第一篇：11級人力資源管理專業(yè)《績效管理》期末試卷1

11級人力資源管理專業(yè)《績效管理》期末試卷

二、名詞解釋（每題6分）

1.績效考核：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并且使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，它是人力資源管理系統(tǒng)的一部分，它運用元一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評，是對組織成員在日常生活中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。

2.績效計劃：績效計劃是指是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標準，共同制定并修正績效目標以及實現(xiàn)目標的過程，是主管和員工共同溝通，對員工的工作標準和目標達成一致意見，并形成協(xié)議的過程。

3.360度績效考核：360 度績效考核為了給員工一個最正確的考核結(jié)果而盡可能的結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司.同事.自己.下屬.客戶與供貨商等。這種績效考核更重要的目的是用于了解員工在那些方面做得好，在那些方面做得不好，從而在今后的工作中改進。它表明的是一個個體或團隊主動獲得績效回饋信息的行為。

4.績效反饋：績效反饋是績效管理過程的一個重要環(huán)節(jié)，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。

5.目標管理：目標管理是一種程序或過程，它是組織中的上級與下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。

6.KPI：KPI是“關(guān)鍵績效指標’,是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

7.標桿管理：標桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的就是一卓越的公司作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。

三、簡答題（每題10分）

1.績效信息的收集方法有哪些？如何保證績效信息的質(zhì)量？

1.要點：(1)績效信息的收集方法有：觀察法.工作記錄法.他人回饋法(2)信息收集與分析中應(yīng)注意以下問題：1)讓員工參與收集信息2)要注意有目的的收集信息3)可以采用抽樣的方法收集信息。4)要把事實與推測區(qū)分開來。

2.什么是360 度績效考核？它有什么優(yōu)點？

2.要點:

(1)360 度績效考核為了給員工一個最正確的考核結(jié)果而盡可能的結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司.同事.自己.下屬.客戶與供貨商等。這種績效考核更重要的目的是用于了解員工在那些方面做得好，在那些方面做得不好，從而在今后的工作中改進。它表明的是一個個體或團隊主動獲得績效回饋信息的行

為。

(2)360 度績效考核有以下優(yōu)點：1)比較公平公正2)加強了部門之間的溝通

3）人事部門據(jù)此開展工作較容易。

3.簡述目標管理法的實施程序。

3.要點：

(1)績效目標設(shè)定：明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標；上下級共同確定各層級績效目標；上下級就績效標準及如何測量達成共識。

(2)確定目標達成的時間框架：確定各項績效目標的重要程度；確定各項績效指標的重要程度；上下級就績效目標完成的時間期限進行溝通并確認。

(3)實際績效水平與績效目標相比較：發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因；上下級就績效改進達成共識；制訂解決辦法和矯正方案；為目標修正提供回饋信息。

(4)設(shè)定新的績效目標：根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標；為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標準；上下級共同確定各層績效目標并就如何測量達成共識。

4.績效考核方法的分類各有什么特點及其適用范圍？

4.要點：績效考核方法按照考核內(nèi)容可分為以下幾類：

(1)結(jié)果導(dǎo)向型績效考核方法：考核重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不是行為和過程。這類考核方法是用于其職位工作輸出成果宜于表現(xiàn)為客觀.具體及可量化的績效指標的被考核者。例如在企業(yè)一線從事具體生產(chǎn)經(jīng)營工作的藍領(lǐng)員工.推銷員等。

(2)行為導(dǎo)向型績效考核方法：考核重點在于甄別與評價員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。適用于職位工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的情景，諸如組織中的事務(wù)管理人員和行政管理人員等。

(3)特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法：考核重點在于員工的個性特征，對工作的最終結(jié)果關(guān)注不夠。適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核和對高級管理人員的績效考核。

(4)戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核辦法：著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于績效指標構(gòu)建.執(zhí)行.考核與評價的全過程。適用于注重戰(zhàn)略發(fā)展.管理基礎(chǔ)好的組織。

（5）相對、絕對評估法（也可拓展）

答出四點即可

5.簡述績效回饋與面談的目的。

5.要點：

(1)讓員工了解上個考核周期中的考核結(jié)果，作為改進其今后工作的依據(jù)。

(2)給下屬提供一個良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助。

(3)共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標，確定企業(yè).主管.員工個人的績效改進行動計劃。

6.運用標桿超越設(shè)計績效考核體系的優(yōu)勢體現(xiàn)在那些方面?

