第一篇：人力資源管理專業《績效管理》

一、選擇題（每題1分）

1.利用績效分析方法分析培訓對員工績效的影響原因時，下列哪項是必須考慮 的重點()。

A.工作背景 B.工作者 C.結果回饋 D.工作結果

2.績效管理實施的前提不包括()

A.有可操作的企業發展戰略目標

B.內部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的C.組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握

D.崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述

3.要素計點法是最為普遍的崗位評價方法，下列哪項不屬于要素計點法的工作 程序()

A.確定要評價的崗位，搜集崗位信息

B.確定基準崗位

C.選擇并界定薪酬要素

D.確定要素等級

4.當我們進行崗位評價的時候，可以使用崗位排列法，崗位排列法有分為兩 類，即()。

A.定限排列法和成對排列法

B.逐一排列法和關鍵崗位排列法

C.相對排列法和絕對排列法

D.級別排列法和業績排列法

5.為了實現績效考核“定量準確的原則＂，評分應盡可能采用()。

A.名稱量表 B.等級量表 C.等距量表 D.比率量表

6.績效面談的質量和效果主要取決于()。

A.考評雙方的心理狀態

B.是否成立了員工績效評審委員會

C.考評雙方對績效管理制度的理解

D.考評雙方的準備情況以及提供資料的詳細和準確程度

7.績效考核的方法和方案，必須在實踐當中不斷進行改善和完整，而不是一成 不變的，這個體現了績效考核的(B)。

A.可行性原則

B.回饋原則

C.制度化原則

D.實用性原則

8.工作績效一般是指員工的勞動行為表現及其()

A.工作表現 B.工作成果

C.工作成績 D.工作效果

9.()是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。

A.能力考核 B.態度考核

C.業績考核 D.績效考核

10.目標管理法能使員工個人的(A)保持一致。

A.個人目標與組織目標 B.努力目標與組織目標

C.努力目標與集體目標 D.個人目標和集體目標

11.選擇()的績效考核類型，對具體產生操作的員工較適合，但對事務性工 作人員的考評不太適合。

A.效果主導型 B.行為主導型

C.觀察主導型 D.質量主導型

12.考評的效標的類型有()。

①特征性效標

②行為性效標

③結果性效標

④態度性效標

5能力性效標

A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5

13.為保證績效面談信息回饋的有效性，最好的方式是()。

A.進行“一對一＂的回饋面談

B.組成一個面談小組來進行面談

C.在小級其它成員在場的情況下面談

D.針對部門的共同問題，進行小組或部門的討論

14.在績效管理實施過程中，最直接影響績效評價質量和效果的人員是()

A.高層領導 B.一般員工

C.直接上級/主管 D.人力資源部人員

15.由于被考評者的多樣性，個人質量存在明顯差異，有時某一方面的突出業績 和另一方面的較差表現有共性，而采用()可以克服此類問題。

A.目標管理法 B.直接指標法

C.成績記錄法 D.績效標準法

16.在制定績效管理方案時，應根據()合理地進行方案設計，并對績效管理 方案進行可行性分析。

A.績效管理目標 B.績效管理方法

C.績效管理程序 D.績效管理物件

17.績效管理與績效考核的概念，既有明顯的區別又存在十分密切的聯系，下面 敘述正確的是()

A.績效考核是以績效管理為基礎的人力資源管理的子系統

B.績效考核是績效管理的重要支撐點

C.績效管理為績效考核的運行與實施提供了依據

D.相比較而言，績效考核更注重員工績效與組織績效的有機結合18.主管對績效結果進行回饋時，應避免()。

A.給員工發言的機會 B.集中于關鍵事項

C.運用回饋技巧，因人而異 D.糾正被考核者的不良態度

19.()是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。

A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法

20.應用開發階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環的()。

A.始點 B.中點 C.終點 D.總結

21.績效結果的應用不包括(D)。

A.培訓需求的產生 B.獎金的計算和發放

C.員工個人發展規劃 D.工作分析方法的選擇

22.對從事一般性管理工作或服務性工作人員的考評不宜采用()。

A.360 度評估 B.行為質量特征 C.評級量表法 D.排序法

23.績效考核的類型按內容分可以分為質量主導型、__________()和效果主導型。

A.態度主導型 B.行為主導型

C.工作主導型 D.一般主導型

二、名詞解釋（每題6分）

1.績效考核

2.績效計劃

3.360度績效考核

4.績效反饋

5.目標管理

6.KPI

7.標桿管理

三、簡答題（每題10分）

1.績效信息的收集方法有哪些？如何保證績效信息的質量？

2.什么是360 度績效考核？它有什么優點？

3.簡述目標管理法的實施程序。

4.績效考核方法的分類各有什么特點及其適用范圍？

5.簡述績效回饋與面談的目的。

6.運用標桿超越設計績效考核體系的優勢體現在那些方面?

