即經濟增加值，是由思滕思特公司在20世紀90年代提出的，直接體現企業真正的為股東創造的價值，是一種經濟利潤。EVA的基本計算公式為：經濟增加值=稅后凈營業利潤-加權平均資本成本×投入資本總額。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs為股權資本成本率，Rd為債券資本成本率，TC為資本總額，E為股權資本額，D為債券資本額，T為所得稅率，NOPAT為稅后凈營業利潤，WACC為加權平均資本成本。從計算公式可以看出，EVA與傳統會計利潤指標相比最本質的區別就在于引入了資本成本的理念，因此，EVA比傳統的指標更能體現投資者的利益，更能反映企業的核心競爭力和經營現狀。從根本意義上說，EVA是一套正確度量企業業績的全新的評價體系。

EVA價值管理體系的內涵。EVA價值管理體系是指以股東價值最大化為目標，用價值管理來指導決策，根據環境變化，通過對企業資源把握和合理利用，提高企業對資本的使用效率，從而真正為所有者創造更多財富的管理體系。其特點在于：立于企業價值和持續競爭力的提升，以EVA衡量標準為核心，要求企業在計算成本時既考慮債務資本成本又要考慮權益資本成本，強調只有當投入資本的回報大于全部資本成本時，才會為企業創造價值;重視企業長期創造現金量的能力，而不僅僅關注利潤等傳統財務指標，有效防止企業的短期行為。基于EVA的價值管理系統包括4M系統：評價系統(Measurement)、管理系統(Management)、激勵制度(Motivation)和理念系統(Mindset)。總之，EVA價值管理體系是可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系，持續提升公司的價值創造能力與核心競爭力。

1、M1——業績考核(Measurement)。業績考核是基于EVA的價值管理系統的關鍵環節。EVA是衡量企業業績的最準確尺度，對不同時期的企業業績都可做出恰當的評價。在計算EVA時，需要對資產負債表與利潤表的部分內容進行調整，以消除會計準則對企業經營運作的扭曲，并引導經營者從股東價值、長期發展戰略的角度去思考、決策。以EVA為核心的業績考核特別適合于董事會對投資中心或利潤中心的高管考核。但對成本中心與收入中心的經理考核不太適用。因為EVA分解到各部門的指標只是一些財務指標，企業只有采用成本領先戰略時，由EVA分解的指標才是戰略性指標，如果采用差異化戰略，則非財務指標更重要，因此直接用EVA對成本與收入部門的考核不太合適。

2、M2——管理系統(Management)。EVA是評價企業所有決策的統一指標，作為價值管理系統的基礎，可以指導企業進行價值診斷、業務組合分析、戰略規劃、投資決策與預算管理。

3、M3——激勵制度(Motivation)

①董事會在制定高管薪酬時，必須考慮下列四個目標：利益協同，給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地做出使股東價值最大化的戰略決策與

投資決策。財務杠桿，給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔風險，使股東價值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業原因導致公司經營業績不佳時。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的范圍內。

②經濟增加值的薪酬激勵制度。經濟增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、年度獎金、中長期獎金與股票期權。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應直接與經濟增加值的表現掛鉤。與經濟增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。傳統的獎金分配方式為：獎金額=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x與y為分配系數;目前歐美很多企業仍在采用這種獎勵方法。現代的EVA獎金分配方式為：獎金額=目標獎金+y%×(EVA-EI)，式中： y為分配系數，EI為預期的EVA增量。EVA激勵制度設置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額EVA獎金：只有EVA在未來數年內能維持原有的增長水平，這些獎金才發放給經營者。獎金庫的設置使管理層考慮已實現但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風險，迫使經營層做出有利于企業長遠發展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現價值創造的持續增長。同時，獎金庫的設置使市場狀態不佳時仍能保持一定的薪酬穩定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系統(Mindset)。實施基于EVA的價值管理系統，有助于完善公司治理機制，是企業管理文化的一種變革。這套系統的實施使企業所有部門、人員都有一個共同的目標：為提升EVA而努力，決策部門與運營部門建立聯系，縱向、橫向的不協調現象會減少，大家都會從股東的利益出發制定與執行決策。通過實施EVA價值管理系統，以價值創造為使命，把EVA作為業績考核指標，實施EVA激勵機制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創造機制，達成現代公司治理之目的。制定、披露未來EVA的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關系。

