第一篇：旅行社激勵機制

XX旅行社導游人員激勵機制

前言：旅游業以綠色環保、可持續性、及高帶動性正在我國經濟體系中扮演著不可小視的角色。而旅行社作為旅游業的三大支柱產業之一，在旅游經濟的發展過程中占據著重要的地位。隨著我國經濟的不斷發展和人民生活水平的大幅度提高，我國的旅游業得到了巨大的發展，成為國民經濟新的增長點。同時，我國知識經濟時代和體驗經濟時代已經開始臨近，這些變化對導游人員提出了新的要求。導游人員整體素質偏低，無法適應現代游客對旅游的需求，嚴重阻礙了我國旅游業的健康快速發展。以下以XX旅行社為例。

一、員工激勵機制的概述(一)旅行社員工激勵機制的概念

旅行社員工激勵機制，是通過一套理性化的制度來反映員工與旅行社相互作用的體現。一是旅行社可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養員工對工作的熱情和積極性；二是旅行社可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對旅行社的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，激發出員工的積極性和創造性。三是旅行社管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產生持續、強化的作用。

(二)旅行社員工激勵機制的意義

員工激勵激勵在旅行社人力資源管理中的重要性源于旅游業特殊性、日趨激烈的競爭和激勵對象的差異性等因素。旅行社員工激勵是旅行社人力資源管理的一個重要內容，旅行社必須建立自己的有效激勵機制，才能夠應對激烈的市場競爭，使得旅行社在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并且為旅行社市場競爭力的提升和發展提供有力的保障。旅行社的特殊性是以服務為中心，它出售的產品主要是服務。服務這種無形的消費品是不可貯存的一次性消費的特殊產品。服務人員身兼了生產和推銷雙重職能，其工作素質、工作態度、工作熱情直接關系著旅行社的成敗興衰。因此，如何發揮旅行社員工的積極性已經是一個迫在眉睫的問題。

二、XX旅行社導游人員現狀分析及存在的問題

1.數量上，從事導游工作的人數不多，而且導游人員的流動性大，穩定性不強。

2.導游人員素質普遍不高 從學歷結構來看，在導游人員中，在高中（中專）學歷占42%，大專以上的學歷只占48.3%。綜合素質較好的旅游院校畢業生較少，從事旅游業的人員參差不齊，綜合素質較高的導游人員十分缺乏。再者，外語導游員極其缺乏，而且外語導游元主要以英語導游為主。

3.導游人員薪金制度不合理

導游人員收入由工資、獎金、出團補貼、購物回扣和小費五部分構成。導游薪酬機制分為廣義的報酬和狹義的報酬兩類。廣義的報酬機制：游客的旅游消費是這一報酬機制中全部資金流動的起點，游客付給旅行社團費往往很低，游客還要在自主項目上進行消費并直接付給旅游供應商。旅行社以工資、出團補助德國形式付給導游一定數量的報酬。自主項目供應商以一定比例從游客的購買額中拿出部分付給導游，進行商業賄賂，此即為“回扣”。一些情況下導游為了能夠上團不得不向旅行社交人頭費等費用，旅行社以此來彌補自己低團費帶來的損失。導游報酬機制的狹義機制為：

第一種：導游收入=工資+出團補助+回扣+少量小費+其他 第二種：導游收入=出團補助+回扣+少量小費+其他

第三種：導游收入=導游服務費+回扣+少量小費+其他中介費。具體而言，目前專職導游員的固定工資一般在300-800元左右，帶團津貼大致為每團每天15—30元左右，再者需要交納一定比例的“人頭費”，小費在國外團中比較普遍，在國內團中一般沒有。于此，“回扣”則變成大多數導游員收入的主要來源，這點幾乎是沒有保障的，而且導游員還要承擔淡季的“短暫性失業”而缺乏收入來源的風險。其次，旅行社沒有為導游員沒保險，沒有相應的五險一金。需要指出的是，回扣并非是導游個人所得的收入。購物回扣最終基本由導游、司機、外聯和各承包部門四個方面支配，來納入旅行社的營業收入。

導游員的薪酬體制是一種畸形的體制，導游付出了大量艱苦的勞動，卻得不到合理的工資，不符合經濟常理，收回扣的方式不合法，又存在風險。所以現行的導游薪酬體制下，導游不管是“名”還是“利”都受到了損失。

4，從性別結構來看，導游員以女性導游員為主，而且幾乎是30歲以下的年輕女性。

5.按等級分，導游等級分布尤為為不合理，以中級導游的需求數量最多，初級和高級、特級導游弱之。

三、基于以上現狀對導游人員采取的激勵機制：

１．強化導游人員的職業培訓，提高導游人員的綜合素質。

隨著旅游業的發展和旅游者自身素質、文化素養、知識層次的不斷提高，對導游人員提出了更高的要求。在培訓中要堅持業務培訓、考核和職業道德教育并重，加強學習順應潮流，與時俱進。

２．規范旅行社經營行為，建立合理的薪酬制度。建立一種既能使盡職的導游獲得應得的回報，又能使導游為其質量問題付出代價的激勵機制，來調動導游工作的積極性，保證導游服務的質量。

一是改革不合理的薪金制度，建立合理的薪酬制，提高導游員的物質待遇，滿足其合理的物質需要，改善導游的生存環境，使其無后顧之憂。

二是建立導游員的職稱評定機構，不斷完善導游晉級制度，使其隊伍走向職業化建設。

三是采取競爭淘汰機制激發導游員努力工作和不斷學習的動力，通過營造氛圍來調動他們的工作積極性和熱情，以適應競爭和形式發展的需要。

3．建立完善的福利和社會保障制度

除了使員工獲得合理的收入之外，旅行社還必須建立完善的福利和社會保障制度。旅行社應根據國家有關部門政策的規定，為旅行社的員工提供相應的福利，提供失業、醫療、養老、人身意外傷害等保險，以解除員工的后顧之憂，為旅行社的長期發展獲得不斷的動力源泉。

