第一篇：人力資源績效管理個人總結

績效管理個人實習總結

本周我們進行了為期五天的人力資源管理專業認識實習，就我個人來說，感覺收獲很多。對于我們整個班級，我覺得這次實習也具有重要的意義，其重要意義在于如下幾個方面：

1.應用有了一些對績效管理有了一些初步的了解，對績效管理在企業中的實際理解。

2.對企業的經營管理有了直接和感性的認識。

3.對企業管理流程有了真實的體驗。

4.對企業管理，特別是企業績效管理有了實際的認識。

5.對于本專業人力資源的管理相關內容有了更多的認識。

另外我覺得除掉這些專業相關的認識效果以外，更重要的一點是在實習中，那種親臨其境的直接的感受，對于我們的塑造和影響，是在教室里和課堂上沒有辦法學到的。

一、在實習中的表現

實習過程中，在人力資源老師的關心下，我們按照老師制定的詳細周密的計劃和安排，順利地完成這次人力資源管理專業認識實習。在小組同學的團結協作下，所有的同學都積極完成了實習項目。沒有發生遲到和其他不和諧的事情。在具體實習過程中，監督指導老師都盡職盡責的給我們幫助，無論是選題是對我們的指引，還是在問卷設計及采訪過程中的遇到的困難等等。對此，我們小組的每一位同學都向指導教師致以敬意。

二、實習對我們的重要影響

本次實習，作為我們工商管理專業同學第一次深入實踐，深入企業管理第一線的實習，讓我們對于企業，管理，工作等等諸多層面產生了不同于以往的深切

感受，我們相信，這樣的實習將會更好地促進我們以后的專業學習，更好的讓我們在日常的生活和學習中形成正確的觀念，為以后能夠更好地投入奉獻社會的過程增加無限的助力。

三、對于企業和績效管理的認識

1、績效管理體系建立的原則。TP績效管理體系是公平、公正的，體現企業戰略發展導向，切實推進與提高個人和組織的績效。其中，完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯系的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現內外部公平。尤其是獎金分配方案，對員工積極性的帶動以及對公司整理利益的提升有著強大的推動作用。

人力資源部門需制訂符合公司發展戰略的KPI指標體系，其中的具體細則可參考各部門根據自己實際情況，當然，各部門的數據匯報必須在當時社會條件、市場競爭的影響下于同行業有差距的業績指標。在各項指標值確定的基礎上，再從獎金的基礎、獎金的設計和獎金提升三個層面著手來安排獎金體系，使獎金體系設計體現公平的原則，從而符合公司發展的整體需要。

2、獎金基礎和標準設定。部門獲得獎金的來源是：公司在部門完成指標情況下獲得固定的獎金；超額完成指標的情況下，可獲得額外比例的獎金。而在沒有完成的情況下，要根據比例扣除應獲得的固定獎金。

員工獲得獎金的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門與各部門編寫職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

我個人認為可以實行季度考核獎勵，公司的中層管理者也應該參與進來，體現全員參與性；關鍵指標的完成性有據可依，但是部門與個人績效考核一般指標的評定可通過公司、部門內部的民主生活會議來評定，體現公平、公正性。

人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定獎金的基礎。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績獎金制度，目的是使獎金結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績獎金主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

3、員工發展和獎金提升

合理的獎金飩系要能推動員工獎金水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，獎金比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。

成功是需要責任與合作的。每位員工只有敢于承擔責任，每個季度多努力一點，公司效益提升之后，相信公司會對所有勤勞付出的員工有所回報的。

四、實習對于我們工作觀念，價值觀念的影響

大學生作為一個社會上的特殊群體，接受高等教育，被社會賦予高的期望。在未真正踏入社會、邁入職業生涯的現在，能夠形成正確的工作觀念和價值觀念尤為重要。

通過實習，很多同學都能在工業生產過程以及企業管理過程中體會到工作的內涵、價值和意義。當前很多學生往往懷有一種浮躁，眼高手低的心態，通過認識實習過程中對工作的切身觀察，很多同學開始逐漸形成樸素的價值觀念。通過觀察別人，認識到自身在思想上，態度上和觀念上，行動上存在的不足，然后為以后的專業學習甚至以后的工作生涯，開始打下堅實的基礎。對于我們來說，這是實習的重要意義和目標之所在。

五、實習存在的不足

在實習過程中我們更多的是在和中小企業甚至是個體企業打交道，并沒有深入的體會到企業深層次管理相關的內容，尤其是對于人力資源管理的整體流程和多樣化。對此，我們體會很少。所以建議同學們以后實習的時候，能盡量擴大采訪范圍，能夠涉及及了解國內先進大規模企業的管理模式，能夠讓同學們接觸更多的管理方法。

