第一篇：HRM人力資源管理之績效管理——績效管理中的五個經(jīng)典故事

績效管理中的五個經(jīng)典故事

第一個故事：唐僧師徒的故事

唐僧團隊是一個知名的團隊，經(jīng)常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮？”沙僧答道：“一個。”師傅說，“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當(dāng)時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

點評：這個故事說明績效考核指標值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。

很多企業(yè)在設(shè)定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設(shè)計的假設(shè)是如果指標值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn)，才是經(jīng)理的價值所在，經(jīng)理做到了這一點，才是實現(xiàn)了幫助員工成長的目標，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價值！

第二個故事：制度的力量

這是歷史上一個制度建設(shè)的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當(dāng)時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲 的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

點評：這個故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標就無法達成；如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經(jīng)理達成績效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

第三個故事：老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。

點評：績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。

遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外，作為企業(yè)員工誰都沒有責(zé)任，最后客戶被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業(yè)的財務(wù)目標的實現(xiàn)沒有了來源，股東價值無從說起。

第四個故事：俄羅斯礦山爆炸

在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？

財務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。

采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。

這時，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。

人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了

點評：這是老鼠偷油故事的企業(yè)版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了？

第五個故事：關(guān)上你的窗簾

據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈，有關(guān)專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……

由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

點評：彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？

第二篇：HRM人力資源管理之績效管理——故事很古老,道理很績效

故事很古老，道理很績效

17-18世紀，英國要把大批囚犯押到一座荒島，船只都是租用私人的。為了賺到更多的錢，船老板都盡可能多地裝運犯人，還克扣他們的伙食等費用。惡劣的生存條件使不少囚犯死于途中，即便逃過此劫，未死的還得躲避被船老板推下海之難。這樣一來，真能運到荒島的只剩下不到20%.殘酷的現(xiàn)實令英國政府大傷腦筋，雖想了很多辦法但都沒收到好的效果。后來，有人發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)之所在，便提出一種新的結(jié)算方式：不再按上船的人頭付費，而按運到荒島的人頭付費。此舉果然奏效，押運犯人的死亡率由原來的80%以上一下子降低到1%.故事很古老，道理很績效：制度建設(shè)至關(guān)重要。

對國家如此，對企業(yè)更是這樣。沒有必要的培養(yǎng)機制和制度建設(shè)，企業(yè)哪怕采用“師傅帶徒弟”這樣的好方法，也會流于形式，效果不佳。

制度建設(shè)至關(guān)重要，新近某企業(yè)的一個實例就是很好的證明。該企業(yè)很重視人才，也舍得花代價培養(yǎng)新人，但遺憾的是，他們招了一批又一批新人卻總是留不住，就算留住了，其成長卻很慢。為了解決這個問題，我建議企業(yè)讓老業(yè)務(wù)員帶新業(yè)務(wù)員，即師傅帶徒弟，以為師傅經(jīng)驗豐富、實戰(zhàn)經(jīng)驗強，有他們“傳、幫、帶”，徒弟容易熟悉業(yè)務(wù)、上手快；然而，想法看似不錯，效果卻不盡人意，沒出2個月，該企業(yè)新招的6個徒弟跑得一個不剩。對此，師傅牢騷滿腹，徒弟怨聲載道。之后，類似情況接連發(fā)生過2次。

難道，這種極為有效的知識轉(zhuǎn)移方式與該企業(yè)無緣？

經(jīng)過認真調(diào)研與分析，我發(fā)現(xiàn)在采取師傅帶徒弟前，沒有弄懂弄通3個問題： ? ? ? 老業(yè)務(wù)員有沒有帶新人的能力？ 有沒有時間去帶？ 會不會影響自己的收入？

事實回答了我的問題。由于缺少必要的考核與激勵制度，老業(yè)務(wù)員大部分把帶新人看成額外工作，為了完成任務(wù)，有的甚至搶新業(yè)務(wù)員開發(fā)的客戶，導(dǎo)致徒弟不堪忍受師傅盤剝而選擇離開，而流失的員工將給公司造成很大的負面影響。對此，該企業(yè)調(diào)整了戰(zhàn)略，重新進

