第一篇：骨干教師激勵機制

骨干教師的激勵機制

為了讓我校的骨干教師充分發揮模范帶頭作用，我校特制定骨干教師激勵機制如下：

一、以學習型團隊為載體，加強學習意識，提高教師學習能力。

1、以校為本，以教研組為基本單位開展學習。內容包括每學期一本教育教學專著，每兩周一次全校性的集中業務學習，每天閱讀，隨時隨地的自主學習。要求學習有記錄，有心得體會。

2、每周開展主題式校本研修。每月由學校給出大主題，各教研組根據大主題研究制定每周的小課題，每周二為我校的“校本研修日”，用科研的方法實踐，開展研討。

3、用“走出去，請進來”的形式開展對外學習。二．通過觀察學習，改變教師行為，促進教師成長。

在教育教學中，教師的行為，往往是由于看到其他教師，特別是個別有重要影響的教師（榜樣）的行為而進行模仿形成的。所謂“有重要影響”是指榜樣在一定程度上受到個人、集體或社會的贊許。因此，學校的優秀教師、骨干教師或學校領導的行為，就非常容易被廣。大教師模仿

(1)建立教師之間的競爭機制，培養高素質的教師隊伍

教師之間相互競爭的目的是相互學習，相互促進，不斷發展，而不是相互抵消，相互壓制。每個教師都有自身的特點或優勢，教師通過觀察其他教師在教育、教學與管理等方面的成功經驗，學習其他教師的優點，甚至經過勤奮努力，趕超其他教師，促進自身素質的不斷提高，有利于激勵教師愛崗敬業，開拓進取。

當代社會要求教師具有教育教學上的創新能力、理論聯系實際和將知識服務于社會的能力、適應能力和應用現代化教育技術的能力等。教師的綜合素質并不是因為受過高等教育就能一勞永逸了，而是需要不斷學習，取人之長，補己之短，不斷調整自己的知識結構，提高自身素質和教育教學水平。只有這樣，才能在競爭之中立于不敗之地，才肩負起培養人才的重任。

(2)建立骨干教師工作的評價機制，幫助教師認清自身的優勢與不足。

教師工作評價機制要注重科學性和實效性，才能使教師看到自己的優勢與不足，激勵教師不斷進步。

第一、評價要考慮到教與學的統一。不但要評價教師是怎樣教的，還要評價學生是怎樣學的，從學生的學習情況，可以反映出教師對培養學生的態度和努力程度。

第二、評價要具有發展性。不但要看當前的教師工作水平，還要以發展的觀點評價其進步狀況，對于年輕、缺少經驗教師的每一點進步都要給予充分的肯定和支持，促進他們更快地成長。

第三、綜合評價的觀點。教師教育教學是一種綜合的活動，教師的言行、舉動都會影響學生的發展，知識的傳播和掌握只是其中的一個方面。對教師的整體工作應給予充分的關注，進行綜合的評價，不僅有利于教師的充分發揮其作用，而且能更好地促進學生的全面發展，也有利于教師自身的發展。總的看來，要全面評價教師的工作，就必須深入教學第一線，盡可能參加教師的一系列教育教學活動。要針對教師工作的科學性一面，采用科學嚴謹的方法，進行靈活的、恰當的定量與定性的評價，才能激勵教師不斷努力成長。

(3)發揮領導帶頭與榜樣的激勵作用。

我國教育事業發展受諸多因素的影響，其中一個重要的因素是領導。廣大教師對領導者的人格、作風和能力等都寄于較高的期望。學校領導班子和領導者個人的全面修養以及他們的領導行為、領導形象，對教師的激勵作用是一種客觀的存在。領導者以身作則、為人表率、全心全意為人民服務的高尚品德和高于一般人的知識才能，都會激發教師的信賴感和敬佩感。德高望眾的領導者給教師帶來自豪感，精明強干的領導者使教師振奮向上，激發教師的工作熱情，增強教師隊伍的群體凝聚力，形成和諧的集體氛圍，為實現學校目標積極工作。領導者模范帶頭作用本身就是一種很好的榜樣激勵。

