第一篇：競爭激勵機制研究

構建競爭激勵機制，優化機關干部隊伍結構

最近召開的全國人才工作會議，提出了科學的人才觀，它的內涵包括：要牢固樹立人才資源是第一資源、人才優勢是最大優勢的觀念，把人才開發作為經濟社會發展的第一推動力量；要牢固樹立人人都可以成才的觀念，為每個人的發展創造廣闊天地，把每個人的潛力和價值都發揮出來；要切實抓好使用、關心、激勵人才的各項工作，充分調動各類人才的積極性、主動性、創造性。胡錦濤同志在全國人才工作會議上指出：要建立以公開、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制。胡錦濤同志還要求，開創人才輩出、人盡其才的新局面。對人才的使用，要力爭用當其才。本來是一個人才，如果用的不是地方，那就會變成“庸才”、“蠢才”。用當其才，應該成為一個重要的用人原則。古今中外的偉人明君和有識之士，對如何使用人才都有精辟的論述。唐太宗李世民說過：“君子用人，好象用不同的器具，各取所長。”清代詩人顧嗣協寫有一首《雜興》詩，詩中說：“駿馬能歷險，力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。”孫中山先生強調“人能盡其才同百事興”。斯大林同志曾指出：“要了解干部，細心考查每個干部的優點和缺點，了解究竟在什么崗位上他們才最能施展自己的才能。在安排工作人員的崗位時要做到使每個工作人員都感到自己是在適當的位置上，使每個工作人員都能給我們的共同事業最大限度地貢獻出他個人所有的能力。”黨的十六大報告指出：要深化人事制度改革，引入競爭激勵機制，完善公務員制度，建設一支高素質的國家行政管理干部隊伍。推進黨政機關競爭上崗，是認真貫徹落實十六大和全國人才工作會議精神，深化干部人事制度改革的具體措施。

1、推行競爭上崗是建立社會主義市場經濟體制對干部工作提出的必然要求。

江澤民同志指出：“現在，經濟體制改革和其他方面的改革都在逐步深化，為加快干部制度改革提供了有利條件”。胡錦濤同志也提出：“要堅定不移地推進干部制度改革，乘勢而進，加快步伐，力求取得新的突破。”黨中央的一系列指示精神，都要求通過深化干部人事制度改革，逐步建立一套符合黨政機關特點的干部管理體制，創造一個公開、平等、競爭、擇優的用人環境，健全一種干部能上能下，能進能出，充滿活力的管理機制，逐步形成有中國特色的干部人事制度。在機關內部實行競爭上崗，正是為適應社會主義市場經濟發展的需要而逐步形成的新的干部選拔任用方式。它適應社會主義市場競爭中通過市場有效配置資源的特性，按照科學的程序，實現人才資源的合理配置；它適應社會主義市場經濟競爭性原則，把競爭機制引入到機關干部人事工作中來，形成在競爭中定勝負、選人才的新機制；它適應社會主義市場經濟的平等性原則，不僅為更多的干部展示自己的才能提供了平等的機遇，而且為廣大群眾參與和監督干部選拔任用開辟了渠道。總之，推進競爭上崗，既是干部選拔任用工作適應新形勢的一項重要改革，又為建立社會主義市場經濟體制和現代化建設提供了有效服務和有力保證。

2、推行競爭上崗是推動干部能上能下，能進能出，促進優秀人才脫穎而出的重要措施。黨的十六大報告指出：“按照革命化，年輕化，知識化，專業化方針，建設一支適應社會主義現代化建設需要的高素質干部隊伍，是我們的事業不斷取得成功的關鍵。”各級機關干部擔負著管理國家和地方各方面事務的重要責任，在社會政治生活中起著重要作用。他們的政治業務素質如何，不僅直接關系機關的建設，而且影響改革開放和現代化建設的全局。長期以來，機關干部的選拔任用工作，還存在著缺乏競爭、熬年頭、論資排輩、平衡照顧，以及優秀人才難以脫穎而出。不稱職或相形見絀的人員難以及時更換的問題。這與干部任用制度不完善有直接關系，迫切需要我們從制度和機制上尋找新的有效的突破口。在機關內部實行競爭上崗，由“關門點將”變為“比武選將”，經干部放在同一起跑線上公平競爭，這

