第一篇：如何讓績效管理在企業管理中發揮作用

企業績效管理

1、企業管理存在的問題：

隨著經濟全球化和信息時代的到來,世界各國企業都面臨著越來越激勵的國內和國際市場競爭,我國行業開始加強自身的戰略管理能力，提高企業的競爭能力和適應能力，一部分企業通過組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化等方式來提高企業生產力和改善組織績效。盡管組織結構調整措施能在一定程度上降低或減少成本、改善績效，但如果缺少客觀的評價體系和評價方法，那么它們只能達到一個短期的激勵效果，即在一定時期內雖然能夠提高員工的個人績效，但不能從根本上改變企業的整體績效。要實現員工個人績效與企業整體績效的協調～致，必須建立一個有效的績效評價體系，而傳統的財務績效評價體系只能反映過去的情況而無法對企業未來的發展做出評價，如何建立有效的績效評價體系，如何通過績效評價把組織和人員的行為引向企業的戰略目標，如何通過績效評價來提高企業績效，已成為建筑企業管理者面臨的一個艱巨任務。

2、在企業績效管理中,主要存在以下幾個方面的問題:

2.1 從高層領導到基層員工對績效管理的認識模糊

對于績效管理的實施, 許多企業的高層領導只是給予一般的支持, 聽聽匯報，做做指示而已，剩下的工作全部交給人力資源部,沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓；各部門管理者作為績效管理實施的主體, 或不參與績效管理的過程, 或對考評制度不信賴, 執行不力, 以致影響績效考核結果的準確性;而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施, 而且人力資源管理專業人員缺乏相關技能和應有的培訓, 過分關注文檔的管理等基礎性工作。

2.2 把績效考核等同于績效管理

許多企業的管理理念還比較落后, 他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理, 往往用簡單的績效考核來代替績效管理, 將考核結果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據, 而沒有意識到績效管理的重要性。同時, 過分強調員工個體的績效考核, 忽視企業整體的績效考核。對績效管理的目的不明確, 企業經營者更多地關心考核結果, 而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內容和地位作用等都不清晰, 導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。

2.3 績效計劃制定不合理

2.3.1制定程序不合理

在實際操作中, 各職能部門經理只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上,協商制定績效周期的計劃, 能夠使整個計劃更加符合現實情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內部人員之間的合作。

2.3.2績效指標設置不科學

很多企業沒有從戰略的角度去理解,指標的設計缺乏動態性。隨著企業內外部環境的變化, 企業的戰略目標要進行相應的調整, 依此分解的部門和個人績效指標也要發生相應的變化。企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的, 方向一致的績效目標與指標鏈。

2.4缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系

2.4.1績效溝通不足

在日常的工作過程中, 員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與事中指導, 完全與管理者的個人有關。有的領導喜歡什么事都管, 導致下級員工完全依賴上級的指示辦事, 缺乏創新能力;有的領導則是看結果, 過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關心我, 說多了的是啰嗦。同時, 各部門之間溝通較少, 導致各部門之間協同作用較差, 缺乏有效配合。

2.4.2績效考核體系不科學

許多企業只是根據一些現成的經驗或模塊生搬硬套,而不考慮對企業的適用性, 結果導致水土不服。實踐中, 有些企業往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法, 常常顧此失彼, 例如, 有的方法適用于將績效考核結果用于職工獎金的分配, 但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃, 但卻不適合平衡各方利益相關者。

2.5 績效反饋的缺失

有的企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落, 不能夠及時反饋給員工。員工在經歷了種種考核后,對自己的工作表現, 工作業績得不到及時反饋, 久而久之, 員工對企業失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對工作不積極, 不主動。