6.要點：(1)建立以績效改善為關(guān)注點的績效考核標準(2)績效指標體系的設(shè)計更加關(guān)注于滿足顧客需要(3)激發(fā)企業(yè)中的個人.團體和整個組織的潛能，充分發(fā)揮他們的潛力，提高企業(yè)績效(4)有利于促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善。

四、論述題（每題15分）

1.企業(yè)應(yīng)該按照哪些步驟進行員工績效考核？

2.簡述關(guān)鍵績效指標法的實施步驟和優(yōu)缺點。

3.以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標

(1)及時收回貨款

(2)有效地使用時間

(3)產(chǎn)品A 一季度的銷售量達到13000 件

(4)每兩周更新一次市場資料

(5)節(jié)約部門的開支

(6)將部門的辦公用品費用控制在5000 元以下

(7)擴大市場占有率

(8)保證資料的準確性

請指出不符合量化考核標準的指標，并加以改正。

1.答案要點：考核是一項非常細致的工作,必須按照以下的步驟進行:

(1)要確定工作要項和確定績效標準.工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復(fù)性活動,抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié),也就能夠有效地組織考評;績效標準是考評評判的基礎(chǔ),必須客觀化,定量化,具體做法是將考評是項逐一分解,形成考評的證判標準。

(2)評價實施.具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照,證判績效的等級。

(3)績效面談.面談是績效管理極為重要的環(huán)節(jié),通過面談可以使員工糾正錯誤,以積極的態(tài)度對待工作。

(4)制定績效改進計劃.績效改進計劃是績效管理的最終落腳點;計劃應(yīng)當切實可行,由易到難,要有明確的時間性,計劃要具體,要得到上下級的認同

(5)改進績效的指導(dǎo).上下有主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改進作出正確的指導(dǎo),并在精神上,物質(zhì)上予以必要的支持.2． 答案要點：(1)確定工作產(chǎn)出：明確組織目標，自上而下逐步確認增值產(chǎn)品，繪制客戶關(guān)系圖，為崗位各項工作產(chǎn)出設(shè)置權(quán)重(2)建立關(guān)鍵績效考核指標：針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標類型，利用SMART 原則設(shè)計考核指標，為各項考核指標劃分權(quán)重(3)設(shè)立考核標準：確定由誰來進行考核，明確如何對各項標準進行考核(4)審核關(guān)鍵績效指標：審核指標和標準的客觀性；指標和標準的全面性；指標和標準的可操作性，提供回饋及修正信息。18.簡述關(guān)鍵績效指標法的優(yōu)缺點。答案要點：(1)優(yōu)點為：1)目標明確2)提出了苦湖價值理念3)有利于組織利益和個人利益達成一致(2)局限性在于：績效考核經(jīng)常遇到一個實際的問題就是，績效指標很難保證客觀和可量化。

3.要點：評分標準：

不符合量化考核標準的指標有(1)(2)(5)(7)(8)

(1)“及時收回貨款＂，“及時＂不明確，如改為“發(fā)貨后X天內(nèi)收回全部貨款＂。

(2)“有效地使用時間＂，“有效＂不明確，如改為“將A流程時間縮短X個工作

日＂。

(3)“節(jié)約部門的開支＂，“節(jié)約＂不明確，如改為“把部門的預(yù)算減少X%＂。

(4)“擴大市場的占有率＂，“擴大＂不明確，如改為“市場的占有率提高到X%＂。

(5)“保證資料的準備性＂，“準確性＂不明確，如改為“資料的準確率達到X%

五?案例分析（每題18分，共54分）

1.案例1：

一家企業(yè)的績效考核制度中包括以下三條：

(1)對于部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表＂。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo).同級.下屬＂(2：3：5 的權(quán)重)加權(quán)平均得出總分。