總之，通過學習理論，可以有效地建立教師工作的激勵機制，促使教師不斷努力學習，更好地激勵教師工作，促進教師成長。

第二篇：骨干教師培養激勵機制

骨干教師培養激勵機制

一、指導思想

為了發揮學校對骨干教師專業發展的促進作用，積極創建骨干教師專業發展的有利條件，探索骨干教師專業發展的有效途徑和方法，不斷提升骨干師資隊伍的專業水平，為建設一支善教學，會研究，適應現代基礎教育事業發展需要的骨干師資隊伍，特制定本方案。

二、目標

1、全面提高師德水平。

繼續開展一年一度的學校“感動十中的人和事”，以達到用身邊的事跡激勵身邊教師的目的。

2、繼續提高骨干教師信息技術應用水平。

加強骨干教師的信息技術與學科整合的能力。繼續發揮信息技術在教育教學、培訓工作中的優勢。

4、完善學校師資自培機制。

繼續完善學校骨干教師培訓模式，不斷健全自培功能，通過多種途徑促進骨干教師專業發展。

三、主要措施

1、落實市、區、學校頒布的教師守則。依法推進師德教育。

2、開展形式多樣、扎實有效的師德教育活動，樹立榜樣，挖掘典型，發揚事跡，用身邊的微光事跡感染人，用平凡中的精神激勵教師。在學校里營造良好的敬業愛生的氛圍。

3、鼓勵骨干教師參與市、區級各級各類比賽，成為市級、區級教學能手。

4、繼續開展校本研修。通過扎實的校本研修活動促進教研組功能的優化，提高教研活動的質量，豐富教研活動的形態。以“教學目標的適切度與達成度”為研究主題，繼續走專家引領、同伴互助、實踐反思、不斷提高的教改之路，把不斷學習、積極研究作為骨干教師的行為。

5、骨干教師逐步形成自己的教育教學特色；主持市、區級的教科研，成果得到逐步推廣；在市、區級層面有一定的知名度，實際教育教學效果在同類學校處于明顯優勢地位。能為中學高級職稱評聘做好積極準備，為下一屆申報區學科帶頭人（骨干教師）和教育教學能手做準備。

四、保障措施

1、成立教師專業發展領導小組。由校長任組長，為教師專業發展的第一責任人，書記、工會主席和教導主任、教導為組員，負責教師專業發展工作的組織落實、指導、監控、評估。

2、建立骨干教師專業發展工作的考評制度，把骨干教師專業發展工作的成效納入校長、主任、年級組長考核的范圍。

3、制定學校骨干教師培養方案，認真貫徹指導思想，推進該項工作。

4、繼續完善培訓制度，使培訓活動常態化、多樣化、長效化，使骨干教師通過各類適切的培訓都能在原有基礎上得到提高。

5、學校繼續為骨干教師專業發展搭建平臺。學校定期舉行教學月活動，給予骨干教師展示才華，鍛煉技能的機會。

第三篇：激勵機制

2014組織行為學課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵機制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵的主要方式-------------------3 1.物質激勵------------------------3 2.目標激勵------------------------3 3.言語行為激勵--------------------3 4.獎罰激勵------------------------3 5.競爭激勵------------------------3

四、企業管理中運用激勵機制應注意的方面------------------------------4 參考文獻----------------------------5

2014組織行為學課程論文

摘要: 本文對企業應用激勵理論進行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現代企業的戰略性資源，是企業發展的最關鍵的因素之一，最后，給出了運用激勵機制進行企業管理的建議。近年來，伴隨著我國經濟政策對外開放，市場經濟得到了較快的發展。對于企業而言，開放的市場、多元的競爭，給企業的生存和發展帶來的巨大的挑戰。特別是在人力資源管理方面，注重運用方法，采用激勵機制，構建人才吸引力，進而更好地為企業的快速發展，實現更高目標提供了重要保障。關鍵詞: 激勵機制 人力資源 企業管理 正文:

一、激勵機制

1.概念

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。2.運用意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