行制度設(shè)計，營造了一種知識分享文化，讓老員工樂于帶新人，新人愿意向老員工學(xué)習(xí)。很快，企業(yè)的績效就明顯提升。

簡要來說，該企業(yè)現(xiàn)在實施的是剛性管理，強調(diào)“以規(guī)章制度為本”，即制度文化。其中，規(guī)范化和標準化是企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的基本要求，是任何先進管理思想得以實施的基礎(chǔ)。特別是在一些規(guī)模大、工序繁多而且生產(chǎn)戰(zhàn)線長的制造企業(yè)，只有制定嚴格的規(guī)范，企業(yè)具體工作才能按章進行，主管人員才能集中精力研究企業(yè)的大政方針和處理少數(shù)“例外事件”，工人的行動才有章可循。

與古老故事的道理一樣，制定適當(dāng)?shù)闹贫仁瞧髽I(yè)應(yīng)該首先解決的問題。這就要求，制度必須植根于企業(yè)現(xiàn)狀，針對企業(yè)的具體問題，結(jié)合企業(yè)實際來建設(shè)。只有建立嚴密的規(guī)章制度，才能使生產(chǎn)指揮、經(jīng)營決策、監(jiān)督和執(zhí)行各循其章，職責(zé)分明，相互制約，才能有利于企業(yè)的穩(wěn)定和人心的安定，才能真正提高企業(yè)績效。

第三篇：HRM人力資源管理之績效管理——績效考核的三條基本原則

績效考核的三條基本原則

現(xiàn)實中許多麻煩的事情原本都很簡單，只是我們麻煩地看待了它們。在績效考核方面，尤其如此。

這篇文章發(fā)表的時候，估計許多公司的人力資源經(jīng)理們又開始思考績效考核的問題了。績效考核，是人力資源管理的重要組成部分，也是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效考核不僅是提高企業(yè)和員工績效的重要保障，也是企業(yè)評判員工的能力差距以明確其培訓(xùn)方向職業(yè)發(fā)展的重要參考。簡言之，在現(xiàn)代管理體系中，績效考核扮演著日益重要的作用。

但在管理實踐中，績效考核經(jīng)常困擾并使組織領(lǐng)導(dǎo)層備感苦惱。“一想到考核，頭就大了”，“有沒有一種最好的考核工具”等。認真思考這些話，要么是因為管理者把考核想的太“細”、太“深入”，以至于進了牛角尖出不來了；要么是因為總期望能夠發(fā)現(xiàn)一種特別客觀公正全面的方法，能夠精確地衡量出員工的績效。在這些意識的驅(qū)動下，績效考核已經(jīng)成了人力資源部門深感麻煩的一件事情。

凡是糾結(jié)于那些亂七八糟的指標、期望人們都能夠得到公正待遇的績效考核組織者們，不妨想想下面三條原則：

誰了解誰考核

這是績效考核的最基本原則。但許多公司認為考核如果不是360度的，就一定不公正，這基本上屬于“純屬扯淡！”，沒事找事的觀點。上課的時候，在下總是告訴學(xué)生，下級考核、同事考核、客戶考核、自我考核都沒有多少真正的作用，簡單有效的方法就是上級考核。原因很簡單，了解嘛。

360度考核看似全面，其實有很多很難規(guī)避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理論基礎(chǔ)是：如果我認識到自己的不足，那么我的改正動機是最強的。這自然沒有問題，但問題是誰能夠真正認識到自己的不足并愿意真心去承認它。有關(guān)這一點，組織行為學(xué)的歸因理論早已經(jīng)有了非常透徹的解釋。另外，一旦績

