第一篇：淺談國有企業人力資源管理

摘要]國企改革的提出已有一段時間了,特別是我國加入WTO,對國有企業的挑戰更為嚴峻。本文旨在從我國當前國有企業中人力資源管理的一些問題加以說明并分析對策,并從四個方面加以分析。

[關鍵詞]國有企業 人力資源管理 現狀 激勵 績效評價 人才管理

21世紀初,人類社會繼工業文明之后,進入知識經濟時代。高新技術迅猛發展,信息技術廣泛應用,互聯網絡日益普及,全球經濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來,人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用,人力資本已超過物質資本和自然資本,成為最主要的生產要素和社會財富,成為經濟、財富增長的源泉。

入世后的中國國有企業,為了激活企業人力資源,規范企業管理,建立現代企業制度,開發員工潛能,提升企業核心競爭能力,構建科學高效的、適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系,是當務之急。

一、國有企業人力資源管理的現狀

從企業的人力資源工作人員配臵、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設臵及制度建設等來看,目前我認為國內企業的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯系,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理的整體效能。人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合;受職權限制,人力資源部門與其他業務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾,對人力資源重要性認識不夠。國內企業在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。

6.員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

二、國有企業人力資源管理的對策分析

綜上所述,本人認為國有企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現代人力資源管理中,薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外,開發、培訓人力資源,提升人才的知識、能力、技能等,拓展發展空間,實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才,人才流失嚴重,通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

對此,本人提一些拙見:對人力資源認識要有觀念性的轉變,人力資源的激勵方式要科學務實,健全員工績效的評價,實施人性化管理國有企業的人才。

三、人力資源認識觀念性的轉變

當今時代是開發人力資源經濟的時代,人力作為一種資源的生產要素地位空前提高,人力資源成為經濟社會發展的制約瓶頸,知識成為人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。

“知識資本”成為企業創造收益的推動力;在某些產業,智力成分業已取代市場份額成為衡量企業成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業今后能否成功,主要靠的是企業員工的知識,企業人員所掌握知識能力的發揮,靠的是高素質的人力資源。因此,提高政府和企業對人力資源重要性的認識非常重要。

“以人制勝”的觀念在競爭中會立于不敗之地。國有企業要創造良好環境吸引人、留住人,必須營造良好的內外部人力運行環境,特別是內部軟環境建設,塑造企業形象,強調尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業特色的企業文化以及職業道德規范,以此來統一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發向上;要為企業內各層次間增加相互接觸機會,加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協調一切力量為企業謀發展。

四、科學務實的人力資源激勵方式

1.激勵應以員工需要為中心。員工是企業主體,企業利潤的創造來自員工的努力。所以,要創造更多利潤就要充分調動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。

作為管理者來說,要根據員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。

就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內和編制外就業,因為人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現企業和人員互利合作。

員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協調起來,首先要增加個人實現工作績效的可能性,采取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時,還要考慮個人實現組織目標之后,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的是什么報酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。

目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯系的整體,當個人目標、群體目標都實現時,組織目標就會實現。在目標管理過程中,要注意目標要具體,盡可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標后分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內完成,并在整個實現目標的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實現目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。

強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫于這種強有力的推動,員工會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現需要占主導地位的人,成就需要為優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數,從群體、組織角度來說,僅僅是出于對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數,努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用。控制包括

個體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源于環境和競爭的壓力,也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。

競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發揮積極性、主動性、創造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創造性會發揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同員工的技能、經驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、愿意與別人維護和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現前后一致、處理問題時具有較強的判斷力等。

五、健全員工績效評價

員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內容。

首先,績效評價是晉升和培訓工作的依據。績效評價所提供的信息有助于企業判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評,調整主管職位上的各級主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時,通過定期考評,也可了解受訓者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。在此基礎上,上級主管人員便可根據具體情況制定新的培訓計劃,或對原計劃進行修改,或是針對受訓者的不足之處加強培訓,或是改換另一種培訓方法。

其次,考評為組織的各類人員提供了一個機會,使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機會揭示出工作中的那些低效率行為,同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。

考評是獎勵的合理依據。要使考評工作切實有效,就應該把它的獎勵制度緊密結合起來,對有成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。

六、實施人性化管理

1.通過多樣化的措施培養人才,留住核心員工

人力資源管理工作的出發點應該盡量從感情方面出發、從工作對員工自身的提升方面出發動腦筋,在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇,使員工分享企業發展的成果。

