第一篇：中國私營企業(yè)員工激勵機制研究_

激勵理論概述．激勵理論概述.1 ．激勵的概述.1.1 ．激勵的含義

激勵一詞在中文中的兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵的意思；二是以利益來引導之意。英文“motivate “（動詞）一詞來自拉丁語，有兩個含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅(qū)使之意；二是通過特別的設計來激發(fā)學習者的學習興趣，如教師可以通過一系列教學管理措施來引導學生，消除學生的不習行為。相應地，” motivation “（名詞）有三種含義：一是指被激勵（motivated）的過程；二是指一種驅(qū)動力、誘因或外部的獎酬（incentive)；三是指受激勵的狀態(tài)，比如說受到激勵的程度比較高。本文討論的激勵一詞，時為動詞詞性，時為名詞詞性，兩種詞性的含義是相關的。

從激勵的中英文釋義中可以看出，激勵即包括激發(fā)、鼓勵、以利益來引導之意。在管理理論中，絕大多數(shù)學者都認為，激勵的目的是為了調(diào)動員工的積極性，以提高組織績效和效率。同時，多數(shù)學者又把激勵本身的兩層含義割裂開來研究，只強調(diào)以利益來引導這一方面，這是不準確的。其實，在激勵工作中，獎勵和懲罰都是激勵因素。在西方（主要是美國），隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展，對激勵的認識和定義也隨之發(fā)展。

在科學管理理論時期，激勵被定義為：” A 使B 做A 希望B 做的事”【 ”這種定義帶有明顯的使役性質(zhì)。隨著行為科學理論的產(chǎn)生，激勵的定義中考慮了激勵對象的反應，認為激勵涉及“行為是怎樣開端、怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導向、怎樣終止、以及在所有的一切進行過程中，該有機體是呈現(xiàn)出何種主觀反應的”(M.R.Tone , 1995）。到了工作生活質(zhì)量管理思想階段，激勵的定義進一步考慮到激勵對象的合理要求和利益，認為“激勵就是引導有各自需要和個性的一個人或一群人，為實現(xiàn)組織的目標而工作，同時也要達到他們自己的目標”。而坎波爾（Campbe 11）和普利特查德（Pr 1 tchard）則認為“激勵必須研究一組自變量與因變量間的關系，這種關系在人的努力、技能和對任務的理解以及環(huán)境中的各種制約條件都持恒相等的條件下，能說明一個人行為的方向、幅度與持續(xù)性”

從以上的分析中可以看出，隨著對激勵問題認識的逐步深入，在研究激勵問題和制定激勵措施時，至少要考慮五個方面的內(nèi)容：即激勵對象的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的；行為是怎樣被引向一定方向的；行為是如何控制的以及行為是如何保持和持續(xù)的；以及一旦行為偏離指定的方向又是如何歸化的。而將激勵措施只理解為以利益來誘導這一個方面是不準確的，用于指導實踐是有害的。

綜合以上分析，可將激勵定義為，組織通過設計適當?shù)耐獠繄蟪晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以便有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。’幻 2.1.2 ．激勵的意義

激勵的基本任務就是調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和主動性。正如弗朗西斯（C.Francis）所說的：“你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些”。這句話生動的導出了激勵的重要性。

對中國的企業(yè)來說，激勵問題顯得更加突出。十幾年前，日本能率協(xié)會專務理事三上辰喜談到他對中國企業(yè)管理的看法時認為，如果把中國現(xiàn)有的工廠交給日本人經(jīng)營管理，不需要在“硬件”方面增加一分錢的投資，只要在管理方式等“軟件”等方面稍加改進，生產(chǎn)效率即可提高2 一3 倍，甚至5 一10 倍。早在1984 年，香港學者金友誠和周巧笑就指出，在中國“十億人民正等待激勵”。

激勵之所以成為必要，從客觀上看，是由于在經(jīng)濟生活中存在著信息不對稱的事實。所謂的信息不對稱是指有交易或契約關系的一方在某一方面掌握著“私有信息”（這些信息只有他自己了解，另一方則不了解或由于驗證成本高等因素而無法驗證）?！?3 ］從主觀上看，激勵之所以成為必要，是由于在組織中，管理者與下屬對后期事件的認識和前期事件的歸因是不一致的。這種認識包括管理對下屬的人性假

激勵理論概述

設，以及下屬個人目標與企業(yè)目標的相容性。

由于以上主、客觀兩方面的原因帶來的激勵問題，絕對地說，是不可能通過管理激勵來解決的，因為“人是不可能真正地被他人激勵的”，人們的行為是由自己控制的，“他們（員工）需要在能使他們自我激勵、自我評價和自信的環(huán)境中工作，而不是外界的激勵?！? , J 而激勵理論認為，相對來說，管理者可以通過設計合理的激勵機制來解決激勵問題，通過激勵因素的作用將員工的行為最大程度地引導到組織所希望的軌道上去。.2 ．激勵理論概述.2.1 ．內(nèi)容型激勵理論

a ．馬斯洛的需要層次理論

美國心理學家馬斯洛（A.Mas low）于1943 年出版了《 調(diào)動人的積極性理論》 一書，明確指出：人類是“有需要的動物”，人類不但有經(jīng)濟上的需要，更有存在、社會等方面的需要，人類的需要產(chǎn)生了他們的工作目的和動機。這些需要就是管理者激勵員工的因素。他把人類的需要歸納為五個層次即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。生存和安全需要屬于較低層次的物質(zhì)方面的需要，社交、尊重、自我實現(xiàn)屬于較高層次的精神方面的需要，人的需要遵循遞進規(guī)律，在較低層次的需求滿足之前，較高層次的需求強度不會很大。同時一些學者在此基礎上還認為，為實現(xiàn)較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次需要。馬斯洛從人的需要出發(fā)，探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵。一般來說，隨著社會生產(chǎn)水平的變化，人的需要層次也會發(fā)生變化。K.Dav 1 St 曾對美國需求情況作過分析，見圖2 一l。1935 年美國員工的主導需求是生存與安全的需要各占到35 ％和45 %，到1985 年員工的主導需要層次發(fā)生了變化，感情需要和尊重需要占主導地位，這與美國經(jīng)濟發(fā)展和個人收入增加密切相關。運用此理論時需要注意不同文化背景、經(jīng)濟發(fā)展狀況和地區(qū)差異下，人們存在著不同的主導需要，對這種主導需要的把握，可以使激勵工作更有成效。

北京交通人學碩十學位論文

% 40 % 35 %% 15 %

D 1935 年.1985 年性4 3 3 2 2 11

圖2 一1 不同時期員工主導需求的變化

b.ERG 理論

耶魯大學的阿爾德福對馬斯洛的需要理論加以改進和完善，使之與研究結論更趨一致，修改后的需要層次理論就是ERG 理論。阿爾德福認為人的需要主要有三種而不是五種，即生存需要、關系需要和成長需要。

該理論的主要觀點是：在同一時刻，人存在著程度不同的各種需要，且哪一層次的需要得到的滿足程度越低，對這一層次需要的追求就越強烈。當上一層次的需要難以得到滿足，追求遇到挫折時，人們也會對下一層次的需要提出更高的要求，以此作為追求高層次需要受到挫折的補償。

c ．雙因素理論世紀50 年代末期，美國心理學家赫茲伯格（F.HerZberg）在《 工作的激勵》 一書中首次提出了“雙因素論”。他認為，使人不滿意的因素大多是環(huán)境、條件等外部因素，包括公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、薪金、安全性、人際關系和個人生活等。這類因素如解決不好，職工得不到基本滿足，就會很不滿意；所以就沒有多大激勵效果。與此相反，使人感到很滿意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感，工作成績得到認可、工作具有挑戰(zhàn)性，從事有發(fā)展前途的工作、擔負一定的責任、得到提升等。這類因素得到改善，員工就會很滿意，從而提高工作的積極性。赫茲伯格的雙因素理論把