就為優秀人才提供了一展身手的機會。干部是上是下，是去是留，取決于平等競爭的結果，從而使上者服眾，下者服氣，出者無怨，領導超脫，群眾擁護。在機關內部推行競爭上崗，不但增強了廣大機關干部的責任感，激發了他們奮發進取、自強不息、努力學習、勤奮工作的內在動力，有利于提高干部隊伍的整體素質，優化干部隊伍結構，而且為干部的正常上下、進出開辟了渠道。

3、推行競爭上崗是樹立正確用人導向，糾正選人用人方面不正之風的有效手段。防止和糾正干部選拔任用工作中的不正之風，懲治和消除用人上的腐敗現象，是我們黨反腐敗戰略中的一個重要組成部分。長期以來，各級黨政機關和組織人事部門貫徹執行干部隊伍“四化”方針和德才兼備原則，干部選拔任用工作取得了巨大成績。但是，一些地方和單位在選人用人上還存在不正之風和腐敗現象。比如，有的任用干部不講黨的原則，搞封官許愿；有的憑私人感情和個人好惡選人用人，拉幫結伙，編織關系網；有的熱衷于拉關系、找門子、找靠山，四處活動，跑官要官；有的利用管理干部的權力，搞權錢交易，權權交易，甚至接受賄賂，公開勒索，買官賣官。這些不正之風和腐敗現象，在黨內外影響極壞，危害極大，必須下決心糾正和懲治。糾正用人上的不正之風，鏟除腐敗現象，需要采取多種措施，標本兼治，多管齊下，最關鍵的是要形成富有生機和活力的用人機制，建立嚴格的干部人事工作規則和強有力的監督制度。實行競爭上崗，不僅把競爭職位、任職條件、競爭辦法、程序、決策過程等全部公開，而且把干部個人提職、競崗、交流的愿望和競爭的成績也公開化，完全置于群眾的監督之下和評判之中，能夠有效地遏制托人說情、跑官要官、近親繁殖等不正之風。實行競爭上崗，為干部的選拔任用提供了嚴密的工作程序和客觀的考察評價方法，能夠比較直觀地反映干部的素質和群眾的評價，有效地避免人為因素的影響，公平、公正的選拔干部。通過競爭上崗，可變“要我干”為“我要干”，從而提高干部的責任心和主動性，克服消極應付的被動狀況。推行競爭上崗也可以同任期制有效地結合起來，從體制上保證廢除干部任用的終身制。

我廳是2000年省級機構改革時由原省地礦廳和原省土地局組建而成，該兩單位都是正廳級單位，干部較多，處級干部都已超編，為有利于穩定與平穩過渡，機構改革時沒有按照省里的要求進行競爭上崗。經過三年的運轉，在人員結構和整體功能方面都暴露出一些問題，亟待調整、完善。對于人才資源應做到合理配置：從組織方面來講，應做到“用其所長”，把干部放到最能發揮其作用的崗位上，充分調動積極性和創造性，以增強廳機關的整體功能；從個人方面來講，應做到“人盡其才”、“揚長避短”，最大限度的發揮自己的聰明才智，最大程度的實現自身的個人價值

第二篇：競爭和激勵機制管理辦法

附件5：

技術中心競爭和激勵機制管理辦法

前言

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵因素。人力資源不但造就了企業的利潤和發展，也優化了社會資源的配置，推動了整個經濟與社會的反戰。建立科學合理的人才激勵機制是企業在市場競爭力吸引和留住人才、造就一支高效、穩定的員工隊伍、實現企業可持續發展的迫切需要。技術中心本著“以人為本”的理念，以滿足員工個人需要為出發點，在效率與公平原則指導下，通過理性化的制度來規范員工的行為，調動員工的工作積極性，以達到有序、有效的管理。

第一章 總則

1、堅持以崗定薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同薪，易崗易薪，通過調整收入結構，以充分發揮工資的激勵功能。逐步減少工資中的固定不分，加大靈活的部分，加大崗位工資中效益工資所占的比重。使各崗位人員的薪酬依據技術中心的效益和崗位員工的實際貢獻進行公平地分配，建立員工工資公平分配的框架。