4.發揮導游協會作用，健全導游激勵機制

通過導游協會規范導游管理，提高管理水平，可以以分散管理為統一管理，以形成競爭機制。除了給予物質上的獎勵外，還可以授予榮譽。

5．加強相關行業的合作

采取相關公共關系措施，使媒體正面宣傳，報道，提高導游的社會地位，讓社會和廣大游客認識導游、理解導游、尊重導游，從而使導游的個人價值得到認可，也使導游更加具有責任感、光榮感和自豪感、更加熱愛導游事業。6.幫助導游進行職業規劃，激勵導游員的工作積極性。

7.進一步打破導游人員地域性就業限制，建立全國統一的導游人才市場和網上導游人才庫，鼓勵導游人員的跨地區流動，加強對導游從業行為的行政監督、行業監督和游客監督，在合理配置導游人才資源的同時，提高導游服務的整體質量。

8.推行年度考核，發放年終獎。

對于平常帶團出色的導游應該給予獎勵和適時的鼓勵，以激發他們的積極性，從而對工作感興趣。在節假日可以分發些小禮品，或是獎金，特別是在年終時可以適情況分發獎金，以鼓勵員工在新的一年更努力的工作，評選模范導游員。

9.積極推行員工持股計劃

員工持股計劃在西方企業中已被廣泛采用，伴隨著我國旅行社企業的股份制改革，員工持股計劃也應試點運行。員工持股計劃的特點是：讓員工持有一部分企業的股票成為股東，員工不僅能獲得勞動收入而且可以獲得資本收入。員工的收益與其對企業的股權投資聯系起來，從而將員工的個人利益同企業的效益管理，以及員工自身的努力等因素結合起來，帶有明顯的激勵成份。員工會更加重視企業的發展，為確保企業在市場中的領先優勢而積極獻計獻策。

四、實現激勵的日常舉措

1、合理性目標

旅行社的經理提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

2、適時的獎勵與贊賞

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。可能大家會想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因為她進步了。

3、個別化激勵

旅行社的經理人應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優秀導游員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

總結：據美國心理學家威廉詹姆士指出：絕大部分的員工對承擔的工作只付出自己能力的20%—30%，而一旦受到有效的激勵，就可能發揮其能力的80%—90%。因此，建立有效的旅行社員工激勵機制，對于充分調動員工的積極性，提高服務質量，進而推動企業的發展具有重要的意義。

隨著旅游業的迅速發展,旅行社之間的競爭越來越激烈,而企業競爭的根本是人才的競爭,如何吸引人才,留住人才,最大程度的調動人的積極性和創造性,達成員工個人價值與旅行社目標實現的雙贏局面,激勵的重要性不言而喻。就目前來看,改善旅行社員工激勵機制是提升行社競爭力的關鍵,也是每個旅行社面臨的最迫切的問題。有效的激勵機制是旅行社員工的動力之源，也是留住優秀員工的有效對策。旅行社管理者應將各種物質與精神激勵方法有機結合，對員工的多樣性需求給予多樣的滿足，以達到其最大的滿意度。為企業留住優秀的人才，將使企業在激烈的市場競爭中獲得最大最主要的資本。

第二篇：論建立旅行社員工激勵機制的措施

論建立旅行社員工激勵機制的措施

學生姓名：張春

學號：20075127025 經濟與管理學院

旅游管理專業 指導教師：羅艷玲

職稱：講師

摘要：目前我國旅行社員工呈現出流失率過高的現象,這在一定程度上暴露出我國旅行社員工激勵機制存在的高層管理人才觀念淡漠、旅行社現行薪金制度不合理、缺乏有效的精神激勵措施的問題。針對這些問題，提出推進產權改革，轉變用人觀念，努力完善旅行社薪金制度，發揮精神激勵的巨大作用的相關措施。關鍵詞：旅行社；員工；激勵機制

Abstract: China travel service staff at a high wastage rate,the extent of our travel service to the staff motivational mechanism of the senior management personnel with indifference, the current concept of salary system irrational and the lack of effective measures to encourage the spirit of the problem.In response to these problems,and changes in the reform of the property,travel agency to improve the salary system,a spiritual motivation to the role of the relevant measures.Key Words: Travel Agency;Employee;Incentive Mechanism

在知識經濟時代，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的決定性因素。旅行社是智力密集型企業，旅行社之間的競爭更多地體現在人才的競爭上。而目前我國旅行社人才流失率過高的現象，嚴重影響了旅行社的正常經營，大大削弱了旅行社的競爭力。造成這種情況其中很重要的一個原因就是目前我國旅行社普遍尚未建立有效的員工激勵機制。

一、員工激勵機制的概述

(一)旅行社員工激勵機制的概念

旅行社員工激勵機制，是通過一套理性化的制度來反映員工與旅行社相互作用的體現。一是旅行社可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養員工對工作的熱情和積極性；二是旅行社可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對旅行社的歸屬感、1 認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，激發出員工的積極性和創造性。三是旅行社管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產生持續、強化的作用。

(二)旅行社員工激勵機制的意義

員工激勵激勵在旅行社人力資源管理中的重要性源于旅游業特殊性、日趨激烈的競爭和激勵對象的差異性等因素。旅行社員工激勵是旅行社人力資源管理的一個重要內容，旅行社必須建立自己的有效激勵機制,只有建立有效的激勵機制,才能調動旅行社員工的積極性和創造性, 才能吸引住人才，留住人才，才能夠應對激烈的市場競爭，使得旅行社在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并且為旅行社市場競爭力的提升和發展提供有力的保障，具有著重要的實踐意義。旅行社的特殊性是以服務為中心，它出售的產品主要是服務。服務這種無形的消費品是不可貯存的一次性消費的特殊產品。服務人員身兼了生產和推銷雙重職能，其工作素質、工作態度、工作熱情直接關系著旅行社的成敗興衰。因此，如何發揮旅行社員工的積極性已經是一個迫在眉睫的問題。