四、論述題（每題15分）

1.企業應該按照哪些步驟進行員工績效考核？

2.簡述關鍵績效指標法的實施步驟和優缺點。

3.以下列舉的是某公司設置的一些業績考核指標

(1)及時收回貨款

(2)有效地使用時間

(3)產品A 一季度的銷售量達到13000 件

(4)每兩周更新一次市場資料

(5)節約部門的開支

(6)將部門的辦公用品費用控制在5000 元以下

(7)擴大市場占有率

(8)保證資料的準確性

請指出不符合量化考核標準的指標，并加以改正。

五?案例分析（每題18分，共54分）

1.案例1：

一家企業的績效考核制度中包括以下三條：

(1)對于部門主管以上的領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據其一年來的表現填寫“年度領導干部考核評議表＂。該表匯總后將分數按“領導.同級.下屬＂(2：3：5 的權重)加權

平均得出總分。

(2)全體員工共分四組排序：普通員工.主管級干部.部門經理.高層領導。每組按考核結果分五個等級，每一等級各占一定比例：等級 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%

(3)考核結果運用：A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而E 等級的將被淘汰(或降級)

問題：

（1）請指出前兩條規定使用了什么績效考核辦法？

（2）這一制度應如何進一步完善，請提出具體建議？

2.案例2：

請閱讀下面一個關于情境模擬實驗的描述，如圖1 所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。

請回答下列問題：

(1)哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？

(2)實驗結果對于處理管理中合作與競爭的關系有何啟發意義？

3.案例3

某公司是一家電器產品制造商，過去兩年來，行銷經理西格實施了彈性工作模式，白領員工可以早上6 點至下午6 點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發生，但他覺得結果還是相當令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經理，他們發現管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產部經理向總經理抱怨行銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產部人員看到他們上午11 點才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產部也實施彈性工作制度?？偨浝碜詈笳倚袖N經理西格談話，認為應該停止行銷部的彈性工作時間制度。行銷經理西格非常憤怒，他指出實現彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導致生產力下降?？偨浝砀械绞譄o策，行銷部享受特權不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使行銷部人員極端不滿，尤其現在正需要他們努力做好重要產品的銷售。

問題：

(1)面對這種情況，總經理應該怎么處理呢？

(2)從該案例中，可以得到什么經驗教訓？

第二篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現代企業人力資源管理中占據核心地位，績效主要體現為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結果、工作行為、工作態度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業在一定時期內目標管理工作完成的數量、質量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業管理運作系統。PDCA是管理原理與全面質量管理（TQM）ISO9000演變與發展的結果。

績效管理實際上就是企業力求“打破現狀實現管理突破”螺旋上升，挑戰企業更高前景目標的過程。通過企業根據前期運作情況與發展愿境、內外環境的分析與預測，制定企業預期目標（MBO）、發展戰略、各種預算、規范企業中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估?？梢灾v是企業最高層表達企業文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業對員工的期望，員工能為企業創造什么價值，維持良好工作環境等。通過績效管理工作中的指導、管理、獎勵與發展、診斷與協調來發現企業管理的不足及影響工作績效的組織系統因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協調部門關系，協調員工關系，提升企業團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責任、能最大限度調動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業員工歸屬感，優良企業“雇主品牌”的建立也利于提升企業對外人力資源總體競爭優勢。這也是現代企業管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現。在企業員工績效管理中，人力資源管理部門應為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學習氛圍的營造、員工個人能力、態度、工作環境條件，工作任務與目標等。同時在企業員工績效管理中持續不間斷運用“頭腦風暴法”、“腦力激蕩術”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要?？傊?，績效管理是一個過程與結果并重的動態管理，但是，對員工的績效管理是提高企業組織績效的前提。