2、依據崗位制定薪酬。由于不同崗位人員對技術中心的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，拉開各層次人員的收入，才能對不同的人員起到激勵的作用。主任和各級管理者的收入要與技術中心的經濟效益掛鉤，職工收入要與工作質量和數量掛鉤。重實績、重貢獻，工資待遇要向高管理、高技術、高貢獻的優秀員工和關鍵崗位傾斜。為起到激勵的作用，管理人員的工資要比一般人員的工資高出一定的比例。對提出合理化建議和技術革新者給予重獎。

3、建立科學合理的員工考核評價體系。對技術中心進行崗位設計，并制定各崗位考核指標。通過日常跟蹤考核，確定崗位業績評價，作為職工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇的依據。

4、引入競爭機制。為了調動員工的積極性、主動性、創造性，技術中心引入競爭機制，建立“能者上、庸者下，以人為本、用人唯才”的用人機制。通過引進崗位競爭機制，調動員工的工作積極性，提升職工生產強烈的成就感和責任感，激發全體干部職工的積極性和創造性。

5、通過競爭機制大膽啟用優秀人才，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人才，營造人才脫穎而出的新機制，對有發展前途的年輕人才，進行定向培訓和培養，破格提拔，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，做到人盡其才，才盡其用。

6、進行職業和技術優化，留住人才，吸引人才。技術中心針對員工的個人特長和職業發展發展意愿，進行質押和技術優化，使每個員工實現自身價值。同時努力加大對人力資本投入，不斷加強人才培養，為員工創造不斷提高自身技能的學習機會。

7、物質獎勵和精神鼓勵兼顧，實行全面激勵。技術中心努力為員工提供培訓機會，及向職工提供參與企業決策機會等；不斷創造良好的工作環境和寬松的工作氛圍，滿足員工個方面需求，在民主創新的企業環境中，員工在解決生產技術問題方面擁有自主權，使他們產生對企業的歸屬感，并能最大限度的利用所掌握的專業知識、技術和創新性思維來為技術中心發展盡力。

第二章 具體辦法

1、啟動績效考評系統，對員工進行物質激勵

績效考評系統是一種正是的員工評估制度，是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職位上的工作行為和工作效果。績效考評是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬的調整、獎金的發放及職務升降等。

2、實行目標考核，制定全年經濟責任考核辦法

1）首先，技術中心在年初制定全年的工作計劃確定向相應的經營利潤指標、費用指標、銷售指標等生產經營指標。技術中心主任分別與各級主管共同制定部門的生產經營指標，同時，各級主管就此目標與各部門成員展開討論，制定部門實施計劃務必使技術中心的工作計劃落實到人。

2）技術中心主任每月定期召開辦公例會于各級主管共同評價經營利潤指標、消費指標、銷售指標等生產經營指標完成情況，對實現工作成績與計劃目標加以比較，解決問題，調整進度。3）建立有效的信息系統，挖掘內部信息資源，建立健全各類統計臺帳，嚴密監控各項生產經營指標完成進度，并將結果作為評定開合的依據。

4）成立經濟考評小組，由技術中心主任、各級主管組成。針對各部門工作績效考評結果，對表現良好的給予獎勵，表現較差的給予處罰。

3、建立考評溝通渠道，制定員工評價制度

技術中心各部門每半年向技術中心主任提交一份工作總結，就實現工作狀況、工作任務、員工工作態度、工作技能及工作結果進行評估。技術中心定期向員工發放工作績效評價表，由員工和主管領導就工作態度、工作技能等方面進行相互評價，同時進行自我評價。若員工對評價結果不滿意可向考評部門提出申訴，考評部門與雙方進行溝通，了解實情的前因后果，重新進行評定。

