第一篇：績效考核激勵機制

績效考核激勵機制試行辦法

第一章總則

第一條 為全面實現×××公司長期發展戰略和目標，充分調動起企業經營者和全體員工參加公司二次創業的積極性、創造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業績，進而為發現人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條 堅持公開、公正、公平、業績為主的原則。

1.公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

2.公正，公平。即將部門考評與員工自評相結合，使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見和建議。

3.業績為主。在考核形式上，部門內部周考核與公司月度考核與年度考核相結合，以“業績為主，量化考核”為原則，既體現了工作成果的重要性，又體現了過程控制管理和細節把握的重要性。

第四條 以崗位職責和目標責任制為主要依據，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務，為考評提供準確、可靠、科學的目標體系，定性與定量考核相結合。

第四章 考核目的第五條 各類考核目的：

1.發現人才：員工、干部獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核。

2.培養人才：獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

3.獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權和紅利年終分配的依據，重點在工作成績（績效）考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內容

第八條 公司考核員工的內容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表（附表）。

第九條

1.公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標準由董事會制定。

2.公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領導年度工作考核表。

3.公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領導年度工作考核表，公司部門中層領導月度工作考核表，公司部門中層領導能力考核表。

4.普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統計表。

5.其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1.主管評議

2.自我鑒定；

3.下級評議；

4.內部業務流程上下游評議；

5.外部客戶或評議。

第二篇：績效考核與激勵機制研究

績效考核與激勵機制研究

1、什么是績效考核和激勵機制 績效考核（performance examine）是一項系統工程。績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產生影響。

2、績效考核和激勵機制的原則

公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別。

常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。

發展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。立體考核原則：增強考核結果的信度與效度。

及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵

時間和對象：（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、[1]平時的工作行為所作的經常性考評；

（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如考評、季度考評等。

分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。

（5）顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

4、魚骨圖

5、華為公司的KPI6、分清學校的不同層次干部

7、管理體系 從上到下方法不同

8、實施步驟和過程管理（案例）

9、

第三篇：會計師事務所的績效考核與激勵機制

會計師事務所的績效考核與激勵機制

績效考核與激勵機制的建立和完善，是人力資源管理領域的重大課題。人力資源被視為現代企業的第一生產要素，人力資源管理（含開發）是企業經營策略中最關鍵的問題之一。粗略地說，人力資源管理包括選才（招聘）、育才（培訓）、用才（工作委派）三個環節。選才和育才都是為用才服務的，要努力做到人力資源的合理配置，在工作委派中做到人盡其才，并且避免勞逸不均，盡可能消滅閑散待命的時間浪費。而在人力資源使用中如何充分調動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核與激勵機制的建立和完善。

從另一方面看，如果員工的結構和素質不能適應業務經營的要求，又不能繼續不斷提高其素質和技能，在人力資源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么績效考核與激勵制度，那是無本之木，也是經營管理中的無效勞動和很大浪費。

會計師事A務所（和所有提供專業服務的企業）是專業人士的智力結合。“人合”“人和”是事務所賴以生存和發展的基本動力，事務所管理層集親自開拓和執行業務以及對事務所經營管理的職責于一身，管理層的執業能力、聲譽起著凸顯作用，依據“自雇”概念，通常與員工一起納入分級績效考核體系。根據我國CPA行業的現狀，會計師事務所管理層可以是有限責任所的董事（含董事長）和總經理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注冊會計師法》規定的“行政職務”則是（正、副）主任會計師。

一、制定分級績效考核體系的一般要求

1、業務數量指標與質量指標并重

業務績效考核指標的設計，應該遵循數量指標與質量指標并重的原則。就會計師事務所而言，甚至應稍稍偏重質量指標。

2、在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核

（1）項目績效考核是對員工進行績效考核的重點，只有在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核，綜合性的考評才有比較確鑿的依據。事務所對審計項目的質量考核，可以結合分級復核進行，即由各級復核人擔任考核人，考核的具體指標往往就是復核中關注的問題。不少事務所的經驗證明，這可以使兩者相得益彰，事半功倍。