2010年1月，國資委發布了最新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟增加值EVA首次取代了凈資產收益率(ROE)，成為2010年國資委對央企負責人進行經營業績考核的核心指標之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，將EVA作為經營業績考核指標與利潤(總額)并行作為央企負責人經營業績考核的通用財務指標。為突出價值的核心地位，央企的EVA指標被賦予高于利潤指標的權重，占有40%之高的權重。并且，在考核指標計分標準上也采用了向EVA傾斜的政策。同時，由于在任期考核中，EVA的年度表現也作為任期考核計分的因素之一，因而EVA與利潤指標在年度考核中的優先關系仍然被延續到任期考核之中。

國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業傳遞了很明確的信號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業的發展既要重質量又要重規模，即所謂的又強又大。中央企業要以價值創造的理念來經營國有企業，國資的所有權人更加重視企業的價值實現，而不是原來的利潤實現。我們EVA淺層次的認識是國資委的考核指標，而帶來的深刻內涵才是我們應當領悟的核心，那就是我們更應當用EVA價值管理體系來指導我們企業的經營和管理工作。

國有企業價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”，即以提升企業的價值創造能力為目標，以EVA為核心，在價值衡量的基礎上，進行價值判斷、價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”，即以推動同企業經營業績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業的價值管理理念系統的建立和健全為重點，通過企業的業績考核，促進管理水平提升，包括戰略管理，預算管理和投資管理等。實踐中，這兩個鏈條相互促進，相互影響，“制度鏈”促進價值的發現與創造，“價值鏈”推進企業制度的完善與健全。

1、基于價值管理模式的央企價值創造體系的構建。首先，央企應建立以EVA為核心的戰略管控、計劃預算和投資管理等價值創造系統。其次，制定業務計劃和財務預算。最后，對投資進行評估和管理。

2、基于價值管理模式的央企績效考核和激勵制度體系的構建。以EVA為核心的國企激勵制度主要有以下幾個原則：利益一致原則，即實現管理層與員工的短期與長期利益都與股東的利益一致;財富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業帶來巨大財富，另一方面，也有可能帶來重大損失，這取決于他們的所得與責任，體現管理層責任、風險和收益一致的原則。

實施EVA考核激勵過程中，為防止EVA的計算被認為控制，在國企經營業績考核過程中不僅要側重EVA的結果，更應當重視子公司和下屬機構EVA指標變動實現實時預警和監控，對EVA指標的具體動因和構成要素進行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時反映給子公司的負責人和下屬部門的經理，幫助他們改善經營和管理，從而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三個方面：EVA變動原因分析，揭示EVA各個驅動因素對EVA的影響;EVA驅動因素敏感性分析，揭示各個EVA驅動因素提升EVA的有效程度;EVA目標實現方案分析，提供實現EVA目標的各項驅動因素目標方案。總之，隨著國企改革的日益深入，基于價值創造EVA考核評價體系和管理決策體系的不斷實踐過程中，價值的理念必將不斷深入人心，國有企業基于全新理念的價值創造過程將更加精彩。從上面可以看出，EVA指標彌補了傳統指標的缺陷。在稅后凈利潤的基礎上同時考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個報告期內企業為股東創造或損失的價值。EVA指標的設計著眼于企業的長期發展。EVA不鼓勵以犧牲企業的長期業績的代價來夸大短期效果。EVA指標簡單清晰，目標明確，易于應用。EVA不利于不同規模企業間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個數量指標，經濟效益不是投入與產出之差，而是投入與產出之比，所以，EVA只能表示經濟效益的有無，而不能表示經濟效益的高低。在企業資產規模未發生變化的情況下，能夠反映企業不同時期的經營業績，但在部門間或企業間存在規模差異時就會失去決斷力。其次，EVA指標過度偏向財務導向，對非財務因素重視不夠。EVA理論對經營戰略的指導性體現在：一方面追加投資那些收益大于成本的項目，擴大經營;另一方面停止投資于那些收益低于成本的項目，并從這些項目中抽回資金，幫助管理者改善經營管理。它只揭示了影響業績的財務因素，無法揭示非財務因素。最后，EVA指標偏重結果導向。EVA指標是一種事后的評價標準，只是客觀反映了生產經營的結果，它是在會計期間累積形成的最后結果。所以我們應清醒地