以上是我對于本次實習的一些簡單的想法，有什么不足之處還望老師指正。再次向輔導我們完成實習的老師致以敬意！

太原工業學院

管理工程系 工商管理專業

2011/12/23

第二篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環環相扣，彼此關聯的管理循環系統。企業的文化與戰略理念作為這個系統的導向，而從實質上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰術操作又直接影響企業戰略的實施，從而影響企業的發展。在人力資源管理循環系統中，“績效管理”是這個系統的核心：企業對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業與個人的雙重發展，并且有效的完成公司的短期以及長期發展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統：人員的招聘取決于公司的戰略發展需求，而戰略發展需求直接反映在優良的績效管理系統及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發，是減少員工現有質素與企業績效目標要求之間差異的專業人力資源開發手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰略及發展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰略指標：來自企業整體戰略目標的有效分解（一般的戰略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環節中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業下一步重點核心工作的分解而產生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰略密切相關聯的指標：在2004年，企業重在開發客戶，于是“新客戶開發率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業市場銷售重在提升已有客戶的質量，而非數量，那么“重點客戶銷售質量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統，如運用有效得當，在企業管理中可以發揮重大作用。然而在現實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數據統計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發生極為普遍：企業對于KPI績效考核系統的定位不準確，如果一個企業把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業戰略管理工具。因為KPI是一個系統的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數據才能為績效管理提供依據并具有參照價值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰略目標得到合理而明晰的分解后，KPI的數據則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰略管理工具，可以在對企業戰略目標進行有效分解的過程中，將企業管理系統中所存在的漏洞和缺陷一一呈現出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產。企業遵從“成本戰略”，這個戰略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發現這個成本數據并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發現——公司的成本財務系統、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環節進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數據，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發現企業管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質上對公司的管理機制進行優化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數據才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數據測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰略、戰術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰略管理的監控和疏通系統。通過平衡記分卡對于企業戰略目標的分解，企業的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監控和管理使企業得到有效發展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數據就只是一個數據游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業對于HR的績效管理職能有效性產生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業不盡相同。在一些企業HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業已經對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業人員、對于企業都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執行完成。而在當今全球宏觀經濟環境下，企業的競爭已經越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業外部的經濟環境的挑戰日益增強，企業能輕易通過外部市場需求而得到發展的時代早已遠逝，企業的內部管理對于企業的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業發展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業的戰略合作伙伴，有如企業內部的一個戰略咨詢系統，為企業的發展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執行從而推動企業的發展。企業任何的戰略實施都需要“人”，再好的生產、技術與銷售戰略，如果沒有人——合適的、正確的人來執行，那么這個戰略最終還是會擱置流產。②“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源做適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業發展戰略的完成。

企業在制定了主導發展戰略之后，就應該根據這個相應的主導戰略來規劃人力資源戰略，同時在結合實際的人才戰略的情況下，把企業的發展戰略進行分解：生產、技術、銷售、運營等。這樣的戰略分解操作流程能使企業的發展戰略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發生偏移。而現在的大部分企業是反其道而行之：先做企業發展戰略，然后分解到傳統意義上最具影響力的職能板塊：生產、銷售、技術開發、財務等。然后再根據這些細化后的職能戰略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業往往就遇到一些問題：招不到企業需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰略、能人流失、企業文化和個人價值發生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業者的專業性才能得不到合理的施展空間，HR的專業性價值也隨之降低——如此的惡性循環。

因此，HR的高級專業人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業管理意識、商業意識與戰略意識，而把自己定位為企業管理者的助手。這樣的定位對于企業對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰略的高度，但是秉承實用、協助的職能心態；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業技能、學術領域、產業。人力資源管理對于從業人員的專業性的要求和挑戰都非常強，立志真正做好HR的專業人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業甚至行業的運行模式、商業運作、市場環境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統，并且如此這般才能制定出對于企業、組織以及企業每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業與企業員工的雙贏發展“促進最好的組織

能力及企業環境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業的戰略發展上，從企業的“救火員”而轉變成企業的戰略伙伴，由被動的福利行政，轉變為主動的員工關懷者，同時也是員工和企業的雙重溝通橋梁，協助員工提高附加值，并有效建立員工與企業的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業與員工共同發展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。這些專業技能的提升可以一改人力資源發展在中國發展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業，在中國，它的發展方興未艾，需要每個人力資源從業者自我專業性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第三篇：人力資源管理師三級績效管理知識點總結