企業績效管理經過持續“PDCA戴明環”的循環管理，最終應達到的目標是：

1、培養企業優良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業績并維持螺旋上升；

3、建立企業高素質、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優秀員工個人職業生涯規劃；

5、不斷挑戰創新為企業追求卓越成效；

6、建立企業生產經營管理與人本管理相聯系的循環系統。

具體講，企業進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果?？梢哉J為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；

2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。

在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高?！癙DCA”循環流程圖如下： 各階段主要工作任務如下：

P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統設計

1、重新回顧公司經營指導方針，經營理念、現有組織結構，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關的制度（如原有績效考核制度、現行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規定等）的合理性；調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環境與狀況；并對有關問題做調查問卷，整理意見。

2、設計系統循環各個細節，并作到程序化、表格化的系統硬件環境，確定循環周期。

3、統一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導者、員工的權利與義務等）。

4、分析過去，總結經驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

D階段：系統實施

1、部門督導主要工作：根據統領下屬的性格、學歷、知識、經驗、能力明確不同的指導方法，既是管理者又是輔導者與參與者；根據具體實施情況，保持持續績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態度、生產流程及公司制度與目標完成關系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數據，并就完成情況、成績優劣的KPI證據（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優劣員工以經驗分析研討會做好臨時短期培訓工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關心的態度開展績效溝通，解決執行中的問題，同樣以“pdca”循環方式檢討，p：部門督導領導與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執行方案，解決問題；c：部門督導在具體時間就執行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結解決問題情況，提取經驗，未解決的問題進入新一期循環解決。具體方法堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預測、未來任務及目標設定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業發展看法，雙方協商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領導賦予的權利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環人類行為模式相關知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據。

在進行績效診斷時，應作到：使用“頭腦風暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復最終找到問題主要原因。部門負責人與員工一起應重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權利？過去業績如何？問題是新發生的嗎？員工技術如何？采取過什么補救措施？培訓能解決問題嗎？員工工作態度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果?？梢哉J為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；

2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門?，F代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高?！癙DCA”循環流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關懷，收集問題應及時交有關責任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責人開展培訓；通過調查匯總情況及時改進組織系統。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓，驗證招聘結果、建立動態員工薪酬體系、培養接班人、淘汰不和格者提供依據。獎勵可以是財務工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調資或工作調動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環周期，可以看到公司已經站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關系，獲得更多支持。在確定目標時我們應堅持的原則是：挑戰性目標比簡單目標更優秀，但必須是可行的、有執行人；具體目標比籠統目標優秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應是具體的（定義相關工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構成了管理運作組織結構，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經理、副總經理、總監）一般關注的是：新事業的開發、新技術新產品的開發，新工藝的開發、新銷售渠道的開發、新人事管理系統的導入。在日常工作例如：組織市場調查、規章制度的完善、系統引進、人員素質的提高等。

2、中層（部門負責人）關注的是：工作錯誤減少、作業標準化建立、浪費的排除、材料節約、工作環境改善、工作的安全性、產品質量和工程質量、節約時間等，具體體現為：公司成本、銷售額、生產額、客戶數、增加率、減少額、縮短時間、周轉次數等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內容并組織實施，實施中進行追蹤調查和意見調查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

獲得目標的一般方法：

以上是現代企業關注員工與企業績效業績實現雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業強調的都是對人的關注、對管理經營活動的具體工作任務的關注，螺旋上升的管理模式，使企業與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優良企業團隊精神，員工全體自覺參與企業經營活動的管理，同時也為企業培養了員工榮譽感、歸屬感。

第三篇：人力資源管理譯叢：績效管理

《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調了對績效管理的戰略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細節問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關系。? ·算法導論（超過50萬人閱讀的算法圣經?。?> ? ·謝謝你離開我（張小嫻最新散文）>> 內容簡介

《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的持續性過程。

·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉化為組織的戰略優勢的重要工具。

·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領域來加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業、政府機構，國內組織以及全球組織。

·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業中設計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。

·運用審計學、認知心理學、溝通、教育學、工效學、人力資源管理、工業和組織心理學、信息系統、國際貿易、管理學、市場營銷、組織行為學、公共管理學、社會心理學、社會學以及戰略管理等多學科的信息來源。