2.1激勵是企業實現目標的推動力。企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業是以盈利為目的的，企業有了好的績效才能夠生存，而績效的產生是員工來實現的，這不僅包括員工的素質和工作能力，還與激勵水平和企業環境有著很大關系。如果員工的素質再高，能力再強，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學課程論文

員工應有的價值無法正常發揮，最終難以實現企業目標。因此，采用激勵機制，形成良好的企業環境，提高員工工作積極性，是實現企業目標的推動力。2.2激勵可以提升員工素質，提高員工工作效率。提升員工素質，需要企業組織培訓，具有健全的人才培養方案，同時還要有完善的評價機制。對于學習進步積極上進的員工要及時給予表揚，從物質待遇和晉升方面都應參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學習風氣，在這種環境的影響下，員工必然會主動學習業務，鉆研技巧，激發員工的工作積極性和創新精神，從而提高個人工作效率，實現企業效益。

2.3激勵在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰的良方。

二、案例分析

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學課程論文

適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

人力資源作為現代企業的戰略性資源，是企業發展的最關鍵的因素之一。知識資本成為企業創造財富的推動力，企業離開人才將寸步難行。激勵是人力資源開發和管理的重要手段，企業引入激勵機制是企業實現現代化管理的重要表現，同時它將對企業的發展產生深遠的影響。

激勵是人力資源的重要內容，它運用各種有效的方法來調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。激勵機制可以說在一定程度上決定企業的興衰。而當許多企業對現有人才資源的開發利用不夠重視，致使企業中相當一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業的正常運作和長遠發展造成十分不利的影響。因此，如何運用好激勵機制吸引、開發、留住人才成為各個企業亟待解決的問題。

三、激勵的主要方式

1.物質激勵。其主要形式包括獎金、津貼等。在報酬形式上，可采用獎金、股票期權、利潤分成等多種形式。

2.目標激勵。企業管理者通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵。管理者對員工工作的肯定評價、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，喚起員工對企業的忠誠度和創新動力。4.獎罰激勵。獎罰激勵是企業管理活動中一種常用的激勵方法，比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。但如果獎罰不當，會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵。競爭激勵是企業選拔人才優勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學課程論文

人具有成就需要，當企業在工作中實現個人工作價值，滿足個人對勝任和成功的強烈情感體驗，將會讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業的發展。

四、企業管理中運用激勵機制應注意的方面

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環境的變化而變化的。企業的需求和個體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵的方法，并用以為企業和個體的利益服務。

1.激勵管理不重視，認識上存在誤區。許多企業，特別是小企業，對人才管理不重視，忽視激勵的作用。這些企業需要轉變觀念，重視人才，把人才作為企業的一個重要戰略資源，提高管理者素質，要把激勵機制落實到行動上。還有些人認為，激勵就是獎勵，這是在激勵認識上一個常見的誤區。激勵的手段有很多，但他不單一就是獎勵。

2.缺乏科學的評價體系。許多企業缺乏一個明確的獎懲評價標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲。企業要建立完善激勵機制，創造一個寬松的環境和倡導自由探索的氛圍；建立正確的評價和激勵機制，完善企業內的競爭機制，這既需要通過對薪酬制度、培訓體系、情感培養、企業文化影響等方面進行全面的統籌，又要根據因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業各層次人員的需求得到滿足。3.激勵方式單一。當前許多企業基本上采取單一的物質激勵，激勵方式上只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，激勵手段過于單一，而不注重對員工的非物質性激勵，忽視了物質激勵與精神激勵的有機結合。企業的管理者要重視塑造企業文化，讓企業文化融入到員工的價值觀并成為奮斗目標，在此基礎上成立職工組織，讓職工擁有權利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識，在這種組織下的激勵，要比單純的物質獎勵效果好的許多。激勵的方式有多種多樣，要根據企業文化背景，結合企業實際，制定出相應的制度，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業產出更多的經濟效益。2014組織行為學課程論文

參考文獻：

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[3].程鳳鳴.試論企業管理中的激勵機制[j].資治文摘(管理版).2009(01)

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[5].薛 松《組織行為學與大型企業的經營管理》..期刊：《通訊管理與技術》.2005年第8期