看待EVA的實質及其作用。它有較新的理念，但與傳統指標一脈相承，其實質是將投資回報指標與利潤指標進行綜合，并非嶄新的東西就能解決一切考核問題，“簡單地把EVA塞進一個常規的、隨便制定的激勵機制中，并不能作出比大多數企業的優越的決策，還有可能信息質量更加隱蔽等不利影響。EVA考核能否取得令人滿意的效果更多取決于指標之外的管理基礎。同時應關注成本效益的比較。

縱觀EVA的基本理念、理論基礎和與眾不同的計算方法，我們很容易發現其更加適合投資者采用來實踐價值投資理念。這一結論的理論依據來源于EVA倡導股東價值最大化的理念，它跳出傳統模式的約束框架，把從公開財務報表獲得的信息做進一步的補充加工，從而在財務報表的基礎上創造出新的指標，這些指標應能準確地從股東財富增加的角度反映管理者的經營業績，也通過將管理者的報酬與這種指標掛鉤，引導管理者向正確的方向努力。更重要的是，經過這樣的處理，使投資者能夠撥開籠罩在財務數據上的層層云霧，更加客觀地分析企業的投資價值，為倡導價值投資提供了基礎。這是EVA評價方法給我們提供的一條新的思路。

第二篇：EVA績效考核研討會紀要3

EVA績效考核研討會紀要

（有刪節）

……（各自的自我介紹）

a：目前，我們公司建立起一套以合同為中心，以財務管理為核心的體系，從業務流程的最終管理者這個概念上來說，我們公司基本上沒有業務流程的最終管理者，實際上講，老總是最終的管理者，而就有可能出現各個部門之間出現相互扯皮的現象。怎么樣實現以合同為中心，以財務管理以核心？大體上來說，是一個很簡單的事情，但是在具體的操作過程中，深入下去的話，也是很復雜的，缺乏一種可操作性，對一些行為化的東西很模糊，在提取績效考核指標的基礎數據很難。

b：這里需要講的是，投入多少時間，有多大的收益，對人力資源部來說，這是應該的，而且是一次性的投入，而對各個業務部門來說，首要考慮的是什么呢？企業在制定規范來規范他的行為的時候，他沒有這概念，對他來講，不知道努力的方向，而我們建立績效考核的目的就是要讓他們知道努力的方向，這就是難點。

第二個角度，是求質還是求量。舉個例子，麗都花園的保安在拒絕非業主進入時，怎么樣才能夠有禮貌的拒絕？在培訓過程，讓保安清楚努力的方向，該怎么做，而取消了一些量化的東西，這就是一個求質還是求量的問題。在很多崗位上，它體現的不是量，而是一些行為化的東西。

a：有些還應該側重于數量化的考核。比如說在車間，在工期、成本、質量應用數量化來考核。

b：我們并不否認數量化考核，但強調數量化的時候，我們很容易忽略質量的東西。在工期、進度本身設計的合不合理，如何界定，在考核的過程中加入一些行為化的東西，這里有一個基本原則，行為化的東西不應占大多數，在關鍵的時候作為輔助性的東西。a：在考核合理性時，很難認定，比如說，要保證最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很難保證。

b：對一些指標的提取，對人力資源部來說是很難的，但對于在這崗位上操作的人來說，并不難。因為很熟悉整個過程，知道該怎么做，而我們不應老是站在自己的角度看問題。窮人有窮人過日子的方法，富人有富人過日子的方法，而富人站在富人角度來看窮人是怎么過，那不行，窮人還是一樣的過。

a：人力資源管理中彈性很大，細又細得不得了，粗糙一點也可以做。

b：人力資源管理是一個系統性的工作！系統性非常的關鍵，比如今天考核的東西，收集回來要做什么處理，如果我這一次認真填了，你沒有看，下一次肯定會認為這東西是水的，這不敢再做了！

c：績效管理是一個系統的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還有一步就是反饋。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進一些新的東西，逐步考核。

還有一個，就是業務流程，目前在中國的企業很難推進，為什么？因為很多企業連制度都沒有健全，還要把流程理出來，單靠人力資源的力量不夠！

b：你們現在宣傳冊上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶方面、銷售門路、客戶服務部和和萬科相比，那也不是很清楚！

c：那不是我們的重點，重點的還是在技術、工程、銷售，人力資源部有自己的流程，而各個部門有自己的流程，如果要統一起來，目前還做不到。如果通過分析、總結起碼要一年的時間，這個績效管理不可能推遲一年來做。