（2）在項目績效考核的基礎上，既可以進行個人的定期綜合考核，還可以對執業團隊（審計小組和項目組）的績效進行定期綜合考核。

（3）對管理層的績效則往往著重定期（每半年或分季）的綜合考核。

3、堅持公開（透明）、民主、公平、客觀、責任、時效等原則

值得強調的是：

（1）應該公布制定的考核指標以及考核程序和方法，鼓勵被考核者和考核者溝通，切忌考核層“暗箱操作”。

（2）在制定考核指標時，應該注意公平對待各類各級員工，注意處理好管理層與員工間的利益分配關系，在激勵機制中，這具體體現為各級工資獎酬間的級差倍數。

（3）應該辯明考核指標是否在被考核者的權責范圍之內，注意排除被考核者無法改變的外在因素影響。

（4）為掌握時效而適當地簡化考核指標和程序是可取的。

（5）在決定重大職位擢升或要確定重大業務功過的考核中，宜聘請獨立的有足夠專業能力的第三者或專家參與評判。

4、處理好可控與不可控、量化與非量化、財務性與非財務性、中期性與短期性等關系

（1）根據責任原則，盡量排除不可控因素，并且應辨明不同人員的直接責任與間接責任。

（2）根據公平原則，盡可能采用量化方式（如工作量可按制定的系數折算為標準工作小時）；對于難以量化的因素，要盡可能采用最簡明的方式表述清楚。

（3）同等重要地看待財務指標與非財務指標（如市場占有率，客戶滿意程度，審計失敗率等）；論者甚至認為，從長遠觀點看，非財務指標比短期的、歷史性的財務指標更能反映為企業創造的價值。

（4）考核指標設計應該中期、短期并重，以避免被考核者過于追求短期效益（如近期業務收入）而采取的短期行為（如忽視業務質量）。

5、服從企業發展的戰略目標以及在不同發展階段的具體目標

考核指標的設計應該在服從事務所發展的戰略目標“以質量創聲譽，憑聲譽求發展”的前提下，著重解決現階段面臨的主要矛盾，這特別體現在考核指標在體系中所占“權重”的調整和指標的修訂上。比如，在事務所發展初期，主要目標是發展客戶，擴大市場占有率；發展到一定階段后，其主要目標可能是加強與既有客戶的溝通，提高服務質量和附加值，在保持市場占有率的基礎上創名牌，以實現中、長期發展目標。

二、考核指標體系的設計與評價標準的制定

1、考核指標要具體，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在現階段起關鍵作用的指標

大體而言，對管理層來說，是考核其開拓業務、監控執業和經營管理的綜合能力；對一般員工來說，是考核其職業道德、業務勝任能力和后續培訓成績。在這樣的范圍內，根據現階段的實際情況，設計具體指標，并應逐年修訂。

〔案例一〕我走訪過一家在驗資業務中頗具聲譽的事務所，該所對“驗資質量控制和風險防范”這一考核指標，細分為10個具體指標，按百分率賦與不同的權重，由復核人結合復核過程進行項目績效考核。分設的具體指標為：

（1）是否執行了最基本的常規程序，取得了充分恰當的審驗證據。占25%，并且實行違者從重扣分的原則。

（2）針對當時因《驗資》實務公告修訂和一般員工在執業中往往可能疏忽的突出問題，再細分具體指標，賦予不同的權重，合計占60%，違者扣分。如：

① 在貨幣出資的驗證中，有否按新規定增加向銀行詢征的程序；匯款人是否是出資人，如非，執行的補充審驗程序和取證是否完備等；

② 在實物出資中，有否按規定查驗這些實物（特別是進口物資）的商檢局質檢證明和定價；有否查驗被審驗企業驗收這些實物的程序和憑證等；

③ 在股權轉讓驗資中獲取的法定證據是否齊全，股東間的私人轉讓手續是否完備等；

（3）驗資工作底稿編寫、整理的質量，占5%，由復核人評分。

（4）驗資報告的撰寫質量，有否對驗資的作用專門作了提示，占10%，由復核人評分。對于有重大扣分的項目，并進一步追查直接和間接責任人，將情況簡要記入個人績效考核卡。一般的扣分項目則略去這一程序，以簡化手續；對復雜情況的處理中如何合規有創見的給予獎勵。獎分項目也比照上述程序辦理。

〔案例二〕某會計師事務所在三級復核時，設置了“審計工作質量考評表”，考評項目質量。將檢查的重點內容分為“綜合”、“符合性測試”、“截止期測試”、“實質性測試”“其他”等五個部分，并分別細分為4個、3個、3個、14個、4個項目，對每一細項規定了標準分，各類合計為11分、6分、9分、60分、14分，合計100分，由復核人評分，標準分為滿分，不獎只扣，并列出扣分原因。項目評分即代表對項目負責人的績效考評，項目組內的助理人員，只由項目負責人作出簡略的個人績效評定。