艾德教育：www.tmdps.cn

人力資源管理師三級績效管理知識點總結

第四章 績效管理

1、績效管理系統的設計包括(績效管理制度的設計)與(績效管理程序的設計)。

2、績效管理程序可分為(總流程設計)和(具體考評流程設計)

3、績效管理的環節：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展。

4、成功的績效管理組成：指導、激勵、控制、獎勵。

5、績效管理總流程的設計：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發階段。

6、績效管理涉及五類人員：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業外部人員。

7、確定具體績效考評方法的重要因素： ①管理成本

②工作實用性

③工作適用性。

8、一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解和認同的管理系統將是難以有效運行的系統。為了切實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，具體辦法：

①獲得高層領導的全面支持

②贏得一般員工的理解和認同

③尋求中間各層管理人員的全心投入。

9、提高員工工作績效的環節：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四、評估第五。

10、績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。

11、對企業績效管理系統的診斷內容：

①對企業績效管理制度的診斷

②對企業績效管理體系的診斷

③對績效考評指標和標準體系的診斷

④對考評者全面過程的診斷

⑤對被考評者全面的、全過程的診斷

⑥對企業組織的診斷。

12、應用開發階段是績效管理的終點，又是一個績效管理工作循環始點。在這個階段，推動企業績效管理順利開展的方法：

①重視考評者績效管理能力的開發

②被考評者的績效開發

③績效管理的系統開發

④ 艾德教育：www.tmdps.cn

企業組織的績效開發。

13、績效面談具體內容區分：計劃面談、指導面談、考評面談、總結面談。

14、績效面談的類型：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談。

信息反饋方式(簡答)：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性。

15、分析工作績效的差距的方法：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。企業外部環境 資源/市場/客戶 對手/機遇/挑戰 員工績效的影響因素圖 個人/體力/條件 性別/年齡/智力 能力/經驗/閱歷 心理/條件/個性 態度/興趣/動機 價值觀/認識論 個人行為 工作表現 企業內部因素 資源/組織/文化 人力資源制度

16、正向激勵策略：通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如：獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。

17、負激勵策略，也稱反向激勵策略。采取懲罰的手段，防止和克服績效低下的行為。懲罰的手段有：扣發工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。

18、激勵策略有效性體現的原則：及時性、同一性、預告性、開發性。

19、績效管理中的三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織自我矛盾。艾德教育：www.tmdps.cn

20、化解績效矛盾沖突的措施：①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流

②在績效評價總，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期與遠期的目標分開

③適當下放權限，鼓勵下屬參與。

21、評估績效管理有效性的方法：座談法、問卷調查法、查看工作記錄法、總體評價法。

22、員工績效的特征：多因性、多維性、動態性。

23、績效考評分為：品質主導型、行為主導型、效果主導型。

24、考評的三類效標：特征性、行為性、結果性。

25、品質主導型著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。

26、行為主導型著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。

27、成對比較法：也稱配對比較法、兩兩比較法;強制分布法：亦稱強迫分配法、硬性分布法。(綜合分析題考點)

28、關鍵事件法：重要事件法，對事不對人，以事實為依據。

29、行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的。

30、行為導向客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法、31、結果導向考評的形式：目標管理法(可測量的工作結果)、績效標準法(指標要具體、合理、明確)、直接指標法(可監測、可核算的指標構成)、成績記錄法(適合從事科研教學工作的人員)。

目標管理法的步驟(簡答)：①戰略目標設定②組織規劃目標③實施控制。

為了有效避免、防止和解決在績效考評中出現的各種偏誤，應采取必要的措施和方法：①以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料為前提，制定出科學合理的評價要素指標②強調績效管理的靈活性和綜合性，避免考評誤差的出現③績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上④為了避免個人偏見，可采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與⑤重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗⑥重視績效考評過程中各個環節的管理

第四篇：關鍵績效管理范本——人力資源部門

關鍵績效管理范本——人力資源部門

1．人力資源部門總體目標（見表2-12）

表2-12人力資源部門總體目標

2．人力資源部——績效管理目標（見表2-13）

表2-13績效管理目標

3．人力資源部——薪酬管理目標（見表2-14）

表2-14薪酬管理目標

4．人力資源部——培訓管理目標（見表2-15）

表2-15培訓管理目標

5．人力資源部——人力資源規劃與員工配置目標（見表2-16）

表2-16人力資源規劃與員工配置目標

6．人力資源部——人事行政管理目標（見表2-17）

表2-17人事行政管理目標

第五篇：人力資源的績效管理3

人力資源的績效管理

摘要： 績效管理是企業人力資源管理的核心，目的是分析了績效管理在人力資源管理中的作用，達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。

