第一篇：激勵(lì)機(jī)制論文

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河北省高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題分析

專 業(yè)：工商企業(yè)管理 作 者：龔樹霞 準(zhǔn)考證號(hào)：067710100168 指導(dǎo)教師：劉艷巧 是否擬申請(qǐng)學(xué)位：是 聯(lián)系電話：*** 完成日期： 2012年9月6日

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題分析

龔樹霞

【摘 要】激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要部分，也是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面。企業(yè)需要切實(shí)采取有效激勵(lì)機(jī)制,進(jìn)一步提高管理水平和創(chuàng)新能力,本文論述了激勵(lì)效果的評(píng)定,進(jìn)一步探討了建立有效激勵(lì)機(jī)制需要注意的問題。[ 1]激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工動(dòng)力的重要杠桿，有助于激發(fā)員工潛能和調(diào)動(dòng)員工的積極性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。然而，我國(guó)不少企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制方面還存在不少問題，還未充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的作用。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力 ,從而提高組織效率 ,是各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計(jì)、改進(jìn)工作制和工作報(bào)酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容 ,必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和規(guī)范化。

【關(guān)鍵詞】 激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)管理 績(jī)效 激勵(lì)

員工 【目 錄】

一、激勵(lì)機(jī)制的作用

二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

三、構(gòu)建高效的激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議

中國(guó)當(dāng)今進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)改革中，最優(yōu)先的工作就是改善企業(yè)管理。然而，要想改善企業(yè)管理，我們就必須懂得組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的、如何發(fā)揮作用的必須搞清楚組織中的工人和管理者是如何對(duì)組織機(jī)構(gòu)和組織狀態(tài)做出反應(yīng)的。由于我們?cè)谄髽I(yè)的獎(jiǎng)懲制度、組織文化等方面的建設(shè)尚不到位，造成了企業(yè)管理中的低效率。目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營(yíng)陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)

活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而那些國(guó)際知名的大集團(tuán)，或是國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其成功的一個(gè)必要條件就是具有合理完善的人才激勵(lì)機(jī)制，從而吸引、留住了大批人才。現(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)搏殺中無往而不勝。建立科學(xué)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)性的企業(yè)文化，正是實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展的根本途徑。基于此，本文就當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題了進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

一、激勵(lì)機(jī)制的作用和類型

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上就是激勵(lì)者為滿足被激勵(lì)者在物質(zhì)上、精神上政治上多種多樣的需要所采取的多種多樣的手段方法或措施的綜合。[ 2]另一種定義激勵(lì)機(jī)制是指在企業(yè)系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系總和，是激勵(lì)活動(dòng)的各項(xiàng)要素再運(yùn)行過程中的相互聯(lián)系、相互制約及其與激勵(lì)效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。[ 3]激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

（一）激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

（二）激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。

（三）激勵(lì)機(jī)制的類型

激勵(lì)機(jī)制的四種類型：外部激勵(lì)機(jī)制；內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制；群眾激勵(lì)機(jī)制、社會(huì)交流、公司形象傳說等激勵(lì)機(jī)制。[ 4]

二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

(一)激勵(lì)形式單一，重視眼前，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)

我國(guó)企業(yè)采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年薪制、管理者持股、股票期權(quán)等。工資、獎(jiǎng)金是普遍采用的基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度很小。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，達(dá)不到對(duì)骨干人員強(qiáng)有力的激勵(lì)。員工持股在一定程度上可以兼顧企業(yè)的長(zhǎng)短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇不當(dāng)，激勵(lì)效果也受影響。同時(shí)，激勵(lì)方式單一，只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用。在企業(yè)的激勵(lì)方式中，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制都只屬于短期激勵(lì)。

(二)激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力不足，缺乏執(zhí)行力

激勵(lì)強(qiáng)度不足是指激勵(lì)對(duì)象沒有獲得與其努力程度相當(dāng)?shù)幕貓?bào)的管理制度，具體體現(xiàn)為企業(yè)員工的報(bào)酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)員工的責(zé)任和價(jià)值，且絕大多數(shù)部分是貨幣性報(bào)酬。不少企業(yè)由于激勵(lì)不足，沒有充分調(diào)動(dòng)起核心員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，但報(bào)酬極低，付出的努力與收入嚴(yán)重失衡。短期看，企業(yè)雖節(jié)約了成本開支，提高了企業(yè)利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來看，只會(huì)加快企業(yè)人力資本尤其是高素質(zhì)人才的流失速度。