從考評中賦予各部分的權重看，實質性測試占了主要地位（合計60分），其余40分中，綜合和其他部分又占了25分。簡述如下：

（1）這符合那一階段該所對符合性測試只是就重要業務進行重點考察的要求。對于在業務量中只占少量的大型或集團公司要求按業務循環進行測試的，則另定細分項目并賦予

權重，增加符合性測試的標準分，相應地調減實質性測試的標準分；

（2）對實質性測試細分項目的測試內容與工作底稿的要求基本一致；

（3）其所以特別把截止期測試列為一類，則是根據該所在實際操作中體會到不能忽視損益表審計。因而，應該對①存貨采購、②產品銷售和③期間費用的截止期可能導致的對會計事項確認的影響，給予重視；

（4）綜合部分和其他部分所列細目，也基本上體現了該所在那一階段的內部質量控制要求：如綜合部分分為①接受業務委托的監控程序，②應取得的被審計單位的相關法律性文件，③審計計劃與審計小結，④重大問題請示等四項；其他部分則分為①報表及附注編制完整、數據正確，②意見類型恰當，③工作底稿要素齊全、標明索引及交叉索引及頁次正確，④審計檔案整理合規等四項。

以上兩個案例的一個重要啟示是：作為事務所經營管理中最關鍵的問題內部質量控制，是較難量化的考核指標，但只要與復核工作相結合，把考評指標訂得具體恰當，按其重要性賦予特定的權重后，就能得出量化的業績，納入整個考評結果。這種做法具有可以普遍采用的意義，所以，具體考評項目的設計，是績效考核中最需要著力解決的核心問題。從案例中也可以看到，具體考評項目劃分的粗、細，考評程序和方法的詳、略，并無定規。各事務所可以從實際的“效益對比成本”角度衡量擬定，再視執行效果逐步改進。

2、采用科學的方法制定有效的評價標準

就業務量這一重要的績效考核指標而言，有效的評價標準，應該具有挑戰性，經過努力可以實現，標準過低會失去激勵作用；但應正確把握被考核者的責任壓力與逆反心理。比如，盡可能不致引起部門間為完成收入指標而相互爭奪資源，推卸責任；標準不宜定得過高而導致員工的抵觸情緒而放棄努力。

一般地說，評價基準可以比照以下方式確定：

（1）憑經驗決定：即根據歷史記錄，采用統計方法求得平均標準，再根據對當前環境因素的判斷，確定適用的標準；

（2）以行業的平均數為基準；

（3）以當地行業中最具績效的事務所或具體競爭對手作為對象，以之為基礎來設定標準；

（4）以計劃目標如預算數等為標準。

3、制定績效考核指標的實踐經驗

值得指出的如：

（1）在評價拓展或完成的業務量時，應該與對客戶的風險評估結合起來

不少事務所在簽約或續約前對新、老客戶的預備性調查中，在對客戶的信譽、經營環境和經營績效進行初步評估的基礎上，評定其風險等級（比如有的事務所分為低、中、高三檔），結合客戶的風險評估檔次，來折合業務量。這樣，也就宜于將業務量的考評納入復核體系，由事務所管理層結合三級復核審定；在過去已完成的業務中于當年暴露出來的過錯事故，會嚴重影響當年對責任人員的績效評價。

（2）增量指標可能比總量指標更利于評價業績

〔案例〕有一家通過同城的幾家事務所整體合并為“五統一”的大型單一所，在合并后的整合過程中，徹底重組了人力資源，在合并前各個所原先承接的客戶基礎上，按新的業務部作了調整和平衡，對考評今后的業務收入采用了增量指標，以鼓勵各部門對外拓展業務，但由事務所管理層統一決定是否接受委托。在考評當年拓展和完成的業務收入時，均以各該增加的業務量為準，事務所則有權在每一終結時對各部門的業務量和人員構成進行調整平衡，對有調出業務的部門給予獎勵，對調入業務的部門不僅不計入該部門下年的增量，還要承擔當年事務所給予調出部門的業務調出獎。經過這幾年來的反復討論協調和改進，證