效考核與工資或年終獎金掛鉤，誰會給自己打低分呢。而從所謂禪的角度看，自己是最不了解自己的。如果這樣，怎么評價？

再比如說客戶考核。客戶考核的理論基礎(chǔ)是，客戶作為第三方，有可能給出客觀公正的評價。但是，客戶考核的認真動機是不充分的，尤其是當(dāng)考核的結(jié)果與客戶沒有什么實際關(guān)系的時候，客戶在考核的時候就會考慮到更多人情的色彩而極大地偏離。另外，有經(jīng)驗的組織內(nèi)部人也會為了好的考核業(yè)績而去公關(guān)客戶。當(dāng)然，更重要的是，作為外部人的客戶很難真正了解被考核者的全部工作。下級考核上級，這是一個很有問題的考核形式。由于角色不同，上下級間的工作有很大不同，下級只是接受上級的指令，下級不可能了解上級的工作內(nèi)容，也不可能設(shè)身處地地為上級著想，因此，下級考核上級一定不會有好的結(jié)果。

通過這種種分析，只想來說說明最簡單的考核方法就是上級考核下級，最基本的道理就是上級了解下級。考核人選的復(fù)雜化只能增加考核的成本，沒有多大的實際用途。

考核不會完全公正

從來就沒有完全公正的考核，這是一句大白話，但確有很多經(jīng)理人總是試圖把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一種理想化的妄想。

對一個員工的工作績效的評價顯然不能只通過幾個客觀指標來簡單化，因為一名員工的工作付出也是多方面的，所以績效考核總是由主觀評價和客觀評價構(gòu)成。可是一旦涉及到主觀評價，無論它在整體評價中所占的比重有多少，就一定存在偏差，這也就會使得考核一定存在不公正的地方。或許，人力資源經(jīng)理更應(yīng)該思考的問題是，要把偏差控制在可以忍受的范圍內(nèi)。沒有完美的考核結(jié)果，只有可以忍受的考核結(jié)果。

考核過去，更要放眼未來

考核最重要的地方不在于糾纏過去的表現(xiàn)，而是通過小結(jié)以便為未來的行為奠定良好的基礎(chǔ)。過去的都已經(jīng)過去了，往前看，看到未來，看到成長。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)區(qū)別是：人力資源管理中考核的獎懲功能是比較弱的，評價的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，從而為組織和個體的共同成長奠定基礎(chǔ)。換而言之，考核的主要目的是為了未來發(fā)展人。

綜合以上三個原則，人力資源部門必須把績效考核當(dāng)回事，因為它是組織規(guī)范化管理的起點和標志，但也不必不把績效考核當(dāng)回事，因為它就那么回事。

第四篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內(nèi)目標管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績效管理實際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標的過程。通過企業(yè)根據(jù)前期運作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估。可以講是企業(yè)最高層表達企業(yè)文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業(yè)對員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責(zé)任、能最大限度調(diào)動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標等。同時在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運用“頭腦風(fēng)暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要。總之，績效管理是一個過程與結(jié)果并重的動態(tài)管理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達到的目標是：

1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；

3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；

6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下： 各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統(tǒng)設(shè)計

1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。

2、設(shè)計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認識，必要時組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

D階段：系統(tǒng)實施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學(xué)歷、知識、經(jīng)驗、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標完成關(guān)系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優(yōu)劣員工以經(jīng)驗分析研討會做好臨時短期培訓(xùn)工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法堅持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團隊力量下，學(xué)習(xí)“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進行績效診斷時，應(yīng)作到：使用“頭腦風(fēng)暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負責(zé)人與員工一起應(yīng)重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾危繂栴}是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補救措施？培訓(xùn)能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經(jīng)營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問題應(yīng)及時交有關(guān)責(zé)任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責(zé)人開展培訓(xùn)；通過調(diào)查匯總情況及時改進組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗證招聘結(jié)果、建立動態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎勵可以是財務(wù)工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設(shè)定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標時我們應(yīng)堅持的原則是：挑戰(zhàn)性目標比簡單目標更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標比籠統(tǒng)目標優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進、人員素質(zhì)的提高等。

2、中層（部門負責(zé)人）關(guān)注的是：工作錯誤減少、作業(yè)標準化建立、浪費的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關(guān)注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實施，實施中進行追蹤調(diào)查和意見調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

獲得目標的一般方法：

以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績實現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強調(diào)的都是對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團隊精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽感、歸屬感。

