第一篇：人力資源管理績效考評

年終獎 獎了“薪”還是獎了“心”？

每到歲末，如何發(fā)獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發(fā)放體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營者的思路和導(dǎo)向。企業(yè)在發(fā)獎金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎是否達到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。

年度績效考核是每家公司的大事。其中，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營控制的重點依據(jù)。不同企業(yè)的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

年度綜合考核

雖然已經(jīng)度過了一個輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節(jié)前的企業(yè)年終考核**，仍然記憶猶新。按照當(dāng)時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績 考核，人力資源部排名第一，指標(biāo)完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負(fù)責(zé)人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試 這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務(wù)部門自己搞定。

A企業(yè)的情況在目前國內(nèi)不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績效考核，但由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不 足，導(dǎo)致企業(yè)管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業(yè)管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評，由A 企業(yè)的總經(jīng)辦負(fù)責(zé)，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。

在管理顧問的指導(dǎo)下，A企業(yè)對所有的中高層干部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據(jù)平衡記分卡的四個維度，細(xì)化為15個描述性的考核目標(biāo)，每個目標(biāo) 具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級和兩個內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對其進行考評。其中，在權(quán)重 分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內(nèi)部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點以及綜合評價。通過定性 考核與定量考核的結(jié)合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

年度綜合考評和企業(yè)按照月度或者季度進行的業(yè)績考核區(qū)別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認(rèn)為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業(yè)績目標(biāo)還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，推動企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設(shè)等。綜合考核不僅僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程中所需要的驅(qū)動因素。

第三，考核比較隱蔽。年度綜合考核表中，每項考察目標(biāo)，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應(yīng)的分值，也不顯示每項考察目標(biāo)的權(quán)重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分?jǐn)?shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。

A企業(yè)通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據(jù)處理意見，李總明白了后續(xù)要考慮 替換。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負(fù)責(zé)人對下屬的表現(xiàn)有了一個結(jié)構(gòu)性的了解，便于下一步對先進進行培養(yǎng)，對 落后進行提升。

實踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結(jié)合月度或季度業(yè)績考核綜合使用。筆者認(rèn)為月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導(dǎo)向的經(jīng)營管理，便于企業(yè)的經(jīng)營控制；年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。

年度業(yè)績考核

B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務(wù)考核。月 度財務(wù)考核和部門負(fù)責(zé)人的月度收入掛鉤，實現(xiàn)了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認(rèn)為考核就是扣工資。為了更 好地激勵企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預(yù)算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范 圍的年度業(yè)績考核和年終獎兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經(jīng)營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎？有的經(jīng)營單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績還是比較好； 有的經(jīng)營單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績完成的反而并不好；有的經(jīng)營單位，營業(yè)額目標(biāo)完成了，但利潤沒有達標(biāo)；有的經(jīng)營單位，利潤完成得還不 錯，但營業(yè)額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預(yù)算，但每一家的現(xiàn)實情況都不一樣，每一家的獎金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希 望按照整個集團的業(yè)績考核完成情況來計算，有的希望按照業(yè)績好的經(jīng)營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業(yè)績考核完成情況來計算。

B企業(yè)的情況，很多企業(yè)搞年度業(yè)績考核的時候都會遇到。企業(yè)搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績效考核本身就是一種導(dǎo)向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的思路。你導(dǎo)向什么，然后你就考核什么，通過考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。

關(guān)于B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的目的，人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了年度業(yè)績考核研討會。經(jīng)過研討，達成以下共識：

第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間 地位的70%～80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強制 分布，而是采用排序。

第二，B企業(yè)的年度業(yè)績考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務(wù)考核割裂，而是把財務(wù)考核的結(jié)果也運用到年度業(yè)績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經(jīng) 營單位或職能部門的月度財務(wù)考核結(jié)果求平均的方式來計算出各自的年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)，然后拿各自的年度業(yè)績考

核分?jǐn)?shù)除以集團下屬單位、職能部門年度業(yè)績考核 分?jǐn)?shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。