3、針對企業績效管理存在的問題解決對策：

3.1高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標。

3.2明確考核期；采用年度、季度、月度相結合的考核周期，月度考核及時反映公司

生產運作，及時激勵和調整各部門生產、營銷和資金情況；季度考核對此進一步總結強化，修正工作目標；年終對全年的目標達成情況，工作潛能進行評估。

3.3充分發揮績效考核結果的作用，不斷完善各項考核指標，在運行過程中注意信息反饋，不斷地修正和完善各項考核指標。績效考核結果要運用到員工薪酬體系中，以有效發揮其激勵作用。同時要實行績效考核的制度化運作，盡可能減少考核過程中的人為因素，一切考核結果都應是由機制產生的，這應成為績效考核一個努力的方向。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。

3.4建立有效的績效管理系統；一個有效的績效管理系統應該能夠幫助經理和員工不斷提高工作熱情和質量來使企業實現它的短期和長期目標，同時經理和員工也得到發展，并逐步走向成功。加強企業績效管理的同時，也注重發展員工自身的能力，通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨聯系在一起，以支持企業的目標。在將績效管理視為綜合體系的模型中，員工績效管理被限定在組織框架內發生，而組織目標框架又是非常明晰的。

團體戰略—部門目標—個體目標設置—績效評估—績效獎懲—反饋到部門目標，形成一個閉環，最終確保團隊戰略目標的實現。

把企業的發展和個人的發展緊密結合起來，一個企業的可持續性發展，是建立在員工發展的基礎上的，與員工個體價值的不斷實現是分不開的。這才能真正體現績效管理的核心思想。

3.5做好績效考核實施前宣傳教育與培訓工作；實踐中，各部門領導往往認為績效考核是“找麻煩”，增加了他們的工作量，又得不到什么好處。人力資源管理人員必須要說服他們：績效考核其實是幫助他們進行管理，而不是添麻煩。實施績效考核是管理理念和方法的轉變，讓員工認識到績效考核不是“秋后算賬”，而是實事求是地對員工以往工作業績和表現進行總結，找出其中的不足，以切實提高員工績效水平，使優秀人才脫穎而出。人力資源管理部要作為一個指導部門，而不能事必躬親，要讓各部門自己制訂關鍵績效指標，而人力資源部加以指導。

3.6做好績效管理的反饋工作；反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部署在完成目標計劃過程中，管理者將工作行為，包括正面行為和負面行為，及時告訴下屬。有效的績效反饋應具備以下幾個特點：①目標導向②及時持續③具體相關④富有成效。

績效反饋過程中應采取管理藝術：應該就事論事，列舉具體行為。避免使用可能導致對方反抗情緒的詞匯。強調別人的長處，善于發現員工的優點和長處，在肯定成績的同時

指出員工的不足，這樣員工更容易接受。讓員工自己做出反應，避免直接告訴員工應該做什么，應該通過啟發式的談話，讓員工自己總結出該做什么，以減少員工的抵觸情緒。一次只談一個問題，做好雙方的溝通工作，避免居高臨下的談話，找出平等談話的方法。要善于鼓勵員工講出自己的感受。對績效優良的員工提出改進績效的建議。對績效不佳的員工，告訴他們應該注意什么。事實上，可以坦率的告訴員工做出想法的改變，或者至少建議員工做出你認為對員工有利的改變。

在績效反饋中需要做好三件事：一是用成功行為的具體實例，給員工清楚而有效的反饋。二是尋找可以指導的時機，多運用表揚的手段。三是與員工共同解決問題。

指導和反饋不是一個單向的過程，在整個過程中可以和員工學到一樣多的東西，隨著員工能力的不斷提高，他們能提出越來越多的見解和解決問題的方案。

4、結論：績效管理是一個優秀的管理系統，它的最大特點就是將管理者與員工全部納入管理活動，管理者對員工的績效負責，員工也可以就自己的績效尋求管理者的幫助，全體員工共同努力，雙響溝通，要真正做好績效管理工作，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，企業才能做大做強，更加成熟，員工才能實現自己的職業理想。

第二篇：如何讓績效管理發揮作用(討論版)

績效管理案例討論

（號碼為134094965的群2011年1月21日討論內容）

現狀：

根據我6年的HR經驗來看，大部分企業都進行了績效考核，但是我認為在中國大陸90%以上的企業績效考核做的不溫不火，做吧效果不是很好、不做吧又覺得不合適，所以成了雞肋效應。