每個職位考核的指標是不是一樣的？

b：不一定。比如說考勤，有的公司管理層和員工都定為超過5分鐘為遲到，有的則不統一規定，這與公司的文化以及各崗位的性質等有關，行政部的負責前臺接待，1分鐘都算遲到，而營銷可能5分鐘，有的根本就沒有這指標。

a：在實施的時候，很困難。

d：建立了績效管理的制度，但是有些東西很難量化，比如說查帳、工程預算、審批等。e：人力資源管理工作比較重要的幾點：

1、公司的領導能夠認識到這一點，觀念上接受；

2、公司的企業文化很關鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標比 較好做，但對于管理部門的指標很難量化。公司的企業文化起著很大的作用，你要讓你的員工認同你的企業，一些軟性的東西很關鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。

3、EVA有些是相同的，也有些值得借鑒，但有些過于的細。

4、溝通方面，每天有工作總結，月報告，季度和的考核，月總結和月報告作為非正式的考核，而季度和的作為正式的考核。主要從工作量、工作質量、工作數量等方面來考核。

5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360的考核，覺得不太現實，而采用多角度的考核方法。主要是上對下，平級之間，客戶的評價，而下對上采用的比較少。

6、根據企業發展階段不同采用不同的考核方式，逐級推行，根據企業的需要，有的可以單項目的推行。

f：在制定績效考核的過程中，由于對業務部門的業務不太熟悉，是否更應該與業務部＋

經理更多的溝通，更應聽取他們的意見？在執行的過程中，如何判定其合理性？

b：EVA為中心，是一個公司的整體行為。需要各部門的合作和推動，在收集指標過程中，聽聽業務部門的意見，但不能完全聽他們的。

f：但是在執行的過程中，沒有頭緒，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。b：一定確保有響應。

f：你收集那么多，而執行的時候困難了啦！

b：一定要知道你收集考核干什么用！

c：考核的目的不一樣設計指標也不一樣。考核不一定定期進行考核，隨時都應的進行，比如說銷售部，不一定半年或一年進行，你賣了房子，多少錢，多少套，提多少成，那這就是對你的考核。那么過程，也有一些標準，比如說接待客戶怎么接待，如果違反了當場就按哪一條來處罰，這就達到了考核的目的，可以沿用這種方法；假如說我們公司的房子好賣了，只要銷售員的態度好一點，不需要做太大的努力，這時整個工資體系就發生了極大的變化，不用提成，只要工資稍高一點，那對過程的考核會相當的嚴格，進行定期考核，但是沒有績效工資，很難調動他們的積極性，考核的結果一定要拿來用，怎么用好考核的結果也是個難題，指標的設計和怎么用是兩個難題。平時我們公司偏重于業績考核，但是綜合能力要不要考核？我們要考，要考長期的、持續的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你沒有與同事協作好，就會影響整體業績的提升。我們主要是以業績考核和綜合能力這兩方面，其中就會涉及到權重的設計，沒有一個統一的標準，根據公司的情況而定。在對財務部、工程部、技術部指標的設計是令我最頭疼的問題。在固定的指標，如綜合素質方面很好做，但對業績考核就難做。EVA為中心的績效考核有一定的優點，它實質上是一種價值樹的分析方法，便做出來太難了，它需要領導、員工所有人的支持。這種方法是很好的，但是怎么分析，這個過程很難。