第三，B企業(yè)各管理人員的年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)按照季度考核分?jǐn)?shù)求平均的方式計算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在年度內(nèi)分期兌 現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)對普通管理人員的考核方式，有采用月度業(yè)績考核，也有采用季度業(yè)績考核，還有采用年度業(yè)績考核。一般說來，采用月度業(yè)績考核對發(fā)現(xiàn)問題和改善 提升的時效性最高，年度業(yè)績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業(yè)績考核既兼顧了業(yè)績考核對于經(jīng)營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。

第四，B企業(yè)獎金的計算采用系數(shù)法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數(shù)計算方式為：

績效獎=崗位工資×績效獎系數(shù)；

績效獎系數(shù)=單位考核系數(shù)×部門考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×年終兌現(xiàn)系數(shù)；

單位考核系數(shù)=本單位年度考核分?jǐn)?shù)÷各單位年度考核分?jǐn)?shù)平均值；

部門考核系數(shù)=單位對部門的年度考核分?jǐn)?shù)÷單位內(nèi)各部門的年度考核分?jǐn)?shù)平均值； 個人考核系數(shù)=部門對個人的年度考核分?jǐn)?shù)÷部門內(nèi)各被考核人的年度考核分?jǐn)?shù)平均值； 年終兌現(xiàn)系數(shù)按照年初的約定，年終兌現(xiàn)1.0.B企業(yè)的年度業(yè)績考核在試用當(dāng)年取得了比較好的效果。因為目的是發(fā)獎金，通過發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考 核形成了一些正確的價值導(dǎo)向：單位財務(wù)指標(biāo)完成的好，整個單位的獎金系數(shù)就大；部門的業(yè)績指標(biāo)完成的好，部門的獎金系數(shù)就大；個人的業(yè)績指標(biāo)完成的好，個 人的獎金系數(shù)就大。這個是B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的初衷。

B企業(yè)在這次年度業(yè)績考核的實踐中，也出現(xiàn)了一些不足。例如，在部門對個人的業(yè)績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監(jiān) 張總認(rèn)為，這種現(xiàn)象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分?jǐn)?shù)相近的情況，部 門內(nèi)部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內(nèi)各管理人員的業(yè)績水平高低有了清晰地呈現(xiàn)，已經(jīng)達到了目的。

年底績效考核與獎金發(fā)放

A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業(yè)績考核一般運用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學(xué)問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。

對于大多數(shù)企業(yè)來講，筆者認(rèn)為在年底進行績效考核與獎金發(fā)放的實踐中應(yīng)注意以下五點：

第一，要為企業(yè)的績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果就不同。所謂的創(chuàng)造良 好的環(huán)境，主要是讓企業(yè)內(nèi)的員工對績效管理形成正確的認(rèn)識：讓考核者認(rèn)識到績效管理是管理者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績效溝通 來尋求業(yè)績改善是管理者的天然職責(zé)；讓被考核者認(rèn)識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、能力、態(tài)度，績效管理和對自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密 不可分，必須認(rèn)真對待，努力去達到業(yè)績目標(biāo)；人力資源部門認(rèn)識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)于各級管理者 的工作；績效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實踐中要根據(jù)自己的實際 情況而設(shè)計，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)績效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ) 上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實踐。但筆者認(rèn)為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內(nèi)諸多企業(yè)在績效管理實踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設(shè)計績效管理指標(biāo)是比較實用的方式。企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)體系 的時候，完全可以運用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法。績效指標(biāo)的設(shè)計不是指標(biāo)越多越好，而是抓住 重點，越少越好。

第三，考核結(jié)果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內(nèi)的華為等都在績效管理的實踐 中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)搞強制分布。筆者認(rèn)為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強制 分布來一刀切地劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)。在沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內(nèi)部的不和諧。實踐中，企業(yè)可采用排序 法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進行獎金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：

1.年初時公司給各部門主管簽訂經(jīng)營責(zé)任制（完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎金）；

2.按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0；總監(jiān)A，2.5；總監(jiān)B，2.0；經(jīng)理A，1.5；經(jīng)理B，1.1；副經(jīng)理A，0.9？

3.統(tǒng)計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分；

4.計算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分×主管績效獎系數(shù)；

5.計算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和；

6.主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數(shù)×個人系數(shù)。

在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個人的份額分配。

第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國內(nèi)很多企業(yè)在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達成業(yè)績目標(biāo) 而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實現(xiàn)多次激 勵，比單次激勵效果更好。

無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果。績效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績效管理的核心思想。