第四篇：激勵機制

古人云“天時不如地利，地利不如人和。”由此可見，“人和”對于事業成功的主要性。上至國家，下至企業，要想辦成一件事，都離不開“人和”。一個企業的成功，除了治理的創新、營銷的創新以及資本的運作，樞紐的一點還在于在企業內部直立激勵機制，使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個具有凝結力的布滿工作激情的團隊。西門子（中國）公司在開發本土化人才的戰略中充分運用多種激勵體式格局激勵本土工人，為其優異的運營奠定了堅實的基礎。

工人共同激勵措施

1.富有挑戰性的工作

西門子認為，激勵的前提首先要為工人提供有愛好、有挑戰、故意義的工作，這對任何工人都很主要。企業為工人提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面工人也得到了鍛煉，公司的凝結力也得到了加強。假如工人能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，這樣勢必會造成人力資源的虛耗，同時工人尤其是核心人才也不愿意，認為本人的價值未能充分施展。是以，西門子的人力資源部門致力于根據工人愛好與專長為工人設計工作崗位，幫助企業工人實現自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當加壓，使其工作更具挑戰性，并激發工人的潛力。當工人覺得現有工作已不再具有挑戰性時，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，并在工作中積極指導他開拓創新，這樣，由工作輪換所帶來的雄厚的工作內容和富有挑戰感，就可以消弭工人的死板感，進步他們的積極性和忠誠度。

2.業績、市場導向的薪酬

西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結在一路，其中一個主要的理由就是誘人的薪酬。”西門子為本土工人提供優勝的薪資與福利，更會為施展闡發突出的工人提供高薪，或進行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人薪酬時經過邃密精美的薪酬福利調查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創造的價值響應，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。公司嚴酷根據工人業績施展闡發“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

3.杰出的領導和高興和諧的工作環境

西門子認為：企業要想從根本上具備留住優越人才的上風，必須要有一個十分好的領導機制和高興和諧的工作環境，他們深信今天一個企業中的領導層的素質已經成了一個企業最具有競爭力的要素。西門子公司的治理者大多具備技術背景或具有超脫于技術之外的才能。他們具有敏銳的商業嗅覺，并且能在企業內部營造一種冒險和創新的氛圍激發工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業生涯規劃，同時治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環境，如上班穿便裝、精良的辦公設備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環境有助于激發工人的創造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。

4.很多的發展機會和量身定做的職業發展規劃

西門子認為“公司不僅僅依靠于用高薪留住人才。對于工人，發展機會才是最主要的。”為此，公司為本土工人提供了盡可能多的、多種領域、性子各異的發展機會，幫助工人實現職業目標。為了確保每位工人都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體工人進行一次工人發展評估，人力資源部門致力于根據工人愛好與專長為每一位工人設計工作崗位與職業生涯，給每一名工人設計優異的職業發展前景。工人可不受限定地擴大本人的知識面，在賡續學習專業知識的同時，完善自身的氣質。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規劃，給予他們更多的發展機會和空間，盼望工人與公司一路成長。

針對工人小我激勵措施

除了共有的激勵情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當本部門的激勵措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識到主要工作業績突出便有受到獎勵的機會。在研發部門西門子根據研發人工人作性子的不同，激勵措施重在給研發人員提供更多的成長空間，如公司經常采取提供高級技術培訓、參加高級技術論壇的機會來獎勵，以激起他們的工作熱情。各種獎勵方案有：

1.公平的考核制度保證獎勵的公平性

西門子所設計的激勵制度中悉數獎勵的基本目的都是為了進步本土工人的生產效率，從而獲得更有競爭力的上風。為了這個目標，西門子公司在設計獎勵制度時以本土工人的需要和公司的經營目標為中心。公司專門的考核部門根據工人上一的精彩業績確定晉資人員名單，并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。

2.多樣的職業晉升途徑，公司規定企業內部工人晉升采用行政治理職位系列和專業技術職位系列

有晉升意愿的工人可根據本人的愛好與專長選擇晉升崗位。如可申請行政治理職位的工人包括：高級治理人員、各級司理、市場研究人員、銷售人員、財務人員、物資采購人員、質量檢驗人員、行政治理及支撐人員等。可申請專業技術職位的專業技術人員包括工程部門技術人員、研究和發展部門技術人員以及其他部門的技術人員。