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.激勵理論概述

影響人的因素分為保健因素和激勵因素，實質(zhì)是在說明這樣一個道理：并不是滿足人的一切需要都能調(diào)動職工積極性，只有滿足工作范圍內(nèi)的需要，才能真正起到激勵作用。.2.2 ．過程型激勵理論

a ．期望理論

美國心理學家弗魯斯于1964 年在《 工作和激勵》 一書中提出了著名的期望理論他認為，激勵力量受到兩個因素影響：一是目標效價，指人對目標價值的判斷，即如果實現(xiàn)該目標對人來說很有價值，人的積極性就高，反之就低。二是期望值，指人對目標可能性的估計，即如果人覺得實現(xiàn)該目標可能性大，就會努力爭取，激勵程度就高，反之就低，以至完全沒有。其基本觀點，可以表述為： 激勵力量（F)＝效價（V)＊期望值（E)

這個理論機制如圖2 一2 所示。只有當期望值和目標效價都高時，激勵力量能最大限度地發(fā)揮出來。

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竺里旦二且匕11 工具勝（l）或‘豐段硅

激勵力量F = ExV

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成果la 成果lb 成果Za 成果Zb

圖2 一2 弗魯斯的VIE 機制

努力與績效的關系。人總是希望通過自己的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為通過自己的努力能夠達到預期的目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強的工作力量。

獎勵與績效的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，如果

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他認為取得績效后能夠獲得合理的獎勵，就有可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。

獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能夠滿足自己某些方面的需要。對于不同的人，采用同一種方法給予獎勵能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出來的工作動力也就不同。該理論揭示了個人努力、績效、獎勵、個人目標之間的關系，啟示人們依據(jù)績效確定獎勵比依據(jù)資歷、技能等確定獎勵更合理。b ．公平理論世紀60 年代美國心理學家亞當斯（J.5.Adams）提出了公平理論從獎酬這個環(huán)節(jié)入手探討了激勵過程。他認為，作為激勵環(huán)節(jié)的獎酬，能否真正起到激勵作用，并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值，而是取決于人的公平感。只有人認為獎酬公平時，獎酬才能起到應有的激勵作用。否則人的積極性就會受到挫傷。而人的公平感又取決于兩個比較，一是把自己現(xiàn)在付出的勞動與所得的獎酬進行縱向的、歷史的比較；二是把自己付出的勞動與所得的獎酬同他人付出的勞動與所得的獎酬進行橫向的、社會的比較。在這兩個比較中，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒暢、工作努力。否則就會產(chǎn)生不公平感。尤其是在橫向比較中，如果自己一方的比值低于他人，就會滿腹怨氣，導致各種消極行為。因此，亞當斯強調(diào)，在激勵過程中一定要注意獎酬的公平合理，這樣才能取得良好的激勵效果。

c ．強化理論

強化理論是由美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出的。他認為，人為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對其有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結果。它體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系，得到獎勵的行為傾向于重復出現(xiàn)，而沒有得到獎勵的行為則傾向于不再重復。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可以分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為，負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

激勵理論概述.3 ．激勵機制設計

a ．激勵機制的含義

根據(jù)系統(tǒng)學的觀點，所謂機制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運動原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。這樣，可以把激勵機制定義為：在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素與激勵對象（或稱激勵客體）之間相互作用的方式。或簡單地說，在組織中用于調(diào)動其成員積極性的所有制度的總和。有效的激勵機制要處理好刺激變量、機體變量及反應變量之間的關系。刺激變量是指對個體反應發(fā)生影響的刺激條件，其中包括引起個體動機的自然和社會環(huán)境及作為獎懲的物質(zhì)或精神的激勵手段。機體變量是指個體所具有的影響個體反應的心理特征（例如性格、動機、內(nèi)驅(qū)力強度等）、技術水平與工作能力，自我角色概念（即個人在工作中所處的地位、承擔的責任、工作目標及努力方向的綜合概念）的認識程度等。反應變量是指刺激變量和機體變量在行為上引起的變化。顯然，需要和動機都屬于機體變量，外界目標屬于刺激變量，行為屬于反應變量。

用公式表示為：

Mn = m(B。一，, G。）G。二f(P , Mn)

其中：B ― 反應變量G。― 組織目標

P ― 機體變量M ― 刺激變量

f ― 盧因的行為函數(shù)m ― 激勵機制

這一公式表示，在一定的條件下，設計組織內(nèi)部有效的激勵機制，存在一個“努力工作一產(chǎn)生績效～有效激勵一努力工作一· ·，? ”的正反饋機制。即根據(jù)每個人的努力程度和績效大小，采用物質(zhì)或精神等激勵手段進行獎罰，使人們在精神上和心理上得到滿足。人們在得到滿足后，又會受到刺激而去努力工作產(chǎn)生新的績效。如此循環(huán)往復，螺旋式上升到新的高度。

激勵機制設計是指組織為實現(xiàn)其目標，設計合理的激勵內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工的工作熱情和積極性，使員工通過組織目標的實現(xiàn)來滿足自身需要和實現(xiàn)個人目標。

b ．激勵機制設計的目的北京交通人學碩士學位論文

(l）滿足需要。激勵機制設計的出發(fā)點是滿足員工個人需要。設計各種外在性獎懲形式，并設計具有激勵性的工作、組織和企業(yè)文化，滿足員工個人外在需要和內(nèi)在需要。

(2）調(diào)動積極性。激勵機制設計的直接目的是調(diào)動員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致。(3）富有效率。激勵機制設計的效果標準是使激勵機制的運行富有效率。西蒙認為：“效率準則要求在費用相同的兩個備選方案中，選擇目標實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標實現(xiàn)程度相同的兩個方案當中，選擇費用較低的一個方案”。

(4）激勵相容。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)員工個人目標和組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。激勵因素是一種推動力，它必然產(chǎn)生一個人想使各種需要（例如饑餓、干渴、社會承認）得到滿足。它主張人們都有某些身體與心理上的需要，而且他們總要盡力使這些需要得以滿足。

中國私營企業(yè)員「激勵現(xiàn)狀及問題．中國私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及問題3.1 ．中國私營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及特征.1.1 ．私營企業(yè)的界定

什么是私營企業(yè)？根據(jù)國家統(tǒng)計局、國家工商行政管理局《 關于劃分企業(yè)登記注冊類型的規(guī)定》（1998 年8 月28 日，國統(tǒng)字〔 1998)200 號）第九條規(guī)定：“私營企業(yè)是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經(jīng)濟組織。包括按照《 公司法》、《 合伙企業(yè)法》、《 私營企業(yè)暫行條例》 規(guī)定登記注冊的私營有限責任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業(yè)和私營獨資企業(yè)”。私營獨資企業(yè)是指按《 私營企業(yè)暫行條例》（1988 年6 月25 日，國務院第4 號令發(fā)布）第七條第一款規(guī)定：“獨資企業(yè)是指一人投資經(jīng)營的企業(yè)”，即由一名自然人投資經(jīng)營，以雇傭勞動為基礎，投資者對企業(yè)債務承擔無限責任的企業(yè)。