明這是一種有效的激勵機制。

（3）規定一個平均獎金額，而后按“積點制”來升、降平均獎金級別

有為數不很少的事務所實施這種制度，且認為這種制度易于啟動而后逐步改進。即對各級人員（可包括管理層）分別規定一個平均獎金額，訂出若干項突出的指標，實施升、降獎金級別的獎懲制；在級別內往往實行“積點制”，即積到若干點（比如說三點）后升、降一級。獎金分月預支，按年結算，結算時不到一級的，有的所轉至下，有的所略去不計，有的所轉獎不轉懲；獎與懲都可視性質和程度定為一個積點、幾個積點或一個級，特別重大的獎懲甚至不止一個級，有的所還規定對懲罰要倒扣獎金；如此等等。

顯然，這種制度要彰顯其效果，取決于事務所有否建立了有效的分級督導、監控和復核體制，從而能及時而確鑿地鑒定突出事例。

三、分級績效考核指標體系可能涵蓋的范圍

通過以上的介紹可見，就會計師事務所的短期績效考核指標而言，搞一個所有大、中、小事務所都適用的全面、完整的考核指標體系，并不是切實可行的。以下只是提供一個需要涵蓋的各個方面的框架，各個所應該根據在各個階段的突出矛盾從中選出若干方面，結合實際需要，制定若干具體的關鍵性細分指標（本文提供的案例可作參考），并在不同階段賦予不同的權重以至調整這些指標；當然，有一些基礎性指標會有其普遍適用性。

1、對管理層的考核指標體系

如前述，應涵蓋業務開拓、執業監控、經營管理三個方面的職責和績效。諸如：

（1）負責的業務項目及凈收入的總量；

（2）當年負責發展的業務項目及凈收入的增量；

（3）對共同開拓新的業務領域作出貢獻的程度；

（4）負責的業務項目的客戶滿意程度，（可根據向客戶征詢意見的問卷調查）；

（5）為提高事務所的社會聲譽作出的具體貢獻；

（6）幫助其他合伙人、特別是培養新合伙人的工作；

（7）培養專業人員和輔導專業人員成長的業績；

（8）當年承擔的業務督導和復核工作量；

（9）在業務督導和復核過程中發現并解決重大問題的情況；

（10）在經營管理工作方面作出的貢獻（可根據分管情況制定具體指標）。

2、專業人員的考核指標體系

應根據其級別制定不同的要求并有所側重，考核指標基本上涵蓋職業品德、業務勝任能力和后續培訓成績三個方面。諸如：

（1）工作責任感和勤奮程度（可參考業務考勤記錄）；

（2）當年完成的工作量；

（3）當年在協助發展業務方面作出的貢獻（偏重于高級經理層）；

（4）當年參加后續培訓的情況和成績；

（5）專業技能和執業能力的提高程度；

（6）完成工作的質量；

（7）職業謹慎和風險防范意識的突出事例；

（8）與客戶的溝通能力（偏重于高級經理和經理層）；

（9）對業務項目的組織管理能力（偏重于高級經理和經理層）；

（10）特殊或突出的貢獻或重大過錯；

（11）提出的建議和意見的次數和有效性。

四、在績效考核的基礎上建立激勵機制

激勵機制是對績效考核的落實，其出發點在于把個人報酬與事務所成就掛鉤，促使全體

員工為完成共同目標而努力。建立激勵機制，應該同時采用和重視精神鼓勵和物質獎勵方式，但物質獎勵是最需要精心策劃的部分，包括工資獎酬制度及與之相聯系的（職務）晉升（工資）定級制度。

規劃工資獎酬制度，要根據各個事務所的規模和經營業務以及市場競爭態勢等因素，在編制財務預算時確定工資獎酬總額在業務總收入和總支出中應占的比重，在此基礎上，妥善解決以下問題：

1、管理層報酬與各級（指高級經理、經理和審計員的工資級別）員工間的工資獎酬標準的合理級差倍數。

2、基本工資與獎酬間的比重，應該隨級別而異，一般地說，級別越高，獎酬所占比重也越高。

3、應該強調，獎酬應以確鑿的績效考核為依據，只有建立在公開、公平、公正的績效考核制度上的考評結果，才能使獎勵（或懲罰）發揮激勵先進、帶動后進和提高集體凝聚力的作用。

