第一篇：績效管理的五個小故事（模版）

績效管理的五個小故事

一、分粥：

有7個人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個，于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們推選出一個道德高尚的人分粥。強權就會產生腐b，大家開始挖空心思去討好他，賄L他，搞的整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分的平均。此后大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好了。

（說明：同樣是7個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。

另外，如果分配粥的人給自己多分配一些，這個公平是永遠無法達到的）

二、公平與不公平：

小母雞在谷場上扒著，直到扒出幾粒麥子，她叫來鄰居，說：“假如我們種下這些麥子，我們就有面包吃了。誰來幫我種下它們？” 牛說：我不種。鴨說：我不種。豬說：我不種。鵝說：我也不種。

“那我種吧。”這只小母雞自己種下了麥子。

眼麥子長成了，小母雞又問：“誰來幫我收麥子？” 鴨說：我不收。

豬說：這不是我們應該做的事。牛說：那會有損我的資歷。

鵝說：不做雖然餓一點，但也不至于餓死。“那我自己做。”小母雞自己動手收麥子。

終于到了烤面包的時候，“誰幫我烤面包？”小母雞問。牛說：那得給我加班工資。

鴨說：那我還能享受最低生活補償嗎？ 鵝說：如果讓我一個人幫忙，那太不公平。豬說：我太忙，沒時間。“我仍要做。”小母雞說。

她做好五根面包并拿給她的鄰居看，鄰居們都要求分享勞動成果，他們說小母雞之所以種出麥子，是因為地里找出了種子，這應該歸大家所有，再說，土地也是大家的。但小母雞說：“不，我不能給你們，這是我自己種的。” 牛叫道：損公肥私！鴨說：簡直象資本家一樣。鵝說：我要求平等。

豬只管嘀嘀咕咕，其他人忙著上告、要求為此討個說法。

村長到了，對小母雞：你這樣做很不公平，你不應太貪婪。小母雞說：怎么不公平？這是我勞動所得。村長說：“確切地說，那只是理想的自由競爭制度。在谷場的每個人都應該有他該得的一份。在目前制度下，勞動者和不勞動者必須共同分享勞動成果。” 從此以后他們都過著和平的生活，但小母雞再也不烤面包了。

針對這個故事，1、你如何看待“公平與不公平”？

2、如果你是經理，你的一個下屬忿忿不平地說：“我跟某人是同時進公司的，學歷一樣，干一樣的電腦工作，為什么他的薪金比我高呢？”你如何對答？如果讓你選擇，你會選擇支持小母雞還是其他動物？？

三、獵狗與兔子：

競爭-引入考核指標-標準-考核周期與結果應用；

目標：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很仍沒有追到他，牧羊犬見此情景，譏笑道：你比他大得多，卻跑不過小的。獵狗回答說：我們兩的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻為了生命而跑呀。引入競爭；“疲憊了”，沒有動力； 引進考核目標；

動力：這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對呀，我想得到更多的獵物，得想個好法子。于是獵人又買了幾條獵狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到幾跟骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒有吃的。

過了一段時間，問題又出現了。大兔子難捉，但大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞是一樣的，獵狗們發現了這個竅門，專門去捉小兔子，慢慢的大家都發現了這竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子怎么越來越小，為什么？”，獵狗們說：“反正大的小的沒有什么區別，為什么費那么大勁去捉大的呢？。

長期的骨頭：獵人經過思考后，決定不再將分得的數量與是否捉到兔子掛鉤，而采用每一段時間統計一次捉到兔子的總量。按照總量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇獎賞。于是獵狗們做到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心，但過了一段時間，獵人發現獵狗捉到兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗捉兔子的數量下降得越厲害，于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間奉獻給您了，但是隨著時間的推移我們會變老，當捉不到兔子的時候，你還會給我們骨頭吃嗎？“ 結局：于是獵人做出論功行賞的決定：分析與匯總了所有獵狗捉刀的兔子的數量和重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也能得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量，有一些獵狗終于達到了獵人規定的數量。這時，其中幾只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？”

于是，有的獵狗離開了獵人，自己去捉兔子去了?????

四、鴨子有幾只腳：

某城市有個著名的廚師，他做的北京烤鴨堪稱一絕，深受客戶的喜愛。他的老板對他也非常贊賞，不過這個老板從沒有給予他任何獎勵或鼓勵，這使廚師整天悶悶不樂。有一天，老板招待遠道而來的客人。點了烤鴨后，廚師奉命行事。不一會兒，香噴噴的烤鴨就上了桌。

然而，老板很快就發現桌子上的北京烤鴨只有一只腳。他于是感到非常奇怪，于是就問他的廚師：“為什么這個鴨子只有一只腳？”

廚師說：“老板，我們的鴨子都只有一只腳。“ 老板感到詫異，礙于客人在場，就沒有細問。

飯后，老板跟著廚師到鴨籠看個究竟，時值夜晚。由于所有的鴨子都在睡覺，所以都是用一條腿站著而把另外一條腿藏在羽毛里了。所以，他們看上去都像是只有一只腳。

老板于是想起了一個好主意。他于是朝著鴨子大聲鼓掌。所有的鴨子都驚醒了然后把第二條放下了。老板于是得意地對廚師說：“看見了吧，他們是不是有兩只腳？”

廚師說：“對，對，不過，只有鼓掌拍手，才會有兩只腳呀！”

五、哲學家的故事：

一位哲學家在海邊目睹了一艘船遇難，船上的水手和乘客全部溺斃了。他大罵蒼天之不公－－只因為一個罪犯在船上而讓眾多無辜者受害。

當他正沉迷于這種思想的時候，他發現自己被一大堆螞蟻圍住，原來他站的位置離螞蟻窩不遠。那時，一只螞蟻爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用腳踩死了所有的螞蟻。天神這時候出現了，并用他的拐杖敲著哲學家說：“既然你都以類似上蒼的方式支對待那些可憐的螞蟻，那你有什么資格去指責上蒼呢？”

啟示：

這上則寓言生動的描述了兩種有礙績效管理的心態，一是以偏蓋全，一個是寬于律自，苛以待人。

我們對文中哲學家的做法一定認為不以為然，可是一旦我們成為人，往往也會不小心觸犯以上兩條禁忌。因為人是感性動物，例如：一位主管老是看到一位員工加班，而另一位員工則總是按時下班，即依照自己的思維模式（即價值觀）來進行判斷，認定準時下班的那位員工配合度不夠，工作不夠敬業。

然而事實未必是我們所看到的，經常加班可能是在上班時間渾水摸魚，工作沒有按時完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不對，不能如期完成工作，只好加班了；還可能是工作份量分配不均??

所以管理者要不斷提醒自己，勤勞上進的未必是合作度高的，試圖取悅上司的未必能夠勝任艱難的工作。

另一項管理的禁忌是：寬于律已，苛以待人。這是員工最厭惡的主管類型，也就是管理者管理標準不統一，寬于律已，不以身作則，反而以放大鏡來看待對員工的行為，致使產生管理沖突，造成員工產生“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的心結或是“上行下效”，毫無做為。這也是人性之一。管理者做為表率，一定要言行謹慎，要以身作則，身體力行的執行公司的各種制度，當你拿放大鏡看別人卻放縱自己時，員工肯定也是拿放大鏡看待你，其中產生的沖突就可想而知了??