私營合伙企業(yè)是指按《 合伙企業(yè)法》 或《 私營企業(yè)暫行條例》 的規(guī)定，由兩個以上自然人按照協(xié)議共同投資、共同經(jīng)營、共負盈虧，以雇傭勞動為基礎，對債務承擔無限責任的企業(yè)。

私營有限責任公司是指按《 公司法》、《 私營企業(yè)暫行條例》 的規(guī)定，由兩個以上自然人投資或由單個自然人控股的有限責任公司。另外，國家工商行政管理局《 關于自然人出資設立有限責任公司登記注冊和監(jiān)督管理問題的通知》（1994 年11 月18 日，工商個字〔 1994)第325 號）第六條規(guī)定：“凡由自然人為主申請，自然人出資額占注冊資本51 ％以上的有限責任公司，其登記注冊和監(jiān)督管理適用上述規(guī)定（按照私營企業(yè)管理）”。

私營股份有限公司是指按《 公司法》 的規(guī)定，由五個以上自然人投資，或由單個自然人控股的股份有限公司。.1.2 ．中國私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀

我國私營企業(yè)從20 世紀80 年代起步至今有20 余年，逐步成為

第二篇：關于私營企業(yè)員工激勵機制

關于私營企業(yè)員工激勵機制

【摘要】：

21世紀是知識經(jīng)濟的時代，在激勵競爭的市場條件下，人才的競爭已經(jīng)成為所有競爭中最關鍵的因素。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著越來越重要的作用。如何有效的利用人力資源，成為一個企業(yè)是否具有競爭力的根本因素。加強人力資源開發(fā)與利用，吸引、留著、激發(fā)員工的工作熱情和潛能，獲得人力資源的優(yōu)勢就能使企業(yè)獲得競爭力。激勵機制的建立和完善對企業(yè)有著保健和升值的作用，激勵機制同時也建立私營企業(yè)核心競爭力的重要途徑。隨著知識經(jīng)濟的興起，工人和企業(yè)不在只是簡單的雇傭關系，而成為企業(yè)的一種資本，而這種資本卻是企業(yè)競爭力的重要組成部分。本文針對存在的員工激勵機制的困境，從實際出發(fā)找出了私營企業(yè)在激勵機制方面存在的問題。并提出了重視福利保障、建立有效的激勵和考核制度、加強企業(yè)文化和溝通反饋機制，以及采用精神激勵等措施來改進現(xiàn)狀，希望對私營企業(yè)在員工激勵方面有所幫助。

【關鍵詞】：私營企業(yè)員工激勵機制

【正文】

隨著我國的改革開放和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，私營企業(yè)在我國經(jīng)濟建設中起著越來越重要的作用，而人力資源管理問題的解決直接關系到企業(yè)的生死存亡，所以本文就私營企業(yè)中的激勵機制現(xiàn)狀進行分析，并對存在的問題提出改進的辦法。

一、私營企業(yè)的現(xiàn)狀和特點

（一）、私營企業(yè)的界定

私營企業(yè)是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經(jīng)濟組織。

私營企業(yè)有三種類型：

1、獨資企業(yè)。指一人投資經(jīng)營的企業(yè)。獨資企業(yè)投資者對企業(yè)債務負無限責任。

2、合伙企業(yè)。是指二人以上按照協(xié)議投資、共同經(jīng)營、共負盈虧的企業(yè)。合伙人對企業(yè)債務負連帶無限責任。

3、有限責任公司。是指股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任。

（二）、私營企業(yè)的現(xiàn)狀

私營企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題很多，而人力資源管理問題的解決關系到企業(yè)的生死存亡。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，建立和完善企業(yè)的激勵機制是提高企業(yè)員工工作效率和高效運作企業(yè)的重要途徑，企業(yè)的激勵機制直接影響到員工的積極性和完成工作的效率。無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，激勵制度一直是人力資源管理工作的一個重點。

我國自改革開放以來，以經(jīng)濟建設為中心，在大環(huán)境下，培育和造就了一支私營企業(yè)大軍。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這支隊伍正不斷發(fā)展壯大，他們中的絕大多數(shù)是家庭企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分，私營企業(yè)的崛起為我國經(jīng)濟發(fā)展做了很大的貢獻。然而，我國私營企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，不可避免地存在著許多成長中的問題。同樣，私營企業(yè)也需要激勵機制，但也存在很多問題。

（三）、私營企業(yè)的特點

1、具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點。

私營企業(yè)的成功在于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包

括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。

2、具有靈活性和競爭性。私營企業(yè)作為國家的非主流經(jīng)濟，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，私營企業(yè)完全在市場經(jīng)濟中生產(chǎn)、發(fā)展，具有很強的市場競爭性，為與此相適應，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各方面，私營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。在企業(yè)用人方面，私營企業(yè)對有才能的管理人員和科技人才的重要也一直是明顯有別于某些國有企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢。

3、家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。

我國的私營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。據(jù)調(diào)查，70%的私營企業(yè)基本上仍采用家族集權式管理模式。企業(yè)的產(chǎn)權、治理結構不夠合理，制約了競爭力的提升。在創(chuàng)業(yè)的初期，家族式的管理模式對企業(yè)有一定的促進作用，但隨著企業(yè)的不斷做大、做強、規(guī)范化，企業(yè)需要復雜的經(jīng)營管理和組織機構，家族式管理模式的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

4、管理不完善。

私營企業(yè)的管理大多采用成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設上也以標桿為主，沒有能力開發(fā)處適合自己的管理模式和企業(yè)文化。因而在管理上存在以下幾方面的不足：內(nèi)部組織關系不穩(wěn)定；管理層次不清；計劃性不強；管理方法單調(diào)等。

二、企業(yè)員工激勵機制的共性問題

（一）、激勵手段“一刀切”，對所有的員工采用相同的機制措施

激勵措施單調(diào)、無差別。許多企業(yè)實施激勵措施時，沒有對員工的不同需要進行逐一認真分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果收效甚微，甚至適得其反！更沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。例如：對一個剛踏上社會，走上工作崗位的新人和一個工作了五六年的熟手，他們對自身的期望值和需求就肯定不會相同。

（二）、激勵制度單一，忽視精神激勵

物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現(xiàn)實中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分時期，往往僅有物質(zhì)激勵，沒有新意，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。其實在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結合，形式多種多樣，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

（三）、缺乏考核依據(jù)，激勵機制成為無源之水

缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水，一些企業(yè)管理制度不健全，沒有考核目標，或者考核目標不明確，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，就多發(fā)獎金；效益不好，就不發(fā)獎金。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“干部”多拿一些，“員工”少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，沒有設置一個：一個蘋果需要你跳起來才能拿到的那種激勵人的機制，因為沒有相應的激勵機制，獎金發(fā)了也起不到激勵的效果。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這樣才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

（四）、激勵機制不當

激勵機制不當也是當前普遍存在的問題，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用，應當選擇恰當?shù)募顣r機?；驹瓌t是及時性，應該在需要激勵的事情結束后馬上進行，才能達到激勵的效果。

目前，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神需求等高層次需求。

以上是目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的在員工激勵機制方面的問題。隨著改革開放三十年的發(fā)展，我國私營企業(yè)已與國有企業(yè)、三資企業(yè)形成三足鼎立的態(tài)勢，因此，研究私營企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要的現(xiàn)實意義。下面我們就分析一下私營企業(yè)中激勵機制存在的各種問題、原因分析以及解決的辦法。

