第一篇：員工激勵機制要領.

員工激勵機制要領

一、中小企業激勵機制的要領 1.中小企業的特點

中小企業的特點主要包括：

資金緊張

一般來說，我國中小企業面臨資金緊張、規模小、信譽低、融資難等問題，這也是一直困擾我國企業界的大問題。由于資金緊張，可能會導致企業出現員工薪資待遇不高等問題。

缺乏管理

我國中小企業普遍缺少正規的管理體系，大部分處于經驗管理階段，人治多于法治，企業管理不正規，進而導致經理人工作量大增。【案例】

總經理忙得團團轉

下面是一位W總經理一下午的工作記錄：

下午1：00—未吃中飯的W總經理在忙著接今天第36個業務電話，業務員小李請示W總經

理產品價格調整問題。

下午1：30—公司老員工由于薪酬太低要求辭職，W總經理與他們談話了解情況。

下午2：30—老王辭職以后至少要帶走10個客戶，W總經理沒有保存完整的客戶檔案，于

是派人著手重新制定。

下午3：30—W總經理派秘書為當天一個重要晚宴訂飯店。

下午4：00—稅務局查賬，W總經理忙于接待。

下午5：00—財務經理匯報工作，反映賬務出現問題，W總經理著手調查。下午5：30—銷售經理為某重要項目申請預算，W經理審閱批示。

……

案例中，各種重要、緊急、瑣碎等的事情，雜亂無章地呈現在W經理面前，工作量很大，占用了他整個下午的時間。可見，類似W經理這種管理方法，企業只是依靠領導者個人解決問題，沒有通過規章制度運轉，致使工作效率低下。

缺乏科學的薪酬制度

很多中小企業員工的薪金福利決定于老板的個人喜好，缺乏科學的績效考評和薪酬管理制度。而老板憑個人判斷，獎勵錯誤的情況不可避免，一旦錯誤就會給企業造成不良影響，甚至嚴重打擊員工的積極性。【案例】

不知足的員工？

李經理在做新項目時，發現突然多了很多競爭對手，而且這些對手多都是原來的舊部下。

他很懊惱，“我怎么就沒能把他們留下來呢，我也給他們高工資呀。可他們提的要求更高，我就不知道怎么才能把他們留下來了。”

事實上，李經理公司缺少的不是高工資，而是一套有效的激勵機制。提升工資只能暫時滿足員工，企業還需要采取更高級的激勵方式，如期權激勵、股權激勵等。

缺乏人才

企業發展急需人才，但中小企業又普遍缺乏人才。同時，管理不規范導致人才流失嚴重，這都是中小企業面臨的嚴峻局面。2.中小企業激勵機制的建立

明確收入和績效密切掛鉤，激勵員工努力工作

中小企業激勵員工的第一步，要明確員工的分配機制，收入和績效緊密掛鉤。引進獎金制度。中小企業要把預算薪金的一部分用于獎金，與員工績效掛鉤。因為只有把收入和績效掛鉤，才能真正激發員工的工作激情。

搞好績效考評。收入和業績掛鉤需要規范的績效考評、完善的薪酬體系，才能使激勵發揮正面作用。規范化的體制有利于快速提升員工的能力，激發員工的潛能。

圖1 從正負兩個方面完善激勵體制

利用激勵制度篩選員工

中小企業缺乏人才，缺乏與企業志同道合、與老板有效配合的人才，而激勵制度能在一定程度上解決這一問題，所以企業的激勵制度要配合篩選人員的目標。【案例】

高薪吸引來的人才

L總開創高科技企業，高薪聘用人才，期望能帶動高增長。在公司高薪聘請來第一批人后，L總發現，這些員工中有的有能力但散漫不好管理；有的是圖有虛名。結果半年后，這批人員流失了大半，L總損失慘重。

可見，中小企業在普遍意義上不適合采用單純的高薪手段。只用高薪吸引人，難以分清員工的目的，不知道其是為開創事業還是為高薪，勢必會給公司造成損失。

短期激勵和長期激勵相結合

中小企業的激勵方式注重因人而異，應將短期激勵和長期激勵相結合。

意圖培養為核心成員的員工。對意圖培養為核心成員的員工，企業可以考慮給予高職位，減少現金激勵，分配部分股權。股權激勵是一種長期激勵的方式。一般員工。對于一般員工，企業可給予適當的薪資待遇，即相當于社會平均或中等偏上水平的工資，加上適當的物資獎勵和精神獎勵。