第二篇：績效管理的五個小故事

績效管理的五個小故事

一、分粥：

有7個人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個，于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們推選出一個道德高尚的人分粥。強權就會產生腐b，大家開始挖空心思去討好他，賄L他，搞的整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分的平均。此后大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好了。

（說明：同樣是7個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。另外，如果分配粥的人給自己多分配一些，這個公平是永遠無法達到的）

二、公平與不公平：

小母雞在谷場上扒著，直到扒出幾粒麥子，她叫來鄰居，說：“假如我們種下這些麥子，我們就有面包吃了。誰來幫我種下它們？” 牛說：我不種。鴨說：我不種。豬說：我不種。鵝說：我也不種。

“那我種吧。”這只小母雞自己種下了麥子。

眼麥子長成了，小母雞又問：“誰來幫我收麥子？” 鴨說：我不收。

豬說：這不是我們應該做的事。牛說：那會有損我的資歷。

鵝說：不做雖然餓一點，但也不至于餓死。“那我自己做。”小母雞自己動手收麥子。

終于到了烤面包的時候，“誰幫我烤面包？”小母雞問。牛說：那得給我加班工資。

鴨說：那我還能享受最低生活補償嗎？ 鵝說：如果讓我一個人幫忙，那太不公平。豬說：我太忙，沒時間。“我仍要做。”小母雞說。

她做好五根面包并拿給她的鄰居看，鄰居們都要求分享勞動成果，他們說小母雞之所以種出麥子，是因為地里找出了種子，這應該歸大家所有，再說，土地也是大家的。但小母雞說：“不，我不能給你們，這是我自己種的。” 牛叫道：損公肥私！鴨說：簡直象資本家一樣。鵝說：我要求平等。

豬只管嘀嘀咕咕，其他人忙著上告、要求為此討個說法。

村長到了，對小母雞：你這樣做很不公平，你不應太貪婪。小母雞說：怎么不公平？這是我勞動所得。村長說：“確切地說，那只是理想的自由競爭制度。在谷場的每個人都應該有他該得的一份。在目前制度下，勞動者和不勞動者必須共同分享勞動成果。”

從此以后他們都過著和平的生活，但小母雞再也不烤面包了。

針對這個故事，1、你如何看待“公平與不公平”？

2、如果你是經理，你的一個下屬忿忿不平地說：“我跟某人是同時進公司的，學歷一樣，干一樣的電腦工作，為什么他的薪金比我高呢？”你如何對答？如果讓你選擇，你會選擇支持小母雞還是其他動物？？

三、獵狗與兔子：

競爭-引入考核指標-標準-考核周期與結果應用；

目標：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很仍沒有追到他，牧羊犬見此情景，譏笑道：你比他大得多，卻跑不過小的。獵狗回答說：我們兩的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻為了生命而跑呀。引入競爭；“疲憊了”，沒有動力； 引進考核目標；

動力：這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對呀，我想得到更多的獵物，得想個好法子。于是獵人又買了幾條獵狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到幾跟骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒有吃的。

過了一段時間，問題又出現了。大兔子難捉，但大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞是一樣的，獵狗們發現了這個竅門，專門去捉小兔子，慢慢的大家都發現了這竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子怎么越來越小，為什么？”，獵狗們說：“反正大的小的沒有什么區別，為什么費那么大勁去捉大的呢？。

長期的骨頭：獵人經過思考后，決定不再將分得的數量與是否捉到兔子掛鉤，而采用每一段時間統計一次捉到兔子的總量。按照總量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇獎賞。于是獵狗們做到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心，但過了一段時間，獵人發現獵狗捉到兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗捉兔子的數量下降得越厲害，于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間奉獻給您了，但是隨著時間的推移我們會變老，當捉不到兔子的時候，你還會給我們骨頭吃嗎？“

結局：于是獵人做出論功行賞的決定：分析與匯總了所有獵狗捉刀的兔子的數量和重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也能得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量，有一些獵狗終于達到了獵人規定的數量。這時，其中幾只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？” 于是，有的獵狗離開了獵人，自己去捉兔子去了?????

四、鴨子有幾只腳： 某城市有個著名的廚師，他做的北京烤鴨堪稱一絕，深受客戶的喜愛。他的老板對他也非常贊賞，不過這個老板從沒有給予他任何獎勵或鼓勵，這使廚師整天悶悶不樂。

有一天，老板招待遠道而來的客人。點了烤鴨后，廚師奉命行事。不一會兒，香噴噴的烤鴨就上了桌。

然而，老板很快就發現桌子上的北京烤鴨只有一只腳。他于是感到非常奇怪，于是就問他的廚師：“為什么這個鴨子只有一只腳？”

廚師說：“老板，我們的鴨子都只有一只腳。“ 老板感到詫異，礙于客人在場，就沒有細問。

飯后，老板跟著廚師到鴨籠看個究竟，時值夜晚。由于所有的鴨子都在睡覺，所以都是用一條腿站著而把另外一條腿藏在羽毛里了。所以，他們看上去都像是只有一只腳。

老板于是想起了一個好主意。他于是朝著鴨子大聲鼓掌。所有的鴨子都驚醒了然后把第二條放下了。老板于是得意地對廚師說：“看見了吧，他們是不是有兩只腳？”

廚師說：“對，對，不過，只有鼓掌拍手，才會有兩只腳呀！”

五、哲學家的故事：

一位哲學家在海邊目睹了一艘船遇難，船上的水手和乘客全部溺斃了。他大罵蒼天之不公－－只因為一個罪犯在船上而讓眾多無辜者受害。

當他正沉迷于這種思想的時候，他發現自己被一大堆螞蟻圍住，原來他站的位置離螞蟻窩不遠。那時，一只螞蟻爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用腳踩死了所有的螞蟻。天神這時候出現了，并用他的拐杖敲著哲學家說：“既然你都以類似上蒼的方式支對待那些可憐的螞蟻，那你有什么資格去指責上蒼呢？”

啟示：

這上則寓言生動的描述了兩種有礙績效管理的心態，一是以偏蓋全，一個是寬于律自，苛以待人。

我們對文中哲學家的做法一定認為不以為然，可是一旦我們成為人，往往也會不小心觸犯以上兩條禁忌。因為人是感性動物，例如：一位主管老是看到一位員工加班，而另一位員工則總是按時下班，即依照自己的思維模式（即價值觀）來進行判斷，認定準時下班的那位員工配合度不夠，工作不夠敬業。

然而事實未必是我們所看到的，經常加班可能是在上班時間渾水摸魚，工作沒有按時完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不對，不能如期完成工作，只好加班了；還可能是工作份量分配不均??

所以管理者要不斷提醒自己，勤勞上進的未必是合作度高的，試圖取悅上司的未必能夠勝任艱難的工作。

另一項管理的禁忌是：寬于律已，苛以待人。這是員工最厭惡的主管類型，也就是管理者管理標準不統一，寬于律已，不以身作則，反而以放大鏡來看待對員工的行為，致使產生管理沖突，造成員工產生“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的心結或是“上行下效”，毫無做為。這也是人性之一。管理者做為表率，一定要言行謹慎，要以身作則，身體力行的執行公司的各種制度，當你拿放大鏡看別人卻放縱自己時，員工肯定也是拿放大鏡看待你，其中產生的沖突就可想而知了??

