第一篇：員工個體激勵機制研究

員工個體激勵機制研究

隨著知識經濟時代的來臨，人的因素顯得越來越重要，員工激勵受到了人們的高度重視。下面是小編搜集的員工個體激勵機制研究，僅供參考，希望對大家有所幫助。

一、建立和完善企業員工激勵機制的必要性

1、是有效提升企業績效的需要。

目前很多企業企業存在績效不高、運轉不靈的問題，盡管問題的原因是多方面的，但缺乏有效的激勵機制是其中一個很重要的因素。如果這種狀況持續下去，企業的運轉和發展就會受到很大的影響和制約，這種局面改觀的前提就是要建立和完善企業的員工激勵機制。

2、有效應對日趨激烈的競爭壓力的需要。

企業企業要生存和發展，就需要最大限度的激勵各類員工，充分挖掘他們內在的潛力，不斷提高工作質量和自身的競爭力。在殘酷的市場競爭目前，只有建立完善的激勵機制，才能充分調動起員工積極性，這樣的企業企業才能在激烈的競爭中站穩腳跟并不斷發展。

3、滿足員工激勵需求多樣化的需要。

由于每個員工所處的經濟狀況不同、所受的教育程度不同以及社會地位上的差異，因而會產生不同的價值觀，這將直接影響到不同員工的激勵需求。如果能夠滿足每個員工合理的要求，就能達到有效激勵的目的。通常而言，員工的需求主要包括增加薪水、友誼、尊重、信任、良好的工作條件和有意義的工作等多個方面的內容，目前單一的激勵方式已不能滿足員工的需求。

4、不斷提升員工素質的需要。

隨著新技術、新設備的應用，企業企業各類員工的業務知識和綜合素質需要不斷的提高和更新。只有建立科學的激勵機制才能建立良好的學習氣氛，給員工的學習帶來壓力和動力，充分調動員工學習的積極性，使員工的綜合素質得到不斷提高，以適應企業企業不斷發展的要求。

5、吸引和留住優秀人才的需要。

目前企業企業大都存在人才流失的現象，企業留不住人才，有很大程度上說明企業激勵機制出現了問題。人員流動率高，缺乏一定人員穩定性，給企業企業持續發展帶來了很大危害，同時也影響企業內部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產能力下降。現代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發展人”，面對國內外錯綜復雜的市場競爭和企業本身的績效問題，構建現代企業的員工激勵機制是企業企業人力資源管理者迫切需要解決的問題。

二、建立和完善企業員工激勵機制的原則

建立和完善企業員工的激勵機制，需要遵循一定的原則，才能使其效用最大化。主要有以下原則：

1、物質激勵與精神激勵相結合的原則。

物質激勵是一種可量化的激勵方式，如：工資、獎金、福利、津貼等；精神激勵是一種不可量化的激勵方式，如：榮譽、贊許、晉升等。物質激勵是激勵的基礎，而精神激勵是物質激勵的根本。物質激勵與精神激勵不能偏向某一方面，是需要有機地結合起來，能使激勵機制平衡。

2、激勵的因人而異原則。

要根據員工的不同偏好，施與不同的激勵措施。也就是說，把員工的需求作為激勵機制建立的出發點，因人而異的制定激勵的手段，才能使激勵起到事半功倍的效果。具體到實踐中，每一個人的需求和認識不同，對事物的理解也就不同。如給予偏好貨幣收入的人以高報酬或多發獎金，給予偏好名譽地位的追求者更高的地位。總之，企業應根據員工的不同偏好施與不同的激勵措施，避免單一激勵措施濫用的現象，這樣才會起到更好的激勵效果。

3、正向激勵與反向激勵相結合的原則。

在實際工作過程中，不是每一個員工的工作都是令人滿意的，這個時候就需要實行反向激勵，反向激勵的實行需要掌握一定的尺度，因為反向激勵如果過重就會使員工產生逆反的心理，進而做出更加不堪的行為來；如果方向激勵恰當，卻反而使員工痛定思痛，矢志不移的朝著企業目標而努力工作，所以在激勵機制的實施過程中，要使正向激勵與反向激勵有效地結合起來，才能使激勵機制更好地發揮效用。

4、長期與短期激勵相結合原則。

長期激勵對于一個員工來說是非常實用的，它可以使員工在不同時期不同狀況下能夠長久的保持一種積極的工作勁頭，但是短期激勵也是必不可少的，因為階段性的激勵更能使員工感受到企業的人性化管理，這會使員工突增工作興趣，提高工作效率。因此，在激勵機制的實施中要充分結合長期激勵與短期激勵，這樣才能更好地實現激勵目標。

三、建立企業員工激勵機制體系

1、管理人員激勵機制。管理人員是企業企業管理骨干的重要組成部分，管理人員工作的特殊性在于位置的特殊性和領導的藝術性。正是由于這類員工工作的特殊性，因此，也就決定了激勵機制設計的特殊性：

（1）實行職務職能薪酬制。即依據員工履行職務的種類和程度來決定薪酬的制度，主要表現形式是依據職務進行分類，將每個職務分級定類，定出等級薪酬標準。具體程序為：首先要確定職務等級，主要是通過評定責任、難易程度資格和條件來確定；然后要設定職種，將職務種類相似而工作復雜程度和責任輕重程度不同職位歸入一級。

（2）完善績效考核機制。主要是采用KPI法，即中級管理人員合同中的效益類、營運類和控制類關鍵業績指標（KPI）。由于管理人員工作性質和工作特點，很多工作在考核的時候難以量化，為了實現公平、公正的評價，所以，對企業企業管理人員的績效考核實行KPI。通過分解KPI，定義指標等級，從而來建立指標庫，減少對管理人員的主觀評價。

2、專業技術人員激勵機制。為建立一支研究和開發能力強、創新能力強、善于解決技術難題的專業技術人員隊伍，重點應做好以下幾個方面的工作：

（1）實施項目負責人制。項目負責人，不同于行政負責人，主要是負責項目的分工、協調，以及對項目進度、質量及實施效果負責。企業企業應根據項目研究經費的大小，允許項目負責人按一定比例提取獎勵基金，用來激勵和調動專業技術人員愛崗敬業、勇于創新的積極性。