①工作多樣化給員工全面的鍛煉。通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛煉,另一方面企業也可以發現員工的所長,有潛力的員工可以脫穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的,久而久之,容易使大家產生厭倦感,試想這樣的狀態能做好工作嗎。另外,員工了解到企業運作的各方面,使他更了解這個企業,有潛力的員工甚至還會提出一些意見建議。這樣對其以后職業生涯的發展也比較有利。

②讓員工承擔更多的責任。通過對員工的授權,讓他們承擔更多的責任,允許他們有犯錯誤的機會,從中得到寶貴的經驗,加快員工的成長。

對員工的授權并不意味著管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因為在不清楚員工的真正能力時,管理者必須跟進該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準備當該員工工作得不好時的應對措施。

這種授權管理的方式對員工的激勵往往非常有效,經過鍛煉,可以很快發現有潛力的員工,使其很快得到成長。如果員工不通過實踐鍛煉,那他永遠也不能挑起重擔,公司永遠只能靠原有的幾個“能人”,對于企業來說不可能在那么長的一段時間內維持一種經營方式,這樣不管對企業還是對社會都不會進步。

③關心員工,感情留人。相對于民營企業而言,國有企業的員工與老板接觸的機會較少,老板對員工也不怎么熟悉。然而在對員工進行激勵時,老板要盡可能多地和員工進行交流,尤其在目前國有企業有困難,物質獎勵不太多的情況下,老板對員工的關心往往是激勵員工工作的一個有效措施。比如在工作繁忙時,老板時不時的鼓勵;在員工生病時,老板的慰問。這些都是與員工建立私人感情的有效途徑。

④營造和諧的同事關系。單位中和諧的同事關系能滿足員工的情感需求,使員工具有愉快心情來投入工作,這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關系,一方面是多組織集體活動,通過增強員工之間的互動,使員工產生歸屬感、認同感;另一方面,在單位中盡量為員工創造溝通的平臺,如中午大家一起就餐就是一個較好的措施。此時,大家都比較放松,討論的話題也比較活躍,從而可以增加員工之間彼此的了解。

⑤保持管理制度的靈活性。相對于民營企業,國有企業的管理制度沒有那么靈活,但也應該提高靈活性,以體現對員工的尊重。如根據員工的要求,實行一定程度的彈性工作制。一些員工由于家庭方面的原因比較看重休假時間的長短,他們可以選擇把加班的時間累計起來,以后需要時集中放假。在員工完成自身工作的前提下,對員工的請假采取比較寬容的態度,這些措施都體現了企業對每個員工的重視,容易讓員工產生好感。人力資源管理工作要注意的問題

①注意與員工建立共同的價值觀。員工是否愿意與企業一起成長,克服可能遇到的困難,關鍵在于員工是否與企業有共同的價值觀。這方面也要求老板必須轉變觀念,重要的是如何同員工一道將“蛋糕”做大,實現“雙贏”,而不是如何“分蛋糕”。老板與員工的理想關系應該是一種共同創業的關系,而不僅僅是一種雇傭與被雇傭的關系。

②注意公平感的問題。公平理論顯示,員工不僅會把自己的所得與自己的付出相比較,還會經常把別人的付出所得與自己的付出所得比較,這就啟發我們,任何管理措施都必須注意公平的問題,尤其是涉及到員工的獎勵問題。公平的獎勵才能樹立榜樣,引導員工奮發向上,否則,不僅起不到激勵的作用,還將影響員工工作的積極性。在大企業里,主要是部門里的員工比較較為頻繁,如果員工覺得不公平,肯定會大大影響其工作情緒,工作成效肯定不會好。③加強與員工的溝通。有效的溝通對完成企業任務目標十分重要。老板應該定期、不定期與員工進行交流,從中發現員工思想的變化,也可以傳達出企業對員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。這樣,老板才能了解員工的需要,更好地有針對性的對員工進行激勵。

④對表現好的員工及時獎勵,社會學習理論認為那些被強化或被獎勵的行為容易再次發生,人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示范者學習。所以根據社會學習理論,我們要必須及時的對表現好的員工給予獎勵,以對其他員工起到導向的作用,使他們能對被獎勵的人學習。但在獎勵時要注意到客觀公正這個問題。