二、有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這只貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天抓到呀！結果它跑去找老鼠商量，說咱倆達成一個協議：“你每天8點的時候在洞口出現，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉一圈，我還把你放回去。然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那兒轉一圈。你就讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好？”最終貓和老鼠達成了協議。

1、這個寓言說明了什么問題？

2、您認為出現這種情況的關鍵問題是什么？

3、如果你是這個主人，你會怎么做？

4、分析：這個故事來源于著名動畫片《咖啡貓》

5、個寓言說明了不恰當的評估標準會導致錯誤的結果，不僅使績效管理失去應有的作用，甚至出現負面效果。2出現這種情況的關鍵問題是評估標準太不符合實際，根本不具有可行性。

3、作為大花貓的主人，要想改變這種情況，應該制定一個符合實際，可衡量的評估標準。

績效考核實施前培訓

一、績效考核實施意義

目前許多公司已經實行了績效考核，但從實際的工作中發現考核的效果、績效的改善、及對員工的激勵上仍然存在一些不足。

下面給大家舉個例子，了解一下目前實行績效考核的現狀及存在的一些問題： 1.案例 花貓的故事

主人養了一只花貓，平時這只花貓已經習慣了養尊處優。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協議—每天老鼠都出來轉一圈，而后花貓叼著它去主人面前領功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。

對于這個故事的結局，沒人會指責老鼠；而從主人的角度看，花貓的品質非常惡劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。

2.公司目前的績效考核

將以上的案例折射到目前公司進行績效考核的具體情況中，我們可以發現存在以下的問題：(1)內部環節脫節，績效考核趨于走形

目前，河南的大部分企業的績效考核都是如此，我們公司也有這種現象：盡管管理層制定了詳盡的標準和方法，但下面執行的時候，表面上看似達到要求，而實際上在許多方面已經脫節、流于形式了。最后的結果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。(2)沒有績效考核就等于沒有管理

既然是管理，我們就應該走向正規化，對工作目標進行管理，對目標實施績效考核，所以必須強調“沒有績效考核就等于沒有管理”。下達公司目標并對目標進行管理，能讓我們了解到企業的目標是什么，我們努力的方向是什么，努力后會得到什么樣的回報（包括工作能力的提升，工資的升降等），假如不管理目標，那么目標在下達后的執行中就會出現誤差，我們的工作就會做很多無用功。所以我們要管理，要提高我們中層員工的管理領導能力。（例六面旗幟）

3、績效考核的定義

績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。通過這個定義，可以發現其中強調的績效考核的四個核心內容：(1)績效考核是管理者的責任

“績效考核是誰對誰的責任”這是首先需要明確的一點。所謂“績效考核是管理者的責任”就是指它是上級對下屬的一種責任。在企業中，任何人的職責權利應該是對等的，作為管理者享有了相應的權利，就必須要履行相關的責任。另外做好績效管理能更有利于幫助中層主管達成自己部門的目標，提升部門績效，完成上級主管下達的目標任務，使自己得到更快的提升與發展。因此，就不存在主管個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進行績效考核的問題了，而是主管必須做的一項工作。

在目前的實際操作過程中，許多主管的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責的一項內容，而是把這個責任歸屬到一個部門，例如GMP廠、或者人事部等。這在修訂部門崗位說明書及業績考核表的時候很多存在的問題，設置的有下屬的首先二級主管要對此崗位進行考核，然后才是一級主管的審核，要在此強調一下，只要是主管就負有對直接下屬考核的職責。劃分不明確就會導致一系列的問題：

例如：直線管理者對下屬的管理將會出現偏差；

外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業務；（被服務部門則更清楚此崗位某項工作的目標或要求是什么，或者對工作中間出現什么問題進行反饋，反饋的問題則由集團生產總監、綜合部門進行核實，核實后定事故責任人。）

考核的內容浮于表面現象，無法實施真正的考評。（不能量化的工作無法去考核，可以依據相關的行政管理制度執行。否則就容易出現分歧，因為無法量化，無法去鑒定應該扣除多少考核分才算合理。）

(2)績效考核針對的是員工的績效

員工的績效是指員工在其工作時間以及工作范圍內工作的完成情況、業績的體現情況。也就是說企業的績效管理針對的是員工的績效，而不只是針對員工所有的行為。員工行為的很多方面是應歸類到文化、道德以及行為規范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的，這需要我們用企業的文化、企業的相關行為標準去約束而達到一個統一的標準；道德行為標準統一以后，考核他完成績效的情況，完成了，他就是優秀的。

(3)績效考核是一個管理的過程，而不是終點

人在長跑中需要掌握的關鍵是將呼吸、節奏與步伐調配好，我們企業中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應和調整之后才能真正地收到成效。因此，任務重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。

(4)績效考核需要定性與定量相結合

績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依據數據，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析。

業績定量，行為定性相結合，打造一個高素質、高績效的團隊。這里還需要強調一點，在關注業績結果的時候，我們首先要考慮工作的過程，監督工作的過程，使其按規定、標準去操作，那么好的結果才可能出來。如果只追求結果，主管不幫助員工去糾正工作過程中出錯的問題，那么勢必沒有一個好的結果、好的業績。所以嚴格控制工作過程中的每一個過程也是很重要的。

4、績效考核的輔導與實施

考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。

在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：

1、跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道；

2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。

3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現，包括好的表現和不好的表現，記錄員工的表現的好處在于，為績效考核提供事實依據，為績效改善提供事實依據，減輕我們管理中的無用功，把管理做得更有效。

5、績效考核與反饋

作為系統的績效管理體系，它是一個系統化的操作，不是說打完分了上交綜合部了，工資發了，那么這次的考核工作就算結束了，而應該是“考核+反饋”，也就是說，衡量每個人的績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績效面談，因此，主管在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。

6、績效診斷與提高

績效管理系統的最后一個環節是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，公司要組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進，以達到改善績效的目的。

如此看來，我們不難發現：通過績效考核對企業內部實施控制是企業解決執行力問題過程中不可逾越的一個環節。所以說，我們實施并加強績效考核是很有必要的，且能使我們的企業能在管理上走向更正規。同時實現權責明確，獎罰分明，多勞多得，建立規范科學的激勵機制；管理人才，吸引人才，從而打造優秀員工團隊，實現良好的梯隊建設；更重要的是持續改善績效，為實現公司的“六面旗幟”奠定堅實的基礎。

二、績效考核指標制訂的原則

1、主要業績指標1－3項，不超過3項；

2、主要業績指標具體、量化、可達成、現實、有時間性，明確考核人（服務部門）、考核周期； 例如：產品的月產量多少噸，產品的質量合格率100%、本月招聘的費用多少元、每月幾日交報表等；

3、固定工資部分≤60%，考核工資部分≥40%；

4、行為方面考核參照各部門制訂的相關制度執行；

5、目標制訂后上下要達成一致意見，雙方簽字確認。

三、績效考核的流程

1、集團公司績效考核評估小組及其職責分工

（1）總經理任組長：負責月度考核的領導工作；負責考核工作的具體安排；負責考核的糾偏及考核爭議的處理；下一考核目標的制定。

（2）各部門（或廠）主管為考核組員：負責部門考核工作的執行；負責月度或員工績效考評的面談；負責月度或考核的記錄工作。

（3）集團生產總監與綜合部為檢查成員：負責核實考核的真實性；負責收集考核總結、改進執行計劃；負責監督指導考核環節的循環的執行。

注：各部門主管、銷售經理配合相關部門提供考核所需的真實材料，不予配合者由組長進行處罰，處罰措施臨時決定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部門負責人抽出兩天時間對下屬員工進行考核，每月5日將考核資料匯上交至綜合部，每月5－10日之間由綜合部協同生產總監針對本次考核進行檢查，如發現有徇私舞弊的情況，由考核評估組長直接處罰部門主管，如果資料真實由集團生產總監和綜合部經理簽字；每月18日前根據最終的考核情況由綜合部針對各部門的考核表核算考核分值及考核工資；每月25日前各部門主管針對考核情況對員工進行輔導、面談、提出改善績效方案（處理程序：先按主管意見處理，如有不同意見再投訴至綜合部進行協調），并寫出績效考核總結和改進執行計劃，分別上交綜合部和集團生產總監；每月月底由集團生產總監同綜合部將考核情況匯報組長，商議考核指標的制訂與修訂；集團生產總監和綜合部跟蹤指導下一個考核環節繼續進行。