（2）采用動態原則。為避免“職稱到手，事業到頭”現象，針對專業技術人員的管理和激勵應運用動態的觀點。簡單來說，就是通過提高重要技術崗位的業績工資分配系數來增加動態考核、動態聘任并附以強力度的獎金，從而來帶動技術人員積極工作和勇于承擔責任。

3、操作人員激勵機制。目前企業公司一線操作員工的工資劃分仍然受身份的影響，工資標準不能體現員工能力的高低、努力的程度，同工不同酬已引起操作員工的廣泛不滿；而且，由于企業公司操作員工的文化、技術素質較低，員工有通過培訓提高自己工作技能和文化水平的強烈愿望。針對這些問題，操作人員的激勵機制可通過以下措施構建：

（1）同工同酬。崗位工資的設置應建立在崗位勞動差別和個體勞動差別的基礎上，實行動態管理、易崗易薪、崗變薪變，真正做到同工同酬。為了保證公司整體的穩定性，實施同工同酬并非簡單。可以先試行“同崗同績效”制度，即基本工資部分保留現行的標準，而由各采油廠、采氣廠分配的獎金部分實行在同崗位工作的員工，不按身份確定獎金標準。

（2）培訓。一方面，應當加強培訓需求分析，提高企業員工培訓的針對性。明確崗位要求，明確員工的需求是開設培訓的依據。在進行培訓前，應對員工的需求進行深入的調查。另一方面，要創新培訓方式，豐富培訓手段，突出能力和技能培訓。積極探索靈活多樣的適合培訓內容和對象的現代培訓方法和手段。

第二篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發現員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。

作為企業或者某一組織的管理層，為了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變為個人的目標。

對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發展，更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業創造更大的效益。弊：

一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中,國有企業員工激勵呈現出以下特點：

一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。

二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。

四、激勵結構較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前,國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態,在員工激勵機制問題上,己經有了獨立完整的制。

在經濟體制改革發展的過程中,國有企業為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳,然而,在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當造成價值取向的誤導。

四、重物質激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環境的變化。

七、教育培訓激勵作用不明顯。

八、忽略了企業文化的激勵

作用。

現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上,只要在認識上產生了誤區,就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。

二、管理與制度的脫節。

三、缺乏競爭性。

四、執行力不到位。

在這個經濟發展日新月異的時代,國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然,時代在發展,社會在進步,缺陷與不足的出現并不可怕,只要能夠認識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。

國有企業是國家產業鏈的重要環節,經過多年來大刀闊斧地改革,國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了,在國有企業內部,企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態, 使企業創造出更大效益,進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說,人力資源管理應該具有戰略性,一是在戰略指導思想上,企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上,企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上,企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上,企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來,為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰,企業要想激發員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的,才能與企業的戰略性目標相符合,才能使企業實現戰略性的發展。

第三篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

摘要 隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有

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摘要

隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有關激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強我國國有企業的員工激勵的措施或對策，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵機制產生的成效。關鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關理論?????????????????????1

（一）激勵的概念???????????????????????1

（二）有關激勵的相關理論???????????????????1

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象??????????????3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵????????????????????????4

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施???????????????4

（一）建立科學的、公正的激勵制度???????????????4

（二）多種激勵機制的綜合運用?????????????????5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵????????????5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵???????????????????6

五、結束語????????????????????????????8 參考文獻?????????????????????????????10

一、激勵的概念及相關理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。

（二）有關激勵的相關理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵被認為是通過高水平的努力實現企業意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：MF= E·V。MF是激發力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果E與V兩項中任一項為0，則激勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當V為負值時，E愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內容型激勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規范的評價，調整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產生“按薪付勞”的心態。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

現今由于人們的意識發生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題。現代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。7

①數據出自《GE“群策群力”的企業文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工為企業創造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經理們接受培訓，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權；表現優異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發放股票期權，而到了1999年3月，這個數字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業得到更好的發展。

五、結 束 語 8

員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工發揮潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。中國近二十年的國有企業改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業改革與員工激勵息息相關。因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。參

考

文

獻

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第四篇：銀行員工激勵機制研究

一、公司概況：

（一）公司簡介：中國銀行全稱中國銀行股份有限公司(Bank of China Limited)，是中國四大國有商業銀行之一，規模排列位列第三。中國銀行的業務范圍涵蓋商業銀行、投資銀行和保險領域。在全球范圍內為個人和公司客戶提供全面和優質的金融服務。安達支行地處于中國著名奶牛之鄉黑龍江省安達市，位于正陽二道街路北，成立時間2000年11月1日，自2004年中國銀行安達支行開始進行全面整改2007年整改完成。現在以成功轉型由最早經營外匯業務變成一個多元化的商業銀行集團。

（二）經營范圍：主要業務包括公司、個人金融、資金業務和金融機構等業務。公司業務以信貸產品為基礎，致力于為客戶提供個性化、創新的金融服務和融資、財務解決方案。個人金融業務主要針對個人客戶的金融需求，提供包括儲蓄存款、消費信貸和銀行卡在內的服務。資金業務包括本外幣保值、資金管理、債務保值、境內外融資等資金運營和管理服務。而金融機構業務則是為全球其他銀行、銀行和保險公司提供諸如資金清算、同業拆借和托管等全面服務。

