第一篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發現員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。

作為企業或者某一組織的管理層，為了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變為個人的目標。

對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發展，更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業創造更大的效益。弊：

一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中,國有企業員工激勵呈現出以下特點：

一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。

二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。

四、激勵結構較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前,國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態,在員工激勵機制問題上,己經有了獨立完整的制。

在經濟體制改革發展的過程中,國有企業為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳,然而,在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當造成價值取向的誤導。

四、重物質激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環境的變化。

七、教育培訓激勵作用不明顯。

八、忽略了企業文化的激勵

作用。

現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上,只要在認識上產生了誤區,就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。

二、管理與制度的脫節。

三、缺乏競爭性。

四、執行力不到位。

在這個經濟發展日新月異的時代,國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然,時代在發展,社會在進步,缺陷與不足的出現并不可怕,只要能夠認識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。

國有企業是國家產業鏈的重要環節,經過多年來大刀闊斧地改革,國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了,在國有企業內部,企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態, 使企業創造出更大效益,進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說,人力資源管理應該具有戰略性,一是在戰略指導思想上,企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上,企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上,企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上,企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來,為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰,企業要想激發員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的,才能與企業的戰略性目標相符合,才能使企業實現戰略性的發展。

第二篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

摘要 隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有

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摘要

隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有關激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強我國國有企業的員工激勵的措施或對策，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵機制產生的成效。關鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關理論?????????????????????1

（一）激勵的概念???????????????????????1

（二）有關激勵的相關理論???????????????????1

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象??????????????3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵????????????????????????4

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施???????????????4

（一）建立科學的、公正的激勵制度???????????????4

（二）多種激勵機制的綜合運用?????????????????5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵????????????5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵???????????????????6

五、結束語????????????????????????????8 參考文獻?????????????????????????????10

一、激勵的概念及相關理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。

（二）有關激勵的相關理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵被認為是通過高水平的努力實現企業意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：MF= E·V。MF是激發力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果E與V兩項中任一項為0，則激勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當V為負值時，E愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內容型激勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規范的評價，調整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產生“按薪付勞”的心態。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

現今由于人們的意識發生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題。現代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。7

①數據出自《GE“群策群力”的企業文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工為企業創造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經理們接受培訓，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權；表現優異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發放股票期權，而到了1999年3月，這個數字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業得到更好的發展。

五、結 束 語 8

員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工發揮潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。中國近二十年的國有企業改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業改革與員工激勵息息相關。因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。參

考

文

獻

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第三篇：我國國有企業激勵機制改革研究

一、我國國有 企業 激勵機制中存在的 問題

1.激勵不足

激勵不足是 目前 國有企業中存在的最大問題，也是建立 現代 企業制度所要解決的首要問題。在物質貨幣性激勵方面即工資、薪金等，在事實上仍然是“一刀切”。一刀切說明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個人收益沒有和工作績效掛鉤相結合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現象在國有企業中有了存活的“沃土”。

除了物質激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對業績的評價，也是對管理者本人的肯定。特別是在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們對榮譽都給予高度的重視，許多人把榮譽等看得比實際的物質獎勵更重，因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但在現實中，各種榮譽的授予面較窄，存在嚴重的論資排輩和“輪流做莊”現象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵效果受到 影響。

2.激勵形式單一

激勵的形式包括有物質激勵、精神激勵、成就激勵、成長激勵和文化激勵等等。但是在我國大部分的國有企業中，激勵的形式往往只有兩種即物質激勵和精神激勵。其中，物質激勵還是以幾十年前分配 經濟 條件下的獎金或者獎品為主，沒有能和現代市場經濟相結合，發展 例如股權分配等新的物質激勵形式；精神激勵也只是形式上的，在有的企業中所謂的精神激勵干脆只是一紙獎狀，對員工根本沒有任何激勵作用。

3.反饋機制滯后，評價機制不公

只有當員工的某一行為之后立刻得到應有的獎勵，那么對他所起到的激勵作用才是最大的，最有效的。但是我國國有企業大部分還是采用獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。