⑤處理好員工離職的問題。由于人的需求的復雜性和多樣性,有時,即使企業做了很多的努力也留不住員工,一些企業往往在這時候為離職的員工制造一些不便,雙方搞得不歡而散。員工可能因為各種原因離職。如果在員工離職時企業能夠給予員工應有的理解,及時為員工辦理離職手續,結算工資,甚至給予另外的經濟補助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會成為企業未來的關系資源,在他們到另外的公司后也會將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會因為企業的“有情有義”而對企業產生好感。參考文獻:

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第二篇：淺談國有企業人力資源管理

淺談國有企業人力資源管理

【摘要】分析知識經濟條件下人力資源管理新趨勢的基礎上，對我國國有企業人力資源管理中存在的問題進行了論述，就如何建立與我國社會主義市場經濟體制和國有企業管理體制相適應的人力資源管理新機制，最大限度地發揮人力資源的作用進行了分析。

【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；知識經濟

在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯?克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨著當前企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國國有企業作為國民經濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的管理理念，才能突破傳統的計劃、行政人事管理模式，構建新的激勵與約束機制，最太限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。

一、現代人力資源管理含義及發展趨勢

(一)現代人力資源管理的含義人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

(二)人力資源管理的發展趨勢．傳統的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發。在用人、留人方面處處體現以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。隨著世界經濟的發展和變化，企業人力資源管理也迅速發生著變化，“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實踐中。

1．人力資源不再被簡單地視為“勞動力”，而成為企業中最關鍵的資本。

傳統的人事管理中的“勞動力”，是在既定的規則下組合、使用資源，對企業帶來的價值限定在崗位職責的范圍之內，人的價值僅僅體現在勞動報酬，員工僅僅被看作是生產的“成本”。而在知識經濟時代，由于關鍵資源是知識、技術和信息，對人力資本的經營已經成為企業獲得競爭優勢的重要手段。

2．人力資源管理趨向于電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進的技術力量運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡項目，使得管理更加科學化。組織結構由復雜向簡單過渡，員工的工作時間更具彈性，工作內容有更多的選擇，工作流程越來越簡單，工作標準化將逐漸被更多的員工個性和創造性所代替，以信息網為工具的虛擬化工作呈現不斷增長的趨勢，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設的各種觀點，是最適合現代企業的一種人力資源管理方法。未來經濟的發展取決于人的智能的開發，只有通過發揮人的能動性和創造性，才能開發人的潛能，從而推動經濟的發展。

因此，現代管理由“規范管理”轉變為“柔性管理”，尊重人、信任人、激勵人，以感情調動職工的責任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現的需要，最充分的調動所有員工的工作積極性和主動性，以實現人力資源的優化配置。

二、國有企業人力資源管理中存在的問題

我國國有企業人力資源存在的問題是舊的計劃經濟體制下的人事管理模式在市場經濟體制下的不適應。傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。隨著我國市場經濟的深入發展，行業的開放，以及經濟全球化的進程，這一模式將越來越難以適應市場競爭的需要。國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落后。

人力資源管理理念的滯后，直接導致了我國國有企業人力資源目前所面臨的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國企能夠吸引一部分人之外(他們的問題是人才得不到持續的成長和能力的發揮)，大多數國有企業由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題，造成了人才的嚴重流失，致使企業的人才缺乏，尤其是高素質的管理人員和科技人員明顯偏少。同時我們還應該看到，隨著我國經濟體制改革開放的深入發展，由少數同企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優勢也將不復存在，如果不及時調整，屆時將會面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業人力資源面臨的困境越來越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵機制。

在國有企業中，雖然在分配上突破了平均主義的局限，但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

3．缺乏完善的人力資源開發和培養體系。

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。不少企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。

4．與企業的發展戰略相脫節。

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來說，我國國有企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。在傳統計劃經濟體制下，國有企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。

三、我國國有企業人力資源管理的改革思路

(一)樹立“以人為本”的管理理念，加強企業文化建設更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源。

企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。良好的企業文化，即以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的。先進的企業文化是對職工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業要通過培育富有本企業特點的企業文化來激勵員工的工作熱情和工作責任感。職工在這種文化理念影響下，將企業的昌盛作為共同的目標，并且在實際工作中，發揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現在集體中，集體又充分發揮個體優勢．讓智慧和學識在強大的凝聚力下發揮到極限。在國有企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，突出“特色”、體現“個性”，借助人力資源管理的觀念和技術激勵員工，如參觀、學習、考察，外出旅游等，通過潛移默化的企業文化熏陶，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性