（三）安達支行員工結構 人員結構現狀：目前現有正式員工43 人，臨時工12人

2組織結構：由行長-職能部門-員工組成。行長的職責是執行董事會的決議；組織商業銀行的各種經營活動；組織經營管理班子，提名副行長及各 職能部門的經理等高級職員的人選，并報董事會批準；定期向董事會報告經營情況；招聘和解雇有關員 工，并對員工實行獎懲等。職能部門可以分為兩個層次．業務部門。負責分支行層次業務經營的拓展，以最大限度地滿足不同層次、不同類型客戶的不同 需求，有不斷細化的趨勢。業務支持與保障部門，主要負責各種業務品種舶開發和管理，為業務、市場拓展部門和一線柜 臺提供支持手段。業務支持部門有整合成兩類部門的趨勢：一類部門管理網點的日常事務，常為一個綜 合的大部門；另一類部門投入更多的精力用于新業務、新產品的開發和管道工作，學歷結構：安達支行研究生或以上學歷，2人，占6％；大學本科，21人；占40％；大學專科或專業培訓學校，17人，占37％；其他，5人，占17％。從學 歷上看這樣的 學歷結構不盡合理，碩士以上學歷的高層次人才比例過低，本科學歷的人員偏少，而大專學歷人員偏多。從年齡上看：３５歲以下的青年員工占６７．７％。而行處 級領導干部平均年齡卻達到４３歲，年齡明顯偏大，這些人中大學本科畢業的僅占 ２０％，比例又過低，科所級干部雖然平均年齡較輕，大專以上學歷的占５０％，但具 有高級專業技術職稱的人員僅占５％。從這些數據可以看出，員工的整體素質有待提 高，尤其是對銀行業務經營負有重要領導責任的科所級以上干部的整體素質亟待提高。

二、存在的問題成因分析

（一）安達支行激勵機制現狀

1薪酬情況：目前安達支行員工的薪酬待 遇由基本工資和目標管理業績獎 金兩部分組成，基本工資含崗位工資、年齡工資，按上級行規定的標準按月核發，基本工資總額的由總行考慮地區差異，根據核定員工人數，參照 當地社會平均工資水平進行分配，安達支行根據總行分配的基本工資總額和《中國銀行員工內部等級管理辦法》對應的安達支行所有人員的薪點之和，確定單位薪點工資 值，對應計算每個員工的基本工資額，統一分配基本工資，全區所有員工基本工資按照 統一標準核定，統一發放崗位工資 與員工本人上業績考評結果所屬的檔次對應;獎金統一納入 分行發放的目標管理業績獎金，每月暫按員工目標管理獎基數的 60%預發，待季度、年終 考核結果確認后，統一兌現當年應得獎金，已預發部分由在年終所兌 現的獎金中扣除;除基本工資、目標管理獎、由上級行組織的專業競賽組織獎和各項規定的 保險福利外，不再核發其他津貼、補貼、加班費等。年終總結評比時，根據各部門每季的平均得分結果:如無否決因素，分行對目標管理得 分在 95 分以上的部門，授予先進部門，并給予主任 20000 元，副 職的獎金系數為 0.8，部室人平5000 元的目標管理考核獎:

2培訓情況：支行由于規模較小，培訓較少，只有不定期的培訓，晉升機制老化：缺乏員工職業發展規劃；培訓投入少，質量差。因此導致員工知識結構不太合理，對業內的新知識接受能力較低。而國外許多金融機構人員一般由四類構成：第一類是經濟學家。這些人的任務 就是研究經濟發展的趨勢，預測行業未來的發展方向。以及可能創造怎樣的主融產 品去滿足客戶的需求，或者喚起客戶的需求。第二類是金融工程師。他們負責把經 濟學家的設想“工程化”，變成可以捉摸、可以計算、可以交易的金融產品和服務。． 第三類是產品設計師，他們的職責是把金融工程師的概念轉變成具體的產品，轉變 為計算機程序。第四類是電腦專家，他們負責整個公司的通訊、信息和計算機系統 的維護。這種人才結構反映了金融業發展的方向，對安達支行很有借鑒意義 3福利情況

（１）醫療保險，安達支行通過建立補充醫療保險制度，在員工享受基本醫療保險和大額 醫療費用補助待遇的基礎上，對個人負擔的醫療費給予適當的補貼，以保障本行員工合 理的醫療待遇水平。安達支行補充醫療保險制度適用于中長期勞動合同制員工和退休人員。設立補充 醫療保險基金，該基金由分行按照當年工資總額的 4%計提，員工個人不繳納補充醫療保險費。補充醫療保險基金分為調劑基金和互助基金兩種，調劑基金由分行集 中管理，其規模每年根據轄內醫療費支出情況合理確定，其余部分則作為互助基金，由 所轄行管理。調劑基

金用于補貼超過基本醫療保險統籌基金最高支付限額和社會大額醫 療費用補助支付限額以上部分的醫療費用。互助基金則用于補貼基本醫療保險統籌基金 起付線以上、最高支付限額和社會大額醫療費用補助支付限額以下的個人自負的醫療費 用，以及中央和省級人民政府規定享受醫療照顧的人員按規定享受醫療照顧所發生的醫 療費用。補貼標準由支行按照“總量控制”的原則合理確定。過實施補充醫療保險制度體現出互助共濟、風險共擔的企業精神。

（２）安達支行住房分配貨幣化制度 住房貨幣化分配的資金總量與本行的經營效益掛鉤，員工個人住房補貼與其責任和 貢獻掛鉤，主要采取按照員工工資比例提取的形式，即員工掙得的工資越高，該部分補 助也就越高，體現了住房分配貨幣化的激勵和保障功能。同時，引入了追償機制，凡是 在中國銀行已享受福利性住房的員工，均要與中國銀行訂立有法律效力的補償服務協 議，凡因個人原因與中國銀行解除勞動關系且未達到補償服務標準的，均要對中國銀行 繳納賠償金。中國銀行住房分配貨幣化制度作為激勵約束機制的重要組成部分，解決的 是員工切身利益問題，敏感度極高，對促進安達支行經營效益的提高有著舉足輕重的作 用。

4約束管理：中國銀行也進行了激勵約束機制上 的改革，在２０００年開展對３２家國內分行負責人的經營管理績效考核的基礎上，２００１年又擴大到對２０家國外機構負責人的績效考核以及對全行員工個人的全面 考核，考核結果與獎金發放、員工晉升和培訓等相結合。5其他激勵