三、當前我國私營企業(yè)激勵機制存在的問題分析

（一）、用人機制落后，用工形式任人唯親，導致高素質(zhì)人才流失

由于私營企業(yè)與生俱來的特點，在用人上存在以下兩方面現(xiàn)象：一是親情關系濃重，很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層。我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：依靠血緣、地域關系來維系勞動用工形式，企業(yè)存在復雜的親屬和人際關系，導致招聘來的人才對企業(yè)缺乏認同感，很難融入到企業(yè)當中，從而離開企業(yè)。二是在用人上關注忠誠，忽視才能，因為員工很多是家族關系招聘來的，雇傭方更看重員工對企業(yè)的忠誠，往往在用人上忽視對才能的認同和培養(yǎng)。缺乏留住人才的政策和措施，嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎，是實現(xiàn)企業(yè)技術與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應用的尊重和信任，其自我在工作中不得實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，影響到工作效率，進而就影響到企業(yè)的發(fā)展。

（二）、忽視員工社會福利保障方面的制度建設

我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的意識淡薄，制度建設不完善，有些甚至是空白。2010年全國民營企業(yè)的調(diào)查問卷顯示，70%的民營企業(yè)沒有為員工繳納社會保險，很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)多余的成本和負擔。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，感覺得不到基本的保障，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

（三）、激勵與約束機制不完善

私營企業(yè)員工普遍認為：“私企壓力大，缺乏動力，無激勵。”這從側面反映了私營企業(yè)激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。私營企業(yè)在激勵機制上存在這樣的現(xiàn)狀：一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關制度，但制度還不完善，或雖然有一套成文制度，但流于形式根本沒能很好的執(zhí)行下去。正如美國心理現(xiàn)象赫伯茨分析的，影響人們工作情況和積極性的因素分為：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關的一些因素，激勵因素是指與工作內(nèi)容有關的因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性等。一些企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘了高素質(zhì)人才，但由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供寬松的工作環(huán)境和富有挑戰(zhàn)的工作，很多時候的工作要根據(jù)私營企業(yè)主的想法來做，有些甚至是不科學、不切實際的想法，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進人才的個人成就感得不到實現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

（四）、對人力資源工作的不重視

很多私營企業(yè)幾乎沒有什么人力資源工作，甚至沒有這個崗位?；蛘吆唵蔚恼J為，人力資源就是簡單的替員工繳納養(yǎng)老保險、人員招聘、辭職等簡單的登記工作。僅僅把人作為一種工具，很少對人力資源進行深入的研究，也很少將公司的長遠利益和員工的職業(yè)生涯相結合來進行雙贏的規(guī)劃。沒有把人作為一種資源，而只看作是一種成本。

四、當前我國私營企業(yè)激勵機制問題的原因分析

（一）、缺乏有效的個體激勵機制

在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮

其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（二）、激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵

我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神調(diào)動員工的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求，“用心換心”是營造一致利益的最好辦法。

（三）、以人為本的思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國現(xiàn)行的私營企業(yè)中的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，大多注重事的管理而忽視了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢耍^分強調(diào)人適應工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制的利用，卻沒有為了合理地應用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只能重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

在當今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛能，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓工作。

（四）、未建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)的文化對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)健康的發(fā)展需要一種精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，僅僅將自己作為企業(yè)打工的工具，很難有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)的部門人心渙散，本位主義思想嚴重，部門之間相互推諉、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，忽視甚至不顧企業(yè)的全局利益。

（五）、溝通反饋渠道不暢

由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其他工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解和制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

五、當前我國私營企業(yè)激勵機制問題的解決對策

（一）、重視福利保障體系的建立

私營企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展規(guī)劃中，必然會考慮到員工的工資成本等費用的支出，隨著我國社會保障制度的進一步推進及住房公積金、醫(yī)療保險等制度的推行，企業(yè)除純工資支出

外，還需要一筆企業(yè)福利保障性費用。這也是社會經(jīng)濟發(fā)展，人們對自身保障的一項基本需求。

（二）、建立有效的公司激勵和考核制度

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點，俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，嚴重挫傷員工積極性的制度就不易多制定。

（三）、加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境

建立一個所有私營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此來提高民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下，創(chuàng)造性的開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設過程中，為企業(yè)文化注入法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎上倡導新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。

（四）、建立溝通與反饋機制

從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。例如：可以借助通訊技術的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

（五）、采用新型的精神激勵

許多私營企業(yè)基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，但如果能在精神激勵機制下多下功夫就能留住杰出人才。即使財力較強的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性和歸屬感。當然這不僅僅是給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)式精神激勵。還可以根據(jù)不同層次的人給予不同的精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個層面激勵，由于處于不同層次的員工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，可以向國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學習，結合本企業(yè)實際情況，進行有益的嘗試。

1、面對普通員工的激勵。對普通員工。對普通員工的激勵內(nèi)容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等。

2、面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構成：基本工資；短期或獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好的把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關鍵問題是考

核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進行選擇和設計。

3、在中小民營企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已越來越來不能滿足新一代的核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善環(huán)境、提供良好的假期以及員工娛樂等。對于核心人物員工關鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工內(nèi)在的激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

結論語

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)建立一個有效可行的激勵機制。

參考文獻：

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2.《管理科學》（復印資料）：中國人民大學書報資料中心

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5.《人力資源管理》第六版 加里.德斯勒著 中國人民大學出版社

6.《人力資源管理概論》，彭劍峰，復旦大學出版社2008年1月第1版

7.《好員工靠激勵 》，宋可力，科學出版社，2010年10月

8.《員工激勵》，楊東，中國輕工業(yè)出版社，2010年1月

第三篇：關于私營企業(yè)員工激勵機制

關于私營企業(yè)員工激勵機制 作者：didandan1309

關于私營企業(yè)員工激勵機制

——以蘇州上聲電子公司為例

【摘要】：

當前是市場競爭最為激烈的時期，私營企業(yè)要想在這其中生存和發(fā)展，具備優(yōu)秀員工是關鍵因素。員工激勵作為私營企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，能夠有效提高員工的工作效率，為私營企業(yè)發(fā)展注入更多活力。但眼下許多私營企業(yè)由于人力資源管理理念匱乏，導致其員工激勵存在不少問題，激勵效果低下，大大降低了員工的工作積極性。本文以私營企業(yè)員工激勵機制為研究課題，首先介紹了激勵的基本理論與當前私營企業(yè)員工激勵機制的主要特點；其次，對私營企業(yè)員工激勵常見問題、原因及對策進行了研究；再其次，結合現(xiàn)實案例，從薪酬激勵、福利激勵、公平激勵、環(huán)境激勵四個方面出發(fā)分析了私營企業(yè)員工激勵機制存在的常見問題及原因；最后，針對性地提出了員工激勵機制常見問題的解決對策，為私營企業(yè)員工激勵提供有效借鑒。

【關鍵詞】：

員工激勵；激勵機制；薪酬激勵；環(huán)境激勵

【正文】：

近年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展腳步的加快，私營企業(yè)逐步演變?yōu)槲覈袌鼋?jīng)濟形式中重要的組成部分，但由于起步較晚，眾多私營企業(yè)管理者經(jīng)驗匱乏，難以科學合理的進行私營企業(yè)模式的創(chuàng)新和轉化，面對市場中的挑戰(zhàn)也顯得力不從心。員工作為私營企業(yè)經(jīng)營的“第二利潤源泉”，其質(zhì)量最為重要，而提高人才質(zhì)量的關鍵在于完善的員工激勵機制，因此私營企業(yè)若想得到快速發(fā)展,就必須重視員工激勵機制的構建，去迎接市場變化帶來的諸多挑戰(zhàn)。