二、我國旅行社員工激勵機制存在的問題

目前，我國旅行社行業正面臨著極大的機遇和挑戰，盡管國內外旅行社競爭的直接表現是市場競爭，但歸根到底還是人才的競爭。雖然旅行社人力資源的年齡結構、知識結構得到逐步改善。我國旅游從業人員中旅行社經理隊伍年齡結構逐漸趨于合理，以中青年為主，40歲以下的占80.19％，七成的導游人員年齡在30歲以下，年齡結構偏年輕，但基本上得到了很好的改善；從知識結構看，我國旅行社從業人員的學歷偏低，在導游人員中表現更為明顯。導游隊伍中高中、中職、中專學歷者占41.7％，大專學歷者占39.4％，本科以上學歷者占18.9％。外語類導游人員的學歷比中文類導游稍高一些，但大專及以下學歷仍占52％。

在其他行業，正常的人員流失一般在5%—10%左右，而當前旅游企業員工的流失率竟高達20%以上。旅行社人才流失率已超出合理的范圍，這一現象暴露出目前我國旅行社員工激勵機制存在著一定的問題。

(一)高層管理者人才觀念淡漠

首先，我國旅行社普遍存在高層管理者對人才重視不夠的現象，人才資源的價值得不到很好的體現。其次，我國旅行社許多高層管理者對人才流失導致的旅 行社經營成本的增加，經營理念的流失及客源的流失等消極影響認識不清。大多數旅行社缺少對人力資源的長遠規劃，在人才的引進和使用方面急功近利。在人才的培養方面許多企業只有用人觀念，沒有育人思想，對人力資本的投入明顯不足。如很多旅行社根本沒有自己的人才規劃，覺得沒有人用時就招人。由于旅行社業員工流動性大的特點，旅行社普遍不愿投入資本對現有員工進行在職培訓，認為這不過是為別的旅行社培養人才而已。因此，在很多旅行社特別是國有旅行社中，仍然講究論資排輩，而學歷高、旅游管理和業務知識全面的新人因資歷不足得不到重用，無法充分調動員工的積極性和創造性。

(二)旅行社現行薪金制度不合理

首先，按照我國的行業習慣，旅行社向游客收取的團費中是包含導游服務費的，這部分費用記入旅行社的營業收入，并成為導游工資的主要來源，游客以這種形式對導游的服務給予報酬。但在現實中，旅行社為了進行市場競爭不得不一再地壓低團費，甚至惡性的價格競爭使團費低于采購成本，因此旅行社收不到導游的服務費。在這種情況下旅行社發給專職導游很低的基本工資，有些旅行社的兼職導游不但沒有基本工資和“三險”等基本福利保障，反而還要付給旅行社團費、人頭費等費用。這樣的收入結構事實上對導游實行了違規激勵，鼓勵了導游的導購行為，促使導游以回扣作為主要的收入來源，而導游人員在接待過程中收取回扣在我國《導游人員管理條例》中是明令禁止的，是不合法的。

其次，隨著經濟的不斷發展，人們的生活水平有了顯著的提高，但物質需要仍然是人們從事一切活動的基本動力。所以說經濟利益激勵到目前為止還是激勵的主要方式。目前，國內導游人員的收入主要由基本工資、帶團津貼、“回扣”和少量小費構成。但只有專職導游才有基本工資，而且一般都很低，金額多在300元左右；至于小費，在海外旅游團中比較普遍，而在國內除了廣東等經濟發達地區的少數旅游團外，基本上不多見。如此一來，“回扣”就成了大多數導游人員的主要收入來源。這反映了目前旅游行業中存在的一個普遍現象。導游獲取收入的正當途徑不能得到落實，旅游服務質量就無法獲得本質的改善，旅游行業的健康發展將受到影響。

另外，旅游業具有季節性較強、波動性較大的特點，導致導游人員收入的波動性、風險性大，再加上缺乏合理的薪金制度作保障，這勢必造成旅行社人才流失率過高的局面。(三)缺乏有效的精神激勵措施

人的需求是極為復雜的，有高低層次之分，除了滿足員工物質需求之外，還要考慮他們對名譽、地位、成就的需要。而目前旅行社缺乏為員工提供富有刺激性的一系列精神激勵方案，結果嚴重挫傷了員工工作的積極性。其中缺乏福利激勵是重要的一個方面，由于福利與作人員的勞動數量及質量無關,所以強烈暗示了工作人員與單位的關系,是同舟共濟的大家庭的關系。這就滿足了員工的感情的需要。因此,福利在很大程度上,也可以激發員工的工作熱情。在旅行社工作人員的收入中,既要有與工作績效掛鉤的勞動性收入又要有福利這種非勞動收入。這樣，旅行社員工才能緊密地團結在一起，共同為提高旅行社效益而服務。

對旅行社員工開展定期在職培訓是有效的精神激勵措施之一，可以不斷提高員工素質，是對員工最好的福利待遇，是企業最有效的競爭手段。此外,諸如授權、溝通等措施也可以起到良好的精神激勵效果。而我國大多數中小旅行社至今仍采用家長式的集權管理方式，不能做到及時授權，時刻要求下屬按管理者的意志行事，管理者和下屬缺少開誠布公、有建設性的溝通和交流，下屬的建議和想法得不到重視，員工普遍抱著短期打工的心態。

三、我國旅行社員工激勵機制存在問題的原因分析

（一）旅行社人力資源管理制度簡單化

人力資源管理不但是一門科學，更是一門藝術，但旅行社在這方面的管理力度遠遠不夠，在招聘培訓、績效管理、薪酬設計等方面的技術和方法相當落后，有許多旅行社將薪酬設計簡單地理解為工資等級。在旅行社內部對人才的選拔、使用、考核、激勵機制等方面都存在著嚴重的缺陷。

我國旅游產業集中度偏低，旅游企業普遍存在著“小散弱差”的狀況。眾多企業為了爭奪市場份額，不得不進行惡性價格競爭，導致整個行業在總收入、企業數量不斷增加的同時，利潤率卻在不斷下降，有些年份甚至為負利潤率。這說明我國旅游產業存在著比較嚴重的過度競爭狀況。在過度競爭中，許多企業甚至全行業處于低利潤率狀態，旅行社企業普遍規模小、實力弱。因此，大多數旅行社的組織管理形式是實行“承包責任制”，即旅行社將業務經營特許權和牌子全部或部分租賃給一個或多個人員，承包者與旅行社簽訂承包合同，期限一般為一年，承包者按交納旅行社一定的承包費用。承包者擁有極大的經營管理權，包括獨立的內部財務管理權，同一旅行社中的不同承包者之間存在相互競爭的關 系，承包責任制表現為承包者短期行為嚴重。