(三)激勵(lì)機(jī)制忽視激勵(lì)對(duì)象，難以激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的積極性

人的需求是由低到高呈層次狀分布的，滿足高層次的需求更具有明顯的激勵(lì)效果，而高層次需求的滿足對(duì)高質(zhì)量的人才尤為重要。我國(guó)企業(yè)管理水平不高，很多企業(yè)決策者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理必備的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)人才特別是核心人才人生追求的正確認(rèn)識(shí)。正確分析和了解企業(yè)核心員工這一激勵(lì)對(duì)象的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)留住核心人才，乃至對(duì)企業(yè)未來的生存與發(fā)展至關(guān)重要。現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)并不考慮員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)候不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，只重整體目標(biāo)不重層次需要，形式單一，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)。

(四)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范

家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對(duì)高級(jí)管理人員的有效激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營(yíng)企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。

2、職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時(shí)也缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營(yíng)者，雖然有些民營(yíng)企業(yè)從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個(gè)方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對(duì)企業(yè)的眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的看法不一致，對(duì)利潤(rùn)和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營(yíng)企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對(duì)稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場(chǎng)和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。

(五)、選人方面存在的問題

在招聘員工之前，民營(yíng)企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時(shí)往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對(duì)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的老板在招聘員工時(shí)也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

2、用人方面存在的問題。現(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識(shí)到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵(lì)機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績(jī)效考核與評(píng)估體系不健全上。許多民營(yíng)企業(yè)根本沒有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系，對(duì)員工的考評(píng)完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績(jī)效考評(píng)，即使考評(píng)結(jié)果也與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，但給誰(shuí)漲工資、提拔誰(shuí)往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

3、留人方面存在的問題。員工的流失

在民營(yíng)企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵(lì)。其次，現(xiàn)行民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬體系也有待完善。民營(yíng)企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國(guó)有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營(yíng)企業(yè)在對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)上的劣勢(shì)。此外一個(gè)科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實(shí)行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營(yíng)企業(yè)需要去努力的方向。

三、構(gòu)建高效的激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議

（一）建立激勵(lì)性組織。在一個(gè)具備完善的激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)里，我認(rèn)為應(yīng)該先制定具有激勵(lì)性的薪酬與福利制度，這也是激勵(lì)性企業(yè)的第一個(gè)特征，給予激勵(lì)性的薪酬，根據(jù)馬洛斯的需求層次論，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)的需求。在多種激勵(lì)手段面前，薪酬仍然是最重要的激勵(lì)因素，因此薪酬制度是否合理對(duì)員工的工作積極性具有極大的影響力。另外，制定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬激勵(lì)制度的同時(shí)也要留意到公平性的原則。同時(shí)建立福利制度，把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工享有更多的福利，這樣既充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，又有利于長(zhǎng)期激勵(lì)。

(二)注意企業(yè)文化對(duì)員工激勵(lì)的重要性。良好的文化是企業(yè)健康成長(zhǎng)的土壤是其對(duì)組織目標(biāo),組織激勵(lì),員工激情,團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面具有十分積極的作用。人的需要是多層次的，不僅有物質(zhì)方面的需要，而且有精神方面的需要。當(dāng)物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。企業(yè)文化就是一種精神產(chǎn)物。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平

臺(tái)，往往在激勵(lì)員工成長(zhǎng)等行為上，起著不可代替的基礎(chǔ)作用。其對(duì)員工的激勵(lì)作用的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，使得員工能夠?qū)Q策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動(dòng)的關(guān)系；能夠促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合。

（三）物質(zhì)激勵(lì)的有效實(shí)踐。薪酬是激勵(lì)員工的主要因素，它與員工的滿意度，呈正相關(guān)關(guān)系。薪酬制度屬于物質(zhì)激勵(lì)范疇，合理的薪酬機(jī)制對(duì)員工可以起到最直接的激勵(lì)作用。建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬制度是激勵(lì)機(jī)制的核心。其實(shí)合理的薪酬不僅可以滿足員工低層次物質(zhì)上的需求，同時(shí)還可以滿足其更高層次精神上的需求，從而產(chǎn)生不同激勵(lì)效果，激勵(lì)員工的工作績(jī)效才會(huì)不斷提高。