一、激勵的基本理論

（一）激勵的定義

激勵指的是通過實行一整套較為理性化的措施來體現(xiàn)出企業(yè)與員工之間的相互作用的過程。換言之激勵指的是通過采取各種較為有效的手段，針對員工對物質(zhì)、精神等方面的各種需求予以不同程度的滿足和控制，從而不斷滿足員工需求，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造能力，引導企業(yè)員工為追求某一特定的目標而不斷提高自己的狀態(tài)，始終保持高昂的斗志，并釋放自己的潛力，從而全力地去實現(xiàn)預定目標的過程[1]。

（二）激勵機制的定義

激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程?！凹顧C制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。激勵機制是企業(yè)將遠大理想轉化為具體事實的連接手段[2]。

（三）激勵的一般原則

激勵也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程，激勵工作的開展是根據(jù)一定的原則展開的。其一般原則有：（1）目標結合原則。在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。（2）物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則。物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。（3）正激勵與負激勵相結合的原則。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。（4）按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要,其效價才高，其激勵強度才大[3]。因此，領導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（四）有關激勵的經(jīng)典理論 1.馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需求層次理論把需求劃分成生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五個方面的內(nèi)容，由高至低排列。需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要，該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。

圖1 需要層次論與員工的需求對應圖 2.ERG激勵理論

美國耶魯大學教授克萊頓?阿爾德佛的ERG理論（即：生存－相互關系－成長需要理論）是在發(fā)展馬斯洛的“需要層次理論”的基礎上提出的，該理論將員工的需求劃分為三個主要部分：生存的需要（E）、相互關系需要（R）和成長發(fā)展需要（G）。阿爾德佛指出人們可以同時追求三種需求，即使生存與關系需求并未得到充分滿足，人們依然可以追求成長發(fā)展的需要。

圖2 ERG理論示意圖 3.雙因素理論

弗雷德里克?赫茨伯格——美國行為科學家，提出了雙因素理論,也就是保健、激勵因素。滿足了前者對于企業(yè)員工形成功效與衛(wèi)生保健對于人體健康所發(fā)揮的功效是相似的。保健將環(huán)境中的危害物質(zhì)消除，雖然無法提升健康水平，但能夠?qū)膊∮行ьA防，它不是治療性的，而是預防性的，涵蓋了企業(yè)政策、管理制度、人際關系、薪酬等要素，假若上述要素持續(xù)惡化，直至人們無法忍受，企業(yè)員工就會產(chǎn)生不滿情緒。后者是可以為企業(yè)員工帶來積極態(tài)度、令企業(yè)員工感到滿意并能因此獲得激勵的要素，也就是能夠使得個人自我實現(xiàn)需求得以滿足的要素，例如具有挑戰(zhàn)性，能夠獲得賞識的工作。

激勵因素

保健因素

工作本身

成就

業(yè)績的成人

責任的增長

成長與發(fā)展 環(huán)境

政策

人際關系

金錢、地位、安全

作業(yè)條件

圖3 雙因素理論圖

二、私營企業(yè)員工激勵機制的主要特點

（一）私營企業(yè)的概念

私營企業(yè)是指根據(jù)國家統(tǒng)計局、國家工商行政管理局《關于劃分企業(yè)登記注冊類型的規(guī)定》（1998年8月28日，國統(tǒng)字〔1998〕200號）第九條規(guī)定，由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經(jīng)濟組織。包括按照《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《私營企業(yè)暫行條例》規(guī)定登記注冊的私營有限責任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業(yè)和私營獨資企業(yè)。

（二）私營企業(yè)主要員工激勵方式

員工激勵是私營企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，在人力資源管理模式發(fā)展完善的同時，員工激勵方式也得到了創(chuàng)新。就目前而言，私營企業(yè)常見的員工激勵方式有目標激勵、物質(zhì)激勵、情感激勵、差別激勵、公平激勵、信任激勵等，當然現(xiàn)實中的激勵方式遠遠不止這些，比如還有信息激勵、文化激勵、自我激勵、榮譽激勵、交流激勵、競爭激勵等[4]。每一種激勵方式都能夠激發(fā)私營企業(yè)員工的工作積極性，而如何選擇合適的員工激勵方式，則需要結合私營企業(yè)員工的特點。

（三）私營企業(yè)員工激勵機制的特點

私營企業(yè)作為民營企業(yè)，其員工激勵機制具有自身的特點：（1）由于私營企業(yè)者激勵管理經(jīng)驗欠缺，在激勵的結果不能事先感知的情況下，對激勵效果的評估和認定不夠深刻，導致激勵效果容易失真。（2）由于私營企業(yè)員工群體整體素質(zhì)水平參差不齊，導致激勵產(chǎn)生的動機需要考慮不同的員工群體，激勵工作的制定相對復雜。（3）激勵手段是因人而異的。私營企業(yè)內(nèi)部員工層級分布較為單一，與國有企業(yè)層次多的特點形成鮮明對比，因此相對而言，針對層次分布進行員工激勵工作相對簡單化，大部分私營企業(yè)只需要考慮基層員工、中層員工、管理層三個層次。（4）私營企業(yè)員工聘用具有自主性和靈活性，最終錄用的人才更為符合崗位需求，這些人對企業(yè)待遇的需求也更加重視，因此使得私營企業(yè)員工激勵普遍具有“物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔”的激勵特征。

三、當前私營企業(yè)員工激勵機制的常見問題及原因分析

就目前而言，私營企業(yè)員工激勵依舊存在著不少常見問題，這些問題的存在，不利于優(yōu)化對員工的管理，更不利于激發(fā)員工的工作積極性，降低了私營企業(yè)的運行效率，阻礙著私營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。這些常見問題主要體現(xiàn)在以下四個方面：

（一）薪酬待遇不高，導致薪酬激勵效果較低

當前，私營企業(yè)在對員工的薪酬設置上依舊存在著不少問題，薪酬激勵效果差，嚴重影響著員工對工作的熱情、對企業(yè)的忠誠度，導致近些年來，員工流失現(xiàn)象逐年嚴重化，阻礙著私營企業(yè)的進一步發(fā)展。比如薪酬標準相對較低，主要原因在于：首先，私營企業(yè)薪酬待遇普遍較低。私營企業(yè)的薪酬設置并不會依據(jù)不同時期社會員工薪金標準變化而變化，薪酬設置較為固定。其次，薪酬區(qū)間設置不合理。當前私營企業(yè)中，基層員工、中層員工、管理層之間薪酬差距較大，大部分私營企業(yè)高層員工工資待遇是基層員工的2倍以上。

（二）精神激勵方式欠缺，導致精神激勵成效不高

精神激勵主要是企業(yè)根據(jù)員工精神方面的需求采取的激勵措施，往往以企業(yè)文化作為依托。目前而言，私營企業(yè)的員工精神激勵成效依舊不容樂觀，難以從精神層面上去激發(fā)員工的工作積極性。主要原因在于領導與員工之間互動較少，導致管理層難以針對基層員工需求開展精神激勵工作。其次，企業(yè)對績效突出的員工一般采取現(xiàn)金獎勵，缺乏精神獎勵形式，尤其是口頭表揚、企業(yè)公告、年會表彰等精神激勵方式欠缺，導致優(yōu)秀員工難以在精神上得到鼓勵，也難以號召廣大員工學習優(yōu)秀員工的積極性。此外，面對工作積極性不高的員工，則缺乏有效的互動機制，難以通過溝通交流激發(fā)這些員工的工作熱情和創(chuàng)新意識，進一步限制了企業(yè)精神激勵成效的提升。