人力主管不熟悉本單位的人才現狀，不明白本單位的人才需求，不能激發本單位的人才潛能，在使用人才時只憑感覺行事，甚至只會機械被動地例行日常事務，不會對本單位的人才現狀和發展戰略做研究和分析，更不用說具有完善的解決旅行社人才危機的措施與手段。

（二）績效考核體系不嚴密，激勵機制不健全

目前，許多旅行社進行績效評價時把重點放在個人的知識、能力、素質等方面，而忽視了工作結果本身。因為個人素質只能說明員工的工作潛能，而并不代表實際的工作行為。科學的激勵機制是激發員工的創新精神，提高員工努力程度，取得更大業績的重要管理手段。激勵因素是多方面的，除了薪酬外，還包括諸如成就感、更多的責任、個人成長機會、參與決策、工作滿足感、滿意的辦公條件、滿意的工作分工、樂趣感、有趣的工作、有挑戰性工作、更大的工作自由、壓力感、競爭壓力等方面。人力資源是旅行社最重要的資源，沒有員工普遍的積極參與，要提高管理水平實現穩健的持續發展是不可想象的。

（三）人們對旅行社行業片面的認識

旅行社和其他許多服務性行業一樣，人們都有著不同的認識。有的人認為旅游業是一個新興行業，我省許多大中專院校相繼開設了旅游專業，導游人力資源及儲備豐富。有的人則認為旅行社是吃青春飯的，特別是女游員。女導游工作年限短，成家后照顧家庭、養育子女，不適合繼續帶團，轉向旅行社內部的業務部門工作。可以看到在各景點手拿導游旗的都是些年輕人，許多旅行社行業在招聘啟事上都有年齡限制，在旅行社干了五年、八年的人員有很多轉行到了其它行業。

四、建立有效的旅行社員工激勵機制的相關措施

據美國心理學家威廉詹姆士指出：絕大部分的員工對承擔的工作只付出自己能力的20%—30%，而一旦受到有效的激勵，就可能發揮其能力的80%—90%。因此，建立有效的旅行社員工激勵機制，對于充分調動員工的積極性，提高服務質量，進而推動企業的發展具有重要的意義。

(一)推進產權改革,轉變用人觀念

我國旅行社許多高層管理者對人才流失導致經營成本增加、經營理念的流失及客源流失的消極影響認識不清，缺乏對人力資源的長遠規劃，在人才引進和使用方面急功近利。在人才的培養方面許多企業只有用人觀念，沒有育人思想，對 人力資本的投入明顯不足。同時，由于旅游業存在著明顯的淡旺季之分，人力成本會給企業帶來一定壓力，因此，旅行社員工的整體固定收入較低，對導游人員的雇傭觀念是“淡季放假、旺季使用”、只使用、不管理。

旅行社在人才上的競爭，其實質是企業機制的競爭，因為只有良好的經營管理機制，讓人才充分發揮聰明才智，才能培養和留住人才。長期以來代表我國旅行社發展方向的大型旅行社基本上是國有，股權結構單一，未能形成較好的企業治理結構。因此，進行產權改革，建立起“產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學”的現代企業制度是必然的選擇。產權改革的主要表現形式是進行股份制改造，股份制改造可以解決很多問題，旅行社由原來的對國家或上級部門負責轉為對全體股東負責，擺脫了對行政機關的依賴，實行依法獨立經營。按現代企業制度的要求，必須轉換經營機制，參與市場的公平競爭。企業經營機制的轉換使企業從自身發展的內在需要對人力資源的開發管理提出了更高的要求，促使旅行社轉變用人觀念，真正重視人才在企業發展和市場競爭中的作用，意識到員工是企業能動的資源，未來的收益，從而加大人才培養的投入力度。

(二)努力完善旅行社薪金制度 1．建立合理的薪金制度

在旅行社員工中導游人員的薪酬是最為關鍵的問題。為從根本上杜絕“回扣”等違規現象的發生，激發導游人員的工作積極性，我國應逐步建立合法傭金制，穩步提高導游人員的工資待遇，實施“高薪養廉”的政策。

所謂公對公傭金制度，是指旅游企業之間簽訂誠信公約，公開承諾不私授私收傭金；企業之間簽訂傭金協議，明確傭金的收授辦法；旅行社與導游人員簽訂勞動合同，明確導游人員勞動報酬的管理辦法。公對公傭金制相當于將潛規則下的“回扣”操作公開化。實行公對公傭金制的優點體現在：政府可以獲得稅收；避免旅游商品的超高價格，維護游客的利益。但實施的難點在于能使旅行社、導游、旅游購物點、司機四方之間的利益協調一致。從理論上看，公對公傭金對導游和司機的既得利益有一定的損害，如何能獲得其支持也需要設計更完善的方案。

合法傭金制是指游客在旅游過程中參加自主項目的花費直接付給自主項目供應商，自主項目供應商為答謝和鼓勵旅行社給他們帶來客源而付給旅行社傭金，這將增加旅行社的收入，又從根本上堵住了導游私收回扣的路子。在實行了公對公的傭金制度后導游的實際收入就會大幅度減少，這與導游承擔的風險、付 出的努力是不相符的。因此增加了收入的旅行社應相應付給導游較高的工資，實施“高薪養廉”政策，使導游在帶團過程中注重服務質量的提高，而不是再像以往一樣想方設法拿回扣。

2．積極推行員工持股計劃

員工持股計劃在西方企業中已被廣泛采用，伴隨著我國旅行社企業的股份制改革，員工持股計劃也應試點運行。員工持股計劃的特點是：讓員工持有一部分企業的股票成為股東，員工不僅能獲得勞動收入而且可以獲得資本收入。員工的收益與其對企業的股權投資聯系起來，從而將員工的個人利益同企業的效益管理，以及員工自身的努力等因素結合起來，帶有明顯的激勵成份。員工會更加重視企業的發展，為確保企業在市場中的領先優勢而積極獻計獻策。