作者簡介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學商學院和衛生科學研究中心的Mehalchin教席管理學教授。曾擔任美國管理學會研究方法分會會長。他在中國（北京，香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務。他的教學、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領域。

目錄

Ⅰ篇 績效管理的戰略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義

績效管理對組織的貢獻

糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義

績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征

績效管理與其他人力資源管理和開發活動的整合 本章要點總結

2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執行 績效評價 績效反饋

績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結

3章 績效管理與戰略規劃 戰略規劃的定義和目的

將績效管理與戰略規劃連接的過程 獲得支持

本章要點總結

Ⅱ篇 績效管理體系的實施

4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效

績效的決定因素 績效維度

衡量績效的方法 本章要點總結

5章 結果和行為的衡量 衡量結果 衡量行為

本章要點總結

6章 績效信息的收集 績效評價表格

績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級

績效評價周期和績效會議的次數 應該由誰來提供績效信息 評價者動機模型

通過評價者培訓預防績效評價信息的歪曲 本章要點總結

7章 績效管理體系的實施

準備：溝通、申訴程序、培訓課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開設的培訓課程 試點測試

持續監控和評價 本章要點總結 Ⅲ篇 員工開發

8章 績效管理與員工開發 個人開發計劃

直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結

9章 績效管理技能 績效輔導

績效輔導風格 績效輔導流程 績效評價面談 本章要點總結

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因

與績效薪資計劃有關的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結構

績效管理與法律

影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結

11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性

團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結 ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績效管理過程

從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達成最優的績效。在現實中，這就好比你在自家的院子里發現了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學習目標

通過對本章的學習，你將能夠完成以下任務：

·理解績效管理是一個連續的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。

·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關于組織和部f-j的使命以及戰略目標等方面的信息。

·認識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執行，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·認識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰略目標的了解，還包括對涉及職位的了解。

·了解行為與結果之間的區別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。

·描述員工在績效執行過程中所應承擔的責任，同時能區分出員工應當在哪些領域承擔起自己的主要責任，而管理人員需要在哪些領域承擔起他們的主要責任。

·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔哪些責任。

·認識到績效評價面談會涉及員工的過去、現在和未來。

·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創建以結果為導向以及以行為為導向的績效標準。

正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續的過程?？冃Ч芾聿⒉皇敲磕瓴虐l生一次?？冃Ч芾硎且粋€包括幾個重要組成部分的持續性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯系，其中任何一個環節在執行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負面影響?？冃Ч芾磉^程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環節都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環節進行更加詳細的講解。現在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。

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第四篇：酒店業人力資源管理之高績效管理

酒店業人力資源管理之高績效管理

———以希爾頓酒店為例

摘要：酒店業人力資源管理的研究是時代發展的要求。十一五規劃中提出要大力發展旅游業。規劃在第七篇中又進一步提出要實施人才強國戰略。酒店業作為旅游業的支撐產業必定擔起發展重任，是旅游業的三大支柱之一，是旅游業發展的基礎，酒店也是勞動密集型企業。在這種企業中主要出售的就是人力生產的“服務”，它所有的產品都是通過服務體現價值。從某種概念而言，人力資源的績效管理的優秀程度決定著酒店的發展水平，人力資源管理的優劣也將直接導致酒店經營業績的好壞。

關鍵字：酒店業，人力資源管理，績效管理，平衡計分卡

一、酒店概況

希爾頓國際酒店集團(HI)，為總部設于英國的希爾頓集團公司旗下分支，擁有除美國外全球范圍內“希爾頓”商標的使用權。美國境內的希爾頓酒店則由希爾頓酒店管理公司(HHC)擁有并管理。希爾頓國際酒店集團經營管理著403間酒店，包括261間希爾頓酒店，142間面向中端市場的“斯堪的克”酒店，以及與總部設在北美的希爾頓酒店管理公司合資經營的、分布在12個國家中的18間“康拉德”(亦稱“港麗”)酒店。它與希爾頓酒店管理公司組合的全球營銷聯盟，令世界范圍內雙方旗下酒店總數超過了2700間，其中500多間酒店共同使用希爾頓的品牌。