為了鼓勵(lì)員工努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)，要打破薪酬分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，應(yīng)建立以績(jī)效為依據(jù)的分配制度，體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則，調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，還可以建立員工分紅制度，按所訂百分比提取紅利，分配給職工，入股分紅不僅可以使員工的利益與業(yè)績(jī)相結(jié)合，而且還可激發(fā)員工的整體意識(shí)。

（四）績(jī)效考評(píng)與員工激勵(lì)掛鉤。績(jī)效考評(píng)是采用科學(xué)的方法對(duì)員工履行崗位職責(zé),完成生產(chǎn)工作任務(wù)情況以及產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行全面客觀公正的檢查評(píng)價(jià),以確定其工作業(yè)績(jī)?nèi)绾巍Ｆ淠康木褪菍?duì)員工的德，能，勤，績(jī)等進(jìn)行綜合考評(píng)，判斷員工是否稱職及其工作業(yè)績(jī)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行提薪，獎(jiǎng)勵(lì)，提升，競(jìng)崗的基本依據(jù)。績(jī)效考評(píng)在激勵(lì)機(jī)制中占有非常重要的環(huán)節(jié)。其考評(píng)主要內(nèi)容，一般來說要堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。

績(jī)效考評(píng)工作是激勵(lì)機(jī)制動(dòng)作的基礎(chǔ),它的內(nèi)容必須是在該職位員工的控制范圍之內(nèi)的,只有這樣才能夠更加公平,有效地激勵(lì)員工完成目標(biāo).對(duì)員工的考核結(jié)果,是由其主管或人事工作者反饋給他,使員工的成績(jī)得到肯定,并對(duì)不足之處提出改進(jìn)意見,這樣做的效果不但促進(jìn)員工的職業(yè)成長(zhǎng),也加強(qiáng)了員工間的溝通。

（五）員工持股和股票期權(quán)激勵(lì)。員工持股計(jì)劃是指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份,并委托公司進(jìn)行集中管理。員工持股計(jì)劃是一個(gè)體系，針對(duì)不同的對(duì)象可以設(shè)計(jì)不同的持股形式。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并起到留人的作用。管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股，利潤(rùn)提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造就有回報(bào)。

股票期權(quán)是指管理者有權(quán)在特定時(shí)間以特定的價(jià)格購(gòu)買或出售企業(yè)股票的權(quán)利，是企業(yè)資產(chǎn)所有者，即委托人對(duì)管理者即代理人實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度，實(shí)際上是一種看漲期權(quán)。股權(quán)激勵(lì)可以使企業(yè)所有者，經(jīng)營(yíng)者之間建立起了一種更加牢固，更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。

（六）員工發(fā)展與激勵(lì)。從人力資源管理的角度看,應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,使員工的職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一,使員工與組織共同發(fā)展,并使員工感到自己是企業(yè)整體規(guī)劃的一部分,從而端正工作態(tài)度,提高員工士氣。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使組織的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)建立符合自身的激勵(lì)機(jī)制，以此依據(jù)制定出相應(yīng)的激勵(lì)政策，措施，把這些激勵(lì)政策和措施能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中不斷加以完善和提高，形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。此外，還可以提高工作興趣；實(shí)部屬確知工作評(píng)價(jià)；促進(jìn)部屬積極參與工作；使部屬在工作中獲得更多滿足感；改善人際關(guān)系。[5]

【參考文獻(xiàn)】

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[4] 孫樹杰：《牛津決策》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.9，第60頁(yè)

[5] 韓展：《現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)務(wù)》，廈門大學(xué)出版社，2002.7，第126頁(yè)

第二篇：激勵(lì)機(jī)制論文

南京理工大學(xué)泰州科技學(xué)院

激

院

系：專

業(yè)：學(xué)