b：我們進在做，下一步到一些公司實踐，最終會拿給大家共享。

f：理論方面對大家來說，不是難題，拿一個實例來讓大家討論該怎么做，這樣會更有意思。

b：下一期，我們就會這么做。

c：應該給員工灌輸一個概念，績效考核不是監督，而是幫助你提高。讓他們知道在人力資源管理這個過程中承擔什么角色。

c：在人力資源管理和開發中，在提拔一個很重要的人時，人力資源中心的意見占了多少？

a：執行！執行！我們是拓荒者！

c：我們怎樣制定一些制度來保證人力資源部在公司中的地位？

a：中國的社會氛圍，傳統的思維習慣的影響！

g霞：公司的領導沒有看到人力資源部創造的直接效益，往往忽略了人力資源作好了，能夠給公司帶來多大的效益。

a：國外是把人力資源和財務放在首要的地位，而中國是把它和總經辦，行政部混為一潭，甚至是和綜合辦混在一起。

g霞：很多企業在初級階段的時候，只要你給我找到合適的人，創造效益就行了，而沒有看到給員工什么發展的機會。

c：公司的領導還是比較支持我們，但是我們口口聲聲需要支持，到底我們需要什么支持？

……（沉默）

c：我曾經讀過一本漢密爾頓的員工手冊用于車間管理，可以共享給大家。

a：如果把績效做成麥當勞的那么細是不可能的，而且時間太長了。

h：我們職位評估分很好，績效的分配有相應的分配方案，有季獎和季考，因此涉及的工作量很大。

h：我們全公司現在實行排隊打分的標準，這個標準客觀合理的。

a：績效考核就像杯子和盒子的權重考核一樣，有的認為杯子重要，有的認為盒子重要，而有的認為杯子和盒子都重要。

b：制定績效考核時，職位對口和市場定位這兩個因素要考慮，拿著錢才能好好運行。h：我從中得到一個啟示：有什么樣的標準就有什么樣的要求，但不應過分。

a：績效管理是一種激勵手段，而不是一種懲罰手段。

h：對員工來說，好的可以干得更好，80分都能不滿足，我要求公司對員工進行排隊，運行之前對每個人都公平，關鍵是要得到員工的認同。

f：公司能夠為我們提供多少交流，這樣溝通對公司有什么好處，對各公司有什么好處呢？

b：人力資源經理俱樂部一個月舉辦一次活動，對于公司公司為什么要成立這個俱樂部，這與我們的主營業務有關，我們的主營業務是人力資源信息化，有利于我們公司開發EVA系統信息的收集，現在EVA還沒有經過實踐，通過這方面的活動發展我們的核心業務。

h：EVA以后會受到重視。老板們最關心和是利潤，這就是為什么他要你為他工作，EVA

很好。關鍵是怎樣分析，怎樣用。

（注：以上內容據錄相整理而成，某些地方有刪改，未經參與人確認。）

第三篇：績效考核在人力資源管理體系中的作用

績效考核在人力資源管理體系中的作用

摘要

當前，企業間的競爭將日益劇烈，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效管理人力資源成為每個企業獲取競爭優勢、取得成功的重要法寶。而績效考核體系作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

一、績效考核在人力資源管理中的地位

績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。套用一句大家都耳熟能詳的話“國家興亡，匹夫有責”，那就是“企業興衰，員工有責”。企業說到底要實現效益最大化，通過什么來實現？無疑是通過提高業務收入。業務收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業員工。而業務收入計劃又體現為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數據、用績效說話。“績效靠考核”，這是一個提法，更是企業深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業的經濟效益。正是從這個意義上說，績效管理是全體員工的共同責任。

首先在于績效目標的一致性。無論是單位戰略目標，還是部門工作計劃、員工崗位職責——這正是績效目標賴以制定的依據——都貫穿著一條主線，這就是充分調動員工的積極性和創造性，更好地實現企業發展目標。工作中要做什么？為什么做？需要做到什么程度？何時應做完？實際上這些都與績效目標息息相關。績效目標就好比是綱，“綱舉目張”。而績效目標的一致性，正是構筑員工

合力平臺的基礎，在這個合力平臺上，每一個員工都以自己創造性的工作縮短與目標的距離，直至實現目標。

其次是改進績效的同一性。績效管理的最終目的決定了每一個參與績效考核的員工，都要努力改進和提高績效，不論你的崗位和職責有什么不同。不可否認，我們在績效考核工作中還存在著薄弱環節，往往文件印發了不少，可真正落實的卻不多，領導說了不少，可員工中有足夠認識的不多。這是必須改進的。其實，績效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是最后的某幾天。既然如此，我們沒有理由拒絕考核，沒有理由拒絕對工作績效的改進，就像不能拒絕成長一樣。這里，成長的可塑性與認識的確定性、清晰的方向性都是不可缺少的。