（二）員工滿意度問卷調查（１）發放６２份問卷

（２）問卷設計，由滿意度調查，激勵滿意度，員工需求分析組成

（3）調查結果，員工對薪酬基本滿意，但部分員工對付出所得到的回報不滿意，百分之40的員工對公司目前的激勵形式不滿，百分之75的員工希望得到更多的福利待遇，另外大部分員工更希望得到精神上的激勵包括培訓等。

（三）個體走訪

選取10名有代表性員工深度訪談（分屬不同部門擔任不同職位，從事不同工作，在性別年齡學歷工作時間上均分分布）通過走訪了解，發現有如下幾個方面問題 部分員工對職業規劃方向不明，士氣普遍不高對工作缺乏積極性，存在大量冗員和低效率員工。

（四）存在問題及成因分析

1.現階段銀行在激勵約束方面存在的問題

缺乏健全的法人治理結構和風險防范機制。目前國有獨資商業銀行還沒有完全按照《商業銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨資的產權結構決定了國有獨資商業銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結構。國有獨資商業銀行的各級分行的行長由上級行任命,并只對上級行負責,而不是對本級行的干部和員工負責。對分行行長的約束來自上級行,而不是來自本級行內部。但是,來自上級行的約束常常不能及時到位,這使得各級分行的領導層缺乏來自內部與外部的約束。而沒有約束的權力必然會滋生貪污腐化等違法違規問題,從而加大銀行資產損失的風險。

同時, 存在大量的低效率員工和冗員 盡管在行業內部國有商業銀行職工的收入要遠低于其他股份制銀行和外資銀 行，但我國銀行業的工資水平普遍高于其他行業，因此員工退出并不是整體行為，而存在著勞動供給的差異性特征。即不同結構的員工群體，其行為方式完全不一樣。為此我們根據勞動力的異質性將其分為高效員工、低效員工和冗員。２００３年安達支行推行后勤社會化改革和人事激勵與約束機制改革，把非主營業 務的安全保衛押運等后勤職能分離出去，交給保安公 司負責。人事制度改革原則是精簡機構，壓縮管理人員，工作人員必須具 備本科學歷，中級職稱。但在后來實際執行中條件逐漸放寬為只須大專學歷，初級 職稱即可。這樣一來一些有關系，有背景的沒有本科學歷中級職稱的員工留在內部從事管理工作，而很多具備本科學歷，中級職稱的員工因為沒有各種各樣的關 系，被分流到其他營業網點，這其中有部分人員具備注冊會計師資格在營業網點干普通柜員，造成人力資源嚴重浪費。在不到一年的時間里又增設了新的機構，人數比改革前還要多。管理人員偏多，存在大量冗員。這使得銀行的勞動邊際生產率降低，從而造成 銀行人均收入下降。但實際上由于冗員與低效員工不同，他們具有一定的工作技能 和素質，重新找工作的機會也會多一些。從理論上講，冗員愈多，員工的收入愈低，其邊際成本也就大于其邊際收益，這時他們就感到很難使其收益最大化，也就愿意 離開銀行，尋找新的工作崗位，以期其邊際努力等于邊際報酬。冗員的流出行為對 銀行的經營成本有一定的影響，當這些冗員在銀行的時候，對銀行利潤的貢獻度很 小，而一旦流出，就會相應地減少銀行工資成本的支出而不會影響銀行產出的變化，這樣就增加了銀行的利潤，提高了銀行的人均收入水平。可以說，對這些冗員的流 出，銀行不應限制，而應鼓勵他們退出。但是，由于目前就業形勢比較嚴峻，部分 冗員可能難以找到適合自身發展的崗位，因此并不急于退出。延長了客戶等待時間，降低了服務效率。由于低效員工的存在，使得銀行勞動的實際供給水平小于名義供給水平，致使名義報酬支出與實際勞動供給水平不相吻合，從而引發全部員工的低效率供給。另一方面，低效率員工的低效率行為所導致銀行收入的減少是由全體員工分擔的，高效率員工當然不滿意。但實際情況是，低效率員工并不會主動退出，從他們的動 機看，呆在銀行里可以分享高效率員工創造的產出即能獲得高于實際供給的報酬水平，可以說其一部分收入是無償獲得的，加之由于國有商業銀行與員工有合同契約 在先，其失業和競爭的壓力也不大。從另一個角度看，由于其效率低下和技能水平不高，再就業的機會比較小，因此他們更愿意留在銀行中而不愿退出。

2.現階段銀行在激勵方式上存在的問題

首先,激勵方式單一。目前安達支行偏重物質激勵,對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業務骨干和管理人員的心理需求激勵不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因,國有獨資商業銀行收入水平整體偏低,與股份制商業銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大,抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨資商業銀行對員工工資實行固定工資和績效工資兩部分,員工個人報酬與工作績效雖然掛鉤,但是兩者之間不成比例。

再次,人才激勵機制過于僵化。目前國有獨資商業銀行干部管理制度依然是傳統的公務員式的官本位激勵體制,采取干部任用制的形式,這與企業管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學的人力資源管理制度,在干部的選拔、任用、考核、評價、培訓等方面“人治”較嚴重,難以為優秀人才創造脫穎而出的機會和環境,不能有效地吸引。

3.從薪酬激勵方面來看存在的主要問題

（1）平均主義傾向嚴重。按貢獻分配的原則沒有落實。（2）薪酬制度不完善，缺乏科學的管理和制度。

（3）沒有發揮薪酬的激勵作用。崗位不同甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾，對技術骨干和管理骨干激勵乏力，造成骨干人才流失。4.從精神激勵方面來看存在的問題

（1）激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵。支行激勵機制中主要是以物質激勵為主，而忽視了精神激勵的作用。

（2）精神激勵機制中存在不公平，領導的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。

（3）精神激勵方式運用的對象不明。國有企業在精神激勵方式的運用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。和留住優秀人才。

三、方案對策研究

（一）物質激勵

1.建立全面的薪酬激勵

目前國內各商業銀行都將薪酬作為吸引人才的一個最重要的手段使用，各類人才，特別是研究、投資銀行、電腦人員在銀行公司之間的流動，也主要以薪酬的高低為最基本和重要的條件，各類人才的流向總是由薪酬水平的高低所決定。薪酬是目前各銀行采用的最基本的激勵手段，其主要組成部分包括：工資、獎金、福利等。