不同年齡段的員工。對于不同年齡段的員工，企業應按照員工的特點，采取不同的激勵方法。【案例】

有激情的年輕人

剛畢業的大學生小李應聘到M公司，L經理熱情地接待了他。

小李：“你好。我想應聘你公司的程序員一職。我十分喜歡貴公司的氛圍，很有創業的激情。”

L經理：“歡迎來我們公司，我們很需要你這樣有激情的人才。我們的公司才剛剛起步，在資金不夠充足，可能給員工提供的薪金很有限，但是我們能為像你這樣有抱負的年輕人提供一個大展拳腳的舞臺。”

小李：“我就特別想努力學習，能夠得到鍛煉最重要，掙多少錢不是問題。” 由此可見，企業要根據不同年齡段員工的特點，采取不同的激勵措施。表1 中小企業的激勵方式

總之，中小企業要盡量節約人力成本，謹慎合理地分配收入，使激勵手段實現最大的激勵作用。激勵體系建設要貫徹“兩個有利于”原則

“兩個有利于”就是既有利于招攬外部人才，也有利于安撫公司原有職工。

公司在設立激勵機制招攬人才時，要注意相同能力員工報酬的一致性，不要因此損傷現有人員的工作積極性。【案例】 “空降”總監

一家知名醫藥企業引進了一位營銷總監，這位總監同時帶進來兩位銷售經理。由于新的工作人員和原來的員工相處不融洽，導致半年后企業就失敗了。

這三個人因此離職，由于當時簽約的工資很高，所以他們還帶走了企業的一大筆收入，從而給這家企業帶來了很大的損失。

由于文化環境的影響，中國企業的“空降兵”往往都不成功，所以企業在招攬優秀人才時，一定要注意新老員工的協調問題，堅持“兩個有利于”原則，否則可能兩敗俱傷。

二、大型企業激勵機制的要領

大企業往往也有大企業的通病，如“大鍋飯”現象嚴重，機構臃腫，內外關系復雜，反應能力弱，效率低下，分配體制不科學，激勵體制不到位等。因此，企業需要改革、建立新的激勵體制，在這個過程中要做到“四化”： 1.分配改革資本化

大型企業要加大分配資本化改革，建立股權多元制，吸收外來投資者，尤其是吸收自己企業的員工。這樣員工不僅是企業的工作者，還是企業的出資者，真正成為了企業的主人，使員工從內心迸發出工作激情。2.分配要素多元化

分配要素要多元化改革，就是要改變以往國有大企業固有的分配體制，打破按級別分配的制度，實現分配多元化，行政系列、科員系列使用不同的分配體制。另外，在獎酬激勵上設立靈活機制，如對重點科研人員、重點營銷人員等給予相應的獎勵，以此激發所有員工的熱情。3.加大收入差異化

國有大型企業原有工資體制最大的缺點是收入差異化小且不合理，而過小的差距會導致員工工作缺少動力、積極性不高，不合理的差異會使員工產生不滿情緒。4.注意收入動態化

企業不要把員工的收入固定化，或者按一定的比例拿錢，這是不符合激勵原則的。企業應該建立科學、動態的工作體系，定時調整工資體系。固定部分和激勵部分所占比例，要與公司的發展戰略和發展計劃有機結合起來。

【案例】

許繼集團“四化”改革三步走

許繼集團是一家大型國有企業，它就是遵照分配改革資本化、分配要素多元化、加大收

入差異化和注意收入動態化的“四化”方向進行了徹底改革。它的改革經歷了三個階段：

從1978年～1990年，打破了“大鍋飯”，實現了干部任用的競標制、重能力看貢獻等機 制；

1991年～1995年，鄧小平南巡講話后，它抓住了改革的時機，健全員工的培訓體制，完

善了任用制，尤其建構了科學的績效考評制度，并且推出了全員的目標責任制、比例淘汰制，在國內首先引進了末位淘汰的制度；

第三個階段是規范提高階段，從1995年開始一直到現在，加強了高薪引進人才的做法，它的大范圍改革，極大地強化了科研團隊的力量，并對科研人員的貢獻一律重獎，企業發展得相當成功。