最后是指標責任的全員性。指標全員扛，人人頭上有指標。如果把企業比喻為一個有機體，那么，每一個企業員工都是這個有機體的一個重要組成部分。一損俱損，一榮俱榮。從人力資源與績效管理理論中我們認識到，人力資源管理是各級管理部門的事而不單是人力部門的事；從企業經營管理實踐中我們找到了這種認識合乎邏輯的落腳點，就是指標責任的全員性。這里強調的是共同使命的價值觀。只要你還是這個企業的一員，你就不可能置身于責任之外。除了以高度的責任心認真履行崗位職責，我們不可能再有別的選擇。

歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責任，每一個員工都應當在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作

二、績效考核在人力資源管理中的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

績效考核是人力資源管理的核心

要提高企業人力資源管理水平，績效考核是重中之重，也是根本所在。人力資源管理活動主要包括：招募、培訓、開發、激勵等方面，績效考核的結果直接決定和影響了其他的人力資源活動開展的有效性。

1、績效考核對培訓的作用：合理、有效、準確的績效考核可以清晰地了解員工在德、能、勤、績等各方面的存在的好的方面或者是缺點。企業可以根據對員工的所缺，對員工有計劃的、有目標、有目的的開展培訓，避免產生一些不必要的人員培訓上的浪費。

2、績效考核對人力資源開發的指導：績效考核的結果是員工工作成績的體現，是作為員工開發的依據，根據績效考核成績，對考核成績優秀的人員應該給予更大的發展空間，可以通過位置提升和換崗培訓來完成，對于考核成績排在最后的人員，在給予一定的提升時間內沒有提升績效的可以進行降級、調整崗位、辭退等。

3、績效考核是激勵的最有效的手段：根據馬斯洛的需求理論，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永遠無法得到完全滿足的，所以生理需求一直在起著作用。同時，生理需求也是其他需求的基礎和支撐，在低層次的需求得到保障時，人們才有可能產生更高層次的需求，但是即使人們產生了更高的其他需求的同時，低層次的需求仍然存在并且潛在地發揮著作用，只是被更高的需求所掩蓋而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的雙因素理論中作為保健因素也就是它在一定條件下轉化為潛在需求所致，生理需求成為一種必備的基本條件而必須滿足，它不能產生滿意，但是很容易產生不滿意，從而會對員工的積極性產生作用，而績效考核所產生的結果是與員工的收入密切相關，員工收入是生理需求的一部分，所以績效考核處理的結果如何將對員工的積極性產生很大的影響，但是如果能把績效考核的結果很好的管理和控制，并使之與員工的發展結合起來有機地結合起來，這樣就把員工低層次的需求和高層次的需求連接起來，將會對員工產生更加積極、有效的激勵作用。作為現代激勵的要求就是結合各種有效的方法，最大限度的激發員工的創造性，從而提高企業的整體績效。

績效考核是提高管理效率的重要方法

隨著全球經濟一體化時代的到來，企業之間競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。面對新的競爭環境與挑戰，有效管理人力資源將成為企業組織獲取競爭優勢的重要來源。目前有競爭力的同類企業在技術、設備或營銷工具等方面都大同小異，其差異在于不同的人對信息資源和資本資源的使用和開發，在當今企業其他經營要素都日漸趨同的現實中，人是最為重要的可變因素，這個可變因素決定了企業的競爭優勢。因此，對企業組織中最重要的資源——人進行戰略性的管理，應成為21世紀企業組織高層領導的重要使命，這也將是企業組織獲得最大價值增值和豐厚利潤回報的重要途徑，同時也是杰出組織和一般組織區別的根本所在。

企業的最終目的是要贏利，取得經營業績、實現經營目標。而任何企業目標的實現都是靠企業中每個員工的工作來達到的，由于人的因素顯然是一個比較復雜的變數，如何對人進行有效的管理是保證公司目標實現的關鍵，而對人有效管理的根本是對其績效的管理，如何進行成功的績效管理是現代人力資源管理的最有效途徑。績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發展等整個人力資源管理過程中，是企業人事決策的重要依據。作為一種現代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業達成使命，體現企業戰略執行的能力，創造高業績，并成為企業成長發展的持續動力源泉。

只以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優勢，也才能在企業間激烈地競爭中立于不敗之地。

績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

實施績效考核，關注績效改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，績效考核通過將企業的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果持續反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業戰略目標的實現。

