第一篇：模擬卷人力資源管理知識之績效管理中的14個誤區

Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking 人力資源管理知識之績效管理中的14個誤區

在競爭中，只有專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優勢的企業才能獲得一席之地。

快速變化的市場環境、日益激烈的競爭壓力、消費者對產品的更高的期望、投資者的回報要求、其他利益相關者的種種關心。這一切都迫使全球企業越來越關注績效，“有衡量才能有管理”的理念越來越深入管理者的心靈。在未來的競爭中，只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優勢的企業才能在國際市場競爭的舞臺中獲得一席之地。對于中國本土企業來說，以上的壓力再加上外資企業的咄咄攻勢和近年來歐美等國家新貿易保護主義的抬頭，更是卷入競爭的暴風眼中。

績效管理如今在中國已成為一個“顯詞”?？鐕疽恢敝匾暱冃Ч芾?，自然不必多言。中國本土企業，不論是國有還是民營，其領導人至少在理論上已意識到績效管理的重要性。雖然部分企業的管理者還在被“上(績效)，還是不上”的哈姆雷特式問題所困惑，不少早起的鳥兒已通過各種方式在企業中開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理系統，實施績效管理和衡量，把績效管理同企業其他管理體系聯系起來。部分企業已經收獲到績效管理的果實。然而，績效管理在中國畢竟是一個較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著企業管理者乃至企業的任何一名員工。在實施績效管理的過程中，由于傳統管理文化和意識的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設計和執行者的經驗和技能的局限等原因，種種誤區充斥于績效管理實踐中。筆者根據多年的績效管理實踐、績效管理咨詢和績效管理教育的豐富經驗，在眾多的令人眼花繚亂的績效管理實踐亂像中總結出績效管理的十四個認識和執行誤區以示眾人，希望能幫助中國本土企業管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的誤區。

誤區之一：一葉障目，不見森林

為什么要管理企業及企業內員工的績效?目的顯而易見：實現企業的戰略目標?？冃Ч芾硐到y同企業的戰略、組織架構、企業文化等息息相關，密不可分。相當多的中國企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯系，為績效管理而績效管理。陷于該陷阱的企業往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什么?如何實現該戰略目標?企業關注、注重的是什么?企業重視并獎勵員工的何種行為?如何創造價值?……有效的績效管理系統必須是最適合企業文化和組織架構、向員工傳達企業的價值觀、愿景和戰略目標，給員工描繪企業大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業愿景和戰略目標而努力。誤區之二：照抄照搬，盲目模仿

企業的管理體系必須充分考慮企業的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點，盲目模仿、沿用其他企業管理實踐只能導致水土不服。一個企業的績效管理實踐可能幫助該企業創造價值，但卻不一定能幫助另一個企業創造價值。即使兩家企業生產同一產品或提供同一服務、處于同一區域內、員工說同一語言或方言，兩家企業肯定會存在差別。在現實生活中，不少企業實行“拿來主義”，如把別的企業(尤其是績效優秀的跨國公司)的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實踐”大行其道，加之不少咨詢公司推波助瀾，使不少急于提高企業績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結果往往是南轅北轍，事與愿違。

殊不知，在管理中沒有“最佳的實踐”，只有“最契合”的實踐。同樣，在績效管理中，只有對企業的發展狀況、戰略和經營目標、價值觀、企業文化等進行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業績效問題的千金妙方。

誤區之三：重績效考核，輕績效管理

績效管理乃一系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。然而，不幸的現實是不少本土企業多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環節，尤其是績效反饋。績效考核僅是績效管理流程的一環。僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬?？冃Ч芾砟艘粍討B過程，它通過績效計劃而設定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲。然而，在執行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管?？冃гu估和績效激勵(發放獎金)工作完成還不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的一個績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進一步”。

誤區之四：重員工個人績效管理，忽視企業整體績效管理

績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業原僅考核員工的個人業績，沒有從企業整體業績方面入手，結果顯而易見：員工績效好不能帶來企業績效優異。高績效的企業往往設有績效管理委員會，由企業高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業的目標協調一致，不僅管理員工的績效，而且使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來，得到很好地管理。

誤區之五：把績效考核簡單化

不少企業把績效考核的目標和用途簡單化。對于他們來說，考核=打分=發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯系沒有錯，而且在中國企業中還應該加強、普及。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才;通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃;通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。誤區之六：片面追求考核指標量化

績效衡量的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，本來是好事。然而，盡管中國的傳統文化強調中庸，不走極端。但是，在實踐過程中，企業的管理者們容易從一個極端走向另一個極端。過去，對于企業和員工的績效沒有評估，或即使有評估，也是依據主觀判斷為主，人為因素占很大份量。在西方管理理念引入中國后，企業管理者們認識到傳統的績效評估方法的弊端，轉而追求一切衡量指標皆可量化。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，管