(2)全體員工共分四組排序：普通員工.主管級干部.部門經(jīng)理.高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個等級，每一等級各占一定比例：等級 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%

(3)考核結(jié)果運用：A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而E 等級的將被淘汰(或降級)

問題：

（1）請指出前兩條規(guī)定使用了什么績效考核辦法？

（2）這一制度應(yīng)如何進一步完善，請?zhí)岢鼍唧w建議？

案例一

參考答案：

問題1：使用的考核辦法有：360 度考核辦法，即考核主體的多元化，采取領(lǐng)導(dǎo).同級.下屬分別評價的方法；強制分布法，把普通員工.主管級干部.部門經(jīng)理.高層領(lǐng)導(dǎo)四組分別進行排序，每組再分配為五個等級，這種方法稱為強制分布法。問題2：(1)需要加入內(nèi)部客戶評價，即他所服務(wù)的部門對他進行評價。(2)優(yōu)化強制分布比例。一般而言，A.B 之和應(yīng)占20%左右，如A 占5%.B 占15%；D.E 之和基本上與A.B 之和相等；E 可以略少一點，以便淘汰。(3)考核結(jié)果可以在薪酬.培訓(xùn).福利.晉升等多個方面應(yīng)用，以擴大激勵效果。

2.案例2：

請閱讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述，如圖1 所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。

請回答下列問題：

(1)哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？

(2)實驗結(jié)果對于處理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？

案例二

參考答案：

團體競爭組最可能取得勝利，因為團體的目標導(dǎo)向統(tǒng)一的目標，避免了內(nèi)耗。對于解決競爭和合作的關(guān)系有啟發(fā)意義。

A.在團體內(nèi)，個體競爭是必須的，但過分強調(diào)個體競爭，會使團體的氣氛變得壓抑.人際關(guān)系變得緊張，合作行為減少。在企業(yè)競爭日趨劇烈的今天，要鼓勵團體成員之間的緊密合作，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，提高團體工作的效益。

B.團體合作并不是萬能的，這要看工作任務(wù)的性質(zhì).工作方式的特點和要求。對于需要相互配合的工作，團隊合作的氛圍更利于提高相互配合的效率，而以個人工作為主要形式的工作，則更要強調(diào)個人競爭。

C.在面對利益分配問題時，管理者自己要處理好個人與集體的關(guān)系，爭取多做貢獻，努力倡導(dǎo)團隊精神，做出表率。

3.案例3

某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，行銷經(jīng)理西格實施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6 點至下午6 點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨行銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11 點才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實施彈性工作制度。總經(jīng)理最后找行銷經(jīng)理西格談話，認為應(yīng)該停止行銷部的彈性工作時間制度。行銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實現(xiàn)彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。總經(jīng)理感到束手無策，行銷部享受特權(quán)不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使行銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。

問題：

(1)面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)？

案例三

參考答案：

(1)面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會中斷，這是第一優(yōu)先的事情；如果他允許行銷部繼續(xù)實現(xiàn)廣泛的彈性工作時間，那將面臨藍領(lǐng)員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會對行銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意行銷經(jīng)理西格實施彈性工作模式，而沒有仔細考慮可能對其他部門產(chǎn)生的影響。

(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)？

答：

1)實施彈性工作時間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會在其它地方兼職；

2)企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會出現(xiàn)問題；

3)總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個公司，局部必須服從整體。

第二篇：人力資源管理專業(yè)《績效管理》

一、選擇題（每題1分）

1.利用績效分析方法分析培訓(xùn)對員工績效的影響原因時，下列哪項是必須考慮 的重點()。

A.工作背景 B.工作者 C.結(jié)果回饋 D.工作結(jié)果

2.績效管理實施的前提不包括()

A.有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

B.內(nèi)部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的C.組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握

D.崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述

3.要素計點法是最為普遍的崗位評價方法，下列哪項不屬于要素計點法的工作 程序()

