第一篇：員工激勵機制的綜合運用論文

【摘要】

人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質量因素之和，知識經濟的時代下，人力資本是現代企業最重要的戰略性資本，是企業發展最關鍵的因素，因此如何激勵員工，促進人力資本的向企業釋放效益，是人力資源管理中一個的重要內容，可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰。

【關鍵詞】

人力資本激勵

當今，企業之間的競爭實質就是人才的競爭，“得人才者得天下”，一個企業只有在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝，古人云：“軍無財，士不來”，一個企業要增強競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關鍵是憑借企業雄厚的實力，廣闊的發展前景和巨大的市場潛力，優厚的待遇，和諧的組織氛圍等軟硬條件，整合這些條件，就需要一個多元化的激勵機制，在一個多元化的激勵機制下，企業能根據行業的特點、所屬的成長周期階段和員工的實際情況，有效地激發員工的積極性、創造性，提高人力資本在企業的貢獻率。

一、物質與精神激勵綜合運用

企業吸引人才和留住人才的真正的目的是如何使用人才，利用人才；做到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉化為優異的業績，為企業的戰略目標服務。所以說，要利用人才就必須用一系列綜合的激勵手段和方法，重視物質激勵和精神激勵有效結合，“兩手抓，兩手都要硬”，才能更好地調動人才的積極性，建設一支高素質人才隊伍、提高競爭力，這是企業生存和發展的需要。根據赫茨伯格的雙因素激勵理論與馬斯洛的需求層次理論，企業應兼顧物質激勵與精神激勵的兩個方面。其中，對中高層管理人員要充分放權，為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內部人際關系，輔之以與其業績相聯系的長期獎勵，以優厚的薪金和福利為基礎，重在精神激勵；對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優厚的福利待遇為主，精神與物質激勵并重；對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質激勵。

1、物質激勵方面。

物質激勵主要的方式是薪資支付，企業可以對于公司中層或關鍵崗位的人員實行年度利潤分紅的激勵，中層骨干的房貼、車貼、員工的年度加薪、免費午餐等形式，提高其經營管理效率以及對企業的責任感與使命感，激勵他們努力工作，提高工作效率，既實現了個人獲取高報酬的需要，也實現了企業提高經濟效益的目標，出現雙贏結果，以適應企業公司各階段的發展。而福利激勵方面，應該每年都針對福利費的用途制定專門的計劃，用于旅游、健康或發放現金，可以包括以下幾種：綜合基金、單項貸款、贈送人壽保險、醫療基金；甚至根據員工個人需要，實現“菜單式”福利制度，讓員工根據自身需要，選擇特定的福利，最大限度滿足員工在特定階段的需求，例如，在員工沒有自住房時，幫助員工提供首期貸款，在經濟困難的員工的家人患重病時，提供免息借款，解決員工急需解決的生活問題，極大提高了員工的滿意度和生產效率。

2、精神激勵。

在帶薪休假方面，可以在非員工工作的時間里，組織業績卓越的員工進行短期休閑度假，并發放健康補貼。有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。在參與激勵方面，可以設立“總經理座談會”、“業績報告會”、“暢所欲言”或“我建議”、內部網等形式，讓員工反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創造良好的工作氛圍。如設置企業希望獎、合理化獎等，對員工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當的物質獎勵。工作激勵方面，可以采取臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

二、產權與彈性激勵有效結合激勵機制的建設始終應貫穿于企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程。企業應該注意其連續性和長期性，密切關注新的激勵機制出臺后的實施效果，及時進行跟蹤反饋并提出相應的改進完善建議。與約束機制并行、加強業績考核，及時進行效果評估，確保人力資本保值增值。在加強激勵機制建設的同時，必須建立有效的監督約束機制。加強管理層與員工的雙向交流，建立良好的上下級關系，這也是影響激勵機制能否取得預期效果的重要因素。