銀行還可以實行年薪制度：綜合考慮管理人員的工作效益、所負擔經營責任的輕重、風險程度的大小等，確定年收入的多少。這種方式強化了經營者的責任和利益、成果和所得之間的聯系，比一般的工資、獎金和福利的薪酬結構更具有激勵性。

2.靈活的福利制度

由于知識型員工更強調個體的自主性，因而銀行可采取靈活的多種福利政策：

（1）住房貸款利息給付計劃

這是目前眾多企業普遍推行的較先進的一種方案，即根據企業薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規定額度和規定年限內，貸款部分的利息由企業逐月支付。也就是說，員工的服務時間越長，所獲的利息給付越多。

（2）商業人壽保險

除正常的養老保險金之外，企業還可為關鍵職位的員工購買商業人壽保險，并允許員工自行交保再增購一定數額的額外保險。

（3）帶薪休假

這并不是新興事物。針對知識型員工的自主性，東海銀行作為智力型企業可對其員工制定帶薪休假期限，如有一些智力型企業給予員工的帶薪休假期限，最長的已達25天。

（4）增加集體活動

人們總說“人是社會的人”。可見人不僅僅是一個體，而更應該過一種集體的生活。我國銀行應該充分認識到這一點，經常組織一些集體活動，增強同事之間的相互了解和友誼，如帶家屬的聚餐、年節的座談會、團體旅游等等。這樣，就增強了公司的凝聚力，能使公司看起來像一個大家庭，有助于大家在工作中團結一致、協調工作。

（5）人性化的津貼

人性化的管理一直是企業所追求的，那么可以專門設置一些人性化的津貼。對于知識型員工來說，收入的多少并不是激勵他們努力工作的唯一因素。例如：發放生日慰問金。雖然數目不大，但體現了企業的關懷，體現了企業把員工看作了一家人的態度。

（6）員工持股計劃

此舉尤受一些績優企業雇員的歡迎，不少雇員為保住股票持有權甚至拒絕其它企業的高薪誘惑。從世界各國的實踐來看，激勵公司員工最主要的方式不是股票期權，而是員工持股計劃ESOP。

（7）綜合福利計劃

現在許多企業采納自80年代起風靡美國的“自助風格福利組合”方案，也有人稱其為“綜合福利計劃”，即公司把花在每個雇員身上的附加福利數額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項福利計劃中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利則規定最低額度。這種報酬組合使得員工報酬個體化，從而把福利因素變成激勵因素。

3，構建長期激勵機制一股票期權激勵如前所述，對經理人來講需要一個長期激勵的機制，對各級管理人員甚至一般 員工，也有必要用有效的機制將他們的長期利益與企業的長期利益結合起來，這樣 才能使他們不會因為短期的利益而采取不利于企業的行為，才能使優秀的人才不至 于大量的流失。莊乾志…１對國有商業銀行的長期激勵機制設計進行了專門論述，他 認為銀行的激勵機制不僅僅是基于績效的短期激勵，更應該建立一個長期的激勵機 制，以便保證一個穩定的管理者隊伍。他借鑒了國外銀行員工的長期激勵機制，提 出對我國國有商業銀行可以考慮：利用股票期權激勵高層管理者；設立限制性股權 或通過延期股票發行激勵中層管理人員；鼓勵普通員工投資入股，．強化員工激勵機．制。． 國有商業銀行要實行股票期權激勵，必須和銀行股份制改造緊密結合起來。隨 著四大行股份制改革的開展，股票期權激勵機制可望在將來真正對國有商業銀行員 工起到長期激勵作用。股票期權激勵是近來國內理論界比較關注的一個問題，很多國內企業也把這一 從國外企業學來的東西作為激勵制度的法寶，盡管還存在爭論，一些企業已經開始 進行積極探索。目前，股票期權激勵在中國還沒有形成一套完善的操作機制，關于 其形式、適用范圍、具體方案細則如何規定，都還比較模糊，還有待于各行各業經 驗的積累。

（二）非物質激勵

根據赫茲伯格的激勵－保健理論，外部因素，如公司政策及行政管理、監

督者、與主管的關系、工作條件、地位和生活條件等這些因素改善了，只能消除員工的不滿，卻不一定有激勵作用，也不能激發他們工作的積極性；如果想在工作中激勵人們，就要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內部獎勵，是激勵因素。因而，再結合對知識型員工的特點和需求分析，可以得出，對知識型員工的激勵就更要強調非物質激勵方面的因素。

1.為員工創造和諧的工作氣氛

組織集體活動，組織各類座談會、聯誼會等，創造條件使員工能夠廣交朋友，擴大社交面。人本主義心理學家馬斯洛指出人的需求分為五個層次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實現的。從銀行員工的的特點可以看出，此行業從業人員的“生理的、安全的”需求已經滿足，能夠對員工產生激勵作用的是“社交的、自尊的、自我實現的”需求。這就要求管理者認清問題，對癥下藥。

2.工作的多元化和挑戰性

知識型員工凡事都有他們自己的思考，尤其是在技術上喜歡挑戰性。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

3.下放決策權，鼓勵員工參與管理

下放決策權，謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，給予知識型員工一定的權利，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，這種方式對知識型員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種責任感。

4.職業生涯設計激勵，建立個人發展雙階梯晉升制度

企業應充分了解知識型員工個體成長和職業發展的意愿，應使他們目前的工作與其自身的職業生涯規劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求：期望有一個“富于變化的職業生涯設計”。所以組織要關心、幫助員工進行自身的職業生涯設計，使員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高員工對組織的忠誠度和工作積極性，最終達到組織的激勵目的。

5.教育培訓激勵，建立面向未來的人力資源投資機制

高新技術企業應為知識型員工提供更多的學習培訓機會。培訓不僅使員工提高自身的知識水平和技能，更能令員工有足夠的資本面對將來的挑戰，達到自我價值的不斷增值。所以員工培訓既可維護企業長遠利益，又可滿足員工自我成長與發展需求，是一種切合實際的激勵手段。