3．建立完善的福利和社會保障制度

除了使員工獲得合理的收入之外，旅行社還必須建立完善的福利和社會保障制度。旅行社應根據國家有關部門政策的規定，為旅行社的員工提供相應的福利，提供失業、醫療、養老、人身意外傷害等保險，以解除員工的后顧之憂，為旅行社的長期發展獲得不斷的動力源泉。

(三)發揮精神激勵的巨大作用 1．努力營造員工的成長和發展空間

新經濟時代的人才非常重視自我價值的實現，旅行社要不斷增加旅行社人才的智力投資，開展在職培訓，給人才不斷提高的機會，這樣才能讓員工清楚地看到自己在旅行社工作的發展前途，從而培養旅行社員工的成就感，使員工與旅行社結成長期合作的伙伴關系。

旅行社應為員工創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望。對能力強的人才要及時授權重用，將他們推上管理和生產業務的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權，同時可以鼓勵他們開設分社，使其看到自己在逐步走向成功。

此外，旅行社各級主管應積極與員工進行有效地溝通，歡迎旅行社員工隨時反映情況，提出意見與建議，并予以妥善處理，從而形成旅行社內部從上到下無尊卑之分，人與人之間關系融洽的良好氛圍，增強旅行社員工的歸屬感和安全感。

2．培育獨特的企業文化，增強旅行社的凝聚力

良好的企業文化可以使旅行社的員工確立共同的價值觀念和行為準則，有利 于員工的身心健康和培育健全的人格，從而在旅行社內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工做到自我約束和自我激勵。為此旅行社應創造出一種奮發、進取、和諧、平等的文化氛圍,激勵員工銳意進取，以主人翁的責任感參與旅行社的管理,逐步形成有利于整個旅行社行業發展的共同的價觀念、道德規范和行為準則，使員工對旅行社產生認同感和歸屬感，激發其繼續在旅行社工作的熱情。

隨著旅游業的迅速發展,旅行社之間的競爭越來越激烈,而企業競爭的根本是人才的競爭,如何吸引人才,留住人才,最大程度的調動人的積極性和創造性,達成員工個人價值與旅行社目標實現的雙贏局面,激勵的重要性不言而喻。就目前來看,改善旅行社員工激勵無效這一局面是提升行社競爭力的關鍵,也是每個旅行社面臨的最迫切的問題。組織要生存,旅行社要大發展,就必須從旅行社的實際出發,透徹認識并準確分析其激勵管理中存在的問題和引起問題的根本原因,針對問題提出解決措施,從根本上改進旅行社員工激勵無效的局面,從而促進我國旅游業的大發展。有效的激勵機制是旅行社員工的動力之源，也是留住優秀員工的有效對策。旅行社管理者應將各種物質與精神激勵方法有機結合，對員工的多樣性需求給予多樣的滿足，以達到其最大的滿意度。為企業留住優秀的人才，將使企業在激烈的市場競爭中獲得最大最主要的資本。參考文獻

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第三篇：激勵機制

2014組織行為學課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵機制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵的主要方式-------------------3 1.物質激勵------------------------3 2.目標激勵------------------------3 3.言語行為激勵--------------------3 4.獎罰激勵------------------------3 5.競爭激勵------------------------3

四、企業管理中運用激勵機制應注意的方面------------------------------4 參考文獻----------------------------5

2014組織行為學課程論文

摘要: 本文對企業應用激勵理論進行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現代企業的戰略性資源，是企業發展的最關鍵的因素之一，最后，給出了運用激勵機制進行企業管理的建議。近年來，伴隨著我國經濟政策對外開放，市場經濟得到了較快的發展。對于企業而言，開放的市場、多元的競爭，給企業的生存和發展帶來的巨大的挑戰。特別是在人力資源管理方面，注重運用方法，采用激勵機制，構建人才吸引力，進而更好地為企業的快速發展，實現更高目標提供了重要保障。關鍵詞: 激勵機制 人力資源 企業管理 正文:

一、激勵機制

1.概念

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。2.運用意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

2.1激勵是企業實現目標的推動力。企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業是以盈利為目的的，企業有了好的績效才能夠生存，而績效的產生是員工來實現的，這不僅包括員工的素質和工作能力，還與激勵水平和企業環境有著很大關系。如果員工的素質再高，能力再強，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學課程論文

員工應有的價值無法正常發揮，最終難以實現企業目標。因此，采用激勵機制，形成良好的企業環境，提高員工工作積極性，是實現企業目標的推動力。2.2激勵可以提升員工素質，提高員工工作效率。提升員工素質，需要企業組織培訓，具有健全的人才培養方案，同時還要有完善的評價機制。對于學習進步積極上進的員工要及時給予表揚，從物質待遇和晉升方面都應參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學習風氣，在這種環境的影響下，員工必然會主動學習業務，鉆研技巧，激發員工的工作積極性和創新精神，從而提高個人工作效率，實現企業效益。

2.3激勵在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰的良方。

二、案例分析

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學課程論文

適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

人力資源作為現代企業的戰略性資源，是企業發展的最關鍵的因素之一。知識資本成為企業創造財富的推動力，企業離開人才將寸步難行。激勵是人力資源開發和管理的重要手段，企業引入激勵機制是企業實現現代化管理的重要表現，同時它將對企業的發展產生深遠的影響。

激勵是人力資源的重要內容，它運用各種有效的方法來調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。激勵機制可以說在一定程度上決定企業的興衰。而當許多企業對現有人才資源的開發利用不夠重視，致使企業中相當一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業的正常運作和長遠發展造成十分不利的影響。因此，如何運用好激勵機制吸引、開發、留住人才成為各個企業亟待解決的問題。

三、激勵的主要方式

1.物質激勵。其主要形式包括獎金、津貼等。在報酬形式上，可采用獎金、股票期權、利潤分成等多種形式。

2.目標激勵。企業管理者通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵。管理者對員工工作的肯定評價、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，喚起員工對企業的忠誠度和創新動力。4.獎罰激勵。獎罰激勵是企業管理活動中一種常用的激勵方法，比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。但如果獎罰不當，會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵。競爭激勵是企業選拔人才優勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學課程論文