4、建立獎勵制度每年招來一次自主成果發布會，對自主成果采用公開發布的形式，由考評小組進行評定，并對參加人員給予適當獎勵。

5、建立項目開發人員的激勵辦法：不斷提高工作環境、工作條件等，使他們能夠的代更多的課題攻關、晉升、加強職業培訓的機會。

1）建立與內部技術職稱相關的等級工資制，提薪與技術職稱提升相關，而與無關；

2）建立與項目開發相關的獎勵制度； 3）建立專利獎勵制度；

4）對合理化建議和技術革新進行獎勵；

5）為重點的項目開發人員設計相關的具體工作任務，接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，充分了解個人需要和職業發展意愿，提高工作滿意程度，為他們制定具體的培養計劃。

6、制定具體的科技成果獎勵辦法

1）獲得國家級獎項的科技成果給予項目組一次性獎金10萬元；

2）獲得市級獎項的科技成果給予項目組一次性獎金5萬元； 3）獲得部級獎項的科技成果給予項目組一次性獎金3萬元； 4）獲得公司級獎項的科技成果給予項目組一次性獎金1萬元；

5）獲得國家級專利的科技成果給予項目組獲專利發明份一次性獎金1萬元；

6）以上獎金分配方法：根據參與項目開發的研究人員實際貢獻大小進行分配，按主要完成人70%、一般參加人20%、管理人員10%的比例發放。

第三篇：小組競爭的激勵機制

小組競爭的激勵機制

以小組為學習形式的課改在我校已經實施一段時間了，我感觸頗多。下面以我們班為例我談一下小組競爭的激勵機制。

首先，思想決定行動。要想為學生創造一個良好、積極的競爭環境，必須先做好學生的思想工作。我對學生說，有競爭才有進步，競爭對手越強，你進步的可能性才越大，所以在競爭的同時，要互幫互助，這樣才能共同進步。我們班有個男生叫董賽，開始是一個有點自私、小心眼的男生，雖然學習不錯，但不愿幫助別人。隨著思想教育工作的不斷深化，他逐漸明白了幫助別人就是幫助自己。現在的董賽是一個開朗大方、樂于助人、品學兼優的好學生。還有，課改初，我們班有一部分學生上課回答問題不積極，也許認為自己會了就行了，也許是羞于啟齒。我對他們說，坐著會站起來不一定會，坐著會想站起來不一定會說，坐著會的是知識，而站起來還能鍛煉能力。在我的啟發下，我們班學生逐漸積極起來，課上氣氛越來越活躍。

做好了學生的思想工作，學校制定的一系列評價體制、激勵體制就順理成章的發揮了應有的作用。其中，回答對同一道問題，優秀生加一分，學困生加兩分這條規定我認為非常好。這就促使組里的優秀生積極幫助學困生，學困生的自信心找回來了，對學習感興趣了，學習勁頭足了，學習成績自然就提高了。同時，優秀生在此過程中，加深了印象并提高了能力。評價體制里還有一條在我們班也發揮了巨大作用，那就是質疑。質疑既可以起到“各人各掃門前雪，不管他人瓦上霜”情況的發生，又促使學生做好充分的預習工作，隨時準備對別人的錯誤提出質疑并成功地解決這個問題。同時質疑環節還鍛煉了學生的反應力，反應稍慢一些，也許機會就被別人搶走了。

學校的激勵機制有日評周總月表彰，我們班自己還制定了一系列的激勵機制。如，小組成員三次聽寫全是滿分給一顆星，單元測滿分給一顆星，考試成績進步給一顆星，好人好事給一顆星等。積滿兩顆星一小獎，四顆星一大獎。只要表現好，在我們班都有可能得到獎勵。當然，做錯事也要被懲罰。如小組討論時說閑話，不按時完成作業，課間在班里大吵大鬧，在走廊追逐打鬧，衛生做得不好等的同學，要扣小組的分。一旦被扣分，這個同學就會受到同組同學的指責，他自己也感到不好意思，覺得對不起大家，所以他就會約束自己的行為，盡量不犯錯誤。