參考資料

1、李劍葉向峰編著：《員工考核與薪酬管理》，企業管理出版社，2005年10月，修訂版。

2、付亞和許玉林編著：《績效考核與績效管理》，電子工業出版社，2005年10月，第一版。

3、張新民，吳革譯：《績效管理》，中信出版社，2005年6月，第一版。

4、寶利嘉：《如何評估和考核員工績效》，中國經濟出版社，2005年12月，第一版。

5、奚玉芹金永紅編著：《企業薪酬與績效管理體系設計》，機械工業出版社，2006年2月，第一版。

劉春龍，山東棗莊人，1962年生人，現為建行聊城分行黨委書記、行長

第四篇：人力資源價值

人力資源價值

員工是公司最根本的戰略資源，堅持員工培養、開發是我們獲取競爭優勢、實現戰略目標的保障和基礎。

公司為員工提供良好的工作環境和成長平臺，使員工能夠在合適的崗位上不斷地追求卓越表現，實現自我人生價值。

讓每個員工都體現自身價值

我們鼓勵員工在相互合作的工作環境中發揮出最高的工作水平。員工的能力會得到充分發揮，伴隨著蘇汽前進的腳步，員工自身價值會得到越來越完美的體現。

對每個員工都給予合理回報

工作表現良好的員工將得到公司合理、及時的回報，一貫地以審慎的態度和既定的標準對員工的工作表現予以認可，并加以確認和獎勵。

使每個員工都得到職業發展

公司為員工提供一個充滿關懷和溫暖的工作環境，在尊重員工意愿的前提下支持員工的職業發展規劃。通過合適的工作安排和明確的發展導向發掘員工潛能。

杜邦公司的十大安全理念

一、所有的安全事故是可以預防的。從高層到地層，都要有這樣的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的發生。

二、各級管理層對各自的安全直接負責。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所轄區的范圍安全負責，下屬對各自范圍安全負責，車間主任對車間的安全負責，生產組長對轄區的范圍安全負責，再到小組長對員工的安全負責，涉及到每個層面、每個角落安全都有人負責。這個公司的安全才會真正有人負責。安全管理部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落，每個地方，24小時監督，所有安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。

三、所有的安全操作隱患是可以控制的。在生產安全過程中所有的隱患都要有計劃，有投入、有計劃的治理、控制。

四、安全是被雇傭的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反操作規程，隨時可以被解雇。每位員工參與工作的第一天就意識到這家公司是將安全的，從法律上講只要違反公司安全規定就可以被解雇，這是安全與人事管理結合起來。

五、員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行培訓。要求安全部門與生產部門合作，知道這個部門要進行哪些培訓。

六、各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然后發現問題，解決問題為主的。如發現一名員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這名員工為什么會這樣做，還要分析領導有什么責任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內心的想法，為什么會有這樣的不安全動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規程做，安全意識不夠強，還是上級管理不夠，重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理層來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業的安全提出規劃、整改。對各級主管的管理做出評估，讓高層管理人員知道這個人在這個崗位對安全的重視程度怎么樣，為管理提供信息。

七、發現安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發現許多隱患，要分析隱患發生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是投入力量來解決的。重要的是把發現的隱患及時加以整理、分類，知道這個部門的安全隱患主要有哪些，解決需要多長時間，不解決會造成多大的風險，哪些是立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。

八、工作外的安全與工作內的安全同樣重要。從這個角度，杜邦提出八小時外的預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求，想方設法要求員工積極參與，進行各種安全教育。旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。

九、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在對業務發展投入同樣重要的位置考慮，就不會說是成本，而是生意。這在理論是一個概念，實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業發展，有個良好的環境、條件，實施企業的發展目標。否則，企業每時每刻都在高風險下運做。

十、員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每名員工的事，沒有員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

安全思想教育工作是一項理論性和實踐性很強的系統工程，各班組要高度重視安全思想教育工作，班組長要積極組織組員學習安全知識和事故通報，認真負責的做好班組安全思想教育工作。班組長應結合本班組所負責區域的工作內容開展形式多樣、內容豐富的安全思想教育，注重安全思想教育的層次性、趣味性，注重疏通引導、因人制宜；注重針對性、權威性；注重有效性、實用性。把安全思想教育與實際工作密切結合起來，進行學習討論，分析原因，總結經驗，吸取教訓。提高警惕，防患于未然，以保護人的安康，尊重人的生命為己任。在教育方法上應采取寓教于樂，喜聞樂見的方法，鼓勵組員踴躍發言，多提寶貴意見建議，同心協力把班組安全工作做得更好。