第二篇：人力資源管理譯叢：績效管理

《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調(diào)了對績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內(nèi)容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細(xì)節(jié)問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發(fā)問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關(guān)系。? ·算法導(dǎo)論（超過50萬人閱讀的算法圣經(jīng)！）>> ? ·謝謝你離開我（張小嫻最新散文）>> 內(nèi)容簡介

《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過程。

·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉(zhuǎn)化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。

·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關(guān)的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領(lǐng)域來加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業(yè)、政府機構(gòu)，國內(nèi)組織以及全球組織。

·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業(yè)中設(shè)計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。

·運用審計學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)、溝通、教育學(xué)、工效學(xué)、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學(xué)、信息系統(tǒng)、國際貿(mào)易、管理學(xué)、市場營銷、組織行為學(xué)、公共管理學(xué)、社會心理學(xué)、社會學(xué)以及戰(zhàn)略管理等多學(xué)科的信息來源。

作者簡介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學(xué)商學(xué)院和衛(wèi)生科學(xué)研究中心的Mehalchin教席管理學(xué)教授。曾擔(dān)任美國管理學(xué)會研究方法分會會長。他在中國（北京，香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學(xué)者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務(wù)。他的教學(xué)、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領(lǐng)域。

目錄

Ⅰ篇 績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義

績效管理對組織的貢獻

糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義

績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征

績效管理與其他人力資源管理和開發(fā)活動的整合 本章要點總結(jié)

2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執(zhí)行 績效評價 績效反饋

績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結(jié)

3章 績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的定義和目的

將績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃連接的過程 獲得支持

本章要點總結(jié)

Ⅱ篇 績效管理體系的實施

4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效

績效的決定因素 績效維度

衡量績效的方法 本章要點總結(jié)

5章 結(jié)果和行為的衡量 衡量結(jié)果 衡量行為

本章要點總結(jié)

6章 績效信息的收集 績效評價表格

績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級

績效評價周期和績效會議的次數(shù) 應(yīng)該由誰來提供績效信息 評價者動機模型

通過評價者培訓(xùn)預(yù)防績效評價信息的歪曲 本章要點總結(jié)

7章 績效管理體系的實施

準(zhǔn)備：溝通、申訴程序、培訓(xùn)課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開設(shè)的培訓(xùn)課程 試點測試

持續(xù)監(jiān)控和評價 本章要點總結(jié) Ⅲ篇 員工開發(fā)

8章 績效管理與員工開發(fā) 個人開發(fā)計劃

直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結(jié)

9章 績效管理技能 績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)風(fēng)格 績效輔導(dǎo)流程 績效評價面談 本章要點總結(jié)

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統(tǒng)薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因

與績效薪資計劃有關(guān)的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結(jié)構(gòu)

績效管理與法律

影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結(jié)

11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性

團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰(zhàn) 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結(jié) ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績效管理過程

從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達成最優(yōu)的績效。在現(xiàn)實中，這就好比你在自家的院子里發(fā)現(xiàn)了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當(dāng)斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過對本章的學(xué)習(xí)，你將能夠完成以下任務(wù)：

·理解績效管理是一個連續(xù)的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。

·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責(zé)，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔(dān)這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關(guān)于組織和部f-j的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的信息。

·認(rèn)識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執(zhí)行，都會給整個績效管理體系帶來負(fù)面影響。

·認(rèn)識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯(lián)系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負(fù)面影響。

·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的了解，還包括對涉及職位的了解。

·了解行為與結(jié)果之間的區(qū)別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。

·描述員工在績效執(zhí)行過程中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時能區(qū)分出員工應(yīng)當(dāng)在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起自己的主要責(zé)任，而管理人員需要在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起他們的主要責(zé)任。

·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔(dān)哪些責(zé)任。

·認(rèn)識到績效評價面談會涉及員工的過去、現(xiàn)在和未來。

·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創(chuàng)建以結(jié)果為導(dǎo)向以及以行為為導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。

正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續(xù)的過程。績效管理并不是每年才發(fā)生一次。績效管理是一個包括幾個重要組成部分的持續(xù)性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯(lián)系，其中任何一個環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負(fù)面影響。績效管理過程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環(huán)節(jié)進行更加詳細(xì)的講解。現(xiàn)在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。