3、績效考核流程圖（附表）

四、績效考核結果的應用

1、選拔與招聘 績效考核結果是招募與甄選有效性的依據；

2、晉升與配置

可以參照績效考核結果晉升員工，調整人員配置；

3、員工潛能評價和職業發展指導

依據績效考核結果可以對員工的發展提供一個指導的方向。

五、各部門（或廠）整理各項行政管理制度（考勤管理制度、培訓制度、衛生管理制度、安全管理制度、車間管理制度等）

在會議中由各負責人公布考核時參考的相關制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出臺則依據新制度進行考核。

第三篇：績效管理的五個經典故事

績效管理的五個經典故事

績效管理是經理和員工之間持續交流的一個過程，績效管理的價值在于幫助員工成長。下面通過管理故事，幫助讀者進一步理解績效管理的理念，故事中的績效管理，看似簡單，其實寓意深刻！第一個故事： 唐僧分傘

唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在培訓的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個人只有三把降落傘，勢必有一個人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個管理難題。為了做到公平，唐僧想到了一個辦法，對各位徒弟進行考核，根據考核結果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好，你也答對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。” 這個故事說明了兩個問題：

1、企業經常在出現問題的時候想到績效考核這個工具。比如企業發現某些員工工作態度不認真，經常完不成任務，比如企業面臨獎金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時候，比如企業出現經營困難，需要裁員的時候。就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機發生故障的時候才想到考核這個工具。

這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預先設定組織目標，也沒有和員工溝通績效考核指標和衡量標準，只是企業單方面的決定，按照企業的邏輯對員工實施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向對立面，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現出的絕望一樣。

2、績效考核指標的衡量標準既不可過低，也不可過高。

績效考核指標的衡量標準應在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標最有效。衡量標準過低，沒有挑戰性，無法引導員工追求高績效，會讓員工養成懶惰的習性；衡量標準過高，無論員工怎么努力，都無法達到，那么員工也會失去信心，甚至開始拋棄考核指標，他們會想：“反正我無論怎么做也達不到，不如干脆落個輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標也就失去了本來的意義。

故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機了，太折磨人了！

很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這種指標設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力。如果用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。

這種邏輯是實際上強盜邏輯，表現出了經理的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。

其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！第二個故事： 制度的力量

這是歷史上一個制度建設的著名例證。１８世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。

有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式。

故事中，最初的考核導向是以上船人頭數計算船主費用，那么船主在船離岸之前已經拿到了自己的費用，所以，船主就不再關心離岸之后的事情，于是，造成了大量犯人莫名其妙地死亡。當英國政府發現了這些問題之后，開始增設監督機制，增加教育培訓，但是由于考核導向沒有改變，英國政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國政府終于發現了問題的癥結所在，改變了考核導向，變按上船人頭數計算費用為到岸人頭數計算費用，問題得到解決。

企業實施績效管理也是如此，企業的考核導向是什么，員工才會按照什么方向去努力。

如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么企業在設置考核指標的時候，就會把關注點放在如何監督員工不犯錯誤上，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。員工忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成； 如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么企業的考核導向就是在組織大目標的基礎上進行目標分解和考核指標制定，在這樣的導向指引下，員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理成為績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

什么樣的考核導向決定了員工會采取什么樣的行為，把員工和組織績效關聯的考核導向，一定會讓員工想辦法努力達成目標，在組織大目標的引導下，不斷提升自我，保持和組織發展同步。

第三個故事： 老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，它們夠不著。三只老鼠商量出一個辦法，“一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝”。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，它們開會討論為什么失敗。第一只老鼠說，“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下”。第二只老鼠說，“我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠說，“沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。第四個故事： 俄羅斯礦山爆炸

在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結”。

研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢”？

財務部門經理C說：“我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了”。

采購部門經理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升”。

這時，ABC三位經理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈”。

人力資源經理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了”。

這兩個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時，當員工的績效出現問題的時候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責任，而不是共同查找導致失敗的原因，并加以改善。

故事中老鼠和企業的經理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責任推給組織以外的人，目標最終未達成，和自己無關。

績效管理的最終目標是讓員工和組織一起成長，幫助員工改善績效，而不是分清責任，當績效指標出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。

企業實施績效管理的時候，責任是個偽命題。遇到績效考核指標完不成的時候，人們最先想到的是責任，如何把責任歸罪于外，把責任推出去，是一些人首先做的事情。

其實，如果都像案例中的老鼠一樣，把責任歸罪于外，那么，我們會發現，最后大家都沒有責任，而事情卻沒有做成，目標沒有實現。

遇到問題，就想到分清責任的思維，還是與企業對績效管理的定位有關。如果企業把績效管理定位為落實戰略、幫助員工成長，那么，在出現績效問題的時候，人們首先想到的是目標是什么？完成目標的行動計劃是什么？實際的結果是什么？結果與目標之間的差距有多少？沒有達成目標的原因有哪些？怎么做才能把目標完成？

當大家把思維集中于達成目標的時候，責任就不再重要了，因為大家的目標是找到能夠達成目標的措施，而不是未達成目標的借口。第五個故事： 關上你的窗簾

據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……

由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

在績效管理中，績效面談是個重要環節，如果通過面談幫助員工找出導致問題的根本原因是經理幫助員工成長的重要技能。通常，很多經理經常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個問題之后，就開始下結論，開始幫助員工解決問題。實際上，經理對員工提問越深入，越容易發現解決問題之道，彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。

各位經理藍天藍的績效管理你考慮好了嗎？在遇到重重績效問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？ 物業管理公司績效考核指標匯編