問題：

1、想請大家分析下是什么原因造成的這種現象？

2、我們該怎么做才能讓績效管理起到應該發揮的作用？

以下是從眾多觀點中提取的重點，希望能對大家起到借鑒的作用！

群友QI☆.記┐的分析：

第一個問題：

1、中國人的思想決定:中庸、看客。誰也不能得罪；

2、老板的思想：保護政策；

3、員工的思想：不了解目的；

4、很多的績效工具都是用國外的，大部分企業都不適應。改來改去搞成四不像第二個問題：

績效：越簡單越好！只要員工能理解了，他們才能去執行，才能去準確填寫考核表。

考核方式只要圍繞：提高效率就可以，不然，只是形式，導致搞了最后連HR也沒勁了，也糊涂了；員工不理解和老板不支持，你是做不了的！

而且在大部分企業老板來看：績效工資也不會給很多，就當是福利的一部分；所以也不會太重視。

群友南昌-李恒海分析

1、績效在不同文化底蘊的國度和企業中，產生的結果是不一樣的2、人是主要因素，人的素質高低決定績效的結果

我們該怎么做才能讓績效管理起到應該發揮的作用？

1、行業內樹立標準

2、企業內規范標準

3、個人樹立意識

4、HR著重幫助企業精確績效量化的刻度

績效是面鏡子，幫助我們企業領導者看清楚，企業的現狀，幫助員工看清楚不足 群友浙江HR某某分析

BSC就算了，即使在500強，都很少實施成功的，KPI還可以做的，但剛開始我個人覺得不要做的很深，就是從最簡單的目標管理開始，那什么是最簡單的目標管理呢，就是工作計劃和工作總結，按時間節點體現。

績效考核，不是考核過程，也不是考核結果。而是在考核過程中發現問題，在考核結果中體現改正問題。

績效要做的好需要很大的完整系統區支撐，我做了6年的HR，沒有發現一家企業有完整的系統，比如說是數據。

群友江西HR鄭英才分析

所以，很多時候績效考核做得不好，就是因為很多民企太注重企業的效益，就是追求利潤，企業發展；而忽視了企業成長的同時，更需要大批后備人才的培養和進步

我的理解：你想得到什么，你就考核什么；以為做事情的結果為導向。

五種能力：

1．合理利用與支配各類資源的能力。

2．處理人際關系的能力。

3.獲取信息并利用信息的能力。

4．綜合與系統分析能力。

5.運用特種技術的能力。

三種素質：

1．基本技能。

閱讀能力——會搜集、理解書面文件；書寫能力——正確書寫書面報告。說明書。

傾聽能力——正確理解口語信息及暗示；口頭表達能力——系統地表達想法；數學運算能力——基本數學運算以解決實際問題。

2．思維能力。

創造性思維，能有新想法；考慮各項因素以作出最佳決定；發現并解決問題；根據符號、圖象進行思維分析；學習并掌握新技術；分析事物規律并運用規律解決問題。

3.個人品質。

有責任感，敬業精神；自重，有自信心；有社會責任感，集體責任感；自律，能正確評價自

己，有自制力；正直、誠實、遵守社會道德行為準則。

群友╭Д紫閣尐苧分析

其實，我個人認為績效考核并不是能用一個模版去規范的，針對不同的部門，績效考核的指標是完全不同的，這就看咱們這些專業人事怎么去做了！！呵呵！！

群友成都-袁玲分析

1、定量指標不能解決所有問題，盡管所有的工作都能量化。

比如說要考核團隊合作意識，光是定量，他所有工作都是保質保量按時完成，但他不支持其它人，怎么考核？傳統的是職能考核，最終要向能力考核轉變。

2、對員工考核可以分為三個部分：重點工作、基礎職能、綜合素質。能力是能量化的，能力素質模型就是把能力量化。我們要把績效考核的目的和方向搞清楚。如果績效管理僅限于對崗位職能，那意義是不大的。績效管理發展最后是做績效發展，績效發展是組織能力發展的一部分，這才是HR的終極目標。組織能力發展是組織行為，所以到后面你會發現做一板塊的努力都是不夠，做一個部門事情，做一個中心的事情都是不夠，要讓老板和你一起去做這個事情。