和創造性，保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。

(二)建立以績效工資為基礎的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。

當然，績效指標不能片面化，必須考慮企業團隊的協作，也必須考慮個體和全局的關系，以更好地為企業的發展戰略服務。傳統國企工資制度側重于強調職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現代企業制度的發展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。主要表現在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本收益。

(三)建立以競爭機制為主體的人才使用機制一些國有企業在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規范等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業長遠發展。

隨著市場經濟規則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業應根據企業發展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發現和使用人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情．使之看到企業和員工共同發展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養人才，提高人才的綜合素質，這樣，既有利于豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力，又可避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發生。

(四)依據企業發展戰略實施人力資源規劃人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求．根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了鰓企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研

究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

四、結語

在21世紀經濟全球化的背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國加入世界貿易組織，我國的國有企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，國有企業只有努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，才能實現人力資源的最優配置，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

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第三篇：國有企業人力資源管理出路何在

內容摘要：

【摘 要】在 中國 經濟 快速 發展 的今天，民營 企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展，并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化，而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。所以在國有企業進行一次徹底的人力資源改革已經勢在必行。

【摘 要】在 中國 經濟 快速 發展 的今天，民營 企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展，并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化，而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。所以在國有企業進行一次徹底的人力資源改革已經勢在必行。

一、國有企業存在的各種問題

（一）先進的 科學 管理理念和傳統觀念的沖突

1.企業領導者方面

企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門，管理理念停留在傳統的人事管理的階段上。傳統的人事管理制度已制約了國有企業的深化改革。由于企業經營的內、外部環境所迫，由人事管理向人力資源管理轉變已成為國季淦業改革進一步深化過程中的必修之課。

2.企業員工方面

企業員工方面則是多年的傳統設計、工藝生產和管理觀念使他們形成習慣性思維和守舊思想，對于新的科學的管理觀念很難接受，因此很多先進的科學管理模式在短期很難推廣，往往因欲速求成產生很多相反結果。如近年來一些國有企業為了提高科學管理、注入新鮮血液，聘用了很多“海歸”高級管理人才，但是其結果少則幾個月，多則一兩年，都灰溜溜地走了，其中不乏在國外名企工作過的高級管理人才。是這些人才無能嗎？當然不是，是因為沒有施展才能的平臺，所以很難有所作為。因此科學理念的引進需要長期人力資源管理平臺的搭建。

(二)企業行為政府化，潛意識中 政治 氣氛濃厚，重“名”而不重“實”

這種行為在國有企業較為嚴重，如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。

（三）領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益

國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。還有就是只想到自己這一任的利益，根本不把企業長遠利益考慮在內。

(四)缺乏一個 現代 化的人力資源管理機構

許多國有企業已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業已經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

(五)人力資源投資嚴重不足，員工素質難以適應市場經濟要求

由于國有企業在我國存在的時間較長，各種觀念還沒有把人力資源投資納入在內，對員工的投資就更談不上，這樣就導致了企業員工的素質難以適應市場經濟的發展要求。還有就是企業缺乏對員工進行崗位培訓和崗位 教育，沒有從長遠的角度為企業培養人才，儲備人才，沒有意識到人力資源投資其實是企業一項長期而有效的投資，只是考慮到了企業眼前的效益。

(六)激勵機制不完善，職工積極性難以調動

國有企業包袱沉重，矛盾重重。員工工作消極，工作缺乏主動性；合作能力差，缺乏團隊協作精神；時間觀念差，紀律松散；工作責任心不強，員工間、部門間扯皮現象嚴重等等。許多問題不是一時采取某個措施能解決。因此許多企業領導也無可奈何，進行管理制度創新熱情不足。為保證能計劃、有效地完成流程，合理的控制成本、費用，最大限度地發揮企業的人力、物力價值，達到企業戰略目標，國有企業必須建立科學、合理的績效管理制度和高效、實用的員工激勵措施。