理既是科學，又是藝術，一切皆要可衡量的想法最多只是一種不切實際的理想化想法。一味追求衡量指標量化暴露了中國企業中管理人員因為文化的因素不愿直面員工，尤其是績差員工，不愿提供負面反饋意見的思想。同時，一味追求所有指標可量化還反映了企業的高級管理人員(尤其是民營企業的所有者)對中層管理人員執行績效考核的能力的不信任的心態。不少民營企業老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標都能量化，最好通過系統軟件即可生成考核結果。

誤區之七：績效系統建立后一勞永逸

績效管理系統不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內在的缺點，外部變化的經濟、政治、技術、社會環境對企業的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇?？v觀績效管理理論和實踐演化的歷史，我們可以發現，績效管理的理論不斷在創新，績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關鍵業績指標和近年來風靡全球的經濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學者和企業管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。何況，一種績效管理實踐是否適合一企業，在管理實踐中需要針對本企業特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業所用，都是企業管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業管理者們已經對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經典問題給出了正確的答案，在導入并建立了本企業的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。

誤區之八：忽略績效反饋

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是一更重要的一環。忽略績效反饋環節，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。

員工個人績效好壞決定了企業整體的績效水平。并非在員工績效出現問題時才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標并經常收到反饋時才能做得最好。只有持續地提高和改進員工的個人績效，才能實現企業整體目標的達成。員工在工作過程中是否按造既定的工作目標和標準執行日常工作，有無偏離預訂軌道?管理人員有責任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發現績效問題應立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供精神和物質上的支持。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準并改進績效以達到企業的要求。如改善影響員工發揮個人才能的環境、提供培訓和輔導、提供工作設備支持等，以協助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終達成或超越既定工作目標。

如上所述，在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被開避開。中國的傳統文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。為了解決這一問題，企業應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。

誤區之九：追求目標設定的魔方

績效目標的設定是績效管理流程的第一道步驟。一個好的績效目標要滿足具體、可衡量、可實現、與工作相關、時間性的要求。為了使績效目標成為員工本人的努力目標而非企業或主管強加于其的目標，在設定目標的過程中，管理人員和員工應充分溝通，就目標達成共識。然而，在本土企業中，許多管理人員把目標設定看成是頭痛的事情。所以，他們期望咨詢公司能提供一種績效設定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論(甚至爭論或爭吵)，即可設定科學、客觀的績效目標。

某大型國有企業的管理人員在同下屬企業的經營者設定績效目標時深感頭痛。坐在集團公司總部的管理人員自知對企業和經濟環境的了解不如子公司經營者“門兒清”，由于自身的利益關系，委托人(其實還不是嚴格意義上的委托人)和代理人對于子公司經營目標設定的過程充滿博弈。該企業的管理人員希望咨詢公司能幫助其制定能自動設定經營績效目標的公式，這樣，企業管理人員不必每年同下屬企業經營者玩“貓捉老鼠”的游戲。

誠然，這樣的想法是天真的，也是不負責任的。了解企業的外部運行環境和內部運作特點、了解下屬的工作、把企業的目標分解成員工的工作目標是管理人員的天職，不可推卸的責任。誤區之十：追求考核指標的窮盡

一些企業管理者希望考核面面俱到，不管細枝末節，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。

實際上，考核指標的選取一定要特別慎重。企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響?？冃Ч芾淼哪繕耸谴_保員工做正確的事情。過多的考核指標只會分散員工的關注重點，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業來說，管理需付出成本。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標要簡單易懂，復雜的考核指標只會困惑員工。

誤區之十一：工具力求最新穎

不少企業在引入績效管理時對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數高績效企業采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。經濟增加值、平衡計分卡等績效管理工具等不僅需要實施企業的管理和信息系統支持，還需要外部信息必須能夠得到。

近年來，平衡計分卡在中國大行其道，受到企業管理者的追捧和青睞。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效管理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計分卡是聯系企業戰略和績效管理、幫助企業成功實施、溝通、診斷戰略的有力工具。通過平衡計分卡，企業可以把組織的目標逐步分解到部門、員工，使個人的目標同部門和組織的整體目標協調一致。所以，應用平衡平分卡的前提條件之一是企業必須有清楚的戰略目標。其次，平衡計分卡所包含的衡量指標覆蓋四個維度，可達20個之多。因此，企業必須有較好的信息系統支持衡量指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業多年的實踐基礎上建立和發展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎工作不能跳過。否則，基礎不扎實將導致后續工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違，南轅北轍。誤區之十二：績效管理是人力資源部門的工作

人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之一。實際上，員工的績效關乎整個企業。如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔?？冃Ч芾響蔀椴块T經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，盡管每一方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。