3、這個的確比較難，但這是HR最有意義的地方。

A、自己和部門陽光向上，積極愉快；

B、對下屬注意培養，確保員工能獲得充分發展能力所需的反饋、經歷和資源；

C、能與員工進行個別溝通，激勵他們完成目標，獲得成功；

D、主動積極征求反饋意見，以開放的心態對待反饋；

E、能夠在制定和實施管理的過程中，充分考慮員工需要及心理感受，讓員工體驗到來自企業的尊重、關注和認可。

以上行為總是采取，為優；一貫采取，為良；經常采取，為良；偶爾采取為合格；從不采取為差。HR想的老板事，維護是公司的利益，但又只是公司的員工。自求清者自清，因為時間能檢驗一切，只有時候要有一個有耐性的老板。

第三篇：淺析績效管理在企業管理中的重要作用

淺析績效管理在企業管理中的重要作用

摘要：績效管理是現代企業中最重要的管理制度之一，在當代競爭非常激烈的情況下，它對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文旨在從企業管理中的六個方面來簡要地論述績效管理在企業管理中所起的作用。全面而有效的績效管理制度對于企業戰略目標的實現起到了非常重要的作用；解決了企業管理中科學地管人、用人的難題；充分地利用績效反饋的方法，使組織的溝通更加有效；用科學合理的績效評估等方式可以幫助企業清楚地知道對未來人才的培訓需求內容，從而保證組織人才的持續發展；績效管理制度從強化目標的行為及內部營運方面的管理維系了組織正常的運作；績效管理產生的重要數據對企業在管理上進行追朔以及作為法律訴訟時的事實依據有著非常實用的價值。關鍵詞：績效；管理；作用；目標；溝通；培訓開發；組織；存檔

提出這個題目之前我感觸很多，想了很久。績效管理到底是個什么東西，它能做什么？能幫助企業什么？在我周圍的大部分人，包括高級管理及老板在內，基本上將績效管理制度還是定位在績效考核這方面。其中一部分人甚至是一提到績效管理就馬上聯想到人力資源管理，一想到人力資源管理就想到一般的人事日常管理工作，認為沒什么幫助。績效管理是人力資源管中的一個模塊，能這樣聯想當然是沒什么不對，問題是他們象對一般的人事日常管理事務一樣，認為績效管理是只是人事部的事，對企業的業績沒什么幫助。針對這種現象，有必要將績效管理在企業管理中的重要作用說明一下。績效管理在企業管理中的核心地位及其作用，雖然在學術界是早已有了相關文獻來論述，但為了更快地在更廣泛的范圍內傳播這一觀點，我特在此作一個簡單的闡述。本文主要從企業經營管理中的戰略目標的實現、人員管理、組織溝通、人員培訓及開發、組織維系及存檔這幾個方面來闡述績效管理在企業管理當中的重要作用。

一、績效管理是實現戰略目標的重要方法

一個企業要想生存并發展，就必須制定戰略，有戰略就有戰略目標。只有當企業中每一個層次的人或團隊的分目標實現了，才能保證企業的整體戰略目標實現。這是目標管理理論的要求。績效管理正是能夠強化實現組織目標的行為。