人具有成就需要，當企業在工作中實現個人工作價值，滿足個人對勝任和成功的強烈情感體驗，將會讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業的發展。

四、企業管理中運用激勵機制應注意的方面

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環境的變化而變化的。企業的需求和個體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵的方法，并用以為企業和個體的利益服務。

1.激勵管理不重視，認識上存在誤區。許多企業，特別是小企業，對人才管理不重視，忽視激勵的作用。這些企業需要轉變觀念，重視人才，把人才作為企業的一個重要戰略資源，提高管理者素質，要把激勵機制落實到行動上。還有些人認為，激勵就是獎勵，這是在激勵認識上一個常見的誤區。激勵的手段有很多，但他不單一就是獎勵。

2.缺乏科學的評價體系。許多企業缺乏一個明確的獎懲評價標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲。企業要建立完善激勵機制，創造一個寬松的環境和倡導自由探索的氛圍；建立正確的評價和激勵機制，完善企業內的競爭機制，這既需要通過對薪酬制度、培訓體系、情感培養、企業文化影響等方面進行全面的統籌，又要根據因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業各層次人員的需求得到滿足。3.激勵方式單一。當前許多企業基本上采取單一的物質激勵，激勵方式上只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，激勵手段過于單一，而不注重對員工的非物質性激勵，忽視了物質激勵與精神激勵的有機結合。企業的管理者要重視塑造企業文化，讓企業文化融入到員工的價值觀并成為奮斗目標，在此基礎上成立職工組織，讓職工擁有權利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識，在這種組織下的激勵，要比單純的物質獎勵效果好的許多。激勵的方式有多種多樣，要根據企業文化背景，結合企業實際，制定出相應的制度，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業產出更多的經濟效益。2014組織行為學課程論文

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第四篇：激勵機制

古人云“天時不如地利，地利不如人和。”由此可見，“人和”對于事業成功的主要性。上至國家，下至企業，要想辦成一件事，都離不開“人和”。一個企業的成功，除了治理的創新、營銷的創新以及資本的運作，樞紐的一點還在于在企業內部直立激勵機制，使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個具有凝結力的布滿工作激情的團隊。西門子（中國）公司在開發本土化人才的戰略中充分運用多種激勵體式格局激勵本土工人，為其優異的運營奠定了堅實的基礎。

工人共同激勵措施

1.富有挑戰性的工作

西門子認為，激勵的前提首先要為工人提供有愛好、有挑戰、故意義的工作，這對任何工人都很主要。企業為工人提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面工人也得到了鍛煉，公司的凝結力也得到了加強。假如工人能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，這樣勢必會造成人力資源的虛耗，同時工人尤其是核心人才也不愿意，認為本人的價值未能充分施展。是以，西門子的人力資源部門致力于根據工人愛好與專長為工人設計工作崗位，幫助企業工人實現自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當加壓，使其工作更具挑戰性，并激發工人的潛力。當工人覺得現有工作已不再具有挑戰性時，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，并在工作中積極指導他開拓創新，這樣，由工作輪換所帶來的雄厚的工作內容和富有挑戰感，就可以消弭工人的死板感，進步他們的積極性和忠誠度。

2.業績、市場導向的薪酬

西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結在一路，其中一個主要的理由就是誘人的薪酬。”西門子為本土工人提供優勝的薪資與福利，更會為施展闡發突出的工人提供高薪，或進行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人薪酬時經過邃密精美的薪酬福利調查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創造的價值響應，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。公司嚴酷根據工人業績施展闡發“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

3.杰出的領導和高興和諧的工作環境

西門子認為：企業要想從根本上具備留住優越人才的上風，必須要有一個十分好的領導機制和高興和諧的工作環境，他們深信今天一個企業中的領導層的素質已經成了一個企業最具有競爭力的要素。西門子公司的治理者大多具備技術背景或具有超脫于技術之外的才能。他們具有敏銳的商業嗅覺，并且能在企業內部營造一種冒險和創新的氛圍激發工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業生涯規劃，同時治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環境，如上班穿便裝、精良的辦公設備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環境有助于激發工人的創造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。

4.很多的發展機會和量身定做的職業發展規劃

西門子認為“公司不僅僅依靠于用高薪留住人才。對于工人，發展機會才是最主要的。”為此，公司為本土工人提供了盡可能多的、多種領域、性子各異的發展機會，幫助工人實現職業目標。為了確保每位工人都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體工人進行一次工人發展評估，人力資源部門致力于根據工人愛好與專長為每一位工人設計工作崗位與職業生涯，給每一名工人設計優異的職業發展前景。工人可不受限定地擴大本人的知識面，在賡續學習專業知識的同時，完善自身的氣質。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規劃，給予他們更多的發展機會和空間，盼望工人與公司一路成長。

針對工人小我激勵措施

除了共有的激勵情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當本部門的激勵措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識到主要工作業績突出便有受到獎勵的機會。在研發部門西門子根據研發人工人作性子的不同，激勵措施重在給研發人員提供更多的成長空間，如公司經常采取提供高級技術培訓、參加高級技術論壇的機會來獎勵，以激起他們的工作熱情。各種獎勵方案有：

1.公平的考核制度保證獎勵的公平性

西門子所設計的激勵制度中悉數獎勵的基本目的都是為了進步本土工人的生產效率，從而獲得更有競爭力的上風。為了這個目標，西門子公司在設計獎勵制度時以本土工人的需要和公司的經營目標為中心。公司專門的考核部門根據工人上一的精彩業績確定晉資人員名單，并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。

2.多樣的職業晉升途徑，公司規定企業內部工人晉升采用行政治理職位系列和專業技術職位系列

有晉升意愿的工人可根據本人的愛好與專長選擇晉升崗位。如可申請行政治理職位的工人包括：高級治理人員、各級司理、市場研究人員、銷售人員、財務人員、物資采購人員、質量檢驗人員、行政治理及支撐人員等。可申請專業技術職位的專業技術人員包括工程部門技術人員、研究和發展部門技術人員以及其他部門的技術人員。