號(hào)：姓

名：

勵(lì)機(jī)制

商 學(xué) 院人 資

1206140123

芮 李 婷

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的探討

一個(gè)企業(yè)要想做到可持續(xù)發(fā)展，必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容是如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升不可或缺的一個(gè)方面就是人才的運(yùn)用。因此，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指持續(xù)激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程，也就是說通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人奮發(fā)起來，行動(dòng)起來，去實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。因此，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)方法運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)方法也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

如今，我國(guó)很多發(fā)展中的中小企業(yè)不僅各種資源匾乏，而且在企業(yè)內(nèi)部也存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，企業(yè)擁有的各種資源嚴(yán)重匾乏，而這些匾乏的資源就需要高素質(zhì)高知識(shí)高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正是因?yàn)檫@種資源的匱乏，使得中小企業(yè)無法在引進(jìn)人才留住人才上取得大的突破。尤其是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)于自己的從業(yè)背景與職業(yè)規(guī)劃已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、管理規(guī)范的企業(yè)自然能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。

既然人力也是資源，就也有成本，也要參加利益分享。當(dāng)人力資本收益沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，人力資源的貢獻(xiàn)程度就會(huì)相應(yīng)減少，因此必須有相應(yīng)的激勵(lì)措施加以保證，以提高企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。我國(guó)企業(yè)用工制度的變革是適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展的要求，這也是社會(huì)發(fā)展的必然，我們是不可以改變或扭轉(zhuǎn)的，那么只有從現(xiàn)有的這種激勵(lì)模式著手，改革和完善我國(guó)企事業(yè)單位這種激勵(lì)模式的片面性。

“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。而且管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識(shí)層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具有成效

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。外在的激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵(lì)則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對(duì)個(gè)人的表彰和謝意等等。

外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。可見，人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，我們?cè)谥贫?lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異，一般20—30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段。我們應(yīng)該認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在工作中不斷了解職工的需求，及時(shí)將職工新的需求反映在政策中。既把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實(shí)現(xiàn)。這樣職工的積極性才會(huì)極大提高，充分發(fā)揮聰明和才干，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

第三篇：淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文

員工需要不斷的激勵(lì)才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文，歡迎參考閱讀！

摘 要：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)企業(yè)自身實(shí)際靈活運(yùn)用各種激勵(lì)手段和方法，制定各種激勵(lì)措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制

人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時(shí)必須對(duì)進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題

1.1激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度不夠

首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個(gè)層面反應(yīng)出企業(yè)對(duì)管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎(jiǎng)勵(lì)、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識(shí)不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓(xùn)、激勵(lì)措施不及時(shí)，績(jī)效考核的作用不能有效發(fā)揮。

1.2 績(jī)效考核流于形式

企業(yè)目前在績(jī)效考核上重視不夠，績(jī)效考核往往流于形式，沒有將績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核在員工激勵(lì)機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動(dòng)”等的重要參考，使員工對(duì)績(jī)效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績(jī)效考核的重要激勵(lì)作用，影響了員工工作積極性。

1.3 薪酬激勵(lì)水平不高，激勵(lì)形式過于單一

激勵(lì)形式過于單一也是企業(yè)必須面對(duì)和解決的問題。從激勵(lì)的形式和方式來看，員工激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵(lì)方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時(shí)人們就會(huì)追求高層次（尊重和自我實(shí)現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

1.4 不重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用

企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)社會(huì)組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會(huì)關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用。

2、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制相關(guān)問題對(duì)策分析

2.1提高激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度

針對(duì)企業(yè)中低層的管理對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識(shí)。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機(jī)制，促使員工激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)措施全面落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵(lì)制度。最后，對(duì)現(xiàn)有管理隊(duì)伍進(jìn)行全面的考察評(píng)估，對(duì)明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。

2.2嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度

要將績(jī)效考核作為一種重要的激勵(lì)手段加以運(yùn)用，績(jī)效考核是達(dá)成激勵(lì)目標(biāo) 的驅(qū)動(dòng)器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長(zhǎng)。在績(jī)效考核中要以員工的客觀業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，堅(jiān)持差異化原則，嚴(yán)格遵照績(jī)效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性。其次，以績(jī)效為中心，建立有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對(duì)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵(lì)機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。