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第三篇：中小企業(yè)人力資源管理績效研究

《管理學(xué)專題》課程論文

中小企業(yè)人力資源管理績效研究

中小企業(yè)人力資源管理績效研究

摘要: 隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，中小企業(yè)的管理者越來越重視人力資源管理的作用。人力資源管理質(zhì)量已成為中 小企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素。目前，中小企業(yè)的人力資源管理中還存在著各種問題。文章深入分析中小企 業(yè)人力資源管理中存在的主要問題，在前人對企業(yè)文化與人力資源管理相互影響的理論研究指導(dǎo)下，探討如何 通過建立適合中小企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，改善中小企業(yè)中的管理問題，最終達到提升人力資源管理績效的目的。

關(guān)鍵詞: 中小企業(yè);企業(yè)文化;人力資源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．

Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言

中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用是十分重要的。改革開放以來，我國中小企業(yè)從少到多發(fā)展起來，有力地支持了國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟增長的重要支持力量。20 世紀(jì)90以來的經(jīng)濟快速增長中，工業(yè)新增產(chǎn)值的70%以上是由中小企業(yè)創(chuàng)造的，中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟新的增長點和重要組成部分［1］。目前我國中小企業(yè)已經(jīng)超過4200 多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99． 8%，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當(dāng)于GDP 的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，并提供了全社會70%以上的就業(yè)機會［2］。隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，人力資源管理對中小企業(yè)的發(fā)展起到愈發(fā)重要的作用。人力資源管理質(zhì)量已成為中小企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素。目前我國中小企業(yè)還沒有形成一套科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，中小企業(yè)的人力資源管理中都存在這樣或那樣的問題。進入2008 年來，金融危機對我國中小企業(yè)造成了巨大沖擊，中小企業(yè)的人力資源管理問題愈加凸顯，沒有來得及應(yīng)對這次危機的中小企業(yè)紛紛倒閉。在這樣的經(jīng)濟狀況下，良好的企業(yè)文化、符合員工意愿的價值觀念可以為中小企業(yè)提供強大的人力資源支持和內(nèi)部凝聚力。本文對中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析和研究，并探討憑借企業(yè)文化提升人力資源管理績效的相應(yīng)對策。企業(yè)文化對人力資源管理影響的理論分析

企業(yè)文化的影響范圍十分廣泛，從企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營行為到市場的開發(fā)、員工的招聘、工作的總結(jié)等，企業(yè)文化每時每刻都在通過多種方式發(fā)生作用。企業(yè)文化對人力資源管理的影響作用很早就引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，我國學(xué)者對企業(yè)文化與人力資源管理之間的影響關(guān)系進行了大量的研究與探討。

2.1 企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略的影響

我國學(xué)者對企業(yè)文化影響人力資源戰(zhàn)略作了大量的定性研究，他們認(rèn)為企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略有導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用、規(guī)范作用(黎偉，2003［4］;任瞳、江鵬，2003［5］)，并提出在未來競爭日益激烈的新經(jīng)濟時代，只有將企業(yè)核心文化理念內(nèi)化于企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以企業(yè)文化為導(dǎo)向推動企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，才能使企業(yè)在動蕩、變化加速的變革時代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003;楊靜，2006)。