在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。西方有句諺語說得好：如果你的狗不叫，你就得自己親自叫。精明、職業的經理早已意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業中，績效反饋和支持工作以及績效發展做得還有很大欠缺。在這樣的組織環境中，員工要主動要求主管人員給予績效反饋和績效支持并同主管分享自己個人的職業發展目標，要求主管人員和公司給予培訓等方面的支持。

實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。

誤區之十三：考核過于頻繁

既然績效如此重要，管理人員關注績效考核本不應該受到指責。但是，事物往往過猶不及。在筆者的咨詢和培訓過程中，發現不少企業管理人員希望每月對員工的績效進行考核。其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴格執行，勢必加大管理成本;第二，在管理資源如此稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導致考核流于形式，走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。

誤區之十四：工具的不當使用

績效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的幫助。在市場經濟發達的國家，管理學者和企業管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目標管理、平衡計分卡、經濟增加值、智力資本顯示器(ICMonitor)等。

然而，在不少企業中，績效管理工具使用不當的情況普遍存在，其中最嚴重的是360度評估。360度評估，也稱多角度評估，主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反饋，克服傳統評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的弱點。360度評估的結果多應用于員工開發、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內企業中，360度評估結果被應用于同薪酬聯系。這樣，360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營企業老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業，對管理層員工進行績效考核時使用，并同年終獎金掛鉤。其結果是被考核員工怨聲載道(當然在該企業的獨特文化中沒有人敢公開提出不同意見)，在評估其他部門同事時“留一手”或“使絆子”，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺。360度評估結果的扭曲可想而知。

以上總結了中國本土企業在績效管理實踐過程中容易陷入的十四個主要誤區。套用托爾斯泰的一句名言，“成功(管理績效)的企業是相似的，不成功的企業各有各的不同”。一個企業能否不斷發展，塑造企業核心競爭力，獲取持續競爭優勢，關鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業的績效。從這一點來說，所有成功的企業都是相似的。但是，即使企業能從認識上重視績效管理，從管理實踐上實施績效管理，由于中國本土企業在導入和實施績效管理中存在的以上一個或幾個主要誤區以及其他各種各樣的小誤區，企業對績效管理的投入沒有獲得應有的回報，對績效的期望沒有達到，績效管理的初衷沒有更好的完成。不成功(沒有達到應有的績效水平)的企業又都是不同的。因此，中國本土企業的管理者們在績效管理的路上還任重道遠，不僅要有正確的認識和決心，還要跨過績效管理中的種種陷阱，實施科學的績效管理。

第二篇：企業文化咨詢之績效管理誤區

企業文化咨詢之績效管理誤區

文章導讀：在企業工作中，還有一個常見的現象是，無目標管理，員工業績沒有明確的期望值，工作氛圍充滿人際陷阱，官僚主義成風，同時設立不必要規章條例讓命令與控制大行其道，在員工中推行內部競爭，鼓勵相互擠壓，工作挑剔多建設性意見少，容忍低效與推諉現象存在，會議議而不決，不能公平評價員工，發揮員工優勢，由此造成企業士氣低下。為了提高士氣不少企業制訂了優厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激勵出一流的業績。這是為什么？那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

改變公司比改變“一個人”更簡單，物質上的保障只能讓員工對自己任職的公司產生良好感覺，留住員工，但并不能增強激勵，因為這種作法既沒有與員工業績直接掛鉤。也不能提高員工士氣，只有保健性質的作用。為了激勵員工，應該改變員工還是改變公司？正確的選擇是：改變公司。

改變一個人要花費太多的時間和精力，并且改變一個人而對其他員工又毫無幫助，不能帶來長久效果。實際上，要改變一個人最好的方式是挖掘每個人自我激勵本能——只要找到了打開它的方式。管理者要做的就是利用這一本能去激勵，甚至不需花費分文。當員工超越“經濟人”階段后，單純金錢刺激只會產生負向的結果。要激勵員工，惟一要做的是排除阻礙員工自我激勵的負面因素。

研究資料顯示，員工只有知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。員工愿意自我激勵基于如下事實：即，每個人渴望得到歸屬感、成就感及駕馭工作的權利感；每個人都希望自己能夠自主，希望自己能力得到施展與認可，希望工作富有意義。有效的激勵是有助于員工自我激勵的，這些東西甚至不涉及金錢。如，給出一些如何做好工作的提議，由員工自己選擇；提高員工工作中的自主權，鼓勵責任感以及帶頭精神，鼓勵互動與協作，并多表示贊賞；添加些樂趣和花樣以改變工作單調；對員工合理的犯錯給予諒解，并把錯誤看作是寶貴的學習經驗，而不是避免粗暴的批評；實行目標管理，鼓勵員工創造業績；設立可衡量標準，使員工績效和效率可與過去加以比較；為幫助員工成功而建立績效管理，并使績效與員工培訓計劃相關。