加強班組安全思想教育是安全檢修的基礎，只有從思想上認識到安全工作的重要性，經常用案例教育員工、用培訓提高員工、用制度約束員工、用檢查督促員工、用措施保護員工，才能在工作中真正做到“安全第一”的原則，才能使安全檢修扎實有效。因此，安全思想教育絕不能忽視，更不能有半點松懈。

班組安全工作是員工在生產作業過程中安全與身心健康的保障，也是公司安全生產的保障，做好班組安全管理工作是一種責任。因此，作為班組，無論工作多忙，也不能忽視班組安全生產管理工作。

工作就要承擔安全責任，每個作業人員都要做到對自己負責，對家庭負責，對他人負責，對公司負責。這種責任源自父母

不厭其煩的嘮叨，源自妻兒的深情期盼，源自領導的再三叮囑，源自公司的發展與興旺。有了這個責任感，才能做好每項工作，才能不傷害他人，不傷害自己，不被他人傷害，才能真正理解“責任重于泰山”的深刻內涵。在工作中，作為班長，我怎樣才能做好班組安全管理工作？我的行為安全規范嗎？我的安全責任心強嗎？

要做好班組安全管理工作，首先要加大安全宣傳力度。要抓住宣傳教育這一重要環節提升員工在現場作業過程中安全保護意識；要充分利用班前班后會以及班組黑板報等形式，積極開展安全自我保護知識宣傳教育活動，努力提高班組員工自我防范能力，使廣大員工懂安全，養成自覺遵章守紀和抵制違章作業的職業習慣；另外，動員員工針對班組崗位存在的問題，提出不同意見和安全防范措施，提高員工安全生產的積極性和自我保護意識。

要做好班組安全管理工作，還加大安全勞動管理。結合班組生產實際工作內容，按各項規章制度開展各項工作。在日常工作中嚴格強化對員工的制度執行管理，不斷增強員工生產過程中安全保護意識，使遵守安全制度成為每個職工的自覺行為。同時，要堅持自查、互查和周查制度，形成“班前講安全，班中講安全，班后必須分析不安全因素”的安全生產習慣,并且做到“六必查”：對員工思想異常必查；員工勞動保護用品穿戴必查；當班工作情況執行必查；安全保護設施.安全防護裝置是否齊全完好

情況必查；特殊工種持證上崗情況必查；應急預控措施落實情況必查。使班組安全管理覆蓋到班組生產的每個角落：重點作業區域、重點作業項目和重點作業人員等等，對這些必須重點掌控的安全生產環節和細節一定不能疏忽。

任何一個事故的發生都有一個共性，或者是不起眼的隱患，或者是工作上的疏忽，或者是思想上的麻痹，一幕幕悲劇在我們心靈深處早已引起了強烈的震撼，可現實中總有一些人心里重視安全，行動上漠視安全，這本身就是一種安全隱患。在班組安全管理中，我們要擔負起這種責任，做到警鐘長鳴，防患于未然。

第五篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發展的戰略

1、“賽馬不相馬”

海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

二、海爾的激勵監督機制

（1）在位監控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰略事業單位，一個戰略事業單位即是自主創新的主體，不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，集團戰略落實到每個人，每個員工的戰略創新又保證集團戰略的實現。

（3）三工轉換

海爾集團實行三工并存、動態轉換制度。三工，即把員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。

三、員工培訓策略：立體人才培訓體系

海爾集團至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源。

1、海爾的多種培訓形式

從內容上分有文化培訓和技能培訓，新員工一進廠先進行文化和價值觀培訓，其次才是崗位和技能培訓。其他培訓形式包括及時培訓、專時培訓、上對下的職能培訓、互動培訓等。

2、海爾的個人生涯培訓

海爾集團給員工制定了三種職業生涯設計，分別是對管理人員的，對專業人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進行相應的個性化培訓。

四、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。對于在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經營，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現個人價值的需要，解決了外部環境的公平競爭問題；海爾員工的培訓，提高了員工素質，解決了個人自身發展的問題，調動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團內部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環。海爾績效的成功在于它系統的簡單和易于執行，以及持之以恒。