總之，在課改過程中，隨著問題的出現并解決，隨著評價體制、激勵體制的不斷完善，學生的進步越來越明顯。我相信，在課改的春風中，學生會快樂、茁壯的成長！

第四篇：企業文化激勵機制研究

論企業文化激勵機制

摘要：企業文化激勵是企業管理的重要方面。它對職工的激勵不是一種外在的推動、而是一種內在的引導；它不是消極被動地滿足人們對實現自身價值的心理需要，而是通過企業文化的建設，使每個職工從內心深處自覺產生為企業效勞的獻身精神。企業文化激勵只有上升到機制的層次才能充分發揮企業各要素的積極性和創造性，使之規范化。

關鍵詞：激勵；激勵機制；企業文化

中圖分類號： F272.92文獻標識碼：A

１ 激勵的內涵

在不同的語境中，激勵被賦予不同的涵義。因為激勵是多學科研究的對象，所以在不同學科術語中被賦予不同的內涵。激勵現象紛繁復雜，激勵本質深奧難測。恰如心理學家詹姆斯·迪斯所說：“心理學家最困難的任務之一就是說明行為背后的驅動力。對任何生物體，即使是最簡單的生物體的激勵，現在也只是最簡單的了解。”什么是激勵？激勵一詞源于英文單詞motivation。一般是指有機體在追求既定目標時的愿意程度。在漢語中，激勵是多義詞。一是激發鼓勵。二是刺激勸勉。三是磨練之意。四是使役策略。心理學家認為，人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。無論做何解釋，其都是力圖揭示行為發生的動因，或者對人行為選擇的干預乃至控制的內在機理加以說明。就其性質而言，激勵屬于管理職能范疇，是組織在管理過程中的一種職能行為，或管理行為。激勵是產生人的積極性的主要手段。激勵通過激發人的動機，挖掘人的潛能，提高行為效率，從而促進人的動力的社會整合，實現預期目標。積極性是激勵的直接結果，是人自身運動和自身發展的能力，是衡量人的社會活動能力表現的尺度，因為任何財富都是靠人的積極性取得的，任何人間的奇跡也是由人的積極性引起、發動和創造的。

所謂企業文化激勵，就是通過滿足人和企業雙方面需要，能夠激發人們的內在動力，振奮人們的精神，鼓舞人們的斗志，充分調動人們的積極性，從而為人們的各項活動提供強大而持久的動力。企業文化所調動的積極性，是一種特殊的主觀能動性的表現形式。這種特殊性表現在兩個方面:一是以上進心或進取心的形式，反映或表現為人們在思想上、政治上努力要求進步的精神動力狀態。二是以主動性、責任感、創造性的形式，反映或表現為人們在工作上、學習上熱情主動、認真踏實、盡職盡責的行為動力狀態。因而可以說思想政治教育激勵，是激勵主體和激勵對象之間相互交流信息而形成。

激勵是精神激勵和物質激勵的有機結合，更側重精神激勵。人們的積極性，既來自于

物質需要，又來自于精神需要。物質需要是基礎，各種需要包括精神需要都要受它的制約。人的現實的合理的物質需要得不到滿足，就會產生不滿的情緒和消極的行為。精神需要是物質需要的補充和發展，它以物質需要為基礎，又高于物質需要。在物質生活條件不斷改善、物質需要獲得基本滿足的情況下，人們精神上的需要也就越來越豐富，并逐步上升為人們的主導需要。精神需要必須用精神激勵去滿足。企業文化激勵兼顧人的精神需要和物質需要，通過運用物質手段和精神手段滿足人們的物質需要和精神需要，發揮精神激勵和物質激勵互補的作用。

２ 激勵機制的內涵

江澤民同志在黨的十五大報告中指出：“人才是科技進步和經濟社會發展最重要的資源，要建立一整套有利于人才培養和使用的激勵機制。”激勵機制是激勵理論的核心，也是思想政治教育激勵理論的核心。研究制定并實施合理的激勵機制，也就成為企業在新時期提高企業思想政治教育實效性的關鍵。激勵機制是激勵的內在工作方式，它不是激勵的起因，也不是激勵的結果，而是原因和結果的橋梁和紐帶，是激勵的中間環節。激勵機制通過紐帶的作用把激勵行為和激勵結果聯系起來，從而實現了激勵因素的價值轉換。