低績效的責任并不在于員工，在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現“職業偏好病”，就是會做管理者沒有期望他們做的事，而管理者期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出：“造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”這就是說許多員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為績效管理的目標不明確導致，責任并不在員工。

因此，在諾基亞，績效管理不但要對每一個員工訂立工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。每年諾基亞在目標確定的過程中，員工是主動角色，而經理則只是從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

總之，對于企業的績效管理：高指標應成為一種將近期目標與長遠目標結合的激勵手段而非嚴酷的考核標準；自我激勵比挫敗信心更有益于員工成長；人性化的績效考核是激勵員工承擔更多的風險與責任，爭取更好的成績，不應以利潤水平為惟一的考核標準；績效管理的人性化是管理致勝的法寶。

第三篇：人力資源：《績效管理》2013模擬練習2

《績效管理》模擬考試試卷

（二）一、單項選擇題25%（下列四個備選答案中只有一個是正確的，請選出正確的答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內。）

1.美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢公司總裁大衛·諾頓于1992年提出一種全新的組織績效管理方法，稱為（C）。

A.藍海戰略法B.關鍵績效指標C.平衡計分卡D.全面質量管理

2.工作產出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產出直接或間接的工作產出，這是確定工作產出的（A）。

A.增值產出原則B.客戶導向原則C.結果導向原則D.確定權重原則

3.“破損率、獨特性、準確性”屬于關鍵績效指標中的（B）指標。

A.數量B.質量C.成本D.時限

4.要求考評者根據某一考核因素或績效標準，一般是總業績，將所有被考評者按業績從高到低進行排列，業績最高的被考評者排在最前面，業績最差的排在最后的一種考核方法叫（A）。

A.排序法B.行為尺度評定量表法C.配對比較法D.強制分布法

5.解決組織績效的問題有幾種方式，其中（B）是指通過一系列活動來應對客戶的績效差距。

A.愿望導向B.需要導向C.結果導向D.行為導向

6.績效改進的AADIE模型是指（A）。

A.分析、設計、開發、實施、評價B.設計、分析、開發、實施、評價

C.分析、開發、設計、實施、評價D.設計、開發、分析、實施、評價

7.對于（C）下屬，面談策略應是以制定明確的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好就代替工作業績不好，更不能用工作態度來掩蓋工作業績。

A.貢獻型B.沖鋒型C.安分型D.墮落型

8.考核者對一組被考核者做出的考核結果相差不多，且都集中在考核標準的中間及偏高的位置，導致考核成績拉不開距離，這是（A）。

A.趨中誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向和嚴格化傾向D.對比效應

9.將績效考核分為定性考核和定量考核的分類依據是（B）。

A.考核形式B.考核性質C.考核主體D.考核內容

10.信度指標多以相關系數表示，其中“跨形式的一致性”指標用（B）表示。

A.穩定系數B.等值系數C.一致性系數D.標準系數

11.（B）是指考核者在對某些邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。

A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個人偏見誤差

12.下列輔導方式中屬于正式的輔導方式的是（C）。

A.閑聊B.非正式會議C.書面報告D.茶歇時的交談

13.績效信息的收集方法有很多種，其中采用問卷調查形式，指定專人對員工逐項評定的方法是（B）。

A.工作記錄法B.項目評定法法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法

14.在績效計劃過程中，主要負責“宣傳組織地策略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內容；組織績效計劃培訓；解決績效計劃問題”的主體是（A）。

A.人力資源管理專業人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶

15.（B）是指與其相對應的每一項目標任務應達到的績效要求。

A.績效項目B.績效標準C.績效指標D.績效目標

16.企業制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中R是指目標應是（D）。

A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的17.各種標準之間存在一定的數量比例關系，它反映了標準體系的統一性和配比性。這是績效評價標準體系的（B）特征。

A.穩定性B.比例性C.完整性D.協調性

18.用許多文字規定各個標度的范圍和級別差異。這是（D）。

A.量詞式標度B.等級式標度C.數量式標度D.定義式標度

19.美國著名戰略學家、哈佛大學的邁克爾·波特教授認為戰略是（D）。

A.目標+手段B.問題+問題解決方案

C.基于核心能力D.差異化的選擇與定位

20.在戰略制定過程中，企業最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰略，這種制定公司戰略的方法是（C）。