（三）具體措施

1.建立完善的新酬管理制。

制定相應的規章制度，使各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可尋，獎懲分明，使薪酬的管理納入制度化、科學化、規范化管理的軌道。2.在薪酬構成上增強激勵性因素。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份等。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以引起激勵作用。真正調動員工熱情的，是激勵性因素。所以建議企業

建立完善的福利制度，獎勵制度和合適的持股計劃，來調動員工的積極性，另外在薪酬支付上還需注意技巧，對不同的人員要用不同的激勵措施，將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，能取得較好的效果。

3.建立和實施多層次，多種方式、方法綜合運用的適應時代的激勵機制。

企業應制定新的、合理的、有效的激勵方案，多給員工一點發展的空間、多賦予挑戰性的工作，和相當的授權，能使員工感覺到他們對企業的發展是重要的，讓員工真正能安心他們的崗位。把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，采取靈活多樣的精神激勵方式，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；運用員工溝通激勵加強與員工的感情溝通，尊重員工，創造良好的工作環境，使職工始終保持良好工作熱情；運用環境激勵法，創造一個良好的工作生活環境，可以使職工主觀積極性最大限度的發揮出來。可以使職工保持最佳的精神狀態，從而有利于提高工作效率。還有，一個企業人際關系和諧，會使人心情舒暢，努力工作。親密和諧的人際關系，能使人的創作力得到激發等等。4.建立企業內部良好的競爭機制和公平的精神激勵機制。

首先要破除論資排輩、求全責備的思想，樹立用人所長，能者居位的觀念。避免使人才閑置，尊重他們的工作熱情，對他們取得的成績及時予以肯定和鼓勵。實行自主靈活的精神激勵手段，對骨干人員給予政策傾斜；其次要引入合理的內部競爭，在企業內部營造競爭的氣氛，樹立憑借努力和才能獲得發展的范例，調動員工潛力，發掘員工創造性，讓人才在不斷超越中產生成就感、滿足感。

5.精神激勵的實施中應充分考慮員工的個體差異實行差別精神激勵。

要根據不同的類型和特點制定精神激勵制度，并且在制定精神激勵機制時一定要考慮到個體差異，例如，在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，他們看重的是精神方面的滿足；在職務方面，經營者和一般員工之間的需求也有不同。當前的形勢下，經營者的思想信念與職業道德就顯得尤為重要。通過理想信念與道德教育，國家對經營者的激勵由外在手段激勵，將變為自我激勵與約束。因此企業在制定精神激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

在當前競爭激烈的社會環境中，企業強調“以人為本”的指導思想，“人性化”的管理觀念中，員工激勵已被擺在越來越突出的地位。國有商業銀行要發展離不開人的創造力和積極性，要解放思想，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：中國私營企業員工激勵機制研究_

激勵理論概述．激勵理論概述.1 ．激勵的概述.1.1 ．激勵的含義

激勵一詞在中文中的兩層含義：一是激發、鼓勵的意思；二是以利益來引導之意。英文“motivate “（動詞）一詞來自拉丁語，有兩個含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意；二是通過特別的設計來激發學習者的學習興趣，如教師可以通過一系列教學管理措施來引導學生，消除學生的不習行為。相應地，” motivation “（名詞）有三種含義：一是指被激勵（motivated）的過程；二是指一種驅動力、誘因或外部的獎酬（incentive)；三是指受激勵的狀態，比如說受到激勵的程度比較高。本文討論的激勵一詞，時為動詞詞性，時為名詞詞性，兩種詞性的含義是相關的。

從激勵的中英文釋義中可以看出，激勵即包括激發、鼓勵、以利益來引導之意。在管理理論中，絕大多數學者都認為，激勵的目的是為了調動員工的積極性，以提高組織績效和效率。同時，多數學者又把激勵本身的兩層含義割裂開來研究，只強調以利益來引導這一方面，這是不準確的。其實，在激勵工作中，獎勵和懲罰都是激勵因素。在西方（主要是美國），隨著生產力和社會的發展，對激勵的認識和定義也隨之發展。

在科學管理理論時期，激勵被定義為：” A 使B 做A 希望B 做的事”【 ”這種定義帶有明顯的使役性質。隨著行為科學理論的產生，激勵的定義中考慮了激勵對象的反應，認為激勵涉及“行為是怎樣開端、怎樣被賦予活力而激發、怎樣延續、怎樣導向、怎樣終止、以及在所有的一切進行過程中，該有機體是呈現出何種主觀反應的”(M.R.Tone , 1995）。到了工作生活質量管理思想階段，激勵的定義進一步考慮到激勵對象的合理要求和利益，認為“激勵就是引導有各自需要和個性的一個人或一群人，為實現組織的目標而工作，同時也要達到他們自己的目標”。而坎波爾（Campbe 11）和普利特查德（Pr 1 tchard）則認為“激勵必須研究一組自變量與因變量間的關系，這種關系在人的努力、技能和對任務的理解以及環境中的各種制約條件都持恒相等的條件下，能說明一個人行為的方向、幅度與持續性”

從以上的分析中可以看出，隨著對激勵問題認識的逐步深入，在研究激勵問題和制定激勵措施時，至少要考慮五個方面的內容：即激勵對象的行為是由什么激發并賦予活力的；行為是怎樣被引向一定方向的；行為是如何控制的以及行為是如何保持和持續的；以及一旦行為偏離指定的方向又是如何歸化的。而將激勵措施只理解為以利益來誘導這一個方面是不準確的，用于指導實踐是有害的。

綜合以上分析，可將激勵定義為，組織通過設計適當的外部報酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以便有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。’幻 2.1.2 ．激勵的意義

激勵的基本任務就是調動員工的積極性，激發他們的創造性和主動性。正如弗朗西斯（C.Francis）所說的：“你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些”。這句話生動的導出了激勵的重要性。