4、晉升（指職務）定級（指工資）制度的確立，許多企業都參照日本松下公司的分層分級體制，即在各職務分層中，再分為若干工資等級，各層、各級的工資獎酬之間，都應保持合理的級差倍數，并隨層次級別的遞升而遞升；在每一層次內級別的提高，以資歷為主要依據，職務層次的晉升，則以綜合技能的勝任能力為依據；在同一層次內升至最高級工資而在當年的績效考評中未能晉升職務的，工資也就不能提高。這種晉升定級制度，事務所也可以借鑒。

我們用一個粗略的示意圖來表示，從中還應當理解，各個級別之間的工資獎酬遞升級差倍數是否能有效地發揮激勵作用，正是問題的關鍵。

以上論述的是會計師事務所的短期激勵機制，在結束本文之前，還有必要指出：就長期激勵機制而言，可以說是會計師事務所的 “軟肋”，因為它不可能采用工商企業那樣的股票期權制度，而只是采用通過長期考核逐級晉升為合伙人的機制，這種機遇確實是太少了，嚴重制約了所能發揮的激勵作用，有些論者甚至認為，這也是CPA行業人才流出的重要原因之一。

第四篇：加強績效考核管理,構建有效激勵機制

四川合作金融簡報

第10期

四川省農村信用社聯合社二Ｏ一二年六月一日

編者按：建立科學績效管理體系，是優化人力資源管理，提升核心競爭力的重要課題，也是實現可持續發展的重要保證。相關體制、機制的建立，是提升農信發展內生動力，促進戰略轉型，向現代金融機構邁進的重要基礎性工作。自貢農村信用社大膽探索，開拓創新，圍繞組織模式、考核評價、薪酬構成等關鍵環節，建立了考核到人的收入分配體系，努力打破 “大鍋飯”、“小鍋飯”分配格局，調動員工積極性，提升精細化管理水平。現將他們的做法摘轉各地，供借鑒參考。— —

加強績效考核管理構建有效激勵機制

——自貢市農村信用社績效考核到人

為構建符合現代金融企業內在要求的績效管理體系，自貢農村信用社按照“實事求是，平穩推進”的總體原則，制定了考核到人的績效考核辦法。今年一季度全部實現了考核到人，總體運作平穩。

一、強化工作措施，加強了績效考核管理

（一）調整管理模式，減少管理層次。隨著科技水平的不斷提高，片區“中心社”的職能已無存在的必要，全市農村信用社實行了扁平化模式管理，取消了“中心社”這一環節，縣聯社直接管理到各基層分社。通過扁平化管理，解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等弊端，提高了決策效率。

（二）制定考評體系，量化考核指標。一是根據機構職能劃分，確定考核指標。基層分社的工作重心為吸收存款，發放縣聯社授權范圍的小額農貸及微小貸款，他們的考核以存款和自主發放的小額貸款為依據，沒有貸款的基層分社可以只考核存款，不同網點實行不同的“環境調劑系數”，縮小了網點差異影響。縣聯社發放的貸款歸縣聯社核算薪酬，貸款質量考核與基層社完全脫離考核關系。二是根據員工崗位職責，確定考核指標。柜員根據辦理業務筆數、吸收存款的金額計薪點；外勤則根據貸款的收— —

息、不良貸款的收回和升降為依據計算薪點，通過外勤爭取回來的存款薪點歸外勤；基層分社主任和主辦會計在上述考核所得薪點后，每月領取崗位津貼；聯社班子成員按省聯社的規定取酬；凡是可以考核到個人的部門，按基層社的考核辦法考核，但薪點不同，如公司部、個貸部、營業部等，其余部門按系數加崗位薪酬確定。

（三）明確薪酬結構，確保平穩推進。今年是考核到個人的第一年，為確保平衡推進薪酬結構為基本工資占45%，績效工資占55%，其中：80%用于計價考核，20%用于目標考核（案防、安保、經營任務、超時加班等）。通過今年在不斷完善薪點計價，以及員工慢慢地接受之后，今后將逐年加大績效工資的占比。

二、改革初見成效，構建起有效激勵機制

首先，優化了勞動組合，節約人員。實行考核到個人后，各聯社的第一反應是主要推行柜員制，以便于考核，節約人員。基層社的第一反應是希望減員。其次，中、后臺員工希望下基層，解決了不愿到基層的問題；縣聯社的客戶經理，爭取回來的存款直接與效益掛鉤，按貢獻取酬，過去那種只放貸款不管存款的情況大有改觀。再次是責任到人，有利于持續提升個人和團隊的績效，為打造流程銀行奠定了基礎。