評價機制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機制發揮其作用。我國國有企業因為國家體制以及“大鍋飯”的影響，其評價體制大部分都可以說是形同虛設的。縱向上和外資企業、三資企業比缺乏競爭性，橫向上國有企業職工工資基本相同，員工通過比較認為自己的付出和收益不成比例，就會感到強烈的不公平，從而挫傷工作積極性。

4.國有企業用人制度僵化

長期以來，我國國有企業一直沿用分配經濟模式下的用人模式，即國企領導人論資排輩而不是以才用人，領導人能上不能下，用人采用指定方式而不是應聘制度，從而導致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進心，混日子的現象在部分管理者中不同程度的存在，嚴重影響了整個干部隊伍的工作積極性。

二、對于我國國有企業現存激勵機制的改革

1.改革國有企業的用人制度

(1)實行輪崗制

對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進行職務的調換，以此來保持員工對工作的敏感和創造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關鍵看的是實踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強理解和溝通。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業業務有全面了解和全局性認識，還能使各個部門明確各自的職責，杜絕此類情況的發生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。在輪崗制中，所有的下級干部都是上級職務的潛在接班人，能否晉升完全取決于個人的工作成績和能力水平，因此企業的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時間的晉升競爭中取勝，也使企業“內定接班人” 現象消失。

第四篇：國有企業經營者報酬激勵機制研究

xxxXXX 學 院

畢業設計

題

目：

國有企業經營者報酬激勵機制研究

作

者 X 年

級 X 函授站 X 專

業 人事資源管理 指導老師 X

職

稱

X 完成時間

X

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摘 要

面對激烈的市場競爭，部分國有企業應對市場變化能力下降、激勵機制不健全、經營成本增長過快、經營風險加大、財務管理不規范，本文主要探討了國有企業改制過程中的激勵機制問題并提出對策思考。

關鍵詞：國企現狀 激勵機制 有效激勵

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目錄

一、我國國有企業的現實狀況...............................................................................................................4

二、我國國有企業的傳統激勵機制.......................................................................................................4

（一）激勵性契約...........................................................................................................................4

（二）期權報酬激勵機制...............................................................................................................5

（三）解決企業所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立國有資產出資人制度...................................................................................................6

三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6

（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6

（二）建立一種有效的激勵機制...................................................................................................7 參考文獻：...............................................................................................................................................8

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一、我國國有企業的現實狀況

近10年來我國國有企業無論是絕對數量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。1996年我國國有及國有控股的工業企業近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。國有企業的戶數從1997年至2000年減少了7萬多家。按國家統計局組織的全國第二次基本單位普查數據顯示，在我國302.26萬個企業法人單位中，國有控股占50%以上企業法人單位有42.78萬家，僅占總數的15%左右。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業、房地產、批發和零售貿易等競爭性產業中只占30%。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運輸、金融、教育、勘探與采掘等產業，也下降到60%-70%，如今我國國有企業在總體數量上已不占優勢了。為了探討我國國有企業企業效益和成本問題，筆者隨機抽取357家企業作為樣本，有165家企業利潤已小于零，即虧損企業數高達46%，其中83家企業甚至產值為零。由于許多深層次原因造成企業環境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結果，使企業背上沉重的債務。國有企業大量縮減。其中宣布破產或被其他國有企業并購的約占16%，其余84%的國有企業通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業，約有6萬戶國有企業是經地方政府出賣或同意破產的。

二、我國國有企業的傳統激勵機制

企業所有者（委托人）為了促使企業的經營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業最大化目標，降低經營者的道德風險，希望通過激勵性契約和報酬激勵機制來誘使經營者選擇最優的努力水平，以實現企業成本最小，利潤最大化目標。