A.確定要評價的崗位，搜集崗位信息

B.確定基準崗位

C.選擇并界定薪酬要素

D.確定要素等級

4.當我們進行崗位評價的時候，可以使用崗位排列法，崗位排列法有分為兩 類，即()。

A.定限排列法和成對排列法

B.逐一排列法和關(guān)鍵崗位排列法

C.相對排列法和絕對排列法

D.級別排列法和業(yè)績排列法

5.為了實現(xiàn)績效考核“定量準確的原則＂，評分應(yīng)盡可能采用()。

A.名稱量表 B.等級量表 C.等距量表 D.比率量表

6.績效面談的質(zhì)量和效果主要取決于()。

A.考評雙方的心理狀態(tài)

B.是否成立了員工績效評審委員會

C.考評雙方對績效管理制度的理解

D.考評雙方的準備情況以及提供資料的詳細和準確程度

7.績效考核的方法和方案，必須在實踐當中不斷進行改善和完整，而不是一成 不變的，這個體現(xiàn)了績效考核的(B)。

A.可行性原則

B.回饋原則

C.制度化原則

D.實用性原則

8.工作績效一般是指員工的勞動行為表現(xiàn)及其()

A.工作表現(xiàn) B.工作成果

C.工作成績 D.工作效果

9.()是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。

A.能力考核 B.態(tài)度考核

C.業(yè)績考核 D.績效考核

10.目標管理法能使員工個人的(A)保持一致。

A.個人目標與組織目標 B.努力目標與組織目標

C.努力目標與集體目標 D.個人目標和集體目標

11.選擇()的績效考核類型，對具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對事務(wù)性工 作人員的考評不太適合。

A.效果主導(dǎo)型 B.行為主導(dǎo)型

C.觀察主導(dǎo)型 D.質(zhì)量主導(dǎo)型

12.考評的效標的類型有()。

①特征性效標

②行為性效標

③結(jié)果性效標

④態(tài)度性效標

5能力性效標

A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5

13.為保證績效面談信息回饋的有效性，最好的方式是()。

A.進行“一對一＂的回饋面談

B.組成一個面談小組來進行面談

C.在小級其它成員在場的情況下面談

D.針對部門的共同問題，進行小組或部門的討論

14.在績效管理實施過程中，最直接影響績效評價質(zhì)量和效果的人員是()

A.高層領(lǐng)導(dǎo) B.一般員工

C.直接上級/主管 D.人力資源部人員

15.由于被考評者的多樣性，個人質(zhì)量存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績 和另一方面的較差表現(xiàn)有共性，而采用()可以克服此類問題。

A.目標管理法 B.直接指標法

C.成績記錄法 D.績效標準法

16.在制定績效管理方案時，應(yīng)根據(jù)()合理地進行方案設(shè)計，并對績效管理 方案進行可行性分析。

A.績效管理目標 B.績效管理方法

C.績效管理程序 D.績效管理物件

17.績效管理與績效考核的概念，既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系，下面 敘述正確的是()

A.績效考核是以績效管理為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)

B.績效考核是績效管理的重要支撐點

C.績效管理為績效考核的運行與實施提供了依據(jù)

D.相比較而言，績效考核更注重員工績效與組織績效的有機結(jié)合18.主管對績效結(jié)果進行回饋時，應(yīng)避免()。

A.給員工發(fā)言的機會 B.集中于關(guān)鍵事項

C.運用回饋技巧，因人而異 D.糾正被考核者的不良態(tài)度

19.()是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。

A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法

20.應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的()。

A.始點 B.中點 C.終點 D.總結(jié)