對中國的企業來說，激勵問題顯得更加突出。十幾年前，日本能率協會專務理事三上辰喜談到他對中國企業管理的看法時認為，如果把中國現有的工廠交給日本人經營管理，不需要在“硬件”方面增加一分錢的投資，只要在管理方式等“軟件”等方面稍加改進，生產效率即可提高2 一3 倍，甚至5 一10 倍。早在1984 年，香港學者金友誠和周巧笑就指出，在中國“十億人民正等待激勵”。

激勵之所以成為必要，從客觀上看，是由于在經濟生活中存在著信息不對稱的事實。所謂的信息不對稱是指有交易或契約關系的一方在某一方面掌握著“私有信息”（這些信息只有他自己了解，另一方則不了解或由于驗證成本高等因素而無法驗證）。〔 3 ］從主觀上看，激勵之所以成為必要，是由于在組織中，管理者與下屬對后期事件的認識和前期事件的歸因是不一致的。這種認識包括管理對下屬的人性假

激勵理論概述

設，以及下屬個人目標與企業目標的相容性。

由于以上主、客觀兩方面的原因帶來的激勵問題，絕對地說，是不可能通過管理激勵來解決的，因為“人是不可能真正地被他人激勵的”，人們的行為是由自己控制的，“他們（員工）需要在能使他們自我激勵、自我評價和自信的環境中工作，而不是外界的激勵。”' , J 而激勵理論認為，相對來說，管理者可以通過設計合理的激勵機制來解決激勵問題，通過激勵因素的作用將員工的行為最大程度地引導到組織所希望的軌道上去。.2 ．激勵理論概述.2.1 ．內容型激勵理論

a ．馬斯洛的需要層次理論

美國心理學家馬斯洛（A.Mas low）于1943 年出版了《 調動人的積極性理論》 一書，明確指出：人類是“有需要的動物”，人類不但有經濟上的需要，更有存在、社會等方面的需要，人類的需要產生了他們的工作目的和動機。這些需要就是管理者激勵員工的因素。他把人類的需要歸納為五個層次即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現的需要。生存和安全需要屬于較低層次的物質方面的需要，社交、尊重、自我實現屬于較高層次的精神方面的需要，人的需要遵循遞進規律，在較低層次的需求滿足之前，較高層次的需求強度不會很大。同時一些學者在此基礎上還認為，為實現較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次需要。馬斯洛從人的需要出發，探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵。一般來說，隨著社會生產水平的變化，人的需要層次也會發生變化。K.Dav 1 St 曾對美國需求情況作過分析，見圖2 一l。1935 年美國員工的主導需求是生存與安全的需要各占到35 ％和45 %，到1985 年員工的主導需要層次發生了變化，感情需要和尊重需要占主導地位，這與美國經濟發展和個人收入增加密切相關。運用此理論時需要注意不同文化背景、經濟發展狀況和地區差異下，人們存在著不同的主導需要，對這種主導需要的把握，可以使激勵工作更有成效。

北京交通人學碩十學位論文

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D 1935 年.1985 年性4 3 3 2 2 11

圖2 一1 不同時期員工主導需求的變化

b.ERG 理論

耶魯大學的阿爾德福對馬斯洛的需要理論加以改進和完善，使之與研究結論更趨一致，修改后的需要層次理論就是ERG 理論。阿爾德福認為人的需要主要有三種而不是五種，即生存需要、關系需要和成長需要。

該理論的主要觀點是：在同一時刻，人存在著程度不同的各種需要，且哪一層次的需要得到的滿足程度越低，對這一層次需要的追求就越強烈。當上一層次的需要難以得到滿足，追求遇到挫折時，人們也會對下一層次的需要提出更高的要求，以此作為追求高層次需要受到挫折的補償。

c ．雙因素理論世紀50 年代末期，美國心理學家赫茲伯格（F.HerZberg）在《 工作的激勵》 一書中首次提出了“雙因素論”。他認為，使人不滿意的因素大多是環境、條件等外部因素，包括公司政策與行政管理、監督、工作條件、薪金、安全性、人際關系和個人生活等。這類因素如解決不好，職工得不到基本滿足，就會很不滿意；所以就沒有多大激勵效果。與此相反，使人感到很滿意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感，工作成績得到認可、工作具有挑戰性，從事有發展前途的工作、擔負一定的責任、得到提升等。這類因素得到改善，員工就會很滿意，從而提高工作的積極性。赫茲伯格的雙因素理論把

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.激勵理論概述

影響人的因素分為保健因素和激勵因素，實質是在說明這樣一個道理：并不是滿足人的一切需要都能調動職工積極性，只有滿足工作范圍內的需要，才能真正起到激勵作用。.2.2 ．過程型激勵理論

a ．期望理論

美國心理學家弗魯斯于1964 年在《 工作和激勵》 一書中提出了著名的期望理論他認為，激勵力量受到兩個因素影響：一是目標效價，指人對目標價值的判斷，即如果實現該目標對人來說很有價值，人的積極性就高，反之就低。二是期望值，指人對目標可能性的估計，即如果人覺得實現該目標可能性大，就會努力爭取，激勵程度就高，反之就低，以至完全沒有。其基本觀點，可以表述為： 激勵力量（F)＝效價（V)＊期望值（E)

這個理論機制如圖2 一2 所示。只有當期望值和目標效價都高時，激勵力量能最大限度地發揮出來。

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激勵力量F = ExV

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圖2 一2 弗魯斯的VIE 機制

努力與績效的關系。人總是希望通過自己的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為通過自己的努力能夠達到預期的目標的概率較高，就會有信心，就可能激發出很強的工作力量。