2.2 企業(yè)文化對人力資源管理實踐的影響

不同的企業(yè)文化就會導(dǎo)致不同的招聘行為。王濤(2007)等認(rèn)為，作為人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的招聘，在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，如果招聘的員工認(rèn)同企業(yè)文化，則會讓企業(yè)如虎添翼，反之，則使企業(yè)舉步維艱。在招聘甄選工作中，不僅要重視員工的實際能力，更要關(guān)注員工的價值觀、個性等關(guān)系到是適合企業(yè)特質(zhì)的關(guān)鍵因素(楊靜，2006)。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化是績效管理設(shè)計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則，同時使組織成員的精神需要獲得滿足，它決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感(王海燕，2008);而績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果(陳智勤、郭艷，2006)。張曄(2006)通過企業(yè)文化對企業(yè)績效管理影響的理論分析提出了最優(yōu)企業(yè)文化有利績效管理實施，最差企業(yè)文化制約績效管理的觀點。沈翌(2008)通過研究國內(nèi)外成功企業(yè)的發(fā)展，探討在生命周期各階段企業(yè)文化與績效考評機制協(xié)同發(fā)展的路徑。企業(yè)文化對培訓(xùn)管理的影響體現(xiàn)在，公司可以通過各類培訓(xùn)活動來改變以往的生搬硬套的模式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統(tǒng)一明確的企業(yè)文化價值觀(張莎，2005)。王艷(2006)通過列舉松下電器公司成功案例，進一步說明企業(yè)文化對員工培訓(xùn)的地位和作用。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向(張莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他將文化劃分為功能型文化、流程型文化、網(wǎng)絡(luò)型文化和時效型文化四種，分析了這四種工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。張莎(2005)指出，員工的職業(yè)生涯是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化起著非常重要的作用。王海燕(2008)指出，組織文化是管理的最高境界，在認(rèn)知、行動、意志、感情、價值、目標(biāo)等方面對員工進行深層次的引導(dǎo)，強化員工的自我開發(fā)。由此可見，企業(yè)文化與人力資源管理有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)文化對人力資源管理有著導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用、規(guī)范作用，中小企業(yè)可以通過塑造適合自身的企業(yè)文化來推動人力資源管理績效的提高。中小企業(yè)人力資源管理績效的主要問題

3.1 缺少健全的人力資源管理機制

我國大部分中小企業(yè)，尤其是小型企業(yè)，普遍存在人力資源管理機構(gòu)不健全的問題。由于中小企業(yè)大多處于企業(yè)發(fā)展的開創(chuàng)期或者成長初期，組織規(guī)模較小，由于受到成本約束，沒有配置專業(yè)人力資源管理人員導(dǎo)致現(xiàn)代人力資源管理工作如人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)與開發(fā)等無法開展，使人力資源配置的合理性無法實現(xiàn)，這些制約著中小企業(yè)進一步做大做強。近年來，國內(nèi)的中小企業(yè)雖然引進了一些先進的管理理念，但人力資源管理上還僅僅停留在事務(wù)的表層，或僅僅重視其中的某一部分，仍未建立起系統(tǒng)全面的人力資源管理體系，致使管理效果大打折扣。

3.2 人力資源管理缺少整體規(guī)劃

多數(shù)中小企業(yè)沒有針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預(yù)見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為。企業(yè)常被動地處理部門提出的人力資源管理需求，走一步看一步，這必然會造成人力資源管理的盲目性。由于缺少規(guī)劃，企業(yè)不能做到根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來的人力資源管理需求進行適當(dāng)?shù)念A(yù)測，導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，人員流動性增大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。造成這種狀況主要是因為企業(yè)高層經(jīng)營管理者觀念落后，局限于節(jié)約人力成本的管理思想，缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識，全無人力資源規(guī)劃的概念，最終致使企業(yè)人力資源欠缺規(guī)劃。

3.3 培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)體制不科學(xué)

我國中小企業(yè)通常認(rèn)為對于培訓(xùn)的投入應(yīng)當(dāng)點到為止，培訓(xùn)投入會增加企業(yè)的機會成本。在國外，中小企業(yè)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，而在我國該項支出不到1%。我國中小企業(yè)在培訓(xùn)方面存

在的主要問題有三個方面:首先，中小企業(yè)缺乏對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識，培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法不明確，培訓(xùn)缺乏科學(xué)合理的設(shè)計和規(guī)劃。其次，中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資嚴(yán)重不足。據(jù)一項對我國主要城市100 多家中小企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，我國有30% 以上的中小企業(yè)年人均教育和培訓(xùn)費用在10 元以下，將近20%的企業(yè)在10 － 30 元之間［3］。再次，中小企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)制度，對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)能力提升沒有明確的規(guī)劃。中小企業(yè)重人才使用，輕人才開發(fā)和培訓(xùn)，重應(yīng)急性培訓(xùn)，忽視戰(zhàn)略性開發(fā)，以至于存在專業(yè)人員匱乏以及培訓(xùn)理念落后等問題。