3.鼓勵工人參與企業的治理

西門子公司在本土工人的治理體式格局上積極主張吸納工人的對公司發展有利的建議，讓工人參與企業的治理和發展規劃設計。公司常常團體工人會談等體式格局鼓勵工人以提題目或建議的體式格局讓他們參與決策過程。對工人提出的治理建議，由公司、部門司理或戰略研究中心主任直接確認并給予獎勵。為保證發起渠道的通順性，每位工人都可以書面或E-mail情勢直接向戰略研究中心提交合理化建議方案。總司理對上述每一個提案有追加獎勵權。對于技術（產品）開發類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創新評估小組，對其價值評估并實驗獎勵。

以暖和人心為目標

西門子公司不同于其他公司的另一個特點，是許可工人犯錯誤。他們不僅給優越的工人以發展的機會，并在工人不能勝任此工作的時辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。以是，眾多“不稱職”的工人通過崗位調整，也可以干得和其他人一樣精彩。西門子的這種以暖和人心為目標的關心工人的人性治理體式格局，使得工人能夠全身心地投入到為企業創造價值的工作中去。在福利方面，除了為工人交納四金外，公司還提供其他一系列的福利“套餐”：每年為工人交納人壽保險金，進行體檢，團體外出旅游，等。每逢工人生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物，讓工人真實地感覺到集體的暖和。這些都加強了企業的內部凝結力，增進了工人之間的情感互通。

“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經理坐在一起，對每一位員工的發展做詳細地討論，并做出相關決定。會議每年一次，經理人員和人事部在一起討論經理所領導的下屬的發展問題。

CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；回顧過去一年的業績；

提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西門子公司結合圓桌會議為員工提供發展渠道：充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。

“圓桌會議”討論的內容包括：

員工發展潛力評估(Potential)；

員工去年的業績(Performance)；

員工的工資問題，如何調整薪酬；

制定針對員工的具體發展措施

工資問題

工資問題主要涉及到西門子公司整體工資標準的制定、員工工資標準的制定等兩方面，即戰略與個人兩個層面。

首先，是公司整體工資高低標準的制定問題。根據員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優秀的員工，培訓他們，發展他們，留住他們。第二個層面就是各個員工的不同工資標準的制定。

要保證公司能夠清楚地知道工資制定的標準，就必須做兩件最基礎的工作。第一，為每一個崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”。基于工作崗位的重要性在市場上與其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據市場中值確定下宏觀的工資標準指導線。每一名員工的工資圍繞在工資標準指導線的附近，工資額度取決于兩個因素，一是員工的職位的重要性(Position)，二是員工的工作業績(Performance)。

在這方面，西門子盡可能淡化學歷、教育背景、年齡、資歷等因素的影響，而主要根據員工的業績來確定工資

大多數在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發展機會。西門子中國 有限公司執行副總裁兼人事部總監博德暢談——

現任西門子（中國）有限公司法律部總監的劉冰晶女士十分幸運。１９９９年３月加入西門子（中國）有限公司，數月后即被遴選為法律總監候選人。在接受公司提供的法律、財務管理和領導才能系列培訓后，２００１年春，公司又派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業務集團總部接受進一步培訓。當年秋天，劉冰晶返回中國，西門子（中國）有限公司法律部的業務管理逐步由當時在任的法律總監德國律師高索先生移交給劉冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高級管理層，成為公司中方最高級別的管理者。和劉冰晶一樣幸運的還有其他中國雇員。

外國員工僅占１％

在西門子中國，員工的晉升速度非常快，其中包括本土化隊伍。西門子在中國的２１０００名員工中，外國員工所占的比例僅僅為１％左右。西門子中國 有限公司執行副總裁兼人事部總監博德說，“我們評價員工是看業績、行為方式，而不是看國籍。正因為我們一直都非常重視員工的教育、培訓和個人發展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年１０月到今年２月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近５萬封！”博德介紹說，西門子在中國的員工很年輕，平均年齡是３２歲。這種員工的年輕化帶來了管理經驗的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實現本土化，必須培養出更多的本土管理者。