1、推出員工多方位積分計劃。

人力資本，既是資本，收益就不應該是工資（勞動報酬），資本的收益應該是產權，所以人力資本在企業中要擁有產權，因此，激勵機制必須體現“誰出資誰擁有產權”的原則。通過建立多方位的積分方案，將員工在技術、管理創新、業務發展上的突出貢獻等納入積分范圍，通過自身努力，員工不僅可以獲得當期獎勵，還可以獲得積分，甚至股權；員工提出對企業利潤貢獻突出的重大創新、發明，可以用員工的姓名命名相應產品或工作。依托IT系統的支撐，設立了“積分查詢平臺”，每個員工可以隨時上去查看自己的積分情況。積分內容可以分為四大類，即經營/業績類、素質提升類、管理/技能創新類、文化活動類。如，經營/業績類權重占50%，素質提升類占25010，管理/技能創新類占15%，文化活動類占10%。通過四大類的積分情況，企業公司對員工的貢獻的評價更為標準化、精確化、客觀化，將激勵的功能從傳統的留住員工向吸引和激勵重點員工邁進，有利于為企業公司引進新型人才，優化人才結構，使人力資源的使用效率得到極大提高。

2、職業生涯的發展規劃。

職業生涯的發展規劃日益發揮重要的作用。企業公司應該有計劃地鼓勵員工參加能夠提高技能與業務素質的培訓，有意引導業績好的員工參加學歷教育，分擔部分培訓費用，學成后給予一次性獎勵；對重點的培訓機會，給有潛力、本人有強烈愿望的員工。大學本科以上學歷的畢業生，在公司服務的前幾年，已經積累了一定的工作經驗，但又尚未發揮出明顯的績效。一時提不上去，往往有很強的流動傾向。針對這一傾向，除挑選表現優秀的本科生參加高校舉辦的工程碩士班外，公司也可自行與高校聯合開辦工程碩士培訓或研修班，基礎課由高校派教授在業余時間授課。畢業課題從企業急需解決的技術難題中選擇，由高校教授和企業高工共同指導，畢業后企業承認其碩士學歷，由于是不脫產學習。學制為3—4年，在這幾年內人員不會流失，而且因為其工作績效的逐漸顯露，給予相應技術、業務崗位的升遷，使他們在企業工作6、7年，認同了企業的文化，再流失的可能性就很小了。這樣，企業既留住了人才。又培養了更高級的人才。同時還解決了技術難題，一舉三得。

總之企業公司要根據自身企業的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20~ 30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此人員流動性高于其它年齡層員工，而31~ 45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業公司在激勵機制綜合調控時一定要考慮到通信行業的特點和員工的個體異，這樣才能收到最大的激勵效力。

第二篇：淺談員工激勵機制論文

員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！

摘 要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業建立科學完善的員工激勵機制，針對企業自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。

關鍵詞：員工激勵；激勵機制

人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優秀的人才進入企業為我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。

企業員工激勵機制存在的主要問題

1.1激勵機制執行力度不夠

首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發揮。

1.2 績效考核流于形式

企業目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規定落在實處，切實發揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一

激勵形式過于單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

1.4 不重視企業文化的激勵作用

企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。

2、企業員工激勵機制相關問題對策分析

2.1提高激勵機制執行力度

針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確了解企業的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。

2.2嚴格執行績效考核制度

要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標 的驅動器，它有助于激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業績為基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優化薪酬結構。

2.4增強企業文化的激勵作用

企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作為企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。

第三篇：淺談國有企業員工激勵機制的運用

淺談國有企業員工激勵機制的運用

【摘要】隨著社會的進步,經濟的發展,國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用，通過采用合理有效的激勵方法,將組織目標與員工目標相結合,使員工沿著企業發展的方向成長,己經成為企業尋求競爭優勢的核心。本文就激勵的一般性問題做了簡單的闡述，對一些國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強國有企業的員工激勵的措施或對策。

【關鍵詞】企業員工，激勵理論、激勵機制

一、緒論

隨著市場經濟改革的不斷深入,我國的企業由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉到復雜人力資源管理方面。近年來許多企業越來越重視激勵的作用,并嘗試了多種激勵措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統思想的禁錮與傳統體制的影響,在對激勵機制的認識和具體操作上仍存在著一些誤區,導致激勵沒有起到應有的效用。