21.績效結(jié)果的應(yīng)用不包括(D)。

A.培訓(xùn)需求的產(chǎn)生 B.獎金的計算和發(fā)放

C.員工個人發(fā)展規(guī)劃 D.工作分析方法的選擇

22.對從事一般性管理工作或服務(wù)性工作人員的考評不宜采用()。

A.360 度評估 B.行為質(zhì)量特征 C.評級量表法 D.排序法

23.績效考核的類型按內(nèi)容分可以分為質(zhì)量主導(dǎo)型、__________()和效果主導(dǎo)型。

A.態(tài)度主導(dǎo)型 B.行為主導(dǎo)型

C.工作主導(dǎo)型 D.一般主導(dǎo)型

二、名詞解釋（每題6分）

1.績效考核

2.績效計劃

3.360度績效考核

4.績效反饋

5.目標管理

6.KPI

7.標桿管理

三、簡答題（每題10分）

1.績效信息的收集方法有哪些？如何保證績效信息的質(zhì)量？

2.什么是360 度績效考核？它有什么優(yōu)點？

3.簡述目標管理法的實施程序。

4.績效考核方法的分類各有什么特點及其適用范圍？

5.簡述績效回饋與面談的目的。

6.運用標桿超越設(shè)計績效考核體系的優(yōu)勢體現(xiàn)在那些方面?

四、論述題（每題15分）

1.企業(yè)應(yīng)該按照哪些步驟進行員工績效考核？

2.簡述關(guān)鍵績效指標法的實施步驟和優(yōu)缺點。

3.以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標

(1)及時收回貨款

(2)有效地使用時間

(3)產(chǎn)品A 一季度的銷售量達到13000 件

(4)每兩周更新一次市場資料

(5)節(jié)約部門的開支

(6)將部門的辦公用品費用控制在5000 元以下

(7)擴大市場占有率

(8)保證資料的準確性

請指出不符合量化考核標準的指標，并加以改正。

五?案例分析（每題18分，共54分）

1.案例1：

一家企業(yè)的績效考核制度中包括以下三條：

(1)對于部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表＂。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo).同級.下屬＂(2：3：5 的權(quán)重)加權(quán)

平均得出總分。

(2)全體員工共分四組排序：普通員工.主管級干部.部門經(jīng)理.高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個等級，每一等級各占一定比例：等級 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%

(3)考核結(jié)果運用：A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而E 等級的將被淘汰(或降級)

問題：

（1）請指出前兩條規(guī)定使用了什么績效考核辦法？

（2）這一制度應(yīng)如何進一步完善，請?zhí)岢鼍唧w建議？

2.案例2：

請閱讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述，如圖1 所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。

請回答下列問題：

(1)哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？

(2)實驗結(jié)果對于處理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？

3.案例3

某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，行銷經(jīng)理西格實施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6 點至下午6 點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨行銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11 點才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實施彈性工作制度。總經(jīng)理最后找行銷經(jīng)理西格談話，認為應(yīng)該停止行銷部的彈性工作時間制度。行銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實現(xiàn)彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。總經(jīng)理感到束手無策，行銷部享受特權(quán)不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使行銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。

問題：

(1)面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)？

第三篇：人力資源管理期末試卷A

A.多因性B.多變性C.動態(tài)性D.多維性

7、（）是按照事先撥定好的面試提綱逐一發(fā)問，并按照標準格式記下應(yīng)試者的回答和對他的評價。A.封閉式面試B.開放式面試C.非結(jié)構(gòu)式面試D.結(jié)構(gòu)式面試

8、培訓(xùn)中最為普遍的方法為（）。A.研討法B.案例分析法C.講授法D.角色扮演法

9、（）是采取本企業(yè)的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。A.混合型薪酬策略B.領(lǐng)先型薪酬策略 C.跟隨型薪酬策略D.滯后型薪酬策略

10、由國家相關(guān)的法律和法規(guī)規(guī)定的福利內(nèi)容，具有強制性。以下不屬于法定社會保險的是（）。A.醫(yī)療保險B.人壽保險C.失業(yè)保險D.養(yǎng)老保險

二、多項選擇題（每小題2分，共40分）

1、下列屬于人力資源管理的職能有（）。A.薪酬管理B.績效管理C.市場環(huán)境管理D.員工招聘

2、與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理的特點包括（）。A.以事為中心B.把人作為資源進行開發(fā)和利用C.把人作為成本D.以人為本