為培養本土管理者，１９９７年成立于北京的西門子管理學院開設了管理培訓項目。西門子管理培訓項目是西門子全球培訓理念的一個組成部分，西門子全球管理培訓教程從低到高依次包括五級課程Ｓ５——Ｓ１。而西門子管理學院負責的是中國以及部分亞洲國家的Ｓ４和Ｓ５的課程設計和執行。到目前為止，在中國參加管理培訓課程的員工人數已經有１２００人。博德說，“這是除德國以外西門子全球管理培訓項目參加人數的最高紀錄，同時也體現了西門子（中國）對教育、培訓和員工個人發展傾注的心血。西門子管理培訓項目致力于把當地有潛力的員工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進程打下堅實的基礎。”

博德說，在中國１５％以上的西門子白領員工，都參加過為高潛質員工提供的西門子高級管理培訓，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上參加過西門子管理培訓的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續穩定的客戶關系。

大力培養本土化人才

西門子十分注重激勵機制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發展評估，人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。

博德介紹，不僅要培養本土管理者，西門子（中國）的一般員工也能夠獲得許多學習機會。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。”因此除了培養本土管理者所設立的管理培訓，西門子管理學院還提供全面系統的個人培訓，包括高級的商務培訓、團隊和溝通技巧培訓、項目管理培訓、市場和銷售培訓等內容。

西門子提供的培訓課程可以和一所中型大學相媲美。培訓內容包括計算機、經濟、外語、管理等各類專業，員工可不受限制地擴大自己的知識面，在不斷學習專業知識的同時，完善自身的氣質。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓與工作機會，將員工鍛造成為全球化的優秀人才。西門子的全球總部設在德國，所以員工赴德國培訓的機會很多。其他培訓地點，根據培訓的需要，會設在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

博德介紹，“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規劃，會給予他們很多的機會和發展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平。”

博德認為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個人發展有關、看看員工滿意度調查是否滿意就能夠知曉。“大多數在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發展機會。”

注重領導力

“西門子有一個全球范圍內所定義的領導力概念，它具體由三個方面構成，一是領導力產生的結果－－財務表現、員工發展狀況、客戶滿意程度、流程操作情況；二是領導力的主要因素——駕馭力、關注能力、指導能力、影響能力；三是領導力產生的流程——制定遠景目標、制定計劃、實施、回顧。”博德說：“這個清晰的定義，是我們在中國推行領導力的平臺。”

在西門子發展領導力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；回顧過去一年的業績；提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結合圓桌會議為員工提供發展渠道，充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。

在制定員工最最關心的新的薪酬體系時，西門子嚴格根據業績表現“按勞取酬”，進行薪酬福利調查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的公平性即內部薪酬體系的一致性；進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統一的認識。

另外一項重要內容是ＣＰＤ員工對話。員工對話在一年中隨時進行，由經理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內容涉及員工職能及責任范圍、業績回顧及未達到預期結果的原因分析、潛能預測、未來任務及目標設定、員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估、員工本人對職業發展的看法、雙方共同商定的發展措施。

博德說，“我們要培養更多的本土化人才，為工作勤奮、不斷進取的員工提供晉升機會，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優秀員工可以根據自己的能力設定發展軌跡向前發展。就像我們每遇到有空缺職位時，總是先在企業內部張貼廣告，充分挖掘內部人才潛力，只有當企業在內部招聘不到合適人選時，才向外界招聘。”

為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發展評估。作為一家負責任的公司，西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。

西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。

西門子認為，激勵員工主要是為員工提供非常理想的發展前途、可觀的工資待遇。員工為了實現發展前途與目標，需要很多方面的素質與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓與學習機會，無論是在西門子管理學院，還是在各地的培訓課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調動在實踐中學習。

西門子根據員工對學習的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現長期發展目標做準備，提供具有競爭力的工資與福利，構成了對員工的激勵機制——一種基于員工切身需要而進行的有效激勵。