物業管理公司績效 考核指標匯編 27.1 工程管理部關鍵績效考核指標序號 1 KPI 指標 設施設備檢修 計劃完成率 特種設備保養 2 計劃完成率 零修急修及時率 考核周期 月/季/ / 指標定義/公式 資料來源 工程管理部 設施設備實際檢修數 ×100% 設施設備計劃檢修數 特種設備實際保養數 ×100% 特種設備計劃保養數時限內完成的零休急休 數 ×100% 零休急休總數 公共設施完好數 ×100% 公共設施總數 月/季/ 工程管理部 3 月/季/ 工程管理部 4 公共設施完好率 月/季/ 工程管理部 5 維修質量合格率 月/季/ 質量合格的維修單數 ×100% 總維修單數 機電設備完好數 ×100% 機電設備總數對維修服務滿意和基本滿意的業主占接受 維修服務業主總數的百分比 工程管理部 6 機電設備完好率 業主對維 月/季/ 工程管理部 7 修滿意率 月/季/ 客戶服務部 27.2 環境管理部關鍵績效考核指標序號 1 KPI 指標 綠化計劃完成率 考核周期 月/季/ / 指標定義/公式 資料來源 環境管理部 實際完成的綠化面積 ×100% 計劃完成的綠化面積 2 保潔達標率 月/季/ 保潔達標面積 ×100% 保潔總面積 綠化完好面積 ×100% 綠化總面積 垃圾清運及時的天數 ×100% 考核期總天數 實際保潔費用支出 ×100% 保潔費用預算實際綠化費用支出 ×100% 綠化費用預算對環境滿意和基本滿意的業主占業主總數 的百分比 環境管理部 3 綠化完好率 月/季/ 環境管理部 4 垃圾清運及時率 月/季/ 環境管理部 5 保潔預算達成率 月/季/ 財務部 6 綠化預算達成率 業主對環 月/季/ 財務部 7 境滿意率 月/季/ 客戶服務部 27.3 秩序管理部關鍵績效考核指標 序號 1 KPI 指標 消防安全 設施完好率 消防安全 考核周期 月/季/ / 指標定義/公式消防安全設施完好數 轄區消防設施總數 資料來源 秩序管理部 ×100% 2 事故發生率 機動車輛丟失率 月/季/ 消防安全事故發生率通過轄區內消防安全 事故發生次數進行評價 機動車輛丟失率通過轄區內機動車輛丟失 數進行評價 秩序管理部 3 月/季/ 秩序管理部 4 治安案件發生率 停車費按 月/季/ 治安案件發生數 ×100% 轄區總戶數 秩序管理部 5 時收繳率 業主對秩序 月/季/ 停車費實際收繳額 ×100% 停車費應收額對秩序管理狀況表示滿意和基本滿意的業 主占業主總數的百分比 秩序管理部 6 管理的滿意率 月/季/ 客戶服務部 27.4 質量管理部經理績效考核指標量表 被考核人姓名 考核人姓名 職位 職位 質量管理部經理 總經理 部門 部門 質量管理部 序號 1 KPI 指標 服務標準執行率 業主對物業 權重 20% 績效目標值 考核期內各物業服務部門發生未按服務標準執 行的次數不得多于 次 %以上 考核得分 2 服務滿意率 ISO 內部審核 計劃完成率 部門費用 15% 業主對物業服務滿意率在 3 10% ISO 內部審核計劃完成率在 部門費用預算達成率控制在 %以上 4 預算達成率 質量體系文件 10% %以上 5 編寫合格率 質量體系文件 10% 質量體系文件編寫合格率在 %以上 6 修訂及時率 質量體系推行工 10% 質量體系文件修訂及時率在 %以上 7 作按計劃完成率 質量體系文件 10% 質量體系推行工作按計劃完成率達 % 8 9 歸檔及時率 員工管理 5% 5% 質量體系文件歸檔及時率達 100% 部門員工績效考核得分平均在 分以上 本次考核總得分 1.部門費用預算達成率 部門費用預算達成率＝ 2.質量體系文件歸檔及時率 質量體系文件歸檔及時率＝ 考核 指標 說明 3.員工管理 部門員工績效考核平均得分以綜合測評得分為基準 質量體系文件及時歸檔數 體系文件總數 部門管理費用支出 ×100% 部門管理費用預算 ×100% 被考核人 簽字： 日期： 簽字： 考核人 日期： 簽字： 復核人 日期： 27.5 市場發展部經理績效考核指標量表 被考核人姓名 考核人姓名 職位 職位 市場發展部經理 總經理 部門 部門 市場發展部 序號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指標 物業市場開拓 計劃完成率 投資收益率 物業市場調研 計劃完成率 部門預算達成率 物業服務策劃 方案提交及時率 物業項目中標率 物業項目中標數 外部關系單位 合作滿意度 員工管理 權重 20% 15% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 績效目標值 物業市場開拓計劃完成率在 投資收益率在 %以上 %以上 %以下 %以上 %以上 考核得分 物業市場調研計劃完成率在 部門預算達成率控制在 物業服務策劃方案提交及時率在 物業項目中標率在 %以上 考核期內物業項目中標數在 外部關系單位有效投訴次數少于 部門員工績效考核得分平均在 項以上 次 分以上 本次考核總得分 1.外部關系單位合作滿意度 外部關系單位指與公司有業務往來的單位，但不包括與競爭對手的往來 2.員工管理 部門員工績效考核平均得分以綜合測評得分為基準 考核 指標 說明 被考核人 簽字： 日期： 簽字： 考核人 日期： 簽字： 復核人 日期： 27.6 物業企業績效考核制度 27.6 制度名稱 第 1 章 總則 第 1 條 目的 物業企業績效考核制度 受控狀態 編 號 為了規范本公司物業管理工作程序，提升物業服務質量，提高物業服務人員的工作效率，使公司能夠 長期可持續發展，實現公司的中長期戰略規劃，特制定本制度。第 2 條 適用范圍 本制度適用于公司全體員工，但下列員工例外。1.兼職、特約人員。2.試用期員工。3.公司臨時崗員工。此外，考評期內累計不到崗超過 3 個月（包括請假與各其他各種原因缺崗）的員工及入職不足５ 個月的員工不參與考評。第 3 條 績效考評指標確定和修改的基本原則和程序 1.考評指標確定的基本原則是指，考評指標的形成是在考評人與被考評人根據公司整體發展的績效計 劃，在充分溝通交流的基礎上形成的，如果雙方未能就考評指標達成一致意見，公司總經理有最終的裁定 權。2.績效考評指標確定和修改的基本原則是指，年初確定的當年員工的績效考評指標原則上不能修改。確因制定績效考評指標時所預測的客觀環境和條件發生重大變化，或發生重大不可預測的事項需要調整指 標時，被考評人需填寫“績效考評指標調整申請表”，經跨級領導批準后，再報總經理辦公會議審批；若調 整申請未獲批準，仍按原指標進行考評。第 2 章 績效考核的內容 第 4 條 績效考核的周期 本公司績效考評周期分為月度考評、季度考評和考評。第 5 條 績效考核分數的計算 1.月度考核以員工當月實際績效考核分數為準。2.季度考核是在月度考核的基礎上加入員工能力考核項目，具體計算公式如下。季度考核成績＝月度績效考核分數和/3×70%＋能力考核分數×30% 3.考核是在月度考核和季度考核的基礎上加入員工態度考核項目，具體計算公式如下。考核成績＝月度績效考核分數和/12×50%＋能力考核分數和/4×35%＋態度考核分數×15% 第 6 條 考核指標的設置 1.月度考核項目 部門及權重 工程 管理部 項目 權重 項目 權重 項目 權重 項目 工作計劃制訂 及完成情況 50% 工作計劃制訂 及完成情況 50% 工作計劃制訂 及完成情況 50% 工作計劃制訂 及完成情況 業績考核 受理維修單數 30% 綠化完好率 20% 治安狀況 20% 服務標準執行 維修成本節約率 10% 衛生達標率 20% 消防安全狀況 20% ISO 內部審核 計劃完成率 業主滿意度 10% 業主滿意度 10% 業主滿意度 10% 業主滿意度 環境 管理部 秩序 管理部 質量 管理部 權重 市場 發展部 項目 權重 項目 權重 30% 工作計劃制訂 及完成情況 50% 工作計劃制訂 及完成情況 30% 30% 物業項目中標率 20% 物業管理服務 費用收繳完成率 30% 20% 物業服務策劃 20% 受業主表揚 或批評的次數 20% 10% 業主滿意度 10% 業主滿意度 10% 客戶 服務部 2.季度考核增加項目 權重 部門 本崗知識 掌握程度 工程管理部 環境管理部 秩序管理部 質量管理部 市場發展部 客戶服務部 40% 20% 20% 40% 30% 30% 專業培訓 參與度 20% 20% 10% 20% 10% 10% 能力考核 對工作 自信程度 20% 10% 20% 10% 30% 30% 態度考核 不逃避工作 中的失誤 工程管理部 環境管理部 秩序管理部 質量管理部 市場發展部 客戶服務部 30% 30% 30% 20% 20% 30% 工作中給上 級提供參考 10% 10% 10% 20% 20% 10% 面對困難 堅持不懈 10% 10% 20% 10% 20% 10% 堅持團 隊協作 20% 10% 10% 10% 20% 20% 工作中 無需監督 10% 20% 10% 20% 20% 20% 遵守各項 規章制度 20% 30% 20% 20% 10% 10% 處理問題水平10% 20% 20% 10% 20% 20% 對領導指示 理解程度 10% 30% 30% 20% 10% 10% 3.考核增加項目 權重 部門 第 3 章 績效考核人的培訓 第 7 條 考核人培訓的目的 通過培訓使考核人掌握績效考核相關技能，熟悉考核的各個環節，準確把握考核標準，避免考核中常 見問題的發生。