（三）公平激勵落實不到位，導致公平激勵效果較低

公平激勵指的是企業(yè)應該要嚴格監(jiān)督績效考核機制，規(guī)避權責混亂、績效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除激勵不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。就目前來說，私營企業(yè)公平激勵效果不佳，導致員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度下降，大大降低了工作積極性。主要原因在于：績效激勵不公平，員工付出得不到應有的回報，這會降低員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度。同時，工作任務安排不合理，管理層的偏袒，都會造成同工不同酬現(xiàn)象的產(chǎn)生，這也會大大制約激勵的成效。

（四）員工晉升激勵機制不完善，導致晉升激勵效果不高

晉升機制是企業(yè)的員工從較低的職位提升到較高的職位上，并進一步發(fā)揮自身能力的行為。但目前而言，私營企業(yè)晉升機制并不完善，主要原因在于：私營企業(yè)在待遇上與其他性質(zhì)企業(yè)幾乎齊平，但整體的發(fā)展?jié)摿Σ桓撸绕涫莾?nèi)部晉升制度不透明，晉升制度不完善，部分績效較差的員工得到晉升，部分績效突出的員工卻得不到晉升機會，為了尋求更好的發(fā)展，最終選擇跳槽，目前私營企業(yè)內(nèi)部員工跳槽現(xiàn)象頻現(xiàn)就是最好的證明。

四、針對私營企業(yè)員工激勵機制常見問題的對策建議

私營企業(yè)在面對員工激勵模式存在的常見問題時，需理性對待，科學制定針對性的激勵措施。具體對策有以下四個方面：

（一）提高薪酬待遇，加大對員工的薪酬激勵

當前薪酬制度依舊存在不少問題，需要私營企業(yè)積極制定出科學合理的解決對策。首先，合理提高薪酬標準。私營企業(yè)應成立市場薪酬制度研究部門，依據(jù)綜合市場薪酬標準和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，合理對薪酬待遇標準進行優(yōu)化。同時，加大對寬帶薪酬的應用。寬帶薪酬是人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，即將傳統(tǒng)的薪酬模式的薪酬等級和薪酬浮動進行改動，將薪酬等級的級數(shù)降低，薪酬浮動的范圍擴大，使薪酬等級之間的差距變小。私營企業(yè)應重視并及時調(diào)整寬帶薪酬模式，合理設置不同員工間的薪酬差距，規(guī)避員工因為薪酬差距太大而抱怨不滿。

（二）豐富精神激勵方式，強化對員工的精神激勵

私營企業(yè)面對精神激勵效果不佳，應強化對員工的精神激勵。對員工精神層面的激勵來源于對員工的工作的認可和工作成就的肯定，可以增加員工工作的積極性和對企業(yè)的責任心。私營企業(yè)可以采取細化績效考核工作措施，對于在績效考核中業(yè)績優(yōu)異的員工進行公開表彰，表彰形式可以采取召開表彰大會，也可以在私營企業(yè)的工作年會中設立員工表彰環(huán)節(jié)，此外還可以頒發(fā)榮譽證書，讓員工的榮譽感被激發(fā)出來，在以后的工作中更加積極。于此同時，還可以激勵本次未獲得表彰的員工，更加積極努力的工作，在私營企業(yè)整個范圍內(nèi)形成一種積極奮發(fā)向上的氛圍，人人爭先創(chuàng)優(yōu)，極大的提高了員工的工作積極性，以此不斷提高私營企業(yè)運行成效。

（三）合理落實公平激勵，提升公平激勵成效

私營企業(yè)面對公平信任激勵效果不佳，應積極采取公平信任策略，加大對員工的公平信任激勵成效。首先，落實公平激勵。私營企業(yè)應嚴格監(jiān)督績效考核機制，規(guī)避權責混亂、績效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除激勵不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；同時，領導們要嚴格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對待私營企業(yè)內(nèi)部所有員工，不搞特殊化，嚴格按勞分配，按績效晉升，按成果獎勵，以此確保私營企業(yè)所有員工都能得到公正合理的待遇，使得員工身心舒暢，進而達到激勵的成效。其次，落實信任激勵。私營企業(yè)領導者要做到用人不疑，疑人不用。即私營企業(yè)領導要充分信任下屬，要基于信任合理分配工作任務，放心地交付任務安排，當面對私營企業(yè)危機的時候，更要信任私營企業(yè)員工，共同致力于危機處理，確保每一個員工都能夠在崗位上發(fā)揮出應有的貢獻，以此達到員工激勵的成效。

（四）完善晉升機制，提高晉升激勵效果

面對晉升機制不夠完善，私營企業(yè)應結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀積極完善晉升機制，以此提高員工晉升激勵成效。首先，積極借鑒國內(nèi)外私營企業(yè)較為完善的晉升機制，通過與員工互動，及時了解員工反饋的意見和建議，并針對性地制定晉升機制，同時明確管理層要嚴格遵照晉升制度，確保員工晉升有理有據(jù)，公正公平。其次，要對員工績效的考核標準進行完善，明確績效考核目的、完善績效考核內(nèi)容、改善績效考核方式，并強化對績效考核結果的評估，確保績效考核結果足夠公平，以此不斷提高績效考核結果的真實性，規(guī)避績效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，并根據(jù)績效結果的高低開展員工晉升激勵，以此進一步完善員工晉升制度。此外，確定合理的獎懲機制，在完善員工晉升機制的同時，還應強化對低績效員工的降職處理，以此通過反面教材提高員工晉升激勵成效。

五、蘇州上聲電子有限公司員工激勵案例分析

隨著私營企業(yè)的快速發(fā)展，其員工管理問題逐漸暴露出來，尤其是員工激勵機制問題更為突出，本文以蘇州上聲電子公司為研究對象，分析其員工激勵存在的主要問題及其原因。

（一）蘇州上聲電子有限公司簡介

蘇州上聲電子有限公司于1992年建成投產(chǎn)，2008年以前主要承接整車汽車揚聲器及音響系統(tǒng)的設計和制造。正式成立于2008年，公司位置位于蘇州市吳江區(qū)。注冊資本500萬元，現(xiàn)員工數(shù)110人，在江蘇南通、南京、蘇州、鎮(zhèn)江等地方設有分公司，主要從事設計、制造與經(jīng)營汽車揚聲器及相關的電子產(chǎn)品等，2014年公司營業(yè)額3800萬元，同比增加17.85%。公司始終堅持顧客至上、質(zhì)量優(yōu)先的經(jīng)營理念，成功打響了品牌知名度，深受廣大客戶好評。

（二）蘇州上聲電子有限公司員工激勵機制的常見問題及原因分析 1.薪酬激勵效果低下，導致員工離職率升高 表1 蘇州上聲電子公司各級別員工薪酬差距情況

員工級別 基層員工 中層員工 高層員工

月基礎工資（元）3000 5000 10000 倍數(shù) —— 1.67 3.33 資料來源：根據(jù)蘇州上聲電子公司人事部提供的資料整理得出

如表1所示，當前蘇州上聲電子公司員工中基層員工、中層員工、高層的薪酬平均分為3000元，5000元，10000，三個級別的員工之間薪酬差距較大。其中高層薪酬是中層員工薪酬的2倍，是基層員工的3.33倍，中層員工則是基層員工的1.67倍。這對于基層員工來說相當不公平，導致絕大多數(shù)員工對薪酬設置不滿意。據(jù)了解這樣的薪酬待遇從2012年延續(xù)至今，可以看出蘇州上聲電子公司并沒有依據(jù)不同時期社會員工的薪金標準，而是薪酬設置較為固定，這就導致普通員工之間無論是工作積極還是工作消極都沒有差別，嚴重影響了工作積極員工的熱情。正是這些環(huán)節(jié)的不完善，導致蘇州上聲電子公司的薪酬待遇始終不能夠滿足員工需求，從而降低了公司利用薪酬進行員工激勵的效果。2.福利激勵落實不到位，導致員工忠誠度下降