加強績效考核管理，建立有效激勵機制，是參與市場競爭、謀求發展的關鍵所在。因此，作為管理者應根據實際情況，創建適應自身發展的人力資源管理體系，當前從績效管理、薪酬分配、崗位配置等重點著手，深入調研，科學測算，正視困難和矛盾，— —

敢于觸動既得利益，以促進業務有效發展和管理效能提高。

主題詞：組織人事績效管理工作簡報

分 送：攀枝花農商行，涼山州聯社，達州市聯社，各市州辦事

處，各縣級聯社（農合行、農商行）。— —

（共印10份）— —

第五篇：人力資源績效考核：企業激勵機制構建從哪里入手

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管理人員實施管理，都知道必須通過一定的激勵途徑來調動員工的積極性。但這種激勵途徑，若僅僅是管理人員實施管理的一種個人行為，就不能構成企業激勵機制。即使疊加運用很多激勵途徑，只要只是管理人員個人隨機選擇，運用于調動下屬員工的一種權宜措施，就不能說是健全了企業的激勵機制。

能稱之為機制的東西，至少必須是一種穩定、經久的作用力量。就像一輛汽車，只有當發動機汽缸內汽油的燃燒能有規律地進行，這個汽車才能夠跑起來。也就是說，只有當由企業的各個管理者個人分別選用調動下屬員工積極性的激勵途徑，已發展成為一種企業內部實施管理的共同行為規范，并且這種行為規范已與下屬員工的特定行為和結果建立起穩定、經久的關聯關系，使下屬員工自始至終都按照企業所期望的方向和標準選擇自己的意志行為時，企業激勵機制才算形成健全。

由激勵途徑發展為企業激勵機制的三個前提條件

一條一條隨機動選用的激勵下屬員工的途徑，并不能構成企業的激勵機制。由單個的或疊加的激勵途徑，發展為企業激勵機制有三個前提條件：一是獎懲條件在企業內部普遍化、持久化;二是獎懲的大小與行為后果大小對應;三是實施激勵反饋及時。

獎懲條件在企業內部普遍化、持久化。

在一個企業內部，當下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相吻合時，企業就給他一定的鼓勵;如果下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相違背時，就給予懲罰。只有當這種鼓勵和懲罰相對企業所有的人員都擁有同樣的作用，并持久不變時，下屬員工才會從這種鼓勵和懲罰作用的過程中學習，并調整自己的行為，以使自己的行為結果與企業所期望的相一致。否則，只要存在任何形式的機會主義例外，人們就不會嚴格約束自己，使自己的意志行為選擇與企業的期望相一致。

獎懲的大小與行為后果大小對應。

這也就是把獎勵和懲罰的程度，與下屬員工行為和行為結果對企業價值和目標實現的作用大小對應起來。當下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果高度一致時，就給予大獎。反之相反。下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相對立，其對立作用越大，就給予越大的懲罰。反之相反。

實施激勵反饋及時。

企業對下屬員工的行為和行為結果所做的激勵反饋越及時，就越能使下屬員工將這種激勵與他的行為和行為結果建立起直接而緊密的聯系。進而使下屬員工為了自身的利益更加嚴格地約束自己的意志，調節自己的行為，以保證自己的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相一致。否則激勵反饋時間滯延過長，則難以產生激勵作用，就像老鼠壓下了細棍，過很久才掉豆子下來，難以讓它把壓細棍的行為與掉豆子聯系起來一樣。不僅如此，甚至還會讓人產生機會主義的例外幻想，放縱自己的行為。

企業激勵機制健全的四個基本要求

企業激勵機制建設健全，有四個基本要求。達到了這四個基本要求，也就健全了企業激勵機制。其內容如下：

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1、企業所希望的員工行為，與員工的利益和欲望的滿足建立有穩定而緊密的聯系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯系。

2、企業最希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的滿足聯系在一起。使員工為了自身的利益滿足而直接按照企業最希望的意志行為選擇自己的意志行為。

3、企業要禁止的員工行為，與員工的利益和欲望的被剝奪建立有穩定而緊密的聯系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯系。

4、企業最不希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的被剝奪聯系在一起。使員工為了自身的利益滿足而把自己的意志行為選擇都避開企業最不希望的意志行為。