3.鼓勵工人參與企業的治理

西門子公司在本土工人的治理體式格局上積極主張吸納工人的對公司發展有利的建議，讓工人參與企業的治理和發展規劃設計。公司常常團體工人會談等體式格局鼓勵工人以提題目或建議的體式格局讓他們參與決策過程。對工人提出的治理建議，由公司、部門司理或戰略研究中心主任直接確認并給予獎勵。為保證發起渠道的通順性，每位工人都可以書面或E-mail情勢直接向戰略研究中心提交合理化建議方案。總司理對上述每一個提案有追加獎勵權。對于技術（產品）開發類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創新評估小組，對其價值評估并實驗獎勵。

以暖和人心為目標

西門子公司不同于其他公司的另一個特點，是許可工人犯錯誤。他們不僅給優越的工人以發展的機會，并在工人不能勝任此工作的時辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。以是，眾多“不稱職”的工人通過崗位調整，也可以干得和其他人一樣精彩。西門子的這種以暖和人心為目標的關心工人的人性治理體式格局，使得工人能夠全身心地投入到為企業創造價值的工作中去。在福利方面，除了為工人交納四金外，公司還提供其他一系列的福利“套餐”：每年為工人交納人壽保險金，進行體檢，團體外出旅游，等。每逢工人生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物，讓工人真實地感覺到集體的暖和。這些都加強了企業的內部凝結力，增進了工人之間的情感互通。

“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經理坐在一起，對每一位員工的發展做詳細地討論，并做出相關決定。會議每年一次，經理人員和人事部在一起討論經理所領導的下屬的發展問題。

CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；回顧過去一年的業績；

提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西門子公司結合圓桌會議為員工提供發展渠道：充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。

“圓桌會議”討論的內容包括：

員工發展潛力評估(Potential)；

員工去年的業績(Performance)；

員工的工資問題，如何調整薪酬；

制定針對員工的具體發展措施

工資問題

工資問題主要涉及到西門子公司整體工資標準的制定、員工工資標準的制定等兩方面，即戰略與個人兩個層面。

首先，是公司整體工資高低標準的制定問題。根據員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優秀的員工，培訓他們，發展他們，留住他們。第二個層面就是各個員工的不同工資標準的制定。

要保證公司能夠清楚地知道工資制定的標準，就必須做兩件最基礎的工作。第一，為每一個崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”。基于工作崗位的重要性在市場上與其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據市場中值確定下宏觀的工資標準指導線。每一名員工的工資圍繞在工資標準指導線的附近，工資額度取決于兩個因素，一是員工的職位的重要性(Position)，二是員工的工作業績(Performance)。

在這方面，西門子盡可能淡化學歷、教育背景、年齡、資歷等因素的影響，而主要根據員工的業績來確定工資

大多數在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發展機會。西門子中國 有限公司執行副總裁兼人事部總監博德暢談——

現任西門子（中國）有限公司法律部總監的劉冰晶女士十分幸運。１９９９年３月加入西門子（中國）有限公司，數月后即被遴選為法律總監候選人。在接受公司提供的法律、財務管理和領導才能系列培訓后，２００１年春，公司又派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業務集團總部接受進一步培訓。當年秋天，劉冰晶返回中國，西門子（中國）有限公司法律部的業務管理逐步由當時在任的法律總監德國律師高索先生移交給劉冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高級管理層，成為公司中方最高級別的管理者。和劉冰晶一樣幸運的還有其他中國雇員。

外國員工僅占１％

在西門子中國，員工的晉升速度非常快，其中包括本土化隊伍。西門子在中國的２１０００名員工中，外國員工所占的比例僅僅為１％左右。西門子中國 有限公司執行副總裁兼人事部總監博德說，“我們評價員工是看業績、行為方式，而不是看國籍。正因為我們一直都非常重視員工的教育、培訓和個人發展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年１０月到今年２月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近５萬封！”博德介紹說，西門子在中國的員工很年輕，平均年齡是３２歲。這種員工的年輕化帶來了管理經驗的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實現本土化，必須培養出更多的本土管理者。

為培養本土管理者，１９９７年成立于北京的西門子管理學院開設了管理培訓項目。西門子管理培訓項目是西門子全球培訓理念的一個組成部分，西門子全球管理培訓教程從低到高依次包括五級課程Ｓ５——Ｓ１。而西門子管理學院負責的是中國以及部分亞洲國家的Ｓ４和Ｓ５的課程設計和執行。到目前為止，在中國參加管理培訓課程的員工人數已經有１２００人。博德說，“這是除德國以外西門子全球管理培訓項目參加人數的最高紀錄，同時也體現了西門子（中國）對教育、培訓和員工個人發展傾注的心血。西門子管理培訓項目致力于把當地有潛力的員工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進程打下堅實的基礎。”

博德說，在中國１５％以上的西門子白領員工，都參加過為高潛質員工提供的西門子高級管理培訓，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上參加過西門子管理培訓的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續穩定的客戶關系。

大力培養本土化人才

西門子十分注重激勵機制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發展評估，人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。

博德介紹，不僅要培養本土管理者，西門子（中國）的一般員工也能夠獲得許多學習機會。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。”因此除了培養本土管理者所設立的管理培訓，西門子管理學院還提供全面系統的個人培訓，包括高級的商務培訓、團隊和溝通技巧培訓、項目管理培訓、市場和銷售培訓等內容。

西門子提供的培訓課程可以和一所中型大學相媲美。培訓內容包括計算機、經濟、外語、管理等各類專業，員工可不受限制地擴大自己的知識面，在不斷學習專業知識的同時，完善自身的氣質。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓與工作機會，將員工鍛造成為全球化的優秀人才。西門子的全球總部設在德國，所以員工赴德國培訓的機會很多。其他培訓地點，根據培訓的需要，會設在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

博德介紹，“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規劃，會給予他們很多的機會和發展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平。”