（一）激勵性契約

信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監督的局限性，需要在他和經理人員之間尋求一種妥協，而訂立對企業經理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協方案。但是均衡契約是一種理想狀態，在現實經濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協調企業所有者與經理人員之間的矛盾。國有企業作為一種企業制度具有產權制度與內部契約制度這兩個層面。對其內部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構想，這就為國有企業在實踐中發揮創造才能提供了寬松的空間。企業內部契約制度的建立，從本質上說合理有效的激勵是要在激勵與保險之間進行權衡。

xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業改制調查”（以下簡稱調查）中提供的數據觀察到，企業與工人形成的關系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業補助）。目前在國有企業改制、轉型和減負分流過程中，按《調查》中數據，職工下崗的比率高達40%-60%，下崗普遍成為企業職工的一種嚴重威脅。因此企業工作崗位的設置，對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度，實際上是把企業與職工形成一種委托代理關系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵要素，以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來的激勵風險，幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資，續聘或下崗視為契約的一種激勵要素，這種基于我國國有企業的現實建立的委托代理關系和激勵性要素，可說是對標準的委托代理理論和經典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒有的。

（二）期權報酬激勵機制

目前國有控股企業常采用期權報酬激勵形式。報酬激勵一是基于當期業績的激勵；二是基于長期業績的激勵。當期業績的激勵主要是基本薪金和獎金。基本薪金用來保證經理人基本生活需要，獎金作為經營者取得業績的合理報酬。資金取決于企業的當期利益。但當期激勵作為一種短期行為容易誤導經營者忽視企業的長期發展所造成不良后果。長期業績的激勵主要是期股。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預測效果，以有期股激勵和連續方式較好。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵效果，民營企業有高出35%以上激勵水平。

（三）解決企業所有者缺位

我國國有企業是全國人民的財產，國有資產的所有權是屬于全體人民，但全國人民不可能都去直接管理與經營，而是通過委托代理方式使自己所擁有的財產進入經營過程。對于個人資產和法人資產的產權主體是明確具體的，而國有企業人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產負責，實際產權又是模糊的，所以說，國有資產產權主體從實際上是缺位的。致使我國國有資產產權表現為一個復雜的委托代理體系。我國國有資產的代表是國務院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負責人管理。這種委托代理結構并非一種責權利相對對稱的，而是一種嚴重不對稱的約束關系。從而導致產權制的無約束與低效率，使國有資產大量流失與低效率并存。在分析我國

xxxxxxxxxxxxxx 國有企業存在的諸多問題中，都涉及到國有企業兩權分離，所有者虛設，責權利不到位，國有企業的激勵機制弱化，企業的經營環境惡化等重要問題。它引起我國企業經濟界和管理界的廣泛關注，專家們就國有企業落實所有者角色到位，發揮企業潛在效率問題提出了種種設想。

（四）建立國有資產出資人制度

我國對于已實行了股份制改造的國有企業，可以在政府與經營者之間設立一個出資人代表，并建立國有企業出資人代表制度。就是將國有資產通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責任到人、利益直接的自我約束機制，從而實現國有資產的保值增值。模擬人格化就是在國有資產的條件下，將國有資產與個人或個人群體利益直接掛鉤。即由負責國有資產管理的政府部門與作為國有資產出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權利和義務。政府在一定的經濟周期內把經過評估后的國有資產讓渡給國有資產出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產的所有者。在契約存續期間，出資人代表股份制改造后的國有企業內的國有產權，在股份制企業內行使國有股股東的一切權力，包括重大經營決策權，選擇企業經營者的權力等。國有資產出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”，國有資產增值其個人將獲得巨大收益，反之則承擔相當損失。代表在契約賦予的權利和義務后，真正代表國家行使所有者的權利。