(七)企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱

多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。

（八）領導者本身的素質和管理水平也亟待提高

二、市場經濟條件下的改革方案

(一)現代市場競爭也就是人的競爭，人力資源管理在現代企業中扮演著越來越重要的角色。國外企業普遍認識到企業人力資源部門對組織整體效率和獲利能力能起到重要的影響力，積極致力于對企業人力資源管理體系的完善。但是，十幾年的企業改革并沒有使我國國有企業擺脫傳統計劃經濟體制形成的人事管理體系。企業人事部門仍然是一個非生產性的行政職能部門，難以形成和維系高素質的職工隊伍。一方面，傳統的人事管理缺乏科學性和前瞻性，無法有效提高職工素質，從而提高企業生產力；另一方面，傳統的人事管理無力保留住優秀的人才，導致國有企業人才流失嚴重。因此，大力加強國有企業人力資源管理體系建設，提高人力資源素質，是當前國企改革，特別是現代企業制度建設的一項重要工作。

(二)發展是硬道理，沒有科學管理理念肯定不行，那么如何引進呢？人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情，它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持，中層的參與，基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持，然后定期的反復向基層宣貫、培訓，得到廣大認同，打好一定的平臺，最后通過中層參與，分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。就像“華為的冬天”一文說過技術的引進需要經過先僵化再優化再固化的長期過程，同樣科學的管理理念的引進更需要這樣一個長期的發展過程。

(三)建設現代企業制度改革不僅是制度創新，同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。從過去行政性人事管理向現代企業人力資源轉變，需要在觀念、體制、組織上對政府機構和企業進行改革。建立國有企業的人力資源管理體系，首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中，企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。

可以說，人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。但是，國有企業人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向，管理被動且缺乏目的性。轉變傳統人事管理觀念，要求企業人事管理以企業發展目標為指導，認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素，樹立人事管理的市場觀，使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能，從而實現企業戰略。

(四)建立國有企業的人力資源管理體系，要求政企分開，實現勞動力的自由流動。勞動力的自由流動是人力資源管理體系得以運行的條件，企業只有在較完善的勞動力市場上才能自由地找到所需要的職工，各種人才也才能自由地選擇合適的企業。同時，勞動力的自由流動也給企業和職工以壓力，促使企業不斷優化其人力資源管理體系以保留住優秀的人才，使企業職工不斷努力提高自身素質以適應企業的要求。雖然國有企業在用工用人制度上已有部分自主權，但人事管理上仍然政企不分，國有企業人事部門既對企業負責，又對政府勞動人事部門負責，職工存在就業剛性，嚴重阻礙了勞動力的自由流動。因此，必須徹底改革國有企業人事管理制度，實現政企分開和勞動力的自由流動，完善勞動力市場，使企業面向市場，根據企業經營需要對人力資源進行自主管理。轉變政府勞動人事部門職能，積極幫助企業人力資源管理體系的建設。在實現政企分開以后，政府勞動人事部門的職能也應發生相應的變化，從過去直接參與企業人事管理轉變為為企業的人力資源管理提供各種服務。

第四篇：淺談國有企業人力資源管理分析--提綱

論文題目：淺談國有企業人力資源管理分析 內容提要：

如今國有企業是現在人最理想的工作之一，但對于當前國有企業人力資源管理意識上、體制上、策略上存在的不足，提出應重視人力資源管理、并闡述了建立與現代企業制度相適應的完善的人力資源管理體制的方式和方法以及建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系的有效途徑。關鍵詞：國有企業；人力資源管理；績效評估體系

正文提綱

當前國有企業人力資源管理的現狀

在計劃經濟下，國有企業主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。現隨著經濟全球化的日益推進，人力資源的國際化，國有企業面臨人才危機。同時仍維持傳統的裙帶關系引進人員，使企業面臨人才引進問題。企業人力資源管理實踐問題的外部原因分析

（1）體制改革滯后，擠壓了企業人力資源管理的實際空間。

雖然我國經濟體系的改革推進，但對于企業人力資源政府仍然對企業高級人力資源或多或少的直接干預，使企業顯得有些無所適從。（2）市場的不成熟限制了企業人力資源的活動舞臺。

在市場體制的建設中，對人力資源市場的建設沒有特別的重視。當前國有企業人力資源管理的特點

（1）領導意識上認為人力資源管理是人事部門的事

人力資源管理是管理學、法學、心理學、經濟學共同研究和探討的領域。而不只是人事部門。

（2）改革開放后，國內沒有真正滲透西方人力資源管理的先進思想

改革開放后，許多國有企業只是簡單的將人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，管理機制并沒有徹底轉變，實質仍是行政管理體制。（3）人員選用的傳統觀念和習慣勢力的影響