有人形象地稱激勵是“胡蘿卜加大棒”?！昂}卜”代表工資、薪金、福利、升遷機會等等,這是一種正面的獎勵;“大棒”代表失去工作,喪失收入,減少津貼,職位下降等等,它是一種懲戒。這樣看來,激勵至少包括獎勵和懲戒兩個來自不同方向的作用力。

企業激勵,通常是企業經營管理者作為激勵主體,企業員工作為激勵客體。講企業激勵,往往容易理解為僅僅是如何調動企業員工積極性,這是不準確的。事實上,在企業里,除了廣大工人和科技人員、行政中層管理人員外,企業經營管理者也需要激勵。企業經營管理者在激勵機制運行中,既是激勵的主體,又是激勵的客體。作為企業經營管理者也有許多需要,包括物質需要和精神需要。因此滿足企業經營管理者的諸多需求,充分調動他們的積極性,對于企業發展具有十分重要的意義。

二、激勵機制的構成

市場經濟條件下,激勵機制主要由滿足機制、升華機制和壓力機制構成。

（一）、滿足機制。滿足機制是以承認員工個人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎的。

（二）、升華機制。升華機制是促使員工個人理想與社會理想(組織的、國家的理想)相結合,從而激發主人翁責任感的機制。

（三）、壓力機制。壓力機制是克服人的習慣惰性,利用人在危機時會產生防衛功能的一種機制。

對企業而言,激勵機制可由外部激勵和內部激勵兩部分構成。外部激勵機制是指企業外部的各種主體,如消費者、政府、公眾、市場等對企業的激勵;內部激勵機制是指企業所有者對經營者以及經營者對企業職工的激勵。

三、國有企業員工激勵的現狀分析

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發燕尾服，很多國企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障，但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）、管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣，這些企業就需要革新自己的陳舊觀念，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套，這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性，而且，還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核罐有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。

（二）、國有企業中存在著盲目激勵的現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）、激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化。許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人彩同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才，這也是滑認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）、過度激勵。有人認為激勵的強度越大越好，其實不然，凡事物極必反，激勵也是一樣，過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的，適當的激勵才會有積極的意義。

激勵中存在的問題很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題。現代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合自身特點的激勵體制是必由之路。

四、加強國有企業的員工激勵的措施

（一）、建立科學的、公正的激勵制度。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度，因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）、多種激勵機制的綜合運用。在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞民傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用，因此，國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員的的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感，認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍，但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會，結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上，激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工和積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）、考慮員工個體需求，實施差別化激勵。如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲的員工自主意識較強，對工作條件等要求較高，因此，“跳槽”較為嚴重，而31-35歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對較穩定；在文化方面，較高學歷的人，一般更注重自我價值的實現，更注重精神方面的滿足，如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而較低學歷的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員與一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同的需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）、獎懲并用，引入末位淘汰機制。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”思想在相當一部分人的頭腦中滋生起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期卻未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力?？梢韵胂?，人們在降低收、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退，其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

五、結論 在知識經濟時代,技術、管理的創新構成了企業競爭力的核心,人才成為競爭的根本。通過合理有效地開發激勵資源,將組織目標與員工目標相結合,使員工沿著企業發展的方向成長,已經成為企業適應外界環境、尋求競爭優勢的核心問題。企業在運用激勵機制這一過程中要充分考慮員工的生物社會整體性,激勵的關鍵和核心是“人”,離開“人”這個決定因素,再先進的管理理論都會是蒼白無力的。所以,激勵機制一定要重視“員工”這個因素。員工在需求得到滿足、發展受到激勵的情況下,就會表現出積極的行為傾向。

第四篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

·社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

·自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。

在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企業政策與行政管理

·工作中的信任和贊賞監督

·工作本身挑戰性和興趣薪資

·工作職務的責任感人際關系

·工作的發展前景工作環境或條件

·個人升遷機會工作安全感

·職務、地位

·個人生活

激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側大于右側時，當事人感到占了便宜，行為有：

·當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

·當事人心安理得。

（3）當以上公式左側小于右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

·當事人爭取更多的獎酬、待遇。

·當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。·當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。

·當事人想要參照者工作干得更多。

·參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

·改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1：目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