第五篇：人力資源管理譯叢：績效管理

《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調(diào)了對績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內(nèi)容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細節(jié)問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發(fā)問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關(guān)系。? ·算法導(dǎo)論（超過50萬人閱讀的算法圣經(jīng)！）>> ? ·謝謝你離開我（張小嫻最新散文）>> 內(nèi)容簡介

《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。

·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉(zhuǎn)化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。

·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關(guān)的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領(lǐng)域來加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業(yè)、政府機構(gòu)，國內(nèi)組織以及全球組織。

·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業(yè)中設(shè)計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。

·運用審計學(xué)、認知心理學(xué)、溝通、教育學(xué)、工效學(xué)、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學(xué)、信息系統(tǒng)、國際貿(mào)易、管理學(xué)、市場營銷、組織行為學(xué)、公共管理學(xué)、社會心理學(xué)、社會學(xué)以及戰(zhàn)略管理等多學(xué)科的信息來源。

作者簡介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學(xué)商學(xué)院和衛(wèi)生科學(xué)研究中心的Mehalchin教席管理學(xué)教授。曾擔(dān)任美國管理學(xué)會研究方法分會會長。他在中國（北京，香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學(xué)者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務(wù)。他的教學(xué)、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領(lǐng)域。

目錄

Ⅰ篇 績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義

績效管理對組織的貢獻

糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義

績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征

績效管理與其他人力資源管理和開發(fā)活動的整合 本章要點總結(jié)

2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執(zhí)行 績效評價 績效反饋

績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結(jié)

3章 績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的定義和目的

將績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃連接的過程 獲得支持

本章要點總結(jié)

Ⅱ篇 績效管理體系的實施

4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效

績效的決定因素 績效維度

衡量績效的方法 本章要點總結(jié)

5章 結(jié)果和行為的衡量 衡量結(jié)果 衡量行為

本章要點總結(jié)

6章 績效信息的收集 績效評價表格

績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級

績效評價周期和績效會議的次數(shù) 應(yīng)該由誰來提供績效信息 評價者動機模型

通過評價者培訓(xùn)預(yù)防績效評價信息的歪曲 本章要點總結(jié)

7章 績效管理體系的實施

準備：溝通、申訴程序、培訓(xùn)課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開設(shè)的培訓(xùn)課程 試點測試

持續(xù)監(jiān)控和評價 本章要點總結(jié) Ⅲ篇 員工開發(fā)

8章 績效管理與員工開發(fā) 個人開發(fā)計劃

直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結(jié)

9章 績效管理技能 績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)風(fēng)格 績效輔導(dǎo)流程 績效評價面談 本章要點總結(jié)

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統(tǒng)薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因

與績效薪資計劃有關(guān)的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結(jié)構(gòu)

績效管理與法律

影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結(jié)

11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性

團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰(zhàn) 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結(jié) ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績效管理過程

從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達成最優(yōu)的績效。在現(xiàn)實中，這就好比你在自家的院子里發(fā)現(xiàn)了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當(dāng)斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學(xué)習(xí)目標

通過對本章的學(xué)習(xí)，你將能夠完成以下任務(wù)：

·理解績效管理是一個連續(xù)的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。

·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責(zé)，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔(dān)這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關(guān)于組織和部f-j的使命以及戰(zhàn)略目標等方面的信息。

·認識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執(zhí)行，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·認識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯(lián)系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰(zhàn)略目標的了解，還包括對涉及職位的了解。

·了解行為與結(jié)果之間的區(qū)別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。

·描述員工在績效執(zhí)行過程中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時能區(qū)分出員工應(yīng)當(dāng)在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起自己的主要責(zé)任，而管理人員需要在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起他們的主要責(zé)任。

·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔(dān)哪些責(zé)任。

·認識到績效評價面談會涉及員工的過去、現(xiàn)在和未來。

·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創(chuàng)建以結(jié)果為導(dǎo)向以及以行為為導(dǎo)向的績效標準。

正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續(xù)的過程。績效管理并不是每年才發(fā)生一次。績效管理是一個包括幾個重要組成部分的持續(xù)性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯(lián)系，其中任何一個環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負面影響。績效管理過程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環(huán)節(jié)進行更加詳細的講解。現(xiàn)在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。

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