第 8 條 績效考核體系對考核人的要求 1.對被考核人的業務有相當的了解。2.熟練掌握考核的基本原理和操作實務。3.在考核過程中與被考核人進行充分的溝通和交流。第 9 條 績效考核人培訓的內容 1.績效考核標準的內容。2.績效考核的基本流程。3.績效考核方法及實施過程中應注意的事項。第 4 章 績效考核的流程 第 10 條 月度績效考核 1.人力資源部在每月初啟動考核工作，由員工直接上級確定本部門月度工作計劃。2.員工直接上級根據員工的績效考核目標為所屬員工分配工作任務。3.由員工直接上級按照部門工作計劃及員工工作任務的分配為員工設定考核目標值。4.每月的最后一個工作日由員工直接上級與員工進行績效溝通，對照月初設定的考核目標值就本月工 作完成情況進行評價。5.人力資源部根據績效考核的結果確定員工本月的績效工資標準。第 11 條 季度績效考核 1.人力資源部在每季度初發放季度員工能力考核表到各部門。2.公司認定的考核人根據能力考核表中的考核指標項對所屬考核對象進行評價。3.考核人按照對被考核人各項指標進行打分并參照月度考核成績統計最終得分。4.人力資源部匯總并審核各部門綜合考核結果。5.人力資源部負責將考核結果送達被考核人。6.被考核人根據考核結果決定是否提起考核申訴并反饋給人力資源部。7.人力資源部形成正式的季度考核結果并存檔。第 12 條 績效考核 1.績效考核在次年的 1 月 15 日之前展開，人力資源部發放員工態度考核表到各部門。2.公司認定的考核人根據態度考核表中的考核指標項對所屬考核對象進行評價。3.考核人按照對被考核人各項指標進行打分，并參照月度業績考核與季度能力考核成績統計最終得分。4.人力資源部匯總并審核各部門綜合考核結果。5.人力資源部負責將考核結果送達被考核人。6.被考核人根據考核結果決定是否提起考核申訴并反饋給人力資源部。7.人力資源部形成正式的考核結果并作為工資等級調整的依據。第 5 章 績效考核結果的運用 第 13 條 績效工資的發放 1.確定月（季）度績效工資，其公式為： 月（季）度績效工資＝月（季）度績效工資總額×〔月（季）度績效考核成績/100〕，其中月（季）度 績效工資總額參照公司相關薪酬制度的規定。2.確定績效工資。績效工資發放金額根據公司當年經濟效益指標完成情況、各部門指標完成 情況及總體績效優良程度等，由公司總經理辦公會研究決定。3.對于績效考核成績特別突出的員工，可在總經理特別獎中給予一次性獎勵。第 14 條 員工崗位工資的調整 1.對于績效考核成績在 90 分以上的員工，其崗位工資等級在本崗位工資級別范圍內自動上升一檔。2.對于連續兩年績效考核成績在 80 分以上的員工，其崗位工資等級在本崗位工資級別范圍內自動 上升一檔。3.對于連續三年績效考核成績在 70 分以上的員工，其崗位工資等級在本崗位工資級別范圍內自動 上升一檔。4.對于績效考核成績在 60 分以下的員工，其崗位工資等級在本崗位工資級別范圍內降低一檔。第 15 條 員工崗位調整 1.員工晉升。2.工作調動。3.辭退。第 6 章 績效考核內容的修訂 第 16 條 績效考核內容修訂形式 績效考核內容修訂為定期修訂，一般為績效考核結束后的兩周內，若出現以下情況可以進行不定 期修訂，由人力資源部提請總經理辦公會討論通過。1.目前績效考核體系已不能適應公司的發展，嚴重阻礙公司的正常經營活動。2.公司發生重大變更，必須改變績效考核體系。第 17 條 修訂議案的提出 任何對績效考核制度有疑問的員工都可以向人力資源部提出修訂議案，提案發起人可以在議案修訂期 內提出書面修改報告，并報送人力資源部。第 18 條 修訂議案的處理 人力資源部統一對績效考核修訂議案的建議進行匯總，并形成人力資源部的績效考核制度修訂稿，送 總經理辦公會討論通過。第 7 章 績效考核結果的申訴 第 19 條 申訴時限 員工如果認為在績效考核過程中受到不公正待遇，有權在考核結果送達三日內向人力資源部提起申訴，逾期視為默認考核結果。第 20 條 申訴形式 員工提出績效考核成績申訴，需以書面報告的形式提出，人力資源部負責將相關資料記錄備案，并將 員工申訴報告送交人力資源部經理。第 21 條 申訴處理 1.人力資源部收到員工的申訴報告應在 5 日內與申訴人確認并審核報告的內容，最后將處理意見送交 人力資源部經理。2.人力資源部經理會同申訴人所在部門經理對申訴報告進行評審，由人力資源部負責將評審結果通知 申訴人。3.如果申訴內容屬實，由人力資源部負責組織重新對其進行績效考核。4.如果申訴人對評審結果不滿意，可在評審結果送達 5 日內向人力資源部提起二次申訴，否則視為對 評審結果的默認。第 8 章 附則 第 22 條 本制度由人力資源部負責解釋、修訂。第 23 條 本制度自發布之日起執行。相關說明 編制人員 編制日期 審核人員 審核日期 批準人員 批準日期 27.7 物業人員績效管理制度 27.7 制度名稱 第 1 章 總則 第 1 條 考核目的 物業人員績效管理制度 受控狀態 編 號 本公司實施對物業人員的績效考核旨在實現以下目的。1.通過績效考核提高總體物業服務質量的水平。2.通過績效考核對公司物業服務活動進行有效控制，提高管理水平。3.通過對員工績效進行客觀評價可以有效調動員工工作積極性，培養和樹立正確的公司價值觀。第 2 條 考核對象 本公司物業人員考核對象共分為以下三類。1.公司高層管理人員（包括總經理、副總經理、各總監等）。2.公司中層管理人員（包括各職能部門經理、物業管理人員等）。3.公司基層工作人員（包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業服務人員等）。第 3 條 考核時間 1.公司高層管理人員每考核一次，具體時間為第二的第一個月考核上一的工作。2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時間為第三季度的第一個月的上半月考核上半年的工作，第二的第一個月的上半月考核上一下半年的工作。3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。第 2 章 績效考核的組織管理 第 4 條 考核管理委員會職責 由公司總經理、副總經理、各總監、人力資源部經理組成考核管理委員會，領導公司績效考核工作，具體承擔以下職責。1.最終考核結果的審批。2.中層管理人員績效等級的評定。3.員工考核申訴的最終處理。第 5 條 人力資源部作為考核工作的具體執行機構，主要承擔以下職責。1.對各項考核工作進行指導和培訓。2.對考核過程進行監督。3.匯總統計考核評分結果。4.協調處理各級員工對績效考核的投訴申請事宜。5.定期對績效考核情況進行通報。6.對績效考核過程中的不規范行為進行糾正。第 6 條 各部門負責人職責 1.負責本部門績效考核工作的組織及監督管理。2.負責處理本部門關于績效考核的申訴事宜。3.負責對本部門績效考核過程中的不規范行為進行糾正。4.負責對所屬員工進行績效評價。5.負責所屬員工績效考核結果的反饋，并與員工溝通，制訂績效改進計劃。第 3 章 考核辦法 第 7 條 考核關系 考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不同考核對象對應不同的考核權重 和考核維度，任務績效主要由直接上級考評。第 8 條 考核記錄 考核周期的期初，被考核人的考核維度、指標和權重由被考核者上級向其說明并 確認。同時，考核主 體對被考核人的考核維度和指標充分了解，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核人有疑 義時作為原始憑證，以便考核申訴時用。第 9 條 考核成績評定 物業人員績效評定主要劃分成五個等級，劃分標準及人數的確定如下表所示。績效等級評定表 等級 定義 得分 人數所占比例 S 卓越 100 分以上 5% A 優秀 90~100 分 20% B 良好 75~90 分 30% C 基本合格 60~75 分 40% D 不合格 60 分以下 5% 第 4 章 績效考核獎懲的兌現 第 10 條 獎懲辦法 1.對于績效考核成績評定等級為 S 的員工，以考核期內動態工資總額的 30%為標準支付績效獎金。2.對于績效考核成績評定等級為 A 的員工，以考核期內動態工資總額的 20%為標準支付績效獎金。3.對于績效考核成績評定等級為 B 的員工，以考核期內動態工資總額的 10%為標準支付績效獎金。4.對于績效考核成績評定等級為 D 的員工，以考核期內動態工資總額的 10%為標準扣發績效獎金。第 11 條 獎懲兌現時間 1.高層管理人員每年兌現一次，時間為第二年第一個月 15 日前對前一年的考核結果進行兌現。2.中層管理人員每年兌現一次，時間為第二年第一個月 15 日前。3.基層工作人員每月兌現一次，時間為下一個月的 15 日前。第 5 章 附則 第 12 條 考核過程文件需嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不對外公布。第 13 條 本制度由人力資源部負責制定、修改及解釋。第 14 條 本制度實施后，一切與本制度相抵觸的公司文件皆以本制度為準。第 15 條 本制度自發布之日起執行。相關說明 編制人員 編制日期 審核人員 審核日期 批準人員 批準日期 27.8 物業人員星級考核方案 27.8 方案名稱