2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式

通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個(gè)人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獲取報(bào)酬，以激勵(lì)員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場(chǎng)接軌的內(nèi)外公平的價(jià)值分配體系。包括：1.建立競(jìng)爭(zhēng)的用工機(jī)制。2.建立市場(chǎng)化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵(lì)作用

企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷，同時(shí)也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價(jià)值觀，如果沒有共同的價(jià)值觀，就無法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動(dòng)。

第四篇：職工激勵(lì)機(jī)制研究論文

試論管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建

煙草在線專稿內(nèi)容摘要：研究員工需求與激勵(lì)是人力資源管理永恒的主題，“借力”是管理學(xué)中最為重要的思想。開發(fā)“第二利潤(rùn)源”是企業(yè)組織不能忽略的課題。現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐并不會(huì)總是出現(xiàn)理想的管理結(jié)果，激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建需要反復(fù)設(shè)計(jì)，不斷修正，最佳激勵(lì)效用是員工個(gè)人目標(biāo)和組織績(jī)效目標(biāo)高度一致。體現(xiàn)管理者高超的激勵(lì)運(yùn)作能力和組織管理水平。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 設(shè)計(jì) 運(yùn)行 思路

不論是在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理方面，還是在企業(yè)人力資源的開發(fā)利用方面，員工的有效激勵(lì)始終是一個(gè)突出的重要問題。一些成功企業(yè)的員工表現(xiàn)出高的工作熱情、良好的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)，無不體現(xiàn)企業(yè)具有健全的激勵(lì)機(jī)制。員工激勵(lì)機(jī)制好壞與企業(yè)的績(jī)效息息相關(guān)，好的激勵(lì)和考核制度可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而差的激勵(lì)和考核制度則會(huì)減弱員工的工作熱情，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的停滯不前，甚至降低。因此，在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化作出相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，滿足企業(yè)在不同時(shí)期的激勵(lì)要求，建立全新的激勵(lì)和考核制度是十分必要的。本文試就激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建問題作粗淺探討。

一、管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制重建的必要性

隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，企業(yè)中人的因素受到越來越多的關(guān)注。企業(yè)的發(fā)展最終取決于人，這已成為管理界的共識(shí)。企業(yè)組織是技術(shù)和人性的有機(jī)結(jié)合，了解技術(shù)已經(jīng)不是一件容易的事，再加上人的因素，管理者將面對(duì)一個(gè)巨大而又難于理解的社會(huì)復(fù)雜系統(tǒng)。尤其是人的行為源自于心底深處紛雜的需求和各不相同的價(jià)值觀，能否認(rèn)識(shí)、了解到如何駕馭組織與人的關(guān)系，事關(guān)企業(yè)的興衰成敗。從行業(yè)到企業(yè)，正面臨著來自內(nèi)外的激烈競(jìng)爭(zhēng)，自身過時(shí)、陳舊的模式，高高在上的管理以及風(fēng)起云涌的兼并和收購(gòu)的強(qiáng)烈沖擊，管理層普通認(rèn)識(shí)到要不斷提高員工的工作效率，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式已不再可行。

（一）全球化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。加入WTO前，國(guó)內(nèi)煙草業(yè)幾乎沒有經(jīng)歷過嚴(yán)峻的全球競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果雖然缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，但仍然有一定效率和競(jìng)爭(zhēng)力。但國(guó)外同行開發(fā)出更加復(fù)雜的產(chǎn)品和營(yíng)銷體系，獲得重要的市場(chǎng)份額時(shí)，這種情況突然改變了，其結(jié)果行業(yè)將失去既得的豐厚利潤(rùn)。因此，關(guān)系到組織生存的管理面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何使組織更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）新技術(shù)的挑戰(zhàn)。盡管人們普遍認(rèn)為“高新技術(shù)”只適用于空間科學(xué)和通信產(chǎn)業(yè)，但事實(shí)上新技術(shù)同樣存在于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中。例如，專家系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)管理反映了技術(shù)進(jìn)步，并且改變了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和工作模式，技術(shù)進(jìn)步不僅提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而且改變了工作內(nèi)容和性質(zhì)。例如，第一線的監(jiān)測(cè)人員被自我管理的生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量控制，甚至績(jī)效評(píng)估工作小組取而代之。所有的技術(shù)進(jìn)步，要求管理者在適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步，進(jìn)行有效生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，保持和開發(fā)企業(yè)的人力資源。