博德認為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個人發展有關、看看員工滿意度調查是否滿意就能夠知曉。“大多數在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發展機會。”

注重領導力

“西門子有一個全球范圍內所定義的領導力概念，它具體由三個方面構成，一是領導力產生的結果－－財務表現、員工發展狀況、客戶滿意程度、流程操作情況；二是領導力的主要因素——駕馭力、關注能力、指導能力、影響能力；三是領導力產生的流程——制定遠景目標、制定計劃、實施、回顧。”博德說：“這個清晰的定義，是我們在中國推行領導力的平臺。”

在西門子發展領導力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；回顧過去一年的業績；提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結合圓桌會議為員工提供發展渠道，充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。

在制定員工最最關心的新的薪酬體系時，西門子嚴格根據業績表現“按勞取酬”，進行薪酬福利調查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的公平性即內部薪酬體系的一致性；進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統一的認識。

另外一項重要內容是ＣＰＤ員工對話。員工對話在一年中隨時進行，由經理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內容涉及員工職能及責任范圍、業績回顧及未達到預期結果的原因分析、潛能預測、未來任務及目標設定、員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估、員工本人對職業發展的看法、雙方共同商定的發展措施。

博德說，“我們要培養更多的本土化人才，為工作勤奮、不斷進取的員工提供晉升機會，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優秀員工可以根據自己的能力設定發展軌跡向前發展。就像我們每遇到有空缺職位時，總是先在企業內部張貼廣告，充分挖掘內部人才潛力，只有當企業在內部招聘不到合適人選時，才向外界招聘。”

為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發展評估。作為一家負責任的公司，西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。

西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。

西門子認為，激勵員工主要是為員工提供非常理想的發展前途、可觀的工資待遇。員工為了實現發展前途與目標，需要很多方面的素質與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓與學習機會，無論是在西門子管理學院，還是在各地的培訓課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調動在實踐中學習。

西門子根據員工對學習的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現長期發展目標做準備，提供具有競爭力的工資與福利，構成了對員工的激勵機制——一種基于員工切身需要而進行的有效激勵。

而發展與上資都以目標和業績為核心。每一名員工都制定有“個人目標承諾”。西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業績實現情況掛鉤，并且把業績與員工的發展掛鉤。同時，通過CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)員工對話激勵員工，與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高以利于將來得到更好的發展，獲得更高的工資與福利。

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰性的工作來激勵員工。

其次，保證為員工提供具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質待遇。

再其次，保證員工有著良好的職業發展前景。

最后，保證員工能夠在一個非常好的領導環境下工作，讓上司的領導力能夠充分調動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業精神以及通過勤奮工作所創造的價值能夠得到及時地肯定。

西門子沒有類似于“優秀員工”、“優秀團隊”之類的評比與獎勵。

總而言之，西門子的激勵機制是一種深層次的激勵，是一種基于目標的長期的激勵，而這種激勵又體現在每一天的日常工作中，是一種簡單而有效的激勵。所有獎勵的基本目的都是提高員工的生產效率，從而獲得更大的競爭優勢。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經營目標為中心。

獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。獎勵的公平性由公平的考核制度來解決；一般情況下，公司對員工上一的出色業績應予以及時的獎勵。

獎勵制度設汁的內容包括加薪、獎金和福利待遇。在加薪程序設計中，首先要根據上考核的績效和公司的加薪指標，確定加薪名單。

福利項日包括健康安全類、日常服務類、帶薪休假類和住房類四類。健康安全類福利包括公司依據國家法規為員工購買的社會養老保險、社會醫療保險和失業保險；日常服務類福利包括法定節假日和休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補償款，按在公司的工作年限增加而調整。

員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程。可以經常組織員工座談，開放式地討論問題或具體的事務。對員工提出的管理建議，由公司、部門經理或戰略研究中心主任直接確認并給予獎勵。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E—mail形式直接向戰略研究中心提交合理化建議方案，總經理對上述每一個提案有追加獎勵的權力。

對于技術、產品、開發類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創新評估小組，對其價值進行評估并實施獎勵。凡經創新評估機構評估后確認可行，并付諸實施的技術、產品、開發方案，依其預計一年內為公司創造的效益額或降低的成本額的5％—10％作為給予提案人的物質獎勵。

西門子認為“雇員的積極性是公司成功的基礎”，所以西門子注重激勵機制的作用，并塑造了一種深層次的激勵，表現為以下4點。

（一）興趣激勵--工作本身帶來的激勵

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰性的工作來激勵員工。西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。

（二）發展激勵--自我成長帶來的激勵

為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發展評估。西門子根據員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現長期發展目標做準備，無論是在西門子管理學院，還是在各地的培訓課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調動在實踐中學習。構成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵。

（三）物質激勵

西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個人目標承諾”，西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業績實現情況掛鉤。同時，公司通過員工對話機制與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高為將來得到更好的發展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計劃與“發明家”等獎勵計劃，也大大加強了科研人員的創造積極性。

（四）文化激勵--塑造優秀的領導環境

保證員工能夠在一個非常好的領導環境下工作，讓上司的領導力能夠充分調動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業精神以及通過勤奮工作所創造的價值能夠得到及時地肯定。

此外，在人力資源開發和管理上，西門子堅持了對白領、藍領階層采取不同管理方法的區分對待的原則。

第五篇：激勵機制

6月份激勵機制

一.月PK機制

1.祿勸pk宜良 金額110000，PK金額各店長200丁高利：200金額pk贏方可獲取合計600元pk金

2.當店AB班金額pk，pk金50/人，丁高利：班總合，金額pk贏方可獲取全部pk金加休息一天輸班替班，輸班跑步至少一小時左右。

3.同事間pk50，丁高利：100

4.銷售金額第一名100

銷售數量第一名100

銷售客單量第一名100（不低于1.8）

優秀員工100（個人記單）

5.末位淘汰.（連續兩個月倒數第一）

二.月獎勵機制

6.最后1-2件獎勵10元

7.所有的XL獎勵10元

8.當天ZC兩件獎勵10元，每超出一件獎勵15元

9.二樓貨品獎勵每件10元

參與人簽字：

負責人簽字：