A.自上而下法B.自下而上法C.上下結合法D.其他

21.（A）是一門研究機器、生命社會中控制和通訊的一般規律的科學，是研究動態系統在變的環境條件下如何保持平衡狀態或穩定狀態的科學。

A.控制論B.系統論C.信息論D.權變理論

21.績效管理的各個組成要素彼此關聯且相互區別，這些組成部分既無多余也無不足，構成了績效管理系統的整體。這是指績效管理系統的（A）。

A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環境適應性

22.動機──目標激勵模式的理論基礎源于美國心理學家（B）。

A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論

C.斯金納的強化理論D.赫茨伯格的雙因素理論

23.目標管理理論的提出者是（D）。

A.諾伯特·維納B.大衛·諾頓C.戴維·麥克里蘭D.彼得·德魯克

24.績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態、技能水平和環境因素的變化，績效也是會改變的，這是指績效具有（C）。

A.多因性B.多維性C.動態性D.穩定性

25.（D）是世界一流企業推崇的管理模式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論。

A.“德能勤績”式B.“檢查評比”式

C.“共同參與”式D.“自我管理”式

二、多項選擇題5%（下列五個備選答案中有2至5個是正確的，請選出正確答案，并將其

代碼寫在題干后面的括號內，多選、少選、錯選均不得分。）

1.平衡計分卡的核心內容包括（A B C D）。

A.以財務為核心B.以客戶為核心C.以內部運營為核心

D.以學習和成長為核心E.以組織目標為核心

2.一般來說，在設計績效考核指標時，要著重考慮以下幾個要素（A B C D）。

A.戰略相關性B.標準的缺陷C.標準的污染D.可靠性E.原則性

3.正式溝通中的咨詢過程包括以下階段（B D E）。

A.目標認同B.確定和理解C.問題診斷D.授權E.提供資源

4.設置績效評價指標的基本要求包括（A B C D E）。

A.戰略一致性B.指標內涵清晰明確C.指標獨立性

D.指標具有針對性E.指標具有可測量性

5.如何使績效考評系統更為科學、合理，結合績效管理過程中影響公平感的因素，企業應注意遵循以下原則。（A B C）

A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩定原則D.發展性原則E.適應性原則

三、填空題5%

1.在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準和卓越標準。

2.特殊績效獎金認可計劃是在員工努力的程度超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。

3.績效信息主要有以下幾個來源即：現存的數據、臨時調查數據、初加工信息。

4.卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應分為系統因素與個人因素。

5.現實中，反饋和輔導是一線經理在績效管理中最重要的職責。

四、名詞解釋15%

1.績效反饋：是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成績效合約。

2.績效改進：是一個整體性和系統化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經濟效益的實施方案，從而提高組織績效。

3.360度績效反饋法：也稱全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為，并提供客觀具體的反饋信息，達到改變行為提高績效的目的。具體而言，360度考評反饋是針對特定的個人有包括考評者自己在內的多方面評估者來進行評價，也就是說，它是幫助一個組織成員從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋評價的過程。

4.信度：是指績效考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對一個員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。

5.績效實施：是指員工根據已經制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決，并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的過程。簡單來說，績效實施就是指已經制定好的績效目標的實施過程。

五、簡答題30%

1.簡述平衡計分卡的優缺點。

優勢：（1）平衡計分卡是一個基于戰略的績效考評系統，它以簡單一致的方法描述了公司的戰略并將其在公司的各個層面表現出來，發展和強化了戰略管理系統。（2）平衡計分卡是考評系統與控制系統的完美結合。（3）平衡計分卡實現了財務指標與非財務指標、結果指標與動因指標、長期指標與短期指標、外部指標與內部指標、客觀考評與主觀考評等的平衡。

劣勢：（1）實現平衡計分卡的難度大。（2）實施平衡計分卡的工作量較大。（3）平衡計分卡對員工的激勵作用有限。

2.簡述關鍵事件法實施的注意事項。

（1）所記錄的事件必須是關鍵事件，必須是與被考評者的關鍵績效指標有關的事件。

（2）關鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用，為其他考評方法提供事實依據。

（3）記錄的關鍵事件應當是員工的具體行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實與推測區分開來。

（4）關鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里。

（5）關鍵事件法是基于行為的績效考評技術，特別適用于那些不僅僅以結果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現的工作崗位。

3.簡述績效考核的影響因素。

外部因素：主要指組織所處的外部環境，包括組織所處的特定經濟環境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等，如國家法律法規、企業所處的行業。

內部因素：包括主觀因素和客觀因素。主觀因素主要包括對考核的認識和績效考核者的專業程度?？陀^因素主要包括企業的發展階段、員工類型、人力資源系統的規范化程度、成本、人力資源管理的組織結構、企業文化的支持程度等。

4.簡述績效信息的收集原則。

（1）有目的的收集信息（2）讓員工參與收集信息（3）抽樣法收集信息

（4）將事實與推測區分開來（5）繁簡適度原則。

5.簡述績效評價指標體系設計的步驟。

（1）分解組織目標，確定崗位職責（2）確定工作要項與工作要求（3）建議評價指標組合（4）設置評價指標的優先順序（5）確定評價指標的標準（6）建立評價指標的評價尺度