案例表明，大型企業要打破舊有規范，根據企業特點進行改革，建立新的激勵機制，從分配到收入，再到競爭淘汰制度等，只有規范的機制才能激發員工的工作激情，為企業注入更多活力，取得成功。

第二篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

·社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

·自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。

在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企業政策與行政管理

·工作中的信任和贊賞監督

·工作本身挑戰性和興趣薪資

·工作職務的責任感人際關系

·工作的發展前景工作環境或條件

·個人升遷機會工作安全感

·職務、地位

·個人生活

激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側大于右側時，當事人感到占了便宜，行為有：

·當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

·當事人心安理得。

（3）當以上公式左側小于右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

·當事人爭取更多的獎酬、待遇。

·當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。·當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。

·當事人想要參照者工作干得更多。

·參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

·改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1：目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

平臺方案2：示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3：尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4：參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5：榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6：關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

平臺方案8：物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

平臺方案10：文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11：自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12：處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

·需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

·員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

·對有突出貢獻的予以重獎。

·對造成巨大損失的予以重罰。

·通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

·健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有親有疏的人情風。

·在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業最理想的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應對方向：

（1）挽救性。

·不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。·必要時在報酬上適當刺激。

·特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

·對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

·充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。

·提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

·調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才：低熱情、低能力

對這類人才有不同的應對方向：

（1）有限作用。

·不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。

·首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

第三篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（心理學家A·H·Maslow）

——各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。——在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

——滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

——挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監督

工作本身挑戰性和興趣 薪資

工作職務的責任感 人際關系

工作的發展前景 工作環境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務、地位

個人生活

——激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

——保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa +Ob 比Ia+ Ib

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：——當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

——當事人心安理得。

（3）當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

——當事人爭取更多的獎酬、待遇。

——當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。

——當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。

——當事人想要參照者工作干得更多。

——參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。——改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

——在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵方案

平臺方案1： 目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工分紅或持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6： 關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。平臺方案8： 物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風。

——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股或分紅制度。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營狀況的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型2.激勵對策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業最理想的杰出人才。基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應對方向：

（1）挽救性。

——不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。

——必要時在報酬上適當刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

——對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

——充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。

——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

——調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

對這類人才有不同的應對方向：

（1）有限作用。

——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。——首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

擬從以下幾方面入手做好員工的激勵機制

(1)轉變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業員工激勵機制

為了提升企業的競爭力,企業必須改變傳統的激勵理念。構建企業員工激勵機制要轉變激勵理念,樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關心人,尊重人,創造各種條件,促使人的全面發展,企業的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能,激發員工的競爭意識,充分發揮人的潛能。最大限度地激發員工的積極性。在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴格執行長期堅持。

(2)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學識、教養、道德水準不同,千差萬別,企業員工激勵機制也要正視個性差異,區別對待。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效果。

(3)建立企業與員工的全方位的激勵溝通機制

企業要重視反饋的激勵作用,在企業內部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。

(4)培養員工的自我激勵能力,發展員工職業生涯激勵

職業發展作為內在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到企業給了自己發展的空間,自己要有意識地對自己的發展負責,獨立工作承擔責任的同時,也獨立承擔自我發展的責任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權處理自己業務范圍內的事情,同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權,如:參與企業的管理和重大問題的決策權,使職工個人利益和企業利益緊密結合起來,群策群力,共同為企業的發展而奮斗。這樣,員工就會有責任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合,這樣,他們在工作時會樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計地把工作做得完美出色。對有一定能力的職工,要給他一個發揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發揮出來,達到最大限度的激勵作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容,前兩項內容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種,對優秀人才實施傾斜激勵政策,憑業績決定薪資水準,獎效掛鉤。采用高薪、優厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。

(6)為職工創造一個寬松的環境，用企業文化提高員工凝聚力

企業文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要為職工創造寬松環境的內容,員工要成長、發展和自我實現,都需要一個健康和諧的工作環境和積極向上的企業文化氛圍,所以,為了企業的持續發展,為了確保企業目標的順利實現,為了更好地激勵員工,企業要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛圍。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要關心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業,忠于企業,為企業的發展盡心盡力。要創造優越的工作環境、人文環境,激情的企業文化,寬松、人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學習科學文化員工進行大力的表彰,對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學習風氣,提高全體員工的知識素養,開闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機會