3.4 激勵制度不完善

首先，中小企業(yè)普遍缺乏長期、有效的激勵機制。激勵措施或行為隨意性較大，常依據(jù)老板的心情或感覺，往往使下屬無所適從，激勵行為達不到預(yù)期目的。其次，相當(dāng)多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，激勵方式比較單一，激勵效果大打折扣。再次，中小企業(yè)的激勵機制缺乏靈活性、針對性。中小企業(yè)的激勵機制往往忽視員工的心理、年齡、性別等因素進行激勵，激勵方式大眾化，激勵效果欠佳。

3.5 績效考核缺乏科學(xué)性

中小企業(yè)存在的問題主要表現(xiàn)在對績效管理理念缺乏正確的理解。一些企業(yè)認(rèn)為績效管理既耗時又費力，且效果不佳，直接將績效管理拒之門外。一些企業(yè)雖然接受了績效管理這一理念，但片面地將績效管理與績效考核等同起來，使得績效管理未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。中小企業(yè)在績效考核過程中，普遍缺乏相應(yīng)的職位分析，考核指標(biāo)簡單、模糊，考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、量化程度低，忽視了貢獻與能力方面的考評。考核制度不夠完善，考核方法以領(lǐng)導(dǎo)考核為主，往往忽視平時考核，測評方法的選擇缺乏科學(xué)性。考核結(jié)果停留于作為獎懲依據(jù)，很少立足于通過績效管理來達成組織的目標(biāo)以及幫助員工成長的目的，導(dǎo)致考核結(jié)果的浪費。

3.6 企業(yè)文化建設(shè)重視不足

企業(yè)文化的發(fā)展受到企業(yè)本身經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，沒有一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)作為保障，企業(yè)文化建設(shè)是很難實現(xiàn)的。因此大多數(shù)中小企業(yè)管理者認(rèn)為，中小企業(yè)的關(guān)鍵是生存與盈利，更多的關(guān)注如何通過科學(xué)的管理實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。大多數(shù)中小企業(yè)管理者在思想上根本不重視企業(yè)文化建設(shè)，這就使得中小企業(yè)的文化建設(shè)較為滯后，員工缺乏共同的價值觀，對企業(yè)認(rèn)同感不強，造成個人價值觀與企業(yè)理念的錯位。盡管一些中小企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化的重要作用，但在企業(yè)文化建設(shè)過程中傾向于借鑒大企業(yè)的成功經(jīng)驗，往往導(dǎo)致企業(yè)文化不僅缺乏專業(yè)性，而且不能被有效地內(nèi)化為企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)文化建設(shè)只停留在空洞的口號和標(biāo)語。企業(yè)文化提升中小企業(yè)人力資源管理績效的路徑分析

4.1 從觀念上培養(yǎng)員工的企業(yè)文化意識

4.1.1 加強領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化建設(shè)的正確理解和認(rèn)識。

目前，我國中小企業(yè)家普遍存在經(jīng)營理念相對落后，缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的理解與認(rèn)識。因此，首先要全面提高企業(yè)管理者的素質(zhì)，加強對企業(yè)文化正確的理解和認(rèn)識。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是企業(yè)文化的設(shè)計者、倡導(dǎo)者和建設(shè)者，應(yīng)注重培育中小企業(yè)管理者企業(yè)文化意識，提升他們企業(yè)文化建設(shè)理念，全面深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵以及企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，從思想上重視企業(yè)文化。努力提高管理者的綜合素質(zhì)，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業(yè)文化理念和企業(yè)經(jīng)營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業(yè)內(nèi)部形成一種共識，將企業(yè)家文化與企業(yè)文化建設(shè)相融合。在提高管理者企業(yè)文化意識的基礎(chǔ)上，讓員工廣泛參與到企業(yè)文化建設(shè)中去，增強員工對企業(yè)文化的認(rèn)識，使企業(yè)文化深入身心。

4.1.2 培育、強化員工正確的企業(yè)文化觀念。

適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展具有推動作用，企業(yè)文化的發(fā)展推動著企業(yè)管理的協(xié)調(diào)發(fā)展。人力資源管理是與企業(yè)文化聯(lián)系最密的管理環(huán)節(jié)，由于中小企業(yè)人數(shù)較少，人力資源管理績效直接受到企業(yè)文化的影響。因此，培育員工正確的企業(yè)文化觀念，是通過企業(yè)文化提升人力資源管理績效要解決的首要問題。只有端正并強化員工的企業(yè)文化觀念，才能使企業(yè)的文化建設(shè)步入良性發(fā)展的道路，進而推動人力資源管理績效的提高。