6.簡述自我考核的優缺點及適用范圍。

優點：員工本人最了解自己，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且作為考核結果具有建設性，會使工作績效得到改善；能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提供各類的業務水平；能夠給員工一個自我發表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作，員工的自評信息可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據。

缺點：自我考核最大的問題是有“傾高”現象存在；員工自評的分數與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當主管對這個員工的工作開展情況不是十分了解時。

適用范圍：適用于考核工作主要不是針對業績而展開的情況。

六、論述題20%

1.結合實際試論述怎樣激發績效反饋面談的潛在作用。

（1）在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價（2）鼓勵員工積極參與績效反饋過程（3）多問少講，積極傾聽（4）避免偏見與先入為主（5）通過贊揚肯定員工的有效業績（6）把重點放在解決問題上（7）將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上（8）反饋應具體（9）盡量少批評（10）制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期（11）確保理解

2.結合實際分析運用標桿管理法應注意的問題及要點。

應注意的問題：（1）標桿法中的標桿是指合理的實踐，而不一定是最佳實踐或最優步驟。

（2）標桿法的標桿有很大的選擇余地，企業可以在廣闊的全球視野下尋找其基準點。

（3）標桿法是一種直接的、片段式的、漸進的管理方法。（4）標桿法適用于行業內追隨企業的多個方面。（5）標桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個自始至終、不斷循環的過程。要點：（1）要注意從戰略與系統方面尋找標桿對象成功的原因。

（2）要在借鑒、模仿、學習的基礎上注重創新。（3）要重視組建專門的調研與變革團隊。

（4）要重視標桿信息網絡和數據庫的建設。（5）要重視培育標桿文化。

3.試論述績效計劃的制定原則。

（1）與公司發展戰略和績效計劃相一致原則（2）突出重點原則（3）可行性原則（4）全員參與原則（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則

第四篇：人力資源：《績效管理》2013模擬練習1

《績效管理》模擬考試試卷

（一）一、單項選擇題25%（下列四個備選答案中只有一個是正確的，請選出正確的答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內。）

1.對于績效的評價與分析要從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關績效的真實評價，這是指績效具有（B）。

A.多因性B.多維性C.動態性D.穩定性

2.通過績效管理要促進組織與員工的共同成長，為每一個員工提供指導、支持和幫助，不斷提升員工的勝任力，并使之主動學習、相互學習，建立學習型組織，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而建立組織的高績效文化，這是績效管理的（B）特點。

A.目標導向B.強調發展C.以人為本D.系統思維E.注重溝通

3.啟動員工績效管理系統地基礎性環節是（A）。

A.績效計劃B.績效實施C.績效評價D.績效反饋

4.績效管理的理論基礎包括一般理論基礎和直接理論基礎。其中（C）是績效管理的一般理論基礎。

A.控制論、系統論、相對論B.工作分析、目標設置與目標一致理論

C.控制論、系統論、信息論D.激勵理論、成本收益理論、權變理論等

5.1948年，（C）發表了《控制論》，作為控制論的奠基性著作，它標志著控制論這一新興學科的誕生。

A.利文森B.弗魯姆C.諾伯特·維納D.亞當斯

6.績效管理的各個組成部分是相互聯系的，離開了任何一個部分都不能構成績效管理系統，都無法到達績效管理的目的。這是指績效管理系統的（B）。

A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環境適應性

7.美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克和休斯在一系列科學研究的基礎上提出了（B）。

A.目標管理理論B.目標設置理論C.組織公平感理論D.權變理論

8.員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受是（A）。

A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.報酬公平感

9.工作分析中的“天然的”最佳主體是（A）。

A.工作任職者B.工作分析小組C.工作分析對象的直接領導D.專家

10.1938年，管理學家（B）出版了《經理的職能》一書，被認為是首開企業經營戰略研究之先河。

A.彼得·德魯克B.切斯特·巴納德C.邁克爾·波特D.伊戈爾·安索夫

11.先由企業總部高層管理人員制定企業的總體戰略，然后再逐層分解為各部門的戰略，這種制定公司戰略的方法是（A）。

A.自上而下法B.自下而上法C.上下結合法D.其他

12.（A）是績效計劃管理過程的起點，同時也是難點。

A.績效計劃的制定B.績效計劃的實施

C.績效計劃實施效果的反饋D.績效計劃的修正

13.在績效計劃過程中，主要負責“了解組織戰略目標，結合組織、團隊的目標和個人實際確定自己的績效目標；擬定個人績效計劃，并與上級交流溝通 ”的主體是（C）。

A.人力資源管理專業人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶

14.（C）是指績效項目的具體內容。

A.績效方法B.績效標準C.績效指標D.績效目標

15.企業制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中A是指目標應是（C）。

A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的16.績效評價指標的構成要素包括指標名稱、指標編號、指標定義三個方面。其中“對指標的內在性質和范圍方面的內容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產生差異”是指（C）。