（三）質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力挑戰(zhàn)來自一些相互關(guān)聯(lián)的因素：一個(gè)合適的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)效率、有效的成本控制，以及對(duì)研究和開發(fā)的投資等，其中尤其不應(yīng)忽視的是產(chǎn)品和服務(wù)更加嚴(yán)格的質(zhì)量要求。一個(gè)產(chǎn)業(yè)奠定的市場(chǎng)聲望很多來自消費(fèi)者對(duì)其高質(zhì)量產(chǎn)品的欣賞。企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，必須全力以赴地提高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信心。

（四）員工激勵(lì)和認(rèn)同的挑戰(zhàn)。在對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)追求中，一個(gè)主要障礙來自管理者和員工之間傳統(tǒng)的敵對(duì)關(guān)系，有時(shí)候員工對(duì)增加產(chǎn)量和提高質(zhì)量并不感興趣，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定得非常苛刻，員工績(jī)效很難達(dá)到規(guī)定水平。有些情況下求量以不求質(zhì)為代價(jià)。低工作效率惡化了企業(yè)績(jī)效和管理有效性。要在不斷變化的環(huán)境中取得成功，企業(yè)管理者必須找到更好的激勵(lì)辦法。

（五）勞動(dòng)隊(duì)伍多樣化的挑戰(zhàn)。處于一線受過高等教育的員工，由于受人才市場(chǎng)供求關(guān)系影響，為解決就業(yè)，不得不進(jìn)入企業(yè)從事體力勞動(dòng)，這類人員需求從進(jìn)入企業(yè)第一天開始，就表現(xiàn)為不安心本崗工作，不斷地尋求進(jìn)入企業(yè)技術(shù)、管理崗位，只要有機(jī)會(huì)就會(huì)躍躍欲試。處于管理技術(shù)崗位的員工由于所處崗位需要與人交流，工作幅度、影響面較大，他們更關(guān)注工作的效果，關(guān)注別人對(duì)他的評(píng)價(jià)，所以他們期望融入團(tuán)隊(duì)，工作上發(fā)揮一技之長(zhǎng)，以得到別人的認(rèn)可作為主要需要。通過上述需求的滿足，增強(qiáng)自信心，獲得自尊的滿足，同時(shí)贏得尊重。處于中、高層管理崗位的員工，獲得組織承認(rèn)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，基本需求得以滿足，進(jìn)而更多關(guān)注基層員工和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其評(píng)價(jià)，同時(shí)希望進(jìn)一步展示才華，渴望個(gè)人潛能發(fā)揮至極致，成為“自我實(shí)現(xiàn)”的典范。

上述人員需求僅僅是一般闡述，根據(jù)環(huán)境變化，需求的重點(diǎn)有所不同，有時(shí)也不盡完全體現(xiàn)為由低到高的發(fā)展順序。如殉道者他們可以犧牲生命在所不辭，發(fā)明家、創(chuàng)造者盡管食不果腹也樂此不疲。

作為人力資源管理部門，必須深入研究員工的需求，了解員工不同階段的最主要需求，才能制定有效的激勵(lì)措施，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，協(xié)調(diào)組織氣氛，使組織中的效率達(dá)到1+1＞2的效果。但如果基本需求得不到滿足，那么人們就會(huì)抱怨，不同的需要匱乏會(huì)導(dǎo)致不同類型的抱怨，馬斯洛把它稱之為低級(jí)牢騷、中級(jí)牢騷、高級(jí)牢騷。抱怨后人們會(huì)對(duì)自己的行為動(dòng)機(jī)作出相應(yīng)的調(diào)整，影響到員工的忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)士氣、組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用