關于績效管理如何服務于戰略目標的例子，請看看一家控股公司的情況。

西爾斯是美國第三大在線零售商（年收入550億美元，在美國和加拿大約有3900家零售商店）和領家電零售商，并在工具、草坪和園藝產品、家用電子、汽車維修和保養等方面處于領先地位。在凱瑪特公司和西爾斯公司合并后，艾爾溫〃劉易斯（Aylwin Lewis）被提升為CEO，肩負起實施文化變革戰略的任務，以期重振陷入困境的零售公司。戰略之一是把公司的關注點從公司的內部轉向公司的外部，即以客戶服務為中心。另一個關鍵目標是中公司中注入企業家精神，要求商店經理懂得財務知識，并激勵他們識別市場機會，獲取更大利潤。為了實現這些戰略目標，績效管理制度的某些方面進行了適當修改。例如，調整了員工的的職責和目標，以促使員工減少花費在后臺的時間，而用更多的時間和客戶交流。劉易斯每周有三天待在商店，和員工在一起，并時不時考問經理們一些問題，比如，某一部門的利潤率是多少。員工獲得最最好的表揚就是被稱為“有商業頭腦”的人。西爾斯總部的所有員工也需要每周在商店里工作一天。對于很多人來說，以前從來沒做過這種事情。公司高管層已確定了500名具有領導潛質的員工，并且針對文化和戰略變革的需要對他們進行培訓和開發。總之，西爾斯公司的績效管理制度是作為一種戰略工具來改變企業文化的，因為對西爾斯的高管層來說，鼓勵那些他們期望看到的關鍵行為對于公司在市場上的成功至關重要。

二、績效管理在人員管理中能提供客觀、科學的依據，幫助管理者作出科學、合理的決策 全面、合理的績效管理制度對于企業中的人員管理有著很大的積極作用，特別是在中國目前中小型企業人員緊缺的情況下，企業在人員的任用，調職，晉升、薪資調整，人員保留等方面起到了正面的積極作用。沒有好的績效管理制度的企業在作這方面的管理決策時，所依據的往往是個人的喜好，政治因素或其它方面的偏見等。而全面、合理的績效管理制度則能從客觀的角度提供事實依據，幫助管理人員作出科學、合理的管理決策。特別是企業在實施績效工資時，績效管理制度的作用就更加大了。績效工資意味著個人業績好壞直接影響到企業對于他們獎勵的大小，而對于業績的管理則要有很好的績效管理制度來支持。績效工資在全世界范圍內的廣泛應用這彰顯了績效管理制度在企業管理中的重要作用。關于這一方面的影響可看如下的數據：

在本世紀初，根據Gartner Group的調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain ＆ Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內部績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務考核方法在這些公司中被告廣泛應用于員工獎金計劃的設計和實施中。

三、績效管理是一種有效的組織溝通方式

管理溝通是圍繞企業經營目標而進行的信息、知識傳播和理解的過程。是實現管理目標的媒介。也是企業有效運作的潤滑濟。在當今信息經濟時代，企業內外部環境的變化日益復雜，如何處理好企業內外部各方的關系、增強企業的凝聚力、提高工作效率就成了企業管理溝通中的重要課題。而績效管理制度可以充當良好的溝通工具。一個好的績效管理制度，可以讓員工從中得知他們的工作情況，哪些是做對了需要保持和發揚，哪些是做錯了需要改正或者哪些地方做得不足而需要改進。從績效管理制度這個溝通渠道中，員工可以得到上級及時的反饋和指導，知道哪些方面是最重要的，做哪些事是有助于達到即定的目標，這些措施對于企業的管理溝通來說是至關重要的。

關于績效溝通方面的實例，請看摩托羅拉的成功做法：

持續不斷的績效溝通

溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無極限。

它主要包括如下幾個方面：1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；

在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可；

四、績效管理在人員培訓開發中能提供重要的依據

企業要在未來的競爭中取勝，則必然要對未來加以管理，而這其中一個最重要的因素之一就是針對企業未來的戰略而培訓開發出配套的人力資源。那么，要對哪些人進行培訓開發呢？開發什么內容呢？這些就需要用到績效管理制度中的績效反饋了，反饋意味著識別優點和缺點，并探討績效不佳的原因，從而采取有針對性的培訓內容來糾正缺點或進行提高以適應未來的要求。