三、國企改制中有效激勵的對策思考

（一）解決政企不分問題

我國的國有企業經營管理體制形成于商品匱乏的國民經濟恢復時期和第一個五年計劃時期，其基本特點是行政集權較多，即國家對企業經營活動實行指令性計劃管理，強調高度的集中和統一。其后的20多年雖也做過幾次調整，但這一基本特點卻始終未變。1978年以后，隨著企業經營管理制度改革的不斷推進和深入，國有企業長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現為：多重身份，多種功能。在計劃經濟體制下，國有企業既是企業，也是一級社會組織、政治組織，集經濟功能、社會功能、政治功能于一身。另一方面，國有企業管理者既是企業經理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負責人；企業不是一種獨立的存在。

從行政角度看，國家對企業的所有權和行政權相重合，進而引發國家所有權主體行為行政化，政府集所有權、調控權與行政權于一身，直接控制了企業的經營活動，政府對企業“統得過多、管得過死”；企業集政治、經濟和社會于一身，是社會財產網絡、政府行政網絡和國家政治網絡等網絡體系上的一個點。不論哪個網絡的變動都會

xxxxxxxxxxxxxx 影響企業。企業不是一個純粹的經濟組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔社會責任的義務，有時甚至放棄利潤最大化目標而去體現社會偏好，以滿足政治的、社會的、經濟的全面要求。這種企業行為的政府性和政府行為的企業化，就成為國有企業與政府管理部門的一種一般現象，即所謂的“家國一體”現象。

從財產角度看，國有企業產權不清，企業預算的軟約束及負盈不負虧導致激勵和約束機制的扭曲；政府行使所有者職能后，權威來自企業外部，行政干預與企業的縱向依賴不可避免；既定的產權安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩定的收益預期，導致企業行為短期化等。又因為政府的行政管理職能與國有資產的產權管理職能相抵觸、國有資產的所有權與經營權不相分離，使得企業國有資產基本處于無人負責的狀態，企業不重視國有資產的使用效益，企業效率和效益低下，國有資產損失浪費嚴重；企業行為邏輯的多重性。

在傳統體制下，國有企業所有權主體的非人格化資本行為與要求企業以盈利為目標經營國有資產之間是相沖突的。政府作為企業所有權主體時，因其行使公共產權的目標是多元的，國有資產的保值增值和企業利潤的最大化可能只是一個次要的目標。也就是說，經濟的邏輯并沒有成為企業惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經濟邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業的決策都具有多目標性、多面性。譬如，以社會穩定為由，面臨破產的企業可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。因此要在堅持生產資料所有權在法律上歸屬于國家的前提下，將生產資料的經營管理權賦予企業，使國有產權能夠起到有效的激勵作用。

（二）建立一種有效的激勵機制

我國國有企業的產權不清晰和委托代理中的責權利不對稱，導致激勵不相容，不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經營者從國有資產的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯系，也就不可能對管理者產生真正的激勵和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關心和努力提高企業效率的利益主體。企業所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業更不可能有效率。國有企業在設計激勵機制時必須考慮內外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標管理等內在激勵和借助環境以外的獎酬制度、提供發展機會、改善工作環境、構造企業文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。

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第五篇：國有企業技術創新人員激勵機制研究

國有企業技術創新人員激勵機制研究

2012年09月26日 10:58 來源：《中國市場》2012年第2期 作者： 字號

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摘 要：技術創新是一項探索性的創造活動，充滿了不確定性。如何為技術創新人員創造更好的環境、提供正確的方向指導和更好地發揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。

1前言

技術創新是一項探索性的創造活動，充滿了不確定性。因此，從事研發工作的技術人員一般需要自由和寬松的工作環境，以使他們發散的思維不受限制，從而創造出更好的新成果。但我國不少企業的研發規章制度缺少自由、創新的氛圍，就像一個籠子將研發人員的創造力、想象力牢牢地圈了起來。這種死板的管理方式與研發人員新穎創造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績效。另外，我國企業的不少管理者是純粹的“管理者”。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創造更好的環境、提供正確的方向指導和更好地發揮科研人員的工作積極性等。