3、人力資源規(guī)劃中的預(yù)測包括（）。A.環(huán)境預(yù)測B.需求預(yù)測C.供給預(yù)測D.人員預(yù)測

4、影響招聘的企業(yè)外部因素包括（）。A.政治、經(jīng)濟因素B.教育因素C.勞動力市場D.競爭對手

5、下列哪些屬于職位說明的內(nèi)容（）。A.職位名稱B.工作概要C.工作職責D.工作方式

6、以下屬于外部招聘渠道的有（）。A.校園招聘B.社會招聘C.內(nèi)部晉升D.網(wǎng)絡(luò)招聘

7、柯克帕特里克四層次評價標準主要有（）。

2、崗位分析的準備階段主要完成哪些任務(wù)？ A.反應(yīng)B.學習C.行為D.結(jié)果

8、在員工績效考評過程中，可作為評價者的有（）。A.員工的直接上司B.員工的同事C.員工的客戶D.員工自己

9、同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，可能是由于（）的原因。abd

3、簡述企業(yè)選拔錄用的主要步驟。A.員工的崗位B.員工的績效C.工會的力量D.員工的工齡

10、企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展主要提供的兩種路徑包括（）。A.專業(yè)技術(shù)型路徑B.橫向型路徑C.行政管理型路徑D.縱向型路徑

4、員工培訓(xùn)開發(fā)的原則有哪些？

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1、人力資源不是再生性資源。（）

2、人力資源管理就是人事管理，兩者沒有什么不同。（）

3、人力資源規(guī)劃中，長期計劃適合于大型企業(yè)，中期計劃適合于大型、中型企業(yè)，五、論述題（每小題10分，共10分）計劃適合于小企業(yè)。（）試論述根據(jù)人力資源供給與需求預(yù)測的不同結(jié)果，企業(yè)應(yīng)采取哪些措施。

4、員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小，可靠性高。（）

5、不僅新老員工需要接受培訓(xùn)，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者也需要不斷“充電”,接受培訓(xùn)。

6、“科技興教”、“全面提高勞動的素質(zhì)”，所說的就是人力資源開發(fā)問題。（）

7、員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。（）

8、績效考評只能由員工的主管對其進行評價。（）

9、簡單的說，職業(yè)生涯就是指個人一生中從事職業(yè)的全部歷程。（）

10、即使用人單位或管理人員違規(guī)指揮，強令冒險作業(yè)，但為了嚴明勞動紀律，員 工也必須服從執(zhí)行，無權(quán)拒絕。（）

四、簡答題（每小題4分，共20分）

1、人力資源管理的基本職能包括哪些？

第四篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內(nèi)目標管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績效管理實際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標的過程。通過企業(yè)根據(jù)前期運作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估。可以講是企業(yè)最高層表達企業(yè)文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業(yè)對員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責任、能最大限度調(diào)動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學習氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標等。同時在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運用“頭腦風暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要。總之，績效管理是一個過程與結(jié)果并重的動態(tài)管理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達到的目標是：

1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；

3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；

6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下： 各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統(tǒng)設(shè)計

1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。

2、設(shè)計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認識，必要時組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

D階段：系統(tǒng)實施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學歷、知識、經(jīng)驗、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標完成關(guān)系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優(yōu)劣員工以經(jīng)驗分析研討會做好臨時短期培訓(xùn)工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法堅持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進行績效診斷時，應(yīng)作到：使用“頭腦風暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負責人與員工一起應(yīng)重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾危繂栴}是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補救措施？培訓(xùn)能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經(jīng)營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問題應(yīng)及時交有關(guān)責任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責人開展培訓(xùn)；通過調(diào)查匯總情況及時改進組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗證招聘結(jié)果、建立動態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎勵可以是財務(wù)工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設(shè)定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標時我們應(yīng)堅持的原則是：挑戰(zhàn)性目標比簡單目標更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標比籠統(tǒng)目標優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進、人員素質(zhì)的提高等。

2、中層（部門負責人）關(guān)注的是：工作錯誤減少、作業(yè)標準化建立、浪費的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關(guān)注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實施，實施中進行追蹤調(diào)查和意見調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

獲得目標的一般方法：

以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績實現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強調(diào)的都是對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團隊精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽感、歸屬感。