二、酒店人員構成

1、人力資源總量。每家酒店員工大約在750人左右。

2、人員結構。根據工作性質進行分類，將酒店員工分為三類：服務人員、后臺人員和管理人員。服務人員包括客房部、餐飲部、康樂部等部門直接為顧客服務人員。后勤人員是指財務部、工程部、保安部等部門為服務人員作輔助工作的人員。管理人員是指從事行政領導工作的領導干部，如董事長、總經理及各部門經理等。

①年齡結構。目前希爾頓酒店在職員工中，45歲以上有占3%，35-45歲之間的有17%，25歲以下有80%。

②學歷結構。目前希爾頓酒店在職員工中，管理人員一般是本科以上學歷，服務人員和后勤人員一般為大專學歷。

④管理人員與服務人員構成。部門經理有30人，主管級管理人員有110人，服務人員和后勤人員有610人。從結構分布中可以看出，希爾頓酒店在職員工的年齡結構較為合理，對希爾頓酒店的持續發展有利。

三、酒店的績效管理

1、績效管理含義

績效管理是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效管理是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Ч芾淼慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

績效管理最顯而易見的用途是為員工的工資調整、職務變更提供了依據。但它的用途不僅僅是這些，通過績效管理還可以讓員工明白企業對自己的評價，自己的優勢、不足和努力方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。另外，績效管理還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通的橋梁，促進管理者和員工的理解和協作。

2、酒店績效考核制度的設計

（1）確立全員、全過程績效考核的概念。作為促進希爾頓酒店人力資源素質提高和結構優化，加快員工的培養和使用、競爭和流動、激勵和約束的重要手段，在具體設計績效考核制度時要突出體現以下四個重點。任何酒店里沒有不受約束的員工。每一位員工作為希爾頓酒店的一員，必須接受動態的、經過橫向平衡的考核。考核的內容是全方位、多角度的、是對既定目標和履行職能的全過程檢查、使員工確信其結果將成為正式績效評估的依據，并且是紀錄在案、有據可查和長期影響的。

（2）貫徹誰主管、誰考核的原則?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的活動，按逐級管理的原則。酒店員工的直接管理者為員工的主要考核人。主要考核人對員工的考核權數占考核總分的2/3左右為宜，另外的1/3可經同事、評議小組或者本人自評等民主的過程產生，這樣既考慮到頂頭上司的權威性，也反映出員工作為團隊中一員所處的地位、作用、協作和相容性以及自我的評價等因素.對緊缺、重要或技術含量很高的專業崗位，也可邀請同行的專家參與績效評估，以增加考核的權威性。考核負責人定位準確了，就能較好地體現讓最明白的人給被考核者打出最具有分量的分數。

（3）體現考核過程的客觀、公正性。在獨立考核單位中、為了確保主要考核人對下屬員工考核的客觀和公正，應當從兩個方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一種資料的兩種可交替方法、在其結果方面應當一致。其二是穩定性原則，要求同一測量設計在連續幾次運用中產生相同的結果。為簡化實際操作，設計由主要考核人的上級打第二次分并作橫向平衡對照。主要目的是對下屬可能產生偏差的評分作修正，提高最終考核結果的可信度。

（4）操作簡單有效，結論明確中肯。一般以一個為考核單位。根據崗位特點也可以設定為某一有效測量時期。對照考核標準，以過程和結果證明工作效能和業績。人力資源部門負責做好考核資料的收集、匯總，建立員工績效考核檔案。評估結果要為每一位員工確定一個等級，一般設定為A,B,C,D,E五個等級。

四、希爾頓酒店績效管理之平衡計分法

希爾頓國際酒店是酒店業使用平衡計分卡的先驅及成功的典范。1997年率先引入平衡計分卡，平衡計分卡系統成為其實現全球服務一致性的策略性工具，且已成為希爾頓管理哲學有機的組成部分，運用到集團、酒店、部門的各個層面，記錄、跟蹤和反饋整個連鎖酒店體系的財務及競爭能力表現及內部和外部的客戶滿意度。以平衡計分卡為工具的酒店戰略業績評價，能夠從內部和外部、現實和未來、財務和非財務、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個維度作用于酒店。提高酒店的競爭力。1．酒店與員工個人平衡計分卡[1]