企業人員選用仍然主要靠領導相馬制，論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。

（4）人力資源部沒有真正成為企業經營戰略上的合作伙伴

雖然說人力資源管理部在經營戰略實施中的地位是非常重要的，但現實中的普遍現象是著眼于當前的業務管理，注重既得利益，導致雖然制定了人力資源管理發展戰略，但在執行過程中缺乏足夠的監督機制。

（5）人力資源管理策略上缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系

企業沿用傳統的、經驗判斷為主體的績效評估手段使現有員工的潛能不能有效地挖掘出來，最后評估結果與薪酬、職稱晉升結合不夠緊密，缺乏有效地考核機制。

（6）人力資源在重新組織與結構調整上優化組合浮于形式

企業為運營成本和人工成本等方面達到預期收益，使企業實施減員增效，最終出現短期增效與長期受損的后果，而影響員工工作積極性。（7）企業缺乏對人才成長規律、自身需求的正確認識

對于企業年輕的技術人才沒有按照其自身需求和成長的階段性來合理的安排。

當前國有企業人力資源管理的對策（1）走出認識誤區，重視人力資源管理

對人力資本進行重新認識，且通過它達到全面調動員工積極性，使企業走上市場，規范化、程序化，制度化和國際化的道路。（2）建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制

除去過去套用的國家行政身份的有關制度，建立符合國有企業實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。（3）完善企業員工培訓機制

對于企業所有的員工，不管是高層人員還是基成人員，都需對自身進行培訓和心理輔導。改掉傳統的概念，與企業發展規劃有機結合。（4）強化人力資源管理部門在經營戰略上的職能

加強人力資源管理部門職能范圍，加大投資力度，培養人才。使之重建人力資源管理人員自身的知識體系。

（5）建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系

對于員工的績效應全面的工作分析，除通用的考核標準外，對不同的人和職位應再制定評估細則。同時要建立反饋制度，以保持其有效性。（6）創新人力資源管理方法

重視各種員工的管理工作，注重人力資源的合理分配，來提高管理效能和企業績效。

（7）企業正確認識、合理分配各階級的員工

對于不同階段的員工應按需分配，讓其更好發揮潛力。

參考文獻

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第五篇：構建國有企業人力資源管理新模式

以人為本，構建國有企業人力資源管理新模式

【摘要】在當前知識經濟時代的大背景下，當前很多企業，尤其是電力企業所采用的人力資源管理模式已不能很好的滿足信息化和全球化這一新形勢下企業自身發展的需求，因此，推進各企業實施創新戰略導向下的人力資源管理的創新將成為當前企業發展的必然選擇。本文以電力企業為例，在剖析創新戰略導向這一概念的基礎上，就如何實現企業人力資源管理的創新進行探究，希望能為當前電力企業人力資源管理機制的改革提供借鑒。

【關鍵詞】電力企業 人力資源管理 創新

一、創新戰略導向下企業人力資源管理概述

（一）創新戰略導向下企業人力資源管理的內涵

就電力企業而言，創新戰略導向下企業人力資源管理的內涵主要體現在戰略人力資源管理和以技能為基礎的人力資源管理兩個方面，以下將分別給予說明。

1、戰略人力資源管理

電力企業戰略人力資源管理的目的就是通過有計劃的對包括招聘、選拔、培訓、獎勵在內的一系列人力資源活動進行有效的開發與管理，來更好的促進電力企業的發展。其實質就是通過全面的和系統的把電力企業人力資源的管理同企業的發展戰略目標有效結合在一起，從而最大限度地調動和發揮電力企業所有員工的工作積極性和創造性，實現企業組織績效的提高，更好的促進企業的發展。

2、以技能為基礎的人力資源管理

結合電力企業的特點，筆者認為電力企業以技能為基礎的人力資源管理的內涵有如下幾點：首先，就電力企業的組織結構而言，以技能為基礎的人力資源管理是實現電力企業機構精簡的根本保證；其次，就電力企業的文化方面而言，以技能為基礎的人力資源管理是促進電力企業全體員工高度參與企業人力資源組織文化的重要保障；最后，就電力企業的發展戰略而言，以技能為基礎的人力資源管理是增強電力企業核心競爭力的重要前提。