獎勵與績效的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，如果

北京交通大學碩十學位論文

他認為取得績效后能夠獲得合理的獎勵，就有可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性。

獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能夠滿足自己某些方面的需要。對于不同的人，采用同一種方法給予獎勵能滿足的需要程度不同，能激發出來的工作動力也就不同。該理論揭示了個人努力、績效、獎勵、個人目標之間的關系，啟示人們依據績效確定獎勵比依據資歷、技能等確定獎勵更合理。b ．公平理論世紀60 年代美國心理學家亞當斯（J.5.Adams）提出了公平理論從獎酬這個環節入手探討了激勵過程。他認為，作為激勵環節的獎酬，能否真正起到激勵作用，并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值，而是取決于人的公平感。只有人認為獎酬公平時，獎酬才能起到應有的激勵作用。否則人的積極性就會受到挫傷。而人的公平感又取決于兩個比較，一是把自己現在付出的勞動與所得的獎酬進行縱向的、歷史的比較；二是把自己付出的勞動與所得的獎酬同他人付出的勞動與所得的獎酬進行橫向的、社會的比較。在這兩個比較中，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒暢、工作努力。否則就會產生不公平感。尤其是在橫向比較中，如果自己一方的比值低于他人，就會滿腹怨氣，導致各種消極行為。因此，亞當斯強調，在激勵過程中一定要注意獎酬的公平合理，這樣才能取得良好的激勵效果。

c ．強化理論

強化理論是由美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出的。他認為，人為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果對其有利時，這種行為就會重復出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環境對行為強化的結果。它體現的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯系，得到獎勵的行為傾向于重復出現，而沒有得到獎勵的行為則傾向于不再重復。根據強化的性質和目的可以分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為，負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

激勵理論概述.3 ．激勵機制設計

a ．激勵機制的含義

根據系統學的觀點，所謂機制是指系統內各子系統、各要素之間相互作用、相互聯系、相互制約的形式及其運動原理和內在的、本質的工作方式。這樣，可以把激勵機制定義為：在組織系統中，激勵主體通過激勵因素與激勵對象（或稱激勵客體）之間相互作用的方式。或簡單地說，在組織中用于調動其成員積極性的所有制度的總和。有效的激勵機制要處理好刺激變量、機體變量及反應變量之間的關系。刺激變量是指對個體反應發生影響的刺激條件，其中包括引起個體動機的自然和社會環境及作為獎懲的物質或精神的激勵手段。機體變量是指個體所具有的影響個體反應的心理特征（例如性格、動機、內驅力強度等）、技術水平與工作能力，自我角色概念（即個人在工作中所處的地位、承擔的責任、工作目標及努力方向的綜合概念）的認識程度等。反應變量是指刺激變量和機體變量在行為上引起的變化。顯然，需要和動機都屬于機體變量，外界目標屬于刺激變量，行為屬于反應變量。

用公式表示為：

Mn = m(B。一，, G。）G。二f(P , Mn)

其中：B ― 反應變量G。― 組織目標

P ― 機體變量M ― 刺激變量

f ― 盧因的行為函數m ― 激勵機制

這一公式表示，在一定的條件下，設計組織內部有效的激勵機制，存在一個“努力工作一產生績效～有效激勵一努力工作一· ·，? ”的正反饋機制。即根據每個人的努力程度和績效大小，采用物質或精神等激勵手段進行獎罰，使人們在精神上和心理上得到滿足。人們在得到滿足后，又會受到刺激而去努力工作產生新的績效。如此循環往復，螺旋式上升到新的高度。

激勵機制設計是指組織為實現其目標，設計合理的激勵內容，通過適宜、有效的方法和手段，激發起員工的工作熱情和積極性，使員工通過組織目標的實現來滿足自身需要和實現個人目標。

b ．激勵機制設計的目的北京交通人學碩士學位論文

(l）滿足需要。激勵機制設計的出發點是滿足員工個人需要。設計各種外在性獎懲形式，并設計具有激勵性的工作、組織和企業文化，滿足員工個人外在需要和內在需要。

(2）調動積極性。激勵機制設計的直接目的是調動員工的積極性，最終目的是為了實現組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致。(3）富有效率。激勵機制設計的效果標準是使激勵機制的運行富有效率。西蒙認為：“效率準則要求在費用相同的兩個備選方案中，選擇目標實現程度較好的一個方案；在目標實現程度相同的兩個方案當中，選擇費用較低的一個方案”。

(4）激勵相容。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本條件下達到激勵相容，即同時實現員工個人目標和組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。激勵因素是一種推動力，它必然產生一個人想使各種需要（例如饑餓、干渴、社會承認）得到滿足。它主張人們都有某些身體與心理上的需要，而且他們總要盡力使這些需要得以滿足。

中國私營企業員「激勵現狀及問題．中國私營企業員工激勵現狀及問題3.1 ．中國私營企業員工激勵的現狀及特征.1.1 ．私營企業的界定

什么是私營企業？根據國家統計局、國家工商行政管理局《 關于劃分企業登記注冊類型的規定》（1998 年8 月28 日，國統字〔 1998)200 號）第九條規定：“私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經濟組織。包括按照《 公司法》、《 合伙企業法》、《 私營企業暫行條例》 規定登記注冊的私營有限責任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業和私營獨資企業”。私營獨資企業是指按《 私營企業暫行條例》（1988 年6 月25 日，國務院第4 號令發布）第七條第一款規定：“獨資企業是指一人投資經營的企業”，即由一名自然人投資經營，以雇傭勞動為基礎，投資者對企業債務承擔無限責任的企業。

私營合伙企業是指按《 合伙企業法》 或《 私營企業暫行條例》 的規定，由兩個以上自然人按照協議共同投資、共同經營、共負盈虧，以雇傭勞動為基礎，對債務承擔無限責任的企業。

私營有限責任公司是指按《 公司法》、《 私營企業暫行條例》 的規定，由兩個以上自然人投資或由單個自然人控股的有限責任公司。另外，國家工商行政管理局《 關于自然人出資設立有限責任公司登記注冊和監督管理問題的通知》（1994 年11 月18 日，工商個字〔 1994)第325 號）第六條規定：“凡由自然人為主申請，自然人出資額占注冊資本51 ％以上的有限責任公司，其登記注冊和監督管理適用上述規定（按照私營企業管理）”。

私營股份有限公司是指按《 公司法》 的規定，由五個以上自然人投資，或由單個自然人控股的股份有限公司。.1.2 ．中國私營企業員工激勵現狀

我國私營企業從20 世紀80 年代起步至今有20 余年，逐步成為