機制一詞，原指機器的構造和運動原理，即機器的內部構造、運轉過程中各零部件之間的相互關系及工作原理。在自然過程中，機制指事物或自然現象的內部結構及其相互作用的過程、原理、和功能。在社會科學領域里，機制指社會政治、經濟、文化活動各要素之間的相互關系、運行過程及其綜合效益。對于事物的解釋和闡述，只有達到“機制”的層次，才算接近或達到事物或現象的本質或規律。機制，既不是單純的構成要素，也不是單純的聯系方式的結合，而是兩者的相互結合，是構成要素與聯系方式的相互結合、相互作用及從中體現的規律性的東西。因此必須從整體的觀點和運動的觀點來看待機制，也就是說機制是結構方式、運行方式和發展規律的有機統一的過程。機制功能的發揮，不僅依賴各要素功能的發揮，而且依賴要素之間的相互銜接和協調運轉。

本文所研究的激勵機制，應該是在企業內部，激勵主體運用多種激勵手段，滿足激勵對象的各種需要，并與其相互作用、相互制約，實現雙方效益的最大化，從而實現分享成果的一種制度。無論作何解釋，激勵主體都是有所圖的，希望通過激勵機制以小博大，使激勵對象個人價值最大化的同時實現組織利益最大化。我們說，管理的最高境界是“無為而治”，當激勵主體與激勵對象在組織目標上達成一致，實現自我激勵與團隊激勵的合二為一時，就會達到手段和目的的統一。但是這種境界對許多組織而言還很遙遠，只能停留在口號的層次。

“種瓜得瓜，種豆得豆”，你想收獲什么，你就得播種什么，這是自然界的規律，也是人類社會中人際交往的規律。激勵主體和激勵對象都是有血有肉、有思想有感情的人。激勵機制的刺激物就好比播下的種子，它對激勵對象的行為具有指向性的作用，無論是運用獎金、升職、表揚等正激勵手段，還是實行罰款、降職和批評等負激勵措施，都是為了提高個人工作績效，以實現激勵主體設定的組織目標。

３ 企業文化激勵機制

所謂企業文化，是企業在長期的經營活動中形成的，經過全體或絕大多數職工共同信守的企業理想目標、價值觀念和行為規范的綜合系統。企業的管理模式實質上就是企業的管理文化模式。從結構上來看，企業文化由企業的精神文化、制度文化、物質文化三個基本層面整合而成。物質文化是由企業員工創造的產品和各種物質設施所構成，是企業文化的基礎。位于中間層面的制度文化具有規范性和操作性特征，它是企業在生產經營活動中形成的，與企業精神、價值觀念等相適應的制度和組織結構。企業文化的高層是企業的精神文化，它是企業的精神理念、觀念意識體系，是企業文化的核心內容和內在靈魂。從企業的廠容廠貌、產品質量、包裝、生產環境到組織結構、管理模式、規章制度等都是企業文化的外部表現形式；又是意識形態向物質形態的轉化形式；是意識形態的來源和實踐基礎。它們之間是相輔相成的關系，共同構成一個有機整體。從企業文化的結構組成角度，不難看出它與現代管理創新之間存在的密切關系。企業文化是企業生存的基礎，發展的動力，行為的準則，成功的核心。

多年來學者對企業文化的研究表明，企業文化對企業成員具有不可忽視的激勵作用。企業文化的激勵作用是指企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。它對職工的激勵不是一種外在的推動、而是一種內在的引導；它不是消極被動地滿足人們對實現自身價值的心理需要，而是通過企業文化的建設，使每個職工從內心深處自覺產生為企業效勞的獻身精神。彼得斯(T·J·Peters)和沃特曼(R·H· Waterman·Jr)在《追求卓越》一書中指出：“出色的公司幾乎都只以寥寥幾條主要的價值觀作為驅動力，并給員工們以充分施展的余地，使他們得以發揮主動性，為實現這些則大顯身手。”企業文化本身能滿足職工的多重需要，并能對職工的不合理需要用它的軟約束功能進行調節。因此，一定內涵的企業文化就是一個能使職工自我激勵的企業環境。這種企業文化，其深層內容反映了企業對職工需要和人性的正確把握，因此在文化的物質層面、制度層面、價值層面和深層信念之間具有一致性，即不會出現企業的主導價值觀與深層次信念之間的相悖。這樣的一