蘇州上聲電子公司對員工的其他福利保障也沒有落實到位，比如“五險一金”變成只有“三險”，福利保障額度較低，當員工發(fā)生工傷時，直接推卸責任或者干脆不理不睬，即使賠償也遠低于國家法定賠償?shù)臉藴暑~度。例如在2014年，包括王姓員工在內(nèi)的3人在工作期間受傷，公司百般無奈下做出了適當?shù)慕?jīng)濟補償，但3名受傷員工及家屬均認為此舉根本無法彌補他們的物質(zhì)和精神損失。此外公司對員工的基礎生活保障也是敷衍了事，從來沒有任何形式的獎勵或補助給予員工。正是這種種的不到位，使得公司利用福利進行員工激勵的效果微乎其微，越來越多的員工對公司的福利心存不滿。3.公平激勵效果低下，造成員工工作消極化

私營企業(yè)要嚴格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對待企業(yè)內(nèi)部所有員工，不搞特殊化，嚴格按勞分配，按績效晉升，按成果獎勵，以此確保企業(yè)所有員工都能得到公正合理的企業(yè)待遇，使得員工身心舒暢，進而達到激勵的成效[5]。可見公平激勵是建立在精準的績效考核之上的，只有這樣，私營企業(yè)員工公平激勵才能落實，實現(xiàn)懲罰分明。但是目前，蘇州上聲電子公司公平激勵效果不佳，主要體現(xiàn)為績效考核不公平：付出的員工得不到應有的回報，而沒有付出的員工反而得到了企業(yè)的獎勵，造成企業(yè)在部分員工內(nèi)心的地位下降，也降低了他們的工作熱情。例如2013年12月底，公司在進行內(nèi)部員工年終績效評比時，出現(xiàn)大批員工質(zhì)疑公司績效評比不公正、不公平，認為績效好員工的獎勵少，而績效差反而獎勵多，紛紛以消極怠工的行為來表達不滿。但蘇州上聲電子公司高層并沒有重視這一問題，使得在2014年全年該公司離職人數(shù)較往年顯著增長，留下的員工工作積極性也大不如前。根據(jù)蘇州上聲電子公司人事部近期提供的調(diào)研資料顯示，公司僅有7%的員工認為績效考核是公平的，68%的員工則認為不公平（見圖4）。這說明當前蘇州上聲電子公司公平激勵現(xiàn)狀不容樂觀。

圖4 蘇州上聲電子公司績效考核公平性員工認可情況 4.環(huán)境激勵效果差，導致員工工作壓力大

環(huán)境激勵是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定員工。當前蘇州上聲電子公司的環(huán)境激勵效果較差，例如公司大部分廠房陰暗潮濕、墻壁破損、地面垃圾很多，而且有的廠房充斥著一股怪味，極大降低了員工長期從事工作的可能性；同時，公司產(chǎn)品銷售實體店內(nèi)空調(diào)、風扇的配備不足，銷售人員休息場所缺少，地面清潔也不夠好，必要的餐點茶水供應不足。由于公司品牌聲譽較好，常年訂單不斷，尤其是需求旺季，訂單更會增多，為了按時完成訂單，公司會要求員工加班加點生產(chǎn)和銷售，導致無論是生產(chǎn)型員工還是銷售型員工的工作壓力都很大，經(jīng)常加班也會造成公司員工身心疲憊，工作效率低下，對企業(yè)的滿意度也會隨之下降，最終憤然選擇離職。

（三）針對蘇州上聲電子有限公司員工激勵機制常見問題的解決對策

員工激勵能夠促進員工充分發(fā)揮才能與智慧，不斷提高個人和企業(yè)整體運行效率，為私營企業(yè)的發(fā)展注入更強大的動力，提升私營企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力。蘇州上聲電子公司在面對目前存在的諸多員工激勵機制問題時，應積極制定相應的員工激勵機制完善對策。

1.改善薪酬待遇，提高薪酬激勵成效

要做好員工激勵必須從滿足其基本需求開始。要全面分析員工的具體需求，然后做出相應的物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的激勵措施，為員工創(chuàng)造極佳的工作環(huán)境條件，保證成員一心一意地投入到員工工作中，達到實現(xiàn)員工目標的最終目的[6]。具體的建議有：成立市場薪酬制度研究部門，綜合市場薪酬標準進行統(tǒng)一規(guī)劃，并考慮各種人性化因素，適當提高固定薪酬待遇。分設月、季、年終獎金，并適當提高獎金額度，以此增加員工額外薪酬。廢除不合理工資克扣規(guī)定，制定穩(wěn)定的員工薪酬上漲機制，從而切實滿足員工對薪酬待遇的需求，提高薪酬激勵成效。

2.健全員工的福利制度，提高福利激勵效果

蘇州上聲電子公司應積極拓寬福利保障范圍，明確并透明化公司福利保障標準，讓所有員工事先能夠了解，切實保障員工合法權益。例如真正落實“五險一金”政策，為生產(chǎn)型員工購買額外保險，積極增加節(jié)日的福利補助，包括佳節(jié)紅包，過節(jié)休假、帶薪休假等，此外對一些員工特殊生活事件進行福利補助，比如員工結婚、生子、親人離世等特殊事件，站在人道主義角度幫助員工們度過難關。3.完善績效考核機制，提高公平激勵效果

績效考核機制是影響公平激勵效果的重要因素之一。由于蘇州上聲電子公司管理層經(jīng)驗匱乏，績效考核機制在多個方面都存在著問題，對此，蘇州上聲電子公司應完善績效考核機制，即高層應積極深入崗位，加大對每一名員工工作任務和工作職責的了解，并要求員工和員工所在部門各自上報工作報表，由企業(yè)成立專門部門對來源不同的兩份工作報表進行相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算、分析和評估，及時掌握每一名員工的工作績效，從而規(guī)避相互推卸責任現(xiàn)象的產(chǎn)生，為準確進行績效考評提供真實資料；其次制定明確的企業(yè)任務指標，合理調(diào)配企業(yè)的任務分配，并通過企業(yè)內(nèi)部公開欄公開每一名員工的工作指標，同時要求企業(yè)管理人員深入基層員工崗位，及時杜絕上下級之間攬權包功、推卸責任的行徑，確保每一名員工都有適當?shù)墓ぷ髁?，確保每一名員工都有實現(xiàn)良好績效的機會，以此來提高績效考核的公平、公正性。

4.優(yōu)化工作環(huán)境與工作任務，提高環(huán)境激勵效果

工作環(huán)境和工作任務能夠直接影響員工的工作積極性，因此蘇州上聲電子公司在面對環(huán)境激勵低下的現(xiàn)狀下，需積極優(yōu)化員工環(huán)境與工作任務分配。比如：

（1）優(yōu)化員工的工作環(huán)境

投入資金大力修復陳舊的基礎設施，比如破損的墻壁、地面等，同時更新一些已經(jīng)老化的設施設備，保持廠房地面衛(wèi)生、改善空氣質(zhì)量，并在廠房內(nèi)建立休息場所，完備取暖設施和制冷設施，從而為生產(chǎn)型員工提供一個舒適的工作環(huán)境；銷售實體店員工的工作環(huán)境也應以同樣步驟優(yōu)化，除此以外可以為他們提供適量的茶水和點心，一方面供他們休息期間食用，補充體力，一方面能夠在一定程度上提高他們對公司的忠誠度。