4.1.3 樹立科學(xué)的人才觀。

“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的實質(zhì)，是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。企業(yè)在實現(xiàn)自身利益的同時，還要促進員工權(quán)利、價值、自由的全面和諧發(fā)展。因此要營造“以人為本”的和諧企業(yè)文化，提倡平等、公平、公正意識。充分尊重人才，激發(fā)員工潛能，使員工的利益得以充分的體現(xiàn)。克服家族管理的弊端，確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。充滿信任與親情感的人本文化可以增強員工的主人公意識，使員工積極投入到工作中去，推動企業(yè)的和諧發(fā)展。人才觀將對人力資源管理工作產(chǎn)生直接的影響，如人才的引進、培養(yǎng)、使用、考核等。科學(xué)人才觀的建立，有助于科學(xué)的人力資源管理機制的形成，促進人力資源的規(guī)范化管理。

4.2 完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化

進一步完善中小企業(yè)的人力資源管理制度，包括培訓(xùn)制度、績效考核制度等。在科學(xué)人才觀的指導(dǎo)下，建立一種能尊重人性、發(fā)揮職工創(chuàng)造性和積極性的制度文化，切實提升人力資源管理效果。建立科學(xué)的培訓(xùn)制度。在提高對培訓(xùn)重要性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，加大在培訓(xùn)方面的投入，從開發(fā)人的潛能的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才計劃。建立科學(xué)的績效考核體系。重視貢獻與能力方面的考評，考核方法采取自評、員工之間互評及領(lǐng)導(dǎo)考評相結(jié)合。考核結(jié)果不僅作為獎懲依據(jù)，更重要的是通過績效管理來達成組織目標(biāo)以及幫助員工成長。建立完善的激勵機制。克服單純以物質(zhì)刺激為主的激勵方式。在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟時代，物質(zhì)對知識型員工的激勵作用呈淡化趨勢。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了生理需求、安全需求等較低層次的需求外，人還有社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)等較高層次的需求。企業(yè)應(yīng)結(jié)合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽、物質(zhì)、事業(yè)等多種激勵方式。

4.3 從實踐中培養(yǎng)中小企業(yè)特色文化

中小企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，應(yīng)避免盲目照搬大企業(yè)的成功經(jīng)驗。管理者應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，在強化企業(yè)文化研究的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)企業(yè)文化定位，建設(shè)符合自身發(fā)展的獨特企業(yè)文化。企業(yè)還必須不斷提升原有的企業(yè)文化，堅持創(chuàng)新才能適應(yīng)時代的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)營造創(chuàng)新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價值觀念與行為規(guī)范，容許沖突的暫時存在;培育員工的創(chuàng)新意識，建立相應(yīng)的創(chuàng)新機制，保持企業(yè)文化的創(chuàng)新動力。

4.3.1 企業(yè)文化融入對新員工的招聘。將企業(yè)文化

貫穿到企業(yè)對新員工的招聘中，避免應(yīng)聘者進入企業(yè)后與企業(yè)文化格格不入。企業(yè)用人是一個雙向選擇與匹配的過程，在這個過程中，企業(yè)通過各種公關(guān)與宣傳活動，讓潛在員工了解本企業(yè)的文化，使認(rèn)同企業(yè)基本價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的員工選擇企業(yè)。同時，企業(yè)在招聘中選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人作為企業(yè)的新員工。通過這樣的方式招聘到的員工，更容易融入企業(yè)的團隊中，能有效為企業(yè)節(jié)約人力資源管理的協(xié)調(diào)成本。

4.3.2 企業(yè)文化融入企業(yè)培訓(xùn)。

將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。除了職業(yè)技能的培訓(xùn)外，采用非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等較為靈活的培訓(xùn)方式將企業(yè)價值觀念傳達給員工，使員工逐漸認(rèn)同企業(yè)的價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等，從而潛移默化的影響員工的行為，使員工融入企業(yè)整體文化中。