A.指標名稱B.指標編號C.指標定義D.指標要求

17.各種標準應當相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，反映了標準體系的配套性特征。這是績效評價標準體系的（C）特征。

A.穩定性B.比例性C.完整性D.協調性

18.使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關評價標志的狀態、水平變化與分布情形，如：好、較好、一般、較差、差。這是（A）。

A.量詞式標度B.等級式標度C.數量式標度D.定義式標度

19.（A）是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式，它是指員工可以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況、所需要的支持、計劃的變更及反映發現的問題，主要有周報、月報、季報、年報。

A.書面報告B.管理者與員工的定期面談

C.管理者參與的小組會議或團隊會議D.咨詢

20.按照（A）可將績效考核分為定期考核和不定期考核。

A.考核時間B.考核性質C.考核目的D.考核對象

21.信度指標多以相關系數表示，其中穩定系數是（A）方面的指標。

A.跨時間的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性

22.當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產生評估誤差。即“一好百好，一差百差”的評估誤差，也叫（A）。

A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化誤差D.個人偏見誤差

23.（A）的特點是管理者只告訴員工做什么、怎么做，在這種方式下，員工的任務是聽和學，以管理者為中心而不是以員工為中心。

A.指令式反饋B.指導式反饋C.授權式反饋D.復合式反饋

24.績效改進的評價方式有很多，其中（B）關注解決方案對組織產生的效果，即干預方案是否解決了組織真實存在的問題，績效改進項目是否能幫助組織戰略目標的達成。

A.形成性評價B.總結性評價C.證實性評價D.元評價

25.行為錨定等級評定法的提出者是（D）。

A.莫博涅和馬庫斯B.莫博涅和史密斯C.馬庫斯和肯德爾D.史密斯和肯德爾

二、多項選擇題5%（下列五個備選答案中有2至5個是正確的，請選出正確答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內，多選、少選、錯選均不得分。）

1.從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括（A C）。

A.個人績效B.態度績效C.組織績效D.工作績效E.管理績效

2.在需要激勵模式中，影響最為廣泛的是（A D）。

A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論

D.赫茨伯格的雙因素理論E.亞當斯的公平理論

3.針對績效管理，工作分析主要收集以下信息（A B C）。

A.職位資格B.職位責任C.職位標準D.職業聲望E.職業地位

4.績效內容包括（A C）。

A.績效項目B.績效標準C.績效指標D.績效目標E.績效方法

5.下列反饋面談類型中，屬于反面反饋的是（B C）。

A.口頭表揚B.漢堡法C.BEST法D.獎勵E.晉升

三、填空題5%

1.從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。

2.績效管理對企業的組織文化具有強化作用和構建作用。

3.判斷績效考核是否可信的方法有：重測方法、考核者內部信度測量、考核量表的內部信度測量。

4.績效分析包括需求評估和原因分析兩步。

5.關鍵績效指標法（KPI）的理論基礎是“二八法則”。

四、名詞解釋15%

1.績效：是指具有一定素質的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現過程中的行為表現。

2.組織文化：是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單地說，組織文化通常表現為人們已經習慣了的行為方式。

3.戰略性績效管理：是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰略為導向，并促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發生聯系并適時進行監控的體系。

4.目標指標：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。它一般是指在正常的市場環境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。

5.效度：是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西，它強調績效考核方法測量人的能力和實際進行內容的準確性程度。

五、簡答題30%

1.簡述績效管理的目的。

戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的、檔案記錄目的2.根據組織公平感理論的內容，企業績效考評過程中應注意哪六大機制的建設？

員工參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監督機制、績效信息收集系統

3.戰略性人力資源管理的特點主要表現在哪幾個方面？

（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大利潤。

（2）在管理內容上。重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創作性地開展工作。

（3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。

（5）在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。

（6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。

綜上所述，只要我們更新觀念，把企業戰略制定納入到績效管理中來，對戰略實施的過程采取多指標半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應的激勵機制，就一定能實現戰略性績效管理。

4.簡述績效溝通中信息收集與分析的意義。

（1）信息收集是績效管理工作的基礎環節（2）績效信息有助于提高管理效率

（3）績效信息是決策的依據（4）績效信息是解決各種糾紛的依據

5.簡述避免考核者誤區的措施。

考核者誤區主要是由于考核者的心理原因或個人偏見所導致，通常難以完全避免，但只要考核者在實際工作中有意識地加以防范，就可以使其對其績效考核結果的影響減少到最小程度。為了避免各種考核誤差，可以采用的措施有：