（一）激勵(lì)機(jī)制的含義及作用

激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞構(gòu)成。“激勵(lì)”一詞既包含激發(fā)、激勵(lì)，以利益來誘導(dǎo)之意，也包含約束和歸化之意，也就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為。“機(jī)制”一詞原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理，本文所說“機(jī)制”指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)原理，以及內(nèi)在的本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體與客體之間，通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段相互作用的方式。總之，激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用，其實(shí)質(zhì)是如何對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)。企業(yè)管理目的就是充分利用現(xiàn)有資源，使組織高效率地運(yùn)行，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)。企業(yè)所擁有的資源無非是人、財(cái)、物、信息四大類，其中最重要莫過于“人”，其他資源均依賴“人”操作，才能發(fā)揮作用。管理首先是對(duì)人的管理。盡管管理學(xué)家可以精確預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制財(cái)力與物力，而對(duì)于人力資源，特別是人的潛在能力，至今尚無準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制。因此激勵(lì)成為企業(yè)管理最關(guān)鍵、最困難的職能，而且應(yīng)當(dāng)是第一職能。從某種意義上說，“激勵(lì)是管理的核心。”只有首先激發(fā)員工積極性和熱情，才能通過他們實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、組織、控制職能，維護(hù)系統(tǒng)正常、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

第五篇：企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制研究 論文

企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制研究

摘要：實(shí)行激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理中的一個(gè)重要問題。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。本文分析了激勵(lì)理論與激勵(lì)的功能，闡述了我國(guó)現(xiàn)行激勵(lì)人才制度的誤區(qū)，并且提出了我國(guó)人才激勵(lì)制度構(gòu)建的舉措。

關(guān)鍵詞：企 業(yè)管理；激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制

形成、提高企業(yè)活力和創(chuàng)新力的主體是企業(yè)中的人，是擁有一定知識(shí)、技能，有自己的需要和追求的活生生的人。如何用人以及使用何種手段對(duì)所用人進(jìn)行激勵(lì)決定著企業(yè)創(chuàng)新力的發(fā)揮程度。先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備得靠人去操作，再充裕的資金也要靠人去合理使用，信息要靠人去收集和掌握，企業(yè)目標(biāo)要靠人去實(shí)現(xiàn)，一句話，離開人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，就沒有企業(yè)的效率和效益，一切資源都是零。所以，今天企業(yè)所面臨的重要問題就是如何激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。所以我們要深入探討個(gè)體行為管理的核心問題——激勵(lì)。只有理解行為的動(dòng)機(jī)，才能預(yù)測(cè)激勵(lì)、引導(dǎo)、控制行為，達(dá)到提高個(gè)體行為積極性的目的。

一、激勵(lì)理論與激勵(lì)的功能

激勵(lì)是組織通過某些技術(shù)或方式,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為,最大限度地開發(fā)和運(yùn)用人力資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及滿足個(gè)人需要的系統(tǒng)活動(dòng)。、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要因素。為什么不同的國(guó)家人均占有的財(cái)富多寡不同?比較貼近的解釋就是不同國(guó)家每個(gè)人的勞動(dòng)效果和效率是不同的,即勞動(dòng)生產(chǎn)率不同。勞動(dòng)生產(chǎn)率的差別造成國(guó)家間的貧富差異。它對(duì)于我們的政策含義是:要使國(guó)家富裕的政策必須是能夠使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到提高的政策。勞動(dòng)生產(chǎn)率的差別造成的企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)效益的差異,必然引