目前被各企業廣泛采納的培訓開發模式為系統型培訓運作模式，其模型圖如下：

培訓需求分析——培訓目標確定——培訓課程設計——培訓計劃制訂——培訓組織實施——培訓效果評估——培訓需求分析

在以上模型中的前后兩個關鍵環節是“培訓需求分析”，這“培訓需求分析”的依據就必須要從績效管理制度當中的績效反饋才能得到。這表明了績效管理制度在人員培訓開發中的重要作用。

五、績效管理是維系組織正常運作的主要手段

我們從組織的定義中明白一個組織的兩個重要特征，一是有一定的目標，這個目標是組織中各成員的共同目標；二是組織中各成員是互相協作的。顯然，這兩個特征中失去任何其中一個的組織就不成為組織，那么，如何有效地使組織具備這兩個特征呢？全面、有效的績效管理制度在這當中能起到重要的作用。例如，組織中的成員是否符合組織的需要（如知識、技能、能力等方面的信息），績效管理制度在匯集這方面的人才信息起了至關重要的作用。另外，評價每一組織層次的業績成果能清楚知道組織中的分目標是否有助于總目標的達成；績效管理制度中的關于組織內部運作流程的管理，能有效地使組織的各個部分進行協作；同樣，組織實施的每一個干預措施是否有效，如人力資源方面的培訓，或者是某一模塊新的管理措施的實施等。如果沒有一個合理的績效管理制度，那么這些活動是沒辦法有效進行的。這些都充分顯示了績效管理制度在組織維系中的重要作用。

六、績效管理使存檔的數據更具有實用性

績效管理制度所產生的某些數據能記錄個人或團隊的真實工作績效，這些數據可用來評估某些甄選工具的預測效度。例如，一種在招聘新員工時所使用的能力測試工具，它可以用來測試所有的管理人員。測試成績可以和通過績效管理制度收集的這些實際工作績效數據進行配對分析。如果能力測試的成績和績效評估的成績是相關的，那么就證明這種能力測試的工具可以用于未來管理人員的招聘或選拔。

另外，績效管理制度要求將一些重要的管理決策進行存檔，這對以后在發生重要的管理問題時，是用來追朔、分析的重要依據。并且這些信息在勞資關系中為企業應對法律訴訟時也是非常有用的。

綜上所述，績效管理在企業管理當中的重要作用已充分顯示出來。在當今自然資源緊缺，市場競爭愈來愈激勵的情況下，如何好好地把每一個人用好，盡其所能為企業的發展作貢獻，已經是每一位有抱負的企業家的頭等大事。實施全面、有效的績效管理制度將有效地解決這方面的難題。

參考資料：

1、畢意文（Irv Beiman），孫永玲，《平衡計分卡—中國戰略實踐》（第二版）。

2、張彥寧，《人力資源管理》。

3、詹姆斯W.史密瑟(James W.Smither), 曼紐爾·倫敦(Manuel London),《績效管理—從研究到實踐》

第四篇：績效管理在企業管理中的作用

績效管理在企業管理中的作用 來源：管理人網2010-02-27 08:07:34文字大小：【大】【中】

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企業管理的范圍比較寬泛，一般包括生產管理、供應管理、營銷管理、人力資源管理、財務管理、戰略管理、技術管理和綜合管理等，在這里不做具體的介紹。結合自己多年的經驗以及中國目前的企業經營的實際情況，從戰略、組織和人本三個維度進行企業管理的分析。

目標是企業經營的方向，他來源于企業的戰略，因而戰略管理在企業的管理中起到了先行和主導的作用。在目前國內的企業運營中，民營企業中的中小型企業的企業管理，戰略管理主要體現在老板的思維里面，一般沒有具體的部門來執行這方面的工作;大型國有企業和一部分管理規范化的民營企業已經逐步建立起完備的戰略規劃管理部門。

戰略規劃的落地有賴于組織的實施，因而組織扮演了一個執行和協調者的作用。在企業的實際運營中，我們發現組織的部門劃分、組織的工作分配、組織的管理制度和管理流程構成了組織運行的主要架構。