關鍵詞：人力資源；績效管理；考核；激勵

一、績效管理存在的問題

當前，企業人力資源管理在企業績效管理方面已經取得了一定的經驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。

（1）績效管理空于形式

很多的企業在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這并沒有實現績效管理考核的內在含義。

（2）過分強調“業績”

這里的“業績”就是指的為企業帶來的直接經濟效益。很多的企業在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。

（3）主觀隨意性大

作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。

二、績效管理存在問題的改進措施

針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。在實踐中，績效管理是按照一定的步驟來實施的，這些步驟可以歸納為4各階段：準備階段、實施階段、反饋階段和運用階段。

（一）建立良好的績效管理考核制度

企業的人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人事變動等相互關聯及促進。

（二）提高企業員工對績效管理的認識

企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業的戰略目標、重難點工作及業績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的戰斗力。

1．上級

上級，在績效考核時居于特別重要的位置，應當十分重視直接上級的考評意見。但由于考核者的主觀因素往往會影響到考核的客觀性與公正性，有時還需要更高層級的上級做二次考核，以減少偏差。

2.下屬

對于管理者的工作作風和領導能力，其直接下屬最有發言權。對管理人員的考核有必要引入下屬作為考核者，以得到更為全面的考核結果。

3.同事

由共同工作的同事參與績效考核會使考核結果更為客觀全面。因為通常會把自己最好的一面展現給上級，但是與其朝夕相處的同事卻可以了解到更全面的信息。使用同事考核對上級考核進行補充，有可能得到更有說服力的考核結果。

4.客戶

客戶包括外部客戶和內部客戶。外部客戶是企業產品和服務的接收方，內部客戶指工作服務對象或工作流程中的下一個環節。由客戶對員工進行考核有助于養成員工的客戶意識，形成良好的合作行為。

5.外部專家

對一些專業性較強的崗位進行評估，往往需要外部專家的參與。一般情況下，外部專家考核會得到較為客觀的結果，而且具有較高的權威性。

6.自我考核

由員工本人對自己進行考核。這種方法可以提高員工參與度，給員工一個思考自身優缺點的機會。同時，自我考察在考察員工發展潛力方面也有積極的意義。

（三）完善績效管理體系

績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標，最終達到員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立統一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現有的管理體系進行進一步強化與完善。實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。

（1）組織管理水平和文化氛圍

需要考察組織管理規范制度、基礎管理水平、管理者的素質水平和員工自我管理能力、企業文化等因素，以此確定相應的績效考核方法。一般而言，管理基

礎比較薄弱的組織，適用一些簡單易行的考核方法，而那些管理規范化程度較高、員工自我管理能力強的組織則可嘗試較為復雜精細的考核方法。

（2）工作特征

工作特征包括工作的穩定性、合作的緊密程度、獨立性和工作程序上的重復性等。選擇考核方法上，首先應考慮工作崗位是否長期存在，工作內容是否穩定。對于重復性的崗位較為采用結構化、低成本的考核方法，如量表法。創造性的崗位則不能通過多注重工作過程的考核，這類崗位更適合適用以動態工作任務為側重點的考核方法。

（3）績效標準的主觀性或客觀性程度

績效標準的客觀性強時，可以根據運用衡量工作成果的客觀標準直接對比考核；而績效標準的客觀性弱時，則應考慮用量表評分法和行為錨定評分法。

（四）合理科學地運用績效考核結果

績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選撥、評選評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業員工的工作技能及工作業績的提升，通過發現企業員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。

二、績效管理的基本原則

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。

三、績效管理在人力資源中的作用

在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現在三個方面。這三個方面從不同的方面反映著企業員工之間的聯系。

（1）選拔人才的依據

績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系，因此是企業選拔人才的重要依據。

（2）激勵人才的有效手段

對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。

（3）調配人員的依據

績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外，還可以區分企業員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發掘各個員工的優勢，所以也是調配人員的依據。

三、結論

績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業保持長足競爭力，是實現企業與員工和諧發展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結果，實現人才的資源最大化利用。

參考文獻：

1.中國學術期刊網；

2.吳寶華《人力資源管理實用教程》北京大學出版社.2012年3月

3.趙曼《人力資源開發與管理》，中國勞動社會保障出版.2002年

4.馬西斯《人力資源管理精要》，機械工業出版社.2004年