一、考核目的 本方案的制定是基于以下目的。1.為了能夠對員工的工作態度和工作業績做出科學的評價。2.為員工的晉升、薪資調整等人事決策提供依據。

二、考核要旨

（一）績效改進 促進公司工作績效的持續改進和提高，是本次考核的首要任務和核心理念。

（二）價值認定 在促進績效改進的同時，對員工的工作貢獻和價值做出科學合理的認定，并給予相應的榮譽和報酬，促進員工的工作熱情和積極性。

三、適用范圍 部門經理級以下的所有員工。物業人員星級考核方案 受控狀態 編 號

四、考核的組織形式 為了更好地完成本次星級考核工作，由公司總經辦人員成立考核評定小組，相關部門配合本次評定工 作，具體職責如下。

（一）人力資源部 ① 負責本次考核的組織和管理工作。② 負責考核標準的核定和確認。③ 負責考核結果的核實。④ 負責考核過程的監督和協調。

（二）總經辦 總經辦負責本次考核的最終考核結果的確認、星級評定與員工申訴的處理等工作。

（三）各部門經理 各部門經理負責考核的實施和績優員工的推薦工作。

五、考核實施流程 1.首先由總經理對員工所在部門當月績效考核情況進行考核，此項指標由人力資源部與員工所在部門 經理一起制定，并由總經辦負責備案。2.員工個人當月績效考核情況由員工直接主管與部門經理共同進行評價，并將最后考核結果送交人力 資源部。3.人力資源部將各部門考核結果進行匯總。4.人力資源部根據各部門績效與員工個人績效列出員工績效總排名，并將名單連同考核表一并送交總 經辦。5.總經辦考核評定小組根據人力資源的排名，綜合員工各方面表現確定員工的星級。

六、考評等級評定條件

（一）五星級員工 1.月度績效考核分數為 90 分以上的。2.業主對其評價較高，無有效投訴事件發生。3.有下列情形之一并且績效考核成績在 70 分以上的，也可以參與評選五星級員工。（1）提出改進本部門工作合理化建議被公司采納，合理化建議內容包括節省開支、提高業主滿意度、提升物業服務質量、改革創新等。（2）為維護公司或業主的利益，保護公司財產而見義勇為的行為。（3）為解決公司重大問題而做出突出貢獻的。

（二）四星及以下級員工 員工級別 月度績效考核成績 業主有效投訴次數

七、考核結果運用 1.對于被評選為四星級、五星級的員工，公司在公告欄予以張榜公告，在頒發月度優秀員工證書的同 時，發放獎金 300 元。2.對于被評為一星級員工，由其主管負責進行績效面談，并提出具體的績效改進方案。

八、考核注意事項 1.主管必須對員工績效做出科學的評價。如果被員工申訴，經人力資源部和考評小組查實主管人員確 未做到客觀公正，則主管人員將受到降級處理；如果員工申訴虛假，則員工本人將受到降級的處理。2.主管對下級的評定成績應呈正態分布形式，四星及以上級員工比例應在 5%左右，而一星級員工的比 例也應在 5%~10%之間。3.總經辦績效評定小組負責本方案的解釋、修改。一星員工 60 分(含)以下 3 二星員工 60~70 分(含)2 三星員工 70~80 分(含)1 四星員工 80~100 分(含)0 相關說明 編制人員 編制日期 審核人員 審核日期 批準人員 批準日期

第四篇：五個成長小故事

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此線裁開．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成長小故事：

缺角的圓

有一個圓，被切去了好大一個三角楔，想要自己恢復完整，沒有任何殘缺，因此四處尋找失去部分。因為它殘缺不全，只能慢慢滾動，所以就在路上欣賞，花草樹木，還和毛毛蟲聊天，享受陽光。它找到各種不同的碎片，但都不合適，所以都留在路邊，繼續往前尋找

有一天，這個殘缺不全的圓 找到一個非常合適的碎片，它很開心的把碎片拼上了，開始滾動。現在它是完整的圓了，能滾得很快，快得使它注意不到路邊的花草樹木，也不能和毛毛蟲聊天。他終于發現滾動太快使它看到的世界好像完全不同，便停止滾動，把布商的碎片丟在路旁，慢慢滾走了。

有時候我們太執著于追求自己的目標，卻忘掉了過程的美。所以在進行職業規劃和準備的過程中，也不忘享受生活，享受每天早上起床后明媚陽光！

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此線裁開．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成長小故事：