組織良好運營的基礎來自于人力資源的管理。現代的人力資源管理已經涵蓋了從員工招聘入職到離職的整個職業生涯周期，包含了選、用、育、留四個關鍵環節。可以根據企業的實際情況和發展階段，將人力資源的管理分為基礎應用階段、進階階段和定制化階段。在基礎應用部分，主要包含了人力資源的戰略、招聘、培訓、薪酬激勵和績效考核五個方面的內容。隨著五方面人力資源管理基礎能力的構建，才能進入到人力資源的進階階段。進階階段主要包含了員工的職業生涯規劃、人員測評、長期激勵計劃和勝任力模型。進階階段的人力資源管理職能完成以后，才能逐步進入到定制化階段，但目前很多的企業往往是還沒有建立起企業的基礎人力資源管理體系，就開始搞一些定制化的人力資源管理，如：領導力培訓等等，只能起到舍本逐末的效果，培訓效果大打折扣。

在基礎的人力資源管理部分，績效管理主要是通過對員工的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用;另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和企業績效互動螺旋式上升的目的。可見，績效管理在人力資源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的設計和培訓和組織都要服務于績效管理

第五篇：如何讓薪酬激勵在公司管理中發揮作用

摘要：自從2001年入世后，中國經濟在快速發展的同時，也面臨著眾多的機遇和挑戰，眾多的企業也面臨著前所未有的競爭壓力。新的經濟環境要求企業只有依賴員工，加強對員工的有效管理才能提升企業效率。而薪酬激勵無疑是激發員工積極性和創造性的最好方式之

一。本文通過對薪酬管理的介紹，對當前我國薪酬管理存在的問題進行探討并提出相應的措施以求提升薪酬激勵在公司管理中的作用，并發揮其優勢為公司創造效益，提升公司的競爭力。

關鍵詞：薪酬激勵，公司管理，薪酬管理，企業效益

薪酬制度是公司的諸多制度的一部分，制定恰當的制度實施薪酬激勵措施對于提升企業效益具有重大意義，然而一旦使用不當，也會使員工的積極性受挫，公司利益受損。因此，建立科學的、系統的薪酬激勵機制對于公司管理效率的提高、公司競爭力的提高都是極為重要，這也是當前一些企業必須著手進行的一項緊迫任務。

1、薪酬管理的含義及其內容

企業的薪酬管理就是企業管理人員對本企業員工報酬的評定標準、支付標準等要素進行評價、確定、分配和調整的過程。一般的薪酬管理僅僅是關于物質報酬的分配，對管理者或者員工的行為特征等較少考慮。現代的企業薪酬激勵機制已經發生了實質性的變化，薪酬管理衍生出了俠義和廣義兩種定義。其中，俠義的薪酬激勵也就是我們一般而言的傳統工資、獎金和福利等物質報酬，而廣義的概念就是現代的薪酬激勵概念，除了以上所提到的物質報酬以外，還包括崗位的多樣化、從事挑戰性的工作，獲取認可和獲得新的事業發展機會等。

具體來說，企業的薪酬管理主要有薪酬管理的目標、企業的薪酬政策和薪酬結構。其中，薪酬管理目標是由企業的人力資源戰略目標進行設定，具體包括建立穩定的員工隊伍、激發員工的激情和實現公司目標和員工目標的同步性。而企業的薪酬政策是指企業對薪酬激勵的具體措施的制定、運行以及激勵手段的組合，是公司基于薪酬目標而采取的措施。薪酬結構則是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成要素，包括不同員工的企業工資成本的確定，不同崗位間工資的確定，員工的基本工資和浮動比例等方面。

2、企業薪酬管理存在的問題

薪酬管理是企業戰略管理的重要組成部分之一，健全合理的薪酬管理有助于企業管理的執行得到落實。不過，目前企業的薪酬激勵制度存在欠缺，不能滿足企業發展和經濟發展的需要，具體表現在以下幾個方面：