而發展與上資都以目標和業績為核心。每一名員工都制定有“個人目標承諾”。西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業績實現情況掛鉤，并且把業績與員工的發展掛鉤。同時，通過CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)員工對話激勵員工，與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高以利于將來得到更好的發展，獲得更高的工資與福利。

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰性的工作來激勵員工。

其次，保證為員工提供具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質待遇。

再其次，保證員工有著良好的職業發展前景。

最后，保證員工能夠在一個非常好的領導環境下工作，讓上司的領導力能夠充分調動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業精神以及通過勤奮工作所創造的價值能夠得到及時地肯定。

西門子沒有類似于“優秀員工”、“優秀團隊”之類的評比與獎勵。

總而言之，西門子的激勵機制是一種深層次的激勵，是一種基于目標的長期的激勵，而這種激勵又體現在每一天的日常工作中，是一種簡單而有效的激勵。所有獎勵的基本目的都是提高員工的生產效率，從而獲得更大的競爭優勢。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經營目標為中心。

獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。獎勵的公平性由公平的考核制度來解決；一般情況下，公司對員工上一的出色業績應予以及時的獎勵。

獎勵制度設汁的內容包括加薪、獎金和福利待遇。在加薪程序設計中，首先要根據上考核的績效和公司的加薪指標，確定加薪名單。

福利項日包括健康安全類、日常服務類、帶薪休假類和住房類四類。健康安全類福利包括公司依據國家法規為員工購買的社會養老保險、社會醫療保險和失業保險；日常服務類福利包括法定節假日和休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補償款，按在公司的工作年限增加而調整。

員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程。可以經常組織員工座談，開放式地討論問題或具體的事務。對員工提出的管理建議，由公司、部門經理或戰略研究中心主任直接確認并給予獎勵。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E—mail形式直接向戰略研究中心提交合理化建議方案，總經理對上述每一個提案有追加獎勵的權力。

對于技術、產品、開發類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創新評估小組，對其價值進行評估并實施獎勵。凡經創新評估機構評估后確認可行，并付諸實施的技術、產品、開發方案，依其預計一年內為公司創造的效益額或降低的成本額的5％—10％作為給予提案人的物質獎勵。

西門子認為“雇員的積極性是公司成功的基礎”，所以西門子注重激勵機制的作用，并塑造了一種深層次的激勵，表現為以下4點。

（一）興趣激勵--工作本身帶來的激勵

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰性的工作來激勵員工。西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。

（二）發展激勵--自我成長帶來的激勵

為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發展評估。西門子根據員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現長期發展目標做準備，無論是在西門子管理學院，還是在各地的培訓課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調動在實踐中學習。構成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵。

（三）物質激勵

西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個人目標承諾”，西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業績實現情況掛鉤。同時，公司通過員工對話機制與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高為將來得到更好的發展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計劃與“發明家”等獎勵計劃，也大大加強了科研人員的創造積極性。

（四）文化激勵--塑造優秀的領導環境

保證員工能夠在一個非常好的領導環境下工作，讓上司的領導力能夠充分調動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業精神以及通過勤奮工作所創造的價值能夠得到及時地肯定。

此外，在人力資源開發和管理上，西門子堅持了對白領、藍領階層采取不同管理方法的區分對待的原則。

第五篇：激勵機制

6月份激勵機制

一.月PK機制

1.祿勸pk宜良 金額110000，PK金額各店長200丁高利：200金額pk贏方可獲取合計600元pk金

2.當店AB班金額pk，pk金50/人，丁高利：班總合，金額pk贏方可獲取全部pk金加休息一天輸班替班，輸班跑步至少一小時左右。

3.同事間pk50，丁高利：100

4.銷售金額第一名100

銷售數量第一名100

銷售客單量第一名100（不低于1.8）

優秀員工100（個人記單）

5.末位淘汰.（連續兩個月倒數第一）

二.月獎勵機制

6.最后1-2件獎勵10元

7.所有的XL獎勵10元

8.當天ZC兩件獎勵10元，每超出一件獎勵15元

9.二樓貨品獎勵每件10元

參與人簽字：

負責人簽字：