平衡計分卡體系涉及酒店的全體雇員，包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計分卡是支持上一層及酒店整個目標實現的關鍵，也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠景目標的主要途徑，酒店應為其每位員工有設計他們自己的個人的平衡計卡，并提供具體的培訓。以避免造成員工的不理解和抵觸，最終導致實施失敗。酒店的財務目標以及競爭對手的對比指標是由酒店總經理和總部的高級經理在希爾頓的工作計劃中制定，非財務目標則是按照去年業績的增長制定。總部人員根據如何支持集團總體目標的實現，也有自己的平衡計分卡。2．不同色彩的運用

為簡化并提高溝通的效率，希爾頓國際建立了類似交通燈號的視覺識別體系，每項經營業績除了量化的數字表示之外，還按照達到、未達到、嚴重落后于既定目標，分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標記被廣泛運用于各種各樣的管理表格和圖表。管理人員可以一目了然地掌握各項指標所處的狀態。3．關鍵業績指標(KPI)關鍵業績指標要根據酒店的具體特點而設計，希爾頓酒店設立了一些各個成員酒店通用的關鍵業績指標(KPI)，包括：EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數、賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調查、管理團隊調查、服務暗訪結果以及標準執行情況，借此評估每個成員酒店之間服務的一致性。同時，要將本酒店實際與本酒店基準、主要競爭對手水平、行業先進水平等進行分析比較。4．衡量、分析、計劃、管理四個階段

平衡計分卡系統的實施，包括衡量、分析、計劃、管理四個階段。衡量階段需要確定業績數據的來源和確立數據錄入的方法，并確定衡量業績目標的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數據的基礎上。運用各種直觀圖表從不同角度對業績數據進行透視，識別出促進和制約戰略目標實現的因素。計劃階段是指各項行動措施和資源分配的過程。需要了解目前的各個項目及其人財物投放是否與企業的經營戰略一致，每項措施和計劃應該與計分卡的業績掛鉤，應該成為推動業績增長的動因。管理階段是利用平衡計分卡系統嚴密的邏輯結構體系。基于組織整體狀況。審視各項業績指標的變化并尋求對策的過程。

五、酒店管理在人力資源管理方面的優勢

1、在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

2、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。

3、酒店重視對員工的培訓。酒店設有獨立的培訓部門，通過聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。如交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。

4、在員工待遇上，酒店略為優厚。首先是付給雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績做出決定。酒店把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，包括招聘、培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃。最后，以能力為基礎制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認識環節中，以明確酒店對他們的期望。

5、員工的職業生涯規劃。酒店對每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。

參考文獻：

1、阮曉明，面向酒店平衡計分卡的KPI指標體系構建——以希爾頓酒店為例[J]，商場現代化,2010(4)

第五篇：人力資源管理二級績效管理必備習題

一、績效考評的效標與方法有哪些？

答：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求?？冃Э荚u的效標有三類：

（1）第一類屬于特征性效標，即考量員工是一個什么樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領導技巧等。

（2）第二類屬于行為性效標。其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

（3）第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務和生產了哪些產品，其工作成效如何？”。結果性效標最常見的問題是若干質化指標難以量化。

績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以分為五種類型。除品質主導型的考評方法外，還包括三種類型：

（1）行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

（2）結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

（3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法（含有6種技術：實務作業或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。

二、合成考評法的含義和特點有哪些？

答：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法，它有以下幾個特點：

（1）它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。

（2）考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發。

（3）表格現實簡單便于填寫說明。

（4）考評量表采用了三個評定等級，即“極好、滿意和不滿意”，（注意，這個地方容易出選擇題），使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。

三、績效考評方法在實際應用之中，可能出現的偏差有哪些？

答：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受以下7種問題的制約和影響：

1、分布誤差（1）寬厚誤差或寬松誤差（2）苛嚴誤差（3）集中趨勢和中間傾向

2、暈輪誤差：因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

3、個人偏見：基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。

5、自我中心效應：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。

6、后繼效應（記錄效應）：考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。

7、評價標準對考評結果的影響等：工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。

四、績效考評指標體系的類型有哪些？

答：

一、類型主要包括（1）適用不同對象范圍的考評體系（2）不同性質指標構成的考評體系。

（1）適用不同對象范圍的考評體系：

1、組織績效考評指標體系：生產型組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。

2、個人績效考評指標體系：在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現和產出結果等三個方面，建立個人績效考評指標。