（1）科學選擇考核主體

（2）對考核主體進行必要的培訓（考核道德和考核紀律方面的培訓、考核資料收集方面的培訓、考核體系方面的培訓、考核主體誤差方面的培訓）

（3）選擇正確的績效考核方法

（4）及時有效地調整績效考核體系

6.簡述績效反饋的作用。

首先，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?/p>

其次，績效反饋是提高績效的保證。

最后，績效反饋還可以排除目標沖突，有利于增強企業的核心競爭力。

六、論述題20%

1.結合實際論述績效管理的作用。

（1）對企業的作用:奠定企業戰略目標實現的基礎、增強企業計劃管理的有效性、提供企業價值創造循環的動力、建設企業文化的有效工具。

績效管理對企業的作用，最根本的應該體現在企業績效水平的提高和競爭力的增強上。

（2）對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業績反饋、提高員工工作效率、促進員工能力提高和職業發展。

績效管理對員工的作用，最終表現為員工績效水平的提高，而員工績效水平的提高則是企業整體績效水平提升的根本基礎。

（3）對管理者的作用：幫助管理者實現管理目標、提高管理者的管理技能、節約管理者的時間。

績效管理對管理者的作用，最終的結構是使管理者能夠更好地履行自己的管理職責，而管理者職責的有效履行則是員工績效與企業績效提高的重要保障。

從以上對績效管理作用的分析可以看出，績效管理對企業、員工和管理者這三方面的作用是相互關聯的。對企業的作用是最根本的，能帶來企業整體績效水平的提高；對員工的績效是基礎性的，成為企業整體績效水平提高的基礎；對管理者的作用是保障性的，成為員工和企

業績效提高的保障。因此，績效管理系統地發揮著作用，進一步證明了績效管理的系統性質。

2.試論述有效的績效評估標準應具有的要求。

（1）標準是基于工作而非基于工作者（2）標準是可以達到的（3）標準是為人所知的（4）標準是經過協商而制訂的（5）標準要盡可能具體而且可以測量（6）標準有時間的限制（7）標準是可以改變的。

3.試分析戰略與績效管理脫節的原因，談談如何更好地實現績效管理的戰略性。原因：（1）觀念上的誤區（2）戰略自身的空洞性（3）部門間的目標沖突

如何實現：（1）建立戰略目標體系（2）上下結合制定公司戰略（3）戰略實施過程的適時績效考核評價（4）多指標半透明的評價方式

第五篇：淺述人力資源之績效管理

淺述人力資源之績效管理

摘要：績效管理無疑是企業一項必不可少的重要管理工作，它始終貫穿在企業管理的主軸線上，關乎著企業的成敗與興衰。本文以績效管理為導向，分析了當前我國績效管理中出現的問題和不足，并提出相應的建議和對策。

關鍵詞：績效管理 企業管理 薪酬

當前，我國有著相當多的企業已認識到績效考核在經營管理工作中的重要作用，然而，大多數企業的實際運作效果卻欠佳，主要是因為目前運用的績效評價系統存在著明顯缺點。集中表現在績效判斷的主觀性，以及不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感。因此，有必要進一步系統思考績效考核工作，客觀分析其中存在的問題。

一、我國企業績效管理存在的主要問題和不足

1、考核目的不明確，存在較大偏差

很多企業實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒的認識?，F代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在一定的風險。

2、重員工個人績效管理，忽視企業整體績效管理

績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。高績效的企業往往設有績效管理委員會，由企業高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業的目標協調一致。

3、強調被考核者而忽視了考核者

考核應該是“全員性”的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

4、把績效考核簡單化

不少企業把績效考核的目標和用途簡單化。對于他們來說，考核就簡單的=打分＝發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯系沒有錯，而且在中國企業中還應該加強、普及。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實

現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定出相應的培訓和發展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。

二、就如何加強企業績效管理提出的相應對策

1、樹立科學績效管理觀念，指導科學的績效管理

績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。

2、明確績效管理的目的企業的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業員工應該對績效管理目的有一個全面的認識?？冃Э己四康牟粌H是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發展方向是企業績效考核關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而增強員工對企業的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業作貢獻的效果。

3、定周期、講方法、用結果

我們應該重視團隊考核，周期包括季度、半、考核，而一些新的項目則按照項目考核來做。員工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和考核，考核方法多種綜合，根據不同的目的，采取不同的方法?？冃Э己说慕Y果的使用，一般涉及是調薪、職務晉升、崗位調動，獎金分配以及培訓。分工方面，一般是人力資源部推進績效考核進程，但不負責制訂具體業務部門員工的指標。概括而言，員工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及項目考核等各企業按照業務的性質靈活選用或者綜合使用。

幫員工取得工作勝利，企業和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得發展。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發展。員工的保留率和創造性都會得到提高。

三、總結

總之，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號，激勵員工業績持續改進，并最終實現個人、組織乃至企業的整體戰略目標。