起企業(yè)員工個(gè)人之間的貧富差距。調(diào)查發(fā)現(xiàn),激勵(lì)、文化和培訓(xùn)是提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率最有效的方法。其中,企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的效果名列其他7項(xiàng)相關(guān)因素之首,成為影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸多因素中的第一重要因素。、充分挖掘員工的潛力,保證工作的高效率和有效性。通常情況下人的能力的外在表現(xiàn)是有限的,但在特殊情況下,如戰(zhàn)爭(zhēng)、生死攸關(guān)等特殊條件的激勵(lì),能使人積極思考、發(fā)揮創(chuàng)造性,從而爆發(fā)出極大的能量以至創(chuàng)造出奇跡。這說明每個(gè)人都蘊(yùn)藏著極大的能量,只是一般情況下發(fā)揮不出來,所以被稱為潛能,即是隱藏于人的潛意識(shí)中的能量。工作效率的區(qū)別,有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技巧方法及熟練程度的區(qū)別,更重要的在于能否充分發(fā)揮自己的潛能。如把人的潛能都發(fā)揮出來,世界將發(fā)生巨變。但很多人還未認(rèn)識(shí)潛能,更不知道如何發(fā)揮潛能。結(jié)果大多數(shù)人都是帶著巨大的潛能不用,而平平淡淡走完自己的一生。這是人類的可悲,科學(xué)的無奈。現(xiàn)在不少人在研究潛意識(shí)、探索潛能,事實(shí)上,激勵(lì)就是激發(fā)潛能的最好的方法。、激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神。創(chuàng)造性是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要武器,激勵(lì)機(jī)制可以有效地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神。日本豐田汽車公司為了增強(qiáng)企業(yè)活力,提高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,常年倡導(dǎo)員工為企業(yè)的創(chuàng)新和改革提出合理化建議。無論這些建議最終是否被采納使用,提出建議的員工都會(huì)得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)和尊重。汽車行業(yè)的研究者發(fā)現(xiàn),正是這個(gè)激勵(lì)方案使豐田汽車公司能夠不斷創(chuàng)新管理體制,提高產(chǎn)品質(zhì)量,保持活力,在國(guó)際汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期占有優(yōu)勢(shì)。、留住優(yōu)秀的人才并吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)。許多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)之所以在國(guó)際人才市場(chǎng)上有著強(qiáng)大的吸引力,在很大程度上是因?yàn)檫@些企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制健全有效、體貼新穎,能為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,使員工能夠充分發(fā)揮其潛能。從世界范圍來看,美國(guó)的企業(yè)特別注重這一點(diǎn),他們運(yùn)用各種激勵(lì)措施吸引各類優(yōu)秀人才。如ＩＢＭ公司的激勵(lì)辦法包括為員工提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)、優(yōu)厚的醫(yī)療待遇、鄉(xiāng)村俱樂部療養(yǎng)、減免那些愿意重

返校園提高知識(shí)和技能的員工的學(xué)費(fèi),公司還籌辦學(xué)校和各種培訓(xùn)中心讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識(shí)等等方式。

二、我國(guó)現(xiàn)行人才激勵(lì)制度的誤區(qū)

建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國(guó)內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū) ：

1、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。

2、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。通過對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣激勵(lì)措施才能最有效。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。采取兩種甚至幾種截然不同的激勵(lì)措施是有其道理的。從低層次的個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工者，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。、只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望

調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。

三、我國(guó)企業(yè)人才激勵(lì)制度構(gòu)建的舉措、了解員工的需要，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性。員工是帶著自己的需要走進(jìn)你的公司的，只有了解他的需要才能有效地調(diào)動(dòng)他的積極性。設(shè)法了解他們的需要。這是做好激勵(lì)的前提條件。一要把握需要的類型。心理學(xué)家按照不同的方式劃分出了不同的需要。企業(yè)管理者應(yīng)運(yùn)用這些理論去掌握、分析職工的需要，以做到心中有數(shù)，有的放矢。二要認(rèn)識(shí)主導(dǎo)的需要。不同的員工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住職工的主導(dǎo)需要。否則，激勵(lì)就是紙上談兵、無的放矢。三要區(qū)分不同的需要。企業(yè)管理者應(yīng)該在本企業(yè)內(nèi)搞一次全面的需要調(diào)查，把各種各樣的需要進(jìn)行分類，首先劃出合理的需要和不合理的需要。對(duì)于合理的需要又分為馬上能解決的需要和暫時(shí)還不能解決的需要。對(duì)于暫時(shí)不能解決的需要做好解釋工作，說明道理，創(chuàng)造條件逐步解決。對(duì)能解決的需要又劃出靠組織解決的和組織幫助職工自力更生解決的兩種。同時(shí)，對(duì)于不合理的需要進(jìn)行教育引導(dǎo)，使之逐步向合理化的需要轉(zhuǎn)化。四要正確引導(dǎo)職工的需要。誠(chéng)然，人的需要是無限的，也是良莠不齊的。因此，有必要對(duì)職工的需要進(jìn)行正確引導(dǎo)，使職工樹立正確的“需要觀”。具體地講，可以把引導(dǎo)職工樹立正確需要的工作概括為“四要”：個(gè)人的需要要符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；個(gè)人的需要要適應(yīng)社會(huì)的需要；個(gè)人的需要要考慮環(huán)境的影響和客觀條件的可能；個(gè)人的需要要考慮到自己個(gè)人的能力。