（2）不同性質指標構成的考評體系：

1、品質特征型的績效考評指標體系；

2、行為過程型的績效考評指標體系：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系；

3、工作結果型的績效考評指標體系：用實際的產出結果，包括物質性的實物產品和精神性的非實物的成果。

五、績效考評標準的設計原則和種類有哪些？

答：績效考評標準在設計時，應遵循以下原則：

1、定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應盡可能量化；

2、先進合理的原則：考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。

3、突出特點原則：考評標準應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。

4、簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。

績效考評標準一般有兩種：

一種是綜合等級標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。

另一種是分解提問標準：將反映指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標書方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷。

績效考評標準量表的設計也相當重要，它可以分為四類：

1、名稱量表：最低的形式，根據一般原則派給事物某一類別的數字或其他特征。

2、等級量表：派給事物某一類別的數字或特征，但這些數字和特征具有等級或序列的特征。

3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特征外，還要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的。

4、比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。其統計方法，除了與等距量表相同外，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。

六、關鍵績效指標的意義、特點和原則是什么？

答：

1、績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，建立戰略導向的KPI體系的意義有：

（1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

（2）通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地傳播企業地總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃地重要工具。

（3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工地斗志，調動全員地積極性、主動性和創造性。

2、關鍵績效指標應具有以下幾個特點：（1）能夠集中體現團隊與員工個人地工作產出，即所創造的價值；

（2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；（3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。

3、選擇關鍵績效指標的原則有5個，分別是：

1、整體性；

2、增值性；

3、可測性；

4、可控性；

5、關聯性。

七、戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別在哪里？（4條，容易出問答題和選擇題）

答：（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰略目標服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。

（2）從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。

（3）從考評指標的構成來看，前者是通過財務和非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

（4）從指標來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

七、平衡計分卡的基本概念和特點是什么？

答：平衡計分卡（BSC）就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為

企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。它從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，來衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。其特點有四個：

1、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。

2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。

3、平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范的管理制度。

八、提取關鍵績效指標的方法、程序和步驟是什么？

答：

1、提取關鍵績效指標的方法有三種：

（1）目標分解法：確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析。

（2）關鍵分析法：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為各項具體的指標。

（3）標桿基準法：將企業自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具有影響力的或競爭力的企業的關鍵績效行為做基準，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

2、提取關鍵績效指標的程序和步驟有5個，分別是：

（1）利用客戶關系圖分析工作產出

（2）提取和設定績效考評的指標：運用SMART原則，即具體的、可度量的、可以實現的、現實的、有時間限制的。

（3）根據提取的關鍵績效指標設定考評標準（4）審核關鍵績效指標和標準（5）修改和完善關鍵績效指標和標準

九、360度考評方法產生的內涵、實施程序和存在優缺點是什么？

答： 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同事、下級和（或客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提供績效等目的的考評方法。它包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價和自我評價。1實施程序：1評價項目設計：

1、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；

2、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

2培訓考評者：

1、組建360度考評者隊伍，由被考評者自己選擇或由上級指定，不管如何選擇，都應得到被考評者的同意；

2、對選拔出的考評者進行如下考核：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。

3實施360度考評：

1、實施考評，對具體過程進行監控和質量管理。

2、統計評價信息并報告結果。

3、對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓。

4、企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，指定改善績效的行動計劃。4反饋面談。

5效果評價。

1、確認執行過程的安全性；

2、評價應用效果；

3、總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。

優點有：（1）具有全方位、多角度的特點；（2）考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征；

（3）有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。

（4）采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

（5）360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。

（6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織成員的參與性。（7）促進員工的個人發展。缺點有：（1）側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少。所以應該經常與關鍵績效評價相結合，讓評價更全面。

（2）信心來源渠道廣，但是從不同渠道得到的并非總是一致的。（3）增加了收集和處理數據的成本。

（4）在實施過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。

十、基于互聯網的360度考評的優勢和面臨的問題是什么？

答：優勢有：（1）能克服地域性差異給績效考評帶來的問題。（2）網絡系統可以簡化評價管理工作，降低評價過程的復雜性。

（3）保持了整個評價過程的適時性和動態性。（4）大大降低了評價成本。

面臨的問題有：（1）受公司網絡化程度影響大；（2）存在網絡安全隱患。