木屑與手表

有一個木匠在工作的時候，不小心把手表掉落在滿是木屑的地上，他一面大聲抱怨自己倒霉，一面撥動地上的木屑，想找出他那支心愛的手表。

許多伙伴也提了燈，與他一起找表，可是找了半天，仍然一無所獲。等這些人去吃飯的時候。木匠的孩子悄悄地進到屋子里，沒一會功夫，他居然找到手表了！

木匠又高興又驚奇地問孩子，你怎么找到的？

小孩回答說：“我只是靜靜地坐在地上，一會兒，我就聽到‘滴答！滴答！’的聲音，就知道手表在哪里了。”安靜是我們最難學的功課，我們常不知不覺掉入整天團團轉的光 景。試著讓自己每天的生活中有幾分鐘的安靜，靜靜地坐著，享受那一份靜謐和安祥，也許會獲得許多的啟發。

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此線裁開．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成長小故事：

大困難，小目標

兩只老鐘已經忙活了一輩子。

有一天，一只老鐘對一只小鐘說：“你一年里要擺525600下啦。”

小鐘嚇壞了，說“哇，這么多，這怎么可能？！我怎么能完成那么多下呢！” 這時候，另一只老鐘笑著說：“不用怕，你只需一秒鐘擺一下，每一秒堅持下來就可以了。”

小鐘高興了，想著：一秒鐘擺一下好像并不難啊，試試看吧。果然，很輕松地就擺了一下。不知不覺一年過去了，小鐘已經擺了525600下！

道理：當我們面對大困難的時候，往往望而怯步，孰不知只要根據實際，分期制定小目標，一一完成就行了。

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此線裁開．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成長小故事：

小花的依靠

有一朵看似弱不禁風的小花，生長在一棵高聳的大松樹下。小花非常慶幸有大松樹成為她的保護，為它擋風遮雨，每天可以高枕無憂。

有一天，突然來了一群伐木工人，兩三下的功夫，就把大樹整個鋸了下來。小花非常傷心，痛哭道:「天啊!我所有的保護都失去了;從此那些囂張的狂風會把我吹倒，滂沱的大雨會把我打倒!」

遠處的另一棵樹安慰她說:「不要這么想，剛好相反，少了大樹的阻擋，陽光會照耀你、甘霖會滋潤你;你弱小的身軀將長得更茁壯，你盛開的花瓣將一一呈現在燦爛的日光下。人們會看到你，并且稱贊你說，這朵可愛的小花長得真美麗啊!」 當失去了一些以為可以長久依靠的東西，自然會有難過及割舍的痛苦，但其中卻隱藏著無限的祝福和機會。日后回首時，你才驚訝自己成長的痕跡，是那麼清晰明顯，甚至令人滿心喜悅。

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此線裁開．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成長感悟：

成長是……….成長意味著不斷跌倒和爬起，直到最后可以挺直腰桿，穩穩的的站立于大地!成長的過程可以畫感嘆號！,問號？,省略號??但永遠不要畫句號。

成長是在這個不完美的世界里，尋找到自己可以接受的完美!成長是逐漸的接收這個世界的不完美，并努力的在其中去爭取屬于自己的幸福！

成長是逐漸的明白，問題永遠不是問題，如何面對這個問題才是真正的問題!成長是學會感受、珍惜每一份對你的愛。

成長是知道如何愛自己和愛別人；

成長是悲傷難過時開懷痛哭后臉上的微笑

成長是歡呼雀躍后淡定的眼神

成長是讓人備感幸福的...成長是

第五篇：績效管理小分享

績效管理小分享

王明

隨著互聯網時代的發展，市場經濟的繁榮，各家企業內部都有自己的績效考核工具和方法，最近聽了一些績效管理類的課程，是非常老的課程了，但是覺得核心的理念其實是沒有變化的，下面和大家來談談我的一些淺顯的看法。

績效管理和績效考核

相信很多人都會認為績效考核就是績效管理，我個人認為兩者是有區別的，績效考核只是對結果的考評，只是考核結果的分數。而且只是績效管理的一點。績效管理則是過程，是對達成目標過程的指導，人家說：“只考核不管理叫秋后算賬”,想想其實非常正確，如果給員工布置了任務，中間沒有指導、反饋、糾偏的行為，而到了考核日期告知沒有達成目標，其實不是員工的責任。所以我們要進行績效管理而不是單一的績效考核。

績效管理溝通之重

企業里都太重視考核工具而忘記了在企業管理中溝通才是最重要的，尤其是直接上級與下級的溝通，溝通不暢則會導致個人目標與企業目標均無法達成，嚴重的會造成人才流失，據統計超過70%的員工離職是直接上級造成的。所以企業應重視中層管理者與員工之間的交流，隨時關注員工的工作情況，并時時做出反饋，做的好的地方要表揚，不好的地方及時糾正，反饋時間越快越好，最好在30秒左右，這樣才能幫助員工提升職業規劃和技能，并且達成組織目標，更鍛煉自身的管理指導能力。

績效管理工具

時下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、強制分布、排序、行為錨定等級法等等，其實這些工具的根本都是MBO（目標管理），隨著企業發展越來越大，企業的績效考核指標也越來越多，很多員工也都在抱怨負重太多。很多企業太看重先進科學考核工具而忘卻了他的實用性。下面簡單介紹下各個績效工具：

KPI:關鍵事件考評法，是把員工日常工作中做的好的事件和做的不好的時間進行記錄，并用star原則進行記錄。

OKR:目標和關鍵成果法，該工具是重結果輕過程的指標。

KSC:計分平衡卡，該工具是從客戶、財務、價值鏈、學習與成長四個緯度來分解企業戰略的，后被我國用作績效管理。

360度評價：該工具是結合上級領導、下級員工、平級同事、外部客戶、第三方同事等分別對被考核者進行打分評估。由于其受主觀因素影響較大，故適用于員工晉升評估。

強制分布法：也稱正態分布曲線，也就是一個團隊中，優秀的人應占到5%——10%,一般人占80%左右，較弱的員工占5%——10%,為規避寬厚性評價、嚴厲性評價和中庸性評價。

排序法：根據員工的工作量或某一成績進行排序，也是最為單一的考評方法，但由于過于單一，會造成某一指標特別強，某些指標特別弱，但無法發現其短板，造成不公平現象。

行為錨定分級法：該工具是讓大家選出某一崗位應從事的所有事件，然后按把好壞事件進行排序，并針對每件事件進行分級，制定評分標準。

參考建議

建議

1、采用多重工具組合的考評方法，建議大家采用KSC的四個緯度+KPI的事件+MBO的結果指標。結合考評結果評估是否符合正態分布法。

建議

2、不量化的指標不考核

建議

3、人力資源部不直接參與考評，作為監督和咨詢部門。

建議

4、應對直線經理、員工分別進行培訓

建議

5、要保證績效管理的公平性

建議

6、要采用適合本企業的工具，不要選擇科學不實用的工具或指標。

感悟

人力資源工作其實就是哲學，要有辯證關系，考核什么都是合理的，也都是不合理的，是相對的。合理不合理要看環境、資源、時間的影響。

日常的工作中企業內部會有很多矛盾，也是人力資源部存在的意義，人力資源管理工作就是要制衡協調內外部關系，企業也會出現新問題，這樣企業才會發展，發現問題是最難的，解決問題是很容易的，辦法總比問題多嘛。不斷解決問題的企業才是健康發展的。

人資要學會借勢和造勢才不會從先驅變成先烈。不斷增強自身的技能才不會被企業所淘汰。加油吧HR從業者。