明智的企業,應該為本企業的職工制定一個終身的、有針對性的教育規劃,根據企業的發展目標,將短期專職培訓和長期業余培訓相結合,讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構,不斷用新知識武裝自己的頭腦,以適應企業的發展。要為職工提供繼續深造的機會,使他們為企業創造更多更好的財富,激發他們熱愛企業的精神。通過全方位的培訓,使員工的知識技能得到更新,創新能力顯著提高。應充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創新能力,使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向,激發他們的工作熱情和積極性。

總結：企業激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術, 是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質鼓勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。

--在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

--滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。--挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵-保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監督

工作本身挑戰性和興趣 薪資

工作職務的責任感 人際關系

工作的發展前景 工作環境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務、地位

個人生活

--激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

--保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：

--當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

--當事人心安理得。

（3）當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

--當事人爭取更多的獎酬、待遇。

--當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。

--當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。

--當事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1： 目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6： 關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關 心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

平臺方案8： 物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

--需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

--員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

--對有突出貢獻的予以重獎。

--對造成巨大損失的予以重罰。

--通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風。

--在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

--注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

--使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

--適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

I型人才： 高熱情、高能力:這是企業最理想的杰出人才。

----基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。

Ⅱ型人才： 低熱情、高能力:這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

----對這類人才有不同的應對方向：

（1）挽救性。

--不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。

--必要時在報酬上適當刺激。

--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

--對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力:這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

--充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

--對這類人才有不同的應對方向：

（1）有限作用。--不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。--首先

激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

如何建立有效的激勵機制

管理層融資收購，造就忠誠的企業管理者

對我國的職業經理，特別是國有企業的管理者來說，“如何造就他們對企業的忠誠？”是一個急需解決的問題。在珠海市重獎過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經離開原來的公司，自己做了老板。當年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創建了“步步高”。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業，但不能說那些科技人員不忠誠于現在的企業，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問

題不在于他們個人，而在于企業的激勵機制。科技人員和段永平不忠誠于原來的企業，是因為企業的激勵機制對他們不能產生有效的激勵，他們現在忠誠于所在的企業，是因為企業的激勵機制能夠對他們產生有效的激勵。

那么，什么樣的激勵機制才能對職業經理產生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業改制方案，通過實施這種改制方案，企業能夠建立以股權為基礎的激勵機制，并造就忠誠的企業管理者。

管理層融資收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標公司的股份，從而取得公司的控制權，進而改變公司所有權結構、控制權格局以及公司資產結構的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構投資者，也可以是目標公司內部的管理層。當杠桿收購的實施主體是目標公司內部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。作為一種企業改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設計管理層激勵方案。在收購專家的指導下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產作為抵押，向銀行或其他金融機構借入大約60％的資金；剩余部分以發行債券的形式向機構投資者（如各種基金管理機構、保險公司以及風險基金投資機構等）籌措。在這一階段，企業管理層還要制定以股權為基礎的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業激勵機制的關鍵工作。

第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產。如果購進公司的資產，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數額的股票，達到控制企業的目的。

第三階段，改善經營管理，降低財務風險。在管理層取得了目標公司的控制權之后，管理人員應當通過削減經營成本、改變市場戰略、增加利潤和現金流量、改進生產設施、改善庫存和應收帳款的管理、提高產品質量、調整產品結構等措施加強企業管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務風險，公司經營稍有波折，就有可能引發債務危機，導致管理層融資收購計劃的失敗和企業改制方案的破產。所以，在加強企業管、改善企業經營機制的同時，取得企業所有權和控制權的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產重組，通過公開上市、增發股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務狀況、調整資本負債比例，降低企業的財務風險，使企業步入健康發展的軌道。

要使職業經理服務于企業的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業經理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業經理產生最大激勵？--擁有企業股權，從而擁有企業的控制權和企業利潤的分享權是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質上，管理層融資收購就是利用股權安排來實現激勵管理層目的的。在職業經理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業經理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權取得了公司的控制權和利潤分享權。其實，他們成了企業財產的所有人，也就是成了企業的主人；一旦成為企業的主人，企業的利益也就是管理層的利益，企業成功與否關系著他們的切身利益，如果經營較好，他們將獲得相當大的收益；相反，經營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權為基礎的企業激勵機制吸引了優秀的人才，留住了優秀的管理人員，增強了管理人員對企業的歸屬感，并改變了他們在企業中的行為，從而造就忠誠的企業管理者。