（二）創新戰略導向下實現企業人力資源管理創新的意義

創新已成為知識經濟時代社會發展的主題, 隨著計算機技術的快速發展和網絡信息技術的普遍應用，人類進入了一個嶄新的時代——信息時代，企業的各項管理工作要與時代同步發展,必須開拓創新, 各企業應以創新戰略為導向，全面實施其各項管理工作的創新。人力資源管理作為企業的核心管理工作，實現創新戰略導向下實現企業人力資源管理的創新是實現各企業可持續發展的保障。因此，實現創新戰略導向下的企業人力資源管理創新具有非常重要的意義。同時也是信息時代下實現企業人力資源管理工作與時俱進的必然要求。

二、創新戰略導向下企業人力資源管理創新舉措

（一）實現企業人力資源管理方法的創新

在信息時代，借助信息技術實現企業人力資源管理方法的創新，是創新戰略導向下企業人力資源管理創新的重要舉措，筆者認為企業人力資源信息化管理的實現需要做好如下幾方面的工作：首先，實現企業人力資源的信息化招聘。各企業要結合自身的實際發展需要搭建一個面向社會大眾的人力資源招聘門戶網站，通過這一舉措來實現企業人力資源的信息化招聘；其次，實現企業人力資源的信息化培訓。即通過網絡這樣一個能夠實時交互的信息傳播媒體來實現各企業人力資源的網絡在線培訓，由于，基于網絡的人力資源培訓具有明顯的跨時空和跨地域的特性，因此，企業實現人力資源的信息化培訓可以顯著提高人力資源培訓的效率；最后，實現企業人力資源的信息化考核。人力資源信息化考核機制可以代替以經驗判斷為主的人力資源績效考評手段，對企業建立定量化和規范化的人力資源績效考核體系具有

重要作用，并在此基礎上可以更好的實現企業績效考核變的科學化和公正化。

（二）實現企業人力資源績效管理的創新

隨著全球化和信息化時代的到來，企業人力資源管理將會面臨越來越多的挑戰。實現企業人力資源管理績效的提高，將成為企業又好又快發展的重要保障。考慮到傳統的以財務數據為核心的人力資源績效評價體系已越來越不能滿足新形勢下企業發展的需要，而美國學者卡普蘭和諾頓有關平衡記分卡技術的提出，為企業人力資源績效管理的創新提供了一個重要的策略，所以，合理利用平衡記分卡技術實現企業人力資源績效管理已成為當前企業人力資源管理創新的重要選擇。

（三）實現企業人力資源培訓機制的創新

1、做好培訓理念的創新

在市場需求不斷變化、競爭日益激烈的環境下，企業人力資源管理創新將成為制約企業生存和發展的重要因素。而企業人力資源培訓作為企業人力資源管理的核心，就要求企業必須結合自身發展的實際需求，做好人力資源培訓理念的創新，才能有效實現企業人力資源管理的創新，獲取預期的組織績效。

2、做好培訓方法的創新

筆者總結了大量的成功的電力企業人力資源培訓方法，認為新形勢下企業人力資源培訓方法的創新可以從以下兩個方面著手：一是要做好企業人力資源的市場化培訓，實現企業人力資源的培訓市場化，不僅可以充分保證培訓的效果，還可以顯著提高企業的經濟效益，從而可以實現雙贏的目的；二是要做好企業人力資源的網絡化培訓，企業應充分發揮網絡這一信息技術的優勢，綜合利用各種信息資源進行人力資源培訓，實現企業經濟效益的最大化。

三、結束語

隨著知識經濟時代的到來，人力資源將成為電力企業發展所依賴的第一資源，是實現企業可持續發展的重要前提和保障，因此，做好創新戰略導向下，企業人力資源管理的創新意義重大。然而企業人力資源管理的創新作為一項系統的、復雜的工程，還面臨著許多問題亟待解決，所以，人力資源管理的創新工作依然是任重道遠。

參考文獻：

[1]程向陽．新經濟時代視域下人力資源管理創新研究[J]．華東經濟管理,2010(8).[2]馬力．我國企業人力資源管理的現狀及對策研究[J]．中國人力資源開發,2011(12).[3]劉文容.知識經濟與人力資源管理的創新探究[J]．經濟師,2009(3).