4.3.3 企業(yè)文化融入考核體系。

建立企業(yè)文化相應(yīng)的考核體系，將企業(yè)文化作為多元考核的一部分。避免傳統(tǒng)的績效考核忽略對員工價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的考核。通過考核強化員工對企業(yè)文化的認(rèn)知，通過不斷地對照企業(yè)文化，員工可以自覺地將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化中，從而在企業(yè)內(nèi)部形成團結(jié)和諧的氣氛，發(fā)揮企業(yè)人力資源整體競爭力。5 結(jié)束語

中小企業(yè)如何在激烈的市場競爭中提高人力資源管理績效是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文分析目前中小企業(yè)在人力資源管理方面存在普遍問題，結(jié)合相關(guān)理論從三方面探討如何通過企業(yè)文化提升中小企業(yè)人力資源管理績效路徑，即:(1)從觀念上提高員工企業(yè)文化意識，樹立正確人才觀;(2)從制度上完善中小企業(yè)管理體系，建立以人為本的制度文化。(3)從實踐中培養(yǎng)中小企業(yè)特色文化。

參考文獻:

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第四篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內(nèi)目標(biāo)管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績效管理實際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過程。通過企業(yè)根據(jù)前期運作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標(biāo)（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估。可以講是企業(yè)最高層表達企業(yè)文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業(yè)對員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”、負(fù)有共同完成即訂工作目標(biāo)的責(zé)任、能最大限度調(diào)動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標(biāo)等。同時在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運用“頭腦風(fēng)暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標(biāo)控制與糾正偏差措施尤為重要。總之，績效管理是一個過程與結(jié)果并重的動態(tài)管理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達到的目標(biāo)是：

1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；

3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；

6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運行工作準(zhǔn)則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下： 各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進行績效管理的準(zhǔn)備、計劃及系統(tǒng)設(shè)計

1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀(jì)律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對績效管理的認(rèn)識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。

2、設(shè)計系統(tǒng)循環(huán)各個細(xì)節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認(rèn)識，必要時組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標(biāo)管理卡。

D階段：系統(tǒng)實施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學(xué)歷、知識、經(jīng)驗、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標(biāo)完成關(guān)系、制約目標(biāo)達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優(yōu)劣員工以經(jīng)驗分析研討會做好臨時短期培訓(xùn)工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標(biāo)準(zhǔn)；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法堅持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標(biāo)分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團隊力量下，學(xué)習(xí)“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標(biāo)，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計劃；D：實施績效目標(biāo)及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標(biāo)與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標(biāo)達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進行績效診斷時，應(yīng)作到：使用“頭腦風(fēng)暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負(fù)責(zé)人與員工一起應(yīng)重點考慮的是：員工是否理解目標(biāo)？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾危繂栴}是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補救措施？培訓(xùn)能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運行工作準(zhǔn)則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題。在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經(jīng)營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問題應(yīng)及時交有關(guān)責(zé)任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負(fù)責(zé)人開展培訓(xùn)；通過調(diào)查匯總情況及時改進組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗證招聘結(jié)果、建立動態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎勵可以是財務(wù)工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標(biāo)的設(shè)定，即目標(biāo)管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標(biāo)的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標(biāo)時我們應(yīng)堅持的原則是：挑戰(zhàn)性目標(biāo)比簡單目標(biāo)更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標(biāo)比籠統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標(biāo)應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標(biāo)準(zhǔn)的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進、人員素質(zhì)的提高等。

2、中層（部門負(fù)責(zé)人）關(guān)注的是：工作錯誤減少、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建立、浪費的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關(guān)注目標(biāo)多為難以定量化的定性目標(biāo)，這種目標(biāo)制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實施，實施中進行追蹤調(diào)查和意見調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標(biāo)一般可以獲得量化指標(biāo)。

獲得目標(biāo)的一般方法：

以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績實現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強調(diào)的都是對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團隊精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽感、歸屬感。

第五篇：蘇州人力資源管理師考試 人力資源管理六大模塊—績效考評

蘇州英豪教育職業(yè)中心今天與您分享：

人力資源管理六大模塊—績效考評

人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。作為這個有效體系的構(gòu)成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！基本概述

人力資源管理分六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓(xùn)與開發(fā)；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關(guān)系管理。

三、績效考評

績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：績效考評意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。績效考評的作用：

一、對公司來說

1、績效改進。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。對于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。長期效果的評估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。

績效管理

－不同的視角，不同的結(jié)局績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！