（2）合理規(guī)劃工作任務

過度加班，工作任務分配不合理，部分員工工作任務較重也是當前蘇州上聲電子公司環(huán)境激勵存在的主要問題。根據(jù)我國法律規(guī)定，企業(yè)的日工作時間不得超過8小時，在未經(jīng)過員工同意時日工作超過8小時將視為侵犯員工合法權益的不良行徑。公司在與員工簽訂勞務合同時，應在合同中以書面形式明確規(guī)定日工作時間不允許超過8小時并在工作中嚴格遵守；同時，合理分配任務。根據(jù)每一個員工的特長分配工作，以此間接地降低工作難度，確保每一名員工都能夠在當天順利完成工作指標；此外，調(diào)整每日工作量。合理調(diào)整公司每一天的工作任務總量，面對當天工作任務超標，應采取應急預案，將工作任務適當延后，面對當天工作任務過于輕松，則可以適當增加一些工作任務，既要避免員工高負荷、高壓力、加班加點的工作模式，也要保證工作任務能夠及時完成。

六、結論

綜上所述，員工激勵作為私營企業(yè)人力資源管理過程中的重要環(huán)節(jié)，是每一個私營企業(yè)需要高度重視的日常工作，它能夠滿足員工的物質(zhì)需要、精神需要、社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要，從而提高員工對私營企業(yè)的滿意度和忠誠度。本文以蘇州上聲電子公司為研究對象，對私營企業(yè)員工激勵機制常見問題進行了探討，針對性的提出了相應的解決方案：首先，在福利與薪酬制度方面提出私營企業(yè)應立足市場變化，滿足員工需求，充分完善福利與薪酬制度；接著，在績效考核機制方面，要強化對員工工作績效考核的公平公正，即進行跟蹤式的績效考核機制，力求建立“動態(tài)激勵機制”；最后，在環(huán)境激勵方面，提出優(yōu)化員工的工作環(huán)境，合理規(guī)劃工作任務。本文的目的也就在于，希望能夠幫助更多私營企業(yè)建立一個“福利與薪酬豐厚、績效考核公正、工作環(huán)境良好、任務適中”的動態(tài)人性化激勵新機制。

【引文注釋】：

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第四篇：淺論私營企業(yè)員工激勵機制及調(diào)整策略(A)

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淺論私營企業(yè)員工激勵機制及調(diào)整策略(A)【Key Words】Private Enterprise, Incentive Mechanism, Existing Problem, Adjust Tactics 1.緒論

1.1研究背景及意義

中國加入WTO的漫長歷程終于畫上了句號。加入WTO給中國經(jīng)濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對私營企業(yè)而言是機遇大于挑戰(zhàn)，就像中國經(jīng)濟改革研究基金會國民經(jīng)濟研究所樊綱教授所說:“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界” [1]。我們在看到私營企業(yè)優(yōu)勢的同時，更應重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展和私營企業(yè)在創(chuàng)造產(chǎn)值和提供新的就業(yè)機會方面發(fā)揮著越來越重要作用的情況下，不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的因素日益顯現(xiàn)，這些不利因素在改革與發(fā)展中制約著私營企業(yè)的步伐[2]，使私營企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業(yè)，但由于有較強的市場適應能力，較好的抓住了機遇從而得到了飛速發(fā)展。相反，有些曾經(jīng)輝煌的私營企業(yè)，卻被市場經(jīng)濟的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導致后一種結果的原因很多，但其中最重要的一個原因是企業(yè)沒有一個好機制，即沒有一個很好的調(diào)動員工隊伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業(yè)的激勵機制。相對而言，私營企業(yè)比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。

面對WTO的挑戰(zhàn)，中國市場中私營企業(yè)之間的競爭無疑會全面升級，這對每個企業(yè)都是一個嚴峻的考驗。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是企業(yè)最重要的資源。在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭?，F(xiàn)代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據(jù)主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王” [3]。在技術立國、重視利潤的美國有這樣一句簡單而深刻的口號：人是我們最重要資產(chǎn)，人才就是一切。

由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強，對于我國的私營企業(yè)來說，要想從新的現(xiàn)實中成功勝出，就必須強化和完善激勵機制，用好人才和留住人才。而私營企業(yè)激勵機制現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進和調(diào)整，等等，這是當前私營企業(yè)家們所面對的迫在眉睫的任務，也是學術界值得研究的一個課題。1.2研究思路及基本內(nèi)容? 在上述背景下，本文將運用理論分析和實證研究等方法，緊密圍繞現(xiàn)階段我國私營企業(yè)激勵機制這個主題，深入調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題并提出改進和調(diào)整策略。文章共分六個部分： 第一部分為本文的緒論。

第二部分是對激勵理論與激勵機制進行論述和評述。首先是給出了激勵的定義并對對其進行了闡述；其次是對激勵理論的論述，其中以作為本文理論基礎的內(nèi)容型激勵理論為重點；最后對理論意義及指導作用進行評論，同時基于自身的認識能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵理論存在的問題加以評論。

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第三部分是我國私營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀分析與實證研究。這部分內(nèi)容是在我國目前狀況即經(jīng)濟高速發(fā)展和加入WTO后面對人才競爭的挑戰(zhàn)下所做出的分析。研究私營企業(yè)員工激勵機制問題，不能孤立的進行，必須先從私營企業(yè)員工工作滿意度入手。基于激勵理論的基本觀點上，作者設計了“私營企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查問卷”，通過調(diào)查和分析，以此得出私營企業(yè)員工工作滿意度與激勵因素之間的關系，并對此作實證分析。第四部分是找出私營企業(yè)員工激勵機制問題所在。

第五部分對私營企業(yè)員工激勵機制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學、有效、符合實際的員工激勵機制。第六部分為本文的結論。2.相關名詞與理論

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第五篇：國有企業(yè)員工激勵機制研究

國有企業(yè)員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現(xiàn)組織目標服務。但激勵機制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產(chǎn)生的動機并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來工作成果來判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實現(xiàn)既定發(fā)展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實現(xiàn)組織的目標變?yōu)閭€人的目標。

對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業(yè)提供更好的服務。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經(jīng)濟日益發(fā)展，更多的側重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業(yè)改革是整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中,國有企業(yè)員工激勵呈現(xiàn)出以下特點：

一、現(xiàn)行激勵機制的演進是兼企業(yè)改制與激勵為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經(jīng)濟手段錯位于政治手段。

四、激勵結構較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前,國有企業(yè)員工激勵機制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵機制問題上,己經(jīng)有了獨立完整的制。

在經(jīng)濟體制改革發(fā)展的過程中,國有企業(yè)為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內(nèi)外先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當造成價值取向的誤導。

四、重物質(zhì)激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓激勵作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵

作用。

現(xiàn)行國有企業(yè)員工激勵機制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認識上,只要在認識上產(chǎn)生了誤區(qū),就會在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競爭性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個經(jīng)濟發(fā)展日新月異的時代,國有企業(yè)員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然,時代在發(fā)展,社會在進步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經(jīng)驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內(nèi)部競爭機制，強化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質(zhì)激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業(yè)文化激勵。

國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革,國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了,在國有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內(nèi)部機構改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵機制。從現(xiàn)行管理學角度上說,人力資源管理應該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業(yè)應該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業(yè)自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標相符合,才能使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。