第五篇：酒店員工激勵機制

酒店員工激勵機制

為了不斷提高酒店的品牌效應和信譽度，激發員工崇高的主人翁精神及責任意識，對在酒店經營管理過程中做出重大貢獻和在保護客人、員工、酒店財產及人身安全以及對員工的培訓和酒店的發展做出表率的部門、分部或團體給予適當的表揚激勵，充分肯定其高尚的職業品德、良好的個人素質和團隊的凝聚力。酒店特制訂此激勵機制如下：

一、激勵類型

1、通報表揚

2、物質激勵

3、酒店特別獎勵

二、激勵內容

1、拾金不昧

? 拾金不昧者，根據酒店《質檢管理制度》中獎勵細則規定，進行如下獎勵：

1、拾金不昧10000元以下或價值同等的物品，給予員工個人及部門各獎勵積分1分，并通報表揚。

2、拾金不昧10000元（含）以上或價值同等的物品，給予員工個人及部門各獎勵積

分2分，并通報表揚。

3、年終員工個人獎勵積分作為評選優秀員工的依據之一。部門獎勵積分作為評

估部門管理人員的重要依據之一。

2、樂于助人

? 在個人工作職責外，主動向客人、員工提供協助，受到客人及同事高度贊揚者（有書

面材料），酒店根據事情經過于酒店宣傳欄內通報表揚，并視情況部分給予物質獎勵；

? 因積極主動協助，而免使客人、酒店、員工財產遭受損失者，根據其價值，并視情況

部分給予精神表揚和物質獎勵。

3、見義勇為、舍己救人

? 在工作和生活中，充分發揚主人翁精神和團隊意識，積極協助而使酒店、客人及同事

財產和人身財產免遭損失和傷害的，在酒店宣傳欄內通報表揚，并視具體情況給予一定精神表揚和物質獎勵；

? 為使酒店、客人及同事財產、人身免遭損失和傷害而付出巨大犧牲者，依據國家有關

規定，享受酒店特別獎勵和補助。

4、合理化建議和技術創新

? 為了酒店的經營和發展，充分發揮個人能力、經驗和知識，提出改進意見和對現工作

流程和技術進行創新，從而提高了工作效率、降低了能源消耗，被酒店、客人采納和認同者，獎勵100-1000元和通報表揚。

5、受省、市表彰

代表酒店參加省、市團體競賽活動，取得優異成績（前3名），為國光豪生贏得了榮譽，依照省市獎勵標準，酒店給予表彰和特別獎勵。

6、季度、半年、優秀員工

? 員工因在本職工作崗位勤懇努力工作、為酒店做出較大貢獻者，同時受到客人、同事的一致認可和表揚，將會按照評選標準被評為優秀員工;季度優秀人數比例為20：1，每人獎勵200元，通報表揚。半年優秀人數比例為30：1，每人獎勵500元，通報表揚。優秀人數比例為45：1，每人獎勵1000元，通報表揚。? 評選資格：

1.優秀員工指級別為3級及以下級別人員。

2.季度、半優秀員工須于酒店工作滿半年；優秀須工作滿一年。

7、評選：服務之星、營銷之星、創新之星、管理之星、節約之星（各1名）

年底在全酒店范圍，根據公平、公正、公開的原則和相關的評選條件，評選出在以上方面做出杰出貢獻的人員為酒店各項目之星，獎勵1000元，通報表揚。

三、獎勵程序：

? 當事人所在部門根據事件的實際情況，如實填寫“獎勵申請單”，報送人力資源部。? 人力資源部核實“獎勵申請單”后，并按照獎勵規定標準做出意見。

? 如達到獎金獎勵標準，人力資源部將填寫“費用支出單”，后附“表揚信”及“獎勵

申請單”，經人力資源部總監、財務部總監、總經理批準后，由人力資源部根據事件影響選擇發放方式，如公開頒獎、部門頒發或員工直接領取等。

四、處罰條例

如出現顯失公平公正上報申請的現象，將對部門負責人及當事人給予加倍處罰，并通報批評。后附：《獎勵申請表》

獎 勵 申 請 表

Compliment Application Form