致性能夠保證企業文化在較長期內起激勵作用。因此，創建和培育企業文化也是激勵工作的一部分。正如孔茨等人在《管理的精華》一書中指出的“管理者可以通過建立適當的企業文化，將員工的各種動機轉變成一定方向的動力。在這方面，管理者有大量的工作可以做。”他們還在《管理學》一書中指出：領導者和管理者“可以設計出一個能引起激勵的環境，也可以設計出一個能降低激勵的環境。”企業文化激勵機制為企業思想政治教育激勵機制奠定文化氛圍，激發精神生產力。企業文化建設的實踐給我們留下了三個深刻的啟示：一是企業文化建設立意要高、著眼點要小、針對性要強。二是企業文化建設要向基層延伸、向職工貼近、向社會滲透。三是企業文化建設要做到傳統文化與現代文明意識相結合、個體差異與群體認同相結合、觀念文明與行為文明相結合、理想思想與主人翁精神相結合。總之，企業的發展壯大需要企業文化，市場經濟呼喚企業文化，企業的經濟與文化協調發展，才能取得企業效益的最大化。

參考文獻：

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第五篇：人力資源激勵機制研究

人力資源激勵機制研究

論文關鍵詞：激勵機制 人本管理 建立原則

論文摘要：文章從當前我國企業激勵機制建設的功用、意義出發，利用馬斯洛的“需求層次理論”和赫茨伯格“雙因素理論”對有效激勵進行分析的基礎上，提出企業應抓住激勵機制建設的關鍵影響因素，站在戰略高度從企業最基本的產權、管理機制等加以改革，與時俱進，打造制度化、結構化、人文化的激勵機制，為企業的進一步發展奠定基礎。

一、人力資源激勵機制建立的意義

激勵機制是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了深入研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%~30%，如果加以激勵，則可發揮到80%~90%。例如海爾集團鼓勵每一位員工對產品提出任何意見和建議，因此，平均4.2天開發一個新產品，這便是挖掘潛力非常成功的案例。可見，激勵對企業員工能力的發揮有多大的促進作用。通過實施有效的、公平合理的、一整套完善的激勵機制，可以保證企業的高效運作，優化企業的人力資源，激發企業的創造力和創新能力，喚醒員工工作熱情，激發員工自身潛能，從而不但實現個人價值目標，也可以實現企業的長遠目標。因此，建立健全完善的企業內部激勵機制，在全球化時代的企業管理中具有非常重要的意義。

二、怎樣的激勵才是有效的激勵

激勵有正激勵和負激勵之分，所謂正激勵就是我們常說的贊美或鼓勵，它使人注意于進步，負激勵就是我們講的批評和處罰，負激勵使人注意于無錯。“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”，在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發揮出激勵的作用。

怎樣才能使正激勵與負激勵的結合達到有效性？也就是說什么樣的激勵機制才是有效的呢？要弄清這一問題就必須知道何謂“需要”。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。人是激勵的對象，人的需要是基礎，如何滿足人的需要和通過滿足需要達到預想的目標是激勵的主要內容。從馬斯洛（Maslow）的“需求層次理論”和赫茨伯格（Hertzberg）的“雙因素理論”中可以看出，影響員工滿意度及激勵機制有效性的有以下六個原因：（1）報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主權是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升機會。提升機會意味著管理權力、工作內容和報酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質量。

三、企業激勵機制的建立原則

通過前面的分析，我們了解到激勵的有效性在于需要，只有立足本企業的實際情況，合乎員工的實際需要，激勵才會有積極的意義。同時激勵也應該是多層次、多方面的，并具有一定彈性的。如果激勵方式單

一、僵化，對所有的人采用“一刀切”的激勵手段，結果是優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才，形成“逆向選擇”。所以，要消除盲目、單

一、機械激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，對不同的人必須采用不同的激勵方式。對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（一）物質激勵和精神激勵相結合原則