第五篇：人力資源管理譯叢：績效管理

《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調(diào)了對績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內(nèi)容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細節(jié)問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發(fā)問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關(guān)系。? ·算法導(dǎo)論（超過50萬人閱讀的算法圣經(jīng)！）>> ? ·謝謝你離開我（張小嫻最新散文）>> 內(nèi)容簡介

《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。

·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉(zhuǎn)化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。

·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關(guān)的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領(lǐng)域來加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業(yè)、政府機構(gòu)，國內(nèi)組織以及全球組織。

·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業(yè)中設(shè)計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。

·運用審計學、認知心理學、溝通、教育學、工效學、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學、信息系統(tǒng)、國際貿(mào)易、管理學、市場營銷、組織行為學、公共管理學、社會心理學、社會學以及戰(zhàn)略管理等多學科的信息來源。

作者簡介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學商學院和衛(wèi)生科學研究中心的Mehalchin教席管理學教授。曾擔任美國管理學會研究方法分會會長。他在中國（北京，香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務(wù)。他的教學、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領(lǐng)域。

目錄

Ⅰ篇 績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義

績效管理對組織的貢獻

糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義

績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征

績效管理與其他人力資源管理和開發(fā)活動的整合 本章要點總結(jié)

2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執(zhí)行 績效評價 績效反饋

績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結(jié)

3章 績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的定義和目的

將績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃連接的過程 獲得支持

本章要點總結(jié)

Ⅱ篇 績效管理體系的實施

4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效

績效的決定因素 績效維度

衡量績效的方法 本章要點總結(jié)

5章 結(jié)果和行為的衡量 衡量結(jié)果 衡量行為

本章要點總結(jié)

6章 績效信息的收集 績效評價表格

績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級

績效評價周期和績效會議的次數(shù) 應(yīng)該由誰來提供績效信息 評價者動機模型

通過評價者培訓(xùn)預(yù)防績效評價信息的歪曲 本章要點總結(jié)

7章 績效管理體系的實施

準備：溝通、申訴程序、培訓(xùn)課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開設(shè)的培訓(xùn)課程 試點測試

持續(xù)監(jiān)控和評價 本章要點總結(jié) Ⅲ篇 員工開發(fā)

8章 績效管理與員工開發(fā) 個人開發(fā)計劃

直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結(jié)

9章 績效管理技能 績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)風格 績效輔導(dǎo)流程 績效評價面談 本章要點總結(jié)

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統(tǒng)薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因

與績效薪資計劃有關(guān)的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結(jié)構(gòu)

績效管理與法律

影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結(jié)

11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性

團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰(zhàn) 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結(jié) ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績效管理過程

從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達成最優(yōu)的績效。在現(xiàn)實中，這就好比你在自家的院子里發(fā)現(xiàn)了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學習目標

通過對本章的學習，你將能夠完成以下任務(wù)：

·理解績效管理是一個連續(xù)的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。

·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關(guān)于組織和部f-j的使命以及戰(zhàn)略目標等方面的信息。

·認識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執(zhí)行，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·認識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯(lián)系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰(zhàn)略目標的了解，還包括對涉及職位的了解。

·了解行為與結(jié)果之間的區(qū)別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。

·描述員工在績效執(zhí)行過程中所應(yīng)承擔的責任，同時能區(qū)分出員工應(yīng)當在哪些領(lǐng)域承擔起自己的主要責任，而管理人員需要在哪些領(lǐng)域承擔起他們的主要責任。

·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔哪些責任。

·認識到績效評價面談會涉及員工的過去、現(xiàn)在和未來。

·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創(chuàng)建以結(jié)果為導(dǎo)向以及以行為為導(dǎo)向的績效標準。

正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續(xù)的過程。績效管理并不是每年才發(fā)生一次。績效管理是一個包括幾個重要組成部分的持續(xù)性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯(lián)系，其中任何一個環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負面影響。績效管理過程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環(huán)節(jié)進行更加詳細的講解。現(xiàn)在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。

??

·收起全部<< 該作者其它作品