2.1、薪酬制度不夠完善

現在許多企業的制度不夠健全，在民營企業中表現尤為突出，雖然建立了基本薪酬的考核機制，但是輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，除此之外，就是考核過程和機構沒有做到透明化，容易導致一些人員靠關系走后門擔當較高的領導職務，與此同時，考核機構并沒有為各種薪酬支付制定標準。這樣就導致了一系列的結果：薪酬體系沒有緊密聯系個人的工作能力和業績，致使有人把注意力放在高職位上去謀取自己的更高利益，從而分散了自己的時間和精力，最終的結果就是表現在公司利益的損失。

2.2、薪酬水平普遍較低

在市場經濟條件下，企業的競爭首先是人才的競爭，是薪酬的競爭。人才是企業的重要資源，是無可替代的，而薪酬正是人才的價值體系，是其工作能力得到企業認可和社會認可的外在表現。因此，高素質的人才理應得到更多的薪資回報，而當前一些企業沒有做好這方面的工作，因為種種原因和利益，降低了工資標準，甚至存在巧立名目克扣工資的不良現象。這無疑是企業的自殺行為，高付出低收入是對人才價值的抹殺，是不尊重人才及其勞動成果的表現，人才必然會大量流失，對企業有利無弊。

2.3、薪酬的激勵作用難以落實

平均主義和大鍋飯的現象一直是我國企事業單位的一大通病，現在，這個問題依然存在，崗位不同、勞動量也相差甚大，獲得的勞動報酬卻相差無幾，這無疑是薪酬激勵沒有得到落實的基本體現。由于崗位之間的差距不大，致使責任大、貢獻大的關鍵崗位空余不多，況且身在不同職位，貢獻大小不一，責任大小不同，創造的價值自然也不一樣，而獲得的薪酬沒有拉開差距，薪酬激勵的作用就難以發揮。

3、解決薪酬管理問題的對策

3.1、建立完善的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度是解決薪酬激勵問題的第一步，這有利于企業不同部門、崗位間的職責和權限得到合理的分配，各種問題在處理起來也有章可循，有法可依。避免個別管理者以個人意見而導致發生不透明、不公平的事情發生。同時，要設立公開合理的業績評定制度，對企業管理者和員工的貢獻進行考核，以此為依據，得出讓眾人信服的薪酬管理制度。

3.2、國家政府部門給予一定的支持

解決企業的薪酬偏低問題可借助政府的支持，政府對當地的企業生存發展具有重要的作用。為了避免一些發展勢頭良好的民營企業在國企的壟斷下被打壓而倒閉淘汰，政府部門應當給予短期的薪酬成本和經營環境方面的支持。但是，政府支持下的企業必須保證擔當重任者必須是一些德才兼備，能為公司利益為重，并能創造業績的人才，以此為目的，政府甚至可以聯合一些人才中介公司，從海外或者外地引進一批高素質人才，給以生活補助，以便解決人才——薪酬問題。讓公司有人可用，全面發展。

3.3、重視薪酬激勵對于公司管理的作用

在缺乏有效合理的薪酬激勵的情況下，員工的激情和智慧必然難以最大程度的得到發揮。實踐證明，科學有效的薪酬激勵措施能夠讓員工的潛能發揮出70%—80%。因此，企業要盡力讓薪酬激勵得以發揮實效，就要從思維上重視薪酬激勵制度的重要性，要從制度的制定、實施、修正等過程給以最大程度的支持，不僅要從物質上開始，更要重視精神激勵對于員工積極性的重要意義，建立起多元化的措施支持薪酬激勵，支持公司的管理和發展。

總而言之，薪酬激勵制度對于企業的管理具有不可忽視的作用，作為公司管理的重要組成部分，要充分認識到薪酬激勵的重要，并結合行業特點分析企業當前存在的問題，并提出切實可行的解決辦法，建立完善的薪酬管理制度，提升員工的積極性和創造力，促進企業的發展。

參考文獻：

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