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。在人本管理理念下，物質激勵制度具有了更加豐富的內涵，包括三大方面：經濟型激勵，主要有基本工資、年薪、年終激勵、福利保險等；權利型激勵，主要有工作職位授權、崗位普升、在職消費、持股等；責任型激勵，主要有目標管理、合同約定、考核機制等。精神激勵機制，通常是以一定的精神鼓勵或壓力為出發點，來改變經營者的效用函數和行為空間，以達到激勵目的，包括員工參與、聲譽與榮譽、學習培訓、企業文化等。在具體工作中激勵他們對工作進行策略思考，視工作質量為己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在觀念上徹底打破靠金錢及懲罰的“胡蘿卜加大棒”的傳統管理模式，不僅強調物質激勵，也強調精神激勵，從而達到有效激勵。

（二）建立多跑道、多層次激勵機制原則，避免單一的、機械的激勵

激勵機制是一個永遠開放的系統，隨著時代、環境、市場形勢的變化而不斷變化。由于對員工的激勵因素不僅包括工資、獎金，也包括機會、職權、信息分享、學習發展、溝通等多元要素，而且人的需求是在不斷上升的，從生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至實現自我的價值，每個階段的追求都會有所不同。這就要求企業建立一套多層次、多跑道的激勵機制。運用參與激勵、關愛激勵、情感激勵、上進激勵等多層次、多方面的激勵機制，充分調動企業員工的積極性與創造性。

（三）激勵與約束并用原則

有效約束是激勵機制的有益補充，企業僅僅建立激勵機制是不夠的，在調動員工積極性的同時，還要研究如何對不好好發揮作用的人員進行約束的問題。企業一方面要建立良好的激勵機制，另一方面要形成有效的約束機制，激勵是約束中的激勵，是基于責任的激勵，激勵與約束是有機結合、相輔相成、缺一不可的。約束機制具有權威性，全體員工必須人人遵守、自覺維護，誰違反就要承擔相應的責任。企業內部的約束機制包括制度約束，公司的各項規章制度是企業內部管理和約束的依據和準則，是企業運行的規范和綱領，全體員工必須遵守和服從。合同約束，企業應與員工簽訂詳盡的合同，約定員工要保護企業的商業秘密、技術專利、知識產權，保護企業的核心競爭力。職責約束，采用科學手段，確定企業組織中每一崗位的責任及相關要求，讓員工明確各自的職責，并對其進行考核，將考核結果與薪酬、福利、培訓、晉升等各種獎懲制度結合起來。當然，企業還可以利用外部約束和規范員工的行為，比如法律約束、道德約束、市場約束等等。企業只有通過實行約束與激勵并舉，才能更好地體現激勵機制的作用，充分挖掘員工潛力，為企業長期發展提供源源不斷的動力。

（四）合理運用企業文化激勵原則

主要有以下三個方面的要求：

1.要建立和諧的溝通文化和人際關系。內部的小環境比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，能把對企業的發展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績效自然提高。在溝通方內，通過四條通道建立有效的雙向溝通機制，即與高層管理人員面談、員工意見調查、直言不諱和申訴。要培育企業核心價值觀。企業核心價值觀是企業在長期生產經營過程中形成的對生產經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價，是被全體員工所追求的基本信念和價值追求。它把企業所有員工的不同價值觀整合為企業的根本價值觀，對于原本就認同企業價值觀的員工會產生

巨大的激勵作用，對于個人價值觀與企業價值觀不同的員工就會產生巨大的同化作用。從而使個人的利益與企業的整體利益統一起來，提高員工績效。培育良好的企業倫理道德。企業倫理道德是指企業內部調整員工與員工、員工與企業、企業與企業之間關系的行為準則，是企業文化的重要組成部分。它以正義和非正義、公正與偏私、善與惡、誠實與虛偽等原則為標準來評價員工行為，對員工產生約束作用。這種激勵作用是巨大的，主要是負激勵，起著軟約束的作用。總之，企業要營造一種人本價值觀和文化，要認識人、關心人、尊重人、激勵人、發展人。要打破常規，獎懲并舉，公平競爭，不斷學習，共同提高。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，企業一定要重視對員工的激勵，根據企業實際情況，在全面調查員工各種需要的基礎之上，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

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