平臺方案2：示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3：尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4：參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5：榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6：關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

平臺方案8：物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

平臺方案10：文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11：自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12：處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

·需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

·員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

·對有突出貢獻的予以重獎。

·對造成巨大損失的予以重罰。

·通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

·健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有親有疏的人情風。

·在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業最理想的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應對方向：

（1）挽救性。

·不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求?！け匾獣r在報酬上適當刺激。

·特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

·對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

·充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。

·提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

·調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才：低熱情、低能力

對這類人才有不同的應對方向：

（1）有限作用。

·不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。

·首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

第五篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（心理學家A·H·Maslow）

——各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位?！诓煌瑫r期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

——滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

——挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監督

工作本身挑戰性和興趣 薪資

工作職務的責任感 人際關系

工作的發展前景 工作環境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務、地位

個人生活

——激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

——保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa +Ob 比Ia+ Ib

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：——當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

——當事人心安理得。

（3）當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

——當事人爭取更多的獎酬、待遇。

——當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。

——當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。

——當事人想要參照者工作干得更多。

——參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡?！淖儏⒄諏ο?，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

——在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵方案

平臺方案1： 目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工分紅或持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6： 關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。平臺方案8： 物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風。

——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股或分紅制度。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營狀況的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型2.激勵對策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業最理想的杰出人才?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權，賦予更多的責任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應對方向：

（1）挽救性。

——不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。

——必要時在報酬上適當刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

——對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

——充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。

——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

——調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

對這類人才有不同的應對方向：

（1）有限作用。

——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。——首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

擬從以下幾方面入手做好員工的激勵機制

(1)轉變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業員工激勵機制

為了提升企業的競爭力,企業必須改變傳統的激勵理念。構建企業員工激勵機制要轉變激勵理念,樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關心人,尊重人,創造各種條件,促使人的全面發展,企業的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能,激發員工的競爭意識,充分發揮人的潛能。最大限度地激發員工的積極性。在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴格執行長期堅持。

(2)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學識、教養、道德水準不同,千差萬別,企業員工激勵機制也要正視個性差異,區別對待。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效果。

(3)建立企業與員工的全方位的激勵溝通機制

企業要重視反饋的激勵作用,在企業內部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。

(4)培養員工的自我激勵能力,發展員工職業生涯激勵

職業發展作為內在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到企業給了自己發展的空間,自己要有意識地對自己的發展負責,獨立工作承擔責任的同時,也獨立承擔自我發展的責任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權處理自己業務范圍內的事情,同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權,如:參與企業的管理和重大問題的決策權,使職工個人利益和企業利益緊密結合起來,群策群力,共同為企業的發展而奮斗。這樣,員工就會有責任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合,這樣,他們在工作時會樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計地把工作做得完美出色。對有一定能力的職工,要給他一個發揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發揮出來,達到最大限度的激勵作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容,前兩項內容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種,對優秀人才實施傾斜激勵政策,憑業績決定薪資水準,獎效掛鉤。采用高薪、優厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。

(6)為職工創造一個寬松的環境，用企業文化提高員工凝聚力

企業文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要為職工創造寬松環境的內容,員工要成長、發展和自我實現,都需要一個健康和諧的工作環境和積極向上的企業文化氛圍,所以,為了企業的持續發展,為了確保企業目標的順利實現,為了更好地激勵員工,企業要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛圍。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要關心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業,忠于企業,為企業的發展盡心盡力。要創造優越的工作環境、人文環境,激情的企業文化,寬松、人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學習科學文化員工進行大力的表彰,對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學習風氣,提高全體員工的知識素養,開闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機會

明智的企業,應該為本企業的職工制定一個終身的、有針對性的教育規劃,根據企業的發展目標,將短期專職培訓和長期業余培訓相結合,讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構,不斷用新知識武裝自己的頭腦,以適應企業的發展。要為職工提供繼續深造的機會,使他們為企業創造更多更好的財富,激發他們熱愛企業的精神。通過全方位的培訓,使員工的知識技能得到更新,創新能力顯著提高。應充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創新能力,使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向,激發他們的工作熱情和積極性。

總結：企業激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術, 是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質鼓勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。