2技術創新人員的管理

2.1創造員工成長和發展的空間，關注技術人員的職業生涯發展

企業應根據自身的實際情況，關注員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。另外，企業聘用員工即是承認員工的價值，而承認員工就應為其提供發展的機會。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要制訂相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途，才能讓員工與企業結成長期合作的伙伴關系。

我國企業存在的一個普遍問題是，技術人員的晉升最終是管理崗位。而且，基本上得以晉升的都是在原技術崗位上有突出表現的骨干力量。當這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務使得他們無法再將精力放到技術上，使得原有的寶貴技術經驗無法充分發揮作用。然而，如果沒有對技術人員合理的晉升機制，企業技術人員長期在一個崗位、級別，無疑會打擊他們工作的積極性。從另一個角度而言，技術人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當他所掌握的知識技能能夠承擔更高層、更復雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。

根據自身的規模和生產技術層，改進現有企業中的技術職務等級體制，設立一系列技術職務，既能夠對技術人員的工作給予肯定，又不會浪費企業的技術資源。

2.2設立公平的、具有競爭力的獎勵制度

盡管經濟改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業長時期在計劃經濟環境下運作，企業員工的平關鍵詞：技術創新，國有企業，激勵機制 均分配觀念依然存在。這就造成了在實際工作中的獎勵方式無法起到應有的激勵作用，比如技術人員同一般人員，甚至是非項目人員對項目的主要貢獻差距不大，這無疑會挫傷有能力人員的工作積極性，使企業的創新項目由于缺少動力而難于開展。

在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻，還可以設定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質的科技人員的主動性和積極性。

除了物質激勵之外，配套的其他激勵也十分必要，特別對技術人員能提供實現自我價值的條件，以及對他們取得成績的肯定。企業可以建立定期的內部技術交流會議，在集思廣益的同時，可以通過交流提高企業整體技術水平。同時，也可借此發現人才。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。例如，海爾公司用員工的名字命名其發明，讓員工感覺到企業的需要和認可，從而激發起他們對工作的熱情。

2.3建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

對員工的工作客觀公正、全面準確地評價，讓員工及時了解自己的業績情況，可以極大地激發員工的熱情。整個績效評估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營造一個開放的環境。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標能夠反映出企業生產、技術、管理的綜合水平；必須要具有先進性，能夠促進產品質量的提高，降低原材料消耗；指標的直接承擔單位，在正確的經營思想指導下經過努力工作，基本能夠達到制訂的標準，從而有利于促進其積極性。

盡管薪酬不是激勵員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的，企業要徹底改變傳統的薪資設計理念首先，薪酬體系要解決企業內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷地發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪資要與員工的工作績效直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標最后，建立合理的薪酬體系也是激勵員工學習的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應對知識經濟時代的挑戰。

2.4建立科技人員的培訓機制

培訓本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業中的人都希望通過各種方式實現自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓正好能適應員工的這種需求因此，企業要利用好培訓手段，對科技人員進行各種形式的培訓，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業的滿意度和歸屬感。對技術人員進行系統化的培訓是使企業人力資源保持高水平的有效方法，同時培訓也是培育企業文化和員工向心力的主要方式。

培訓作為提高企業整體素質的一種方式，值得在企業內部大力推廣從目前情況看，盡管企業安排了許多培訓工作，但卻多限于專業崗位的技能方面，這對于提高企業的綜合技術能力水平還不夠，應該強調學習技術的能力和綜合素質的提高例如介紹目前世界上相關領域的先進技術工藝，組織人員進行參觀學習，為員工提供多種方式的學習機會和指引方向等使技術人員在掌握本崗位技能的同時，能夠不斷地開闊視野，積累相關領域的知識，提高技術學習能力同時，企業也可以通過員工個人能力的提高來滿足企業對人力資源的需求。

2.5對企業進行股份制改造，讓技術骨干以技術入股

對技術骨干的管理，可以使用技術入股的方法對其進行激勵根據我國著名經濟學家和管理學家魏杰所言，企業應加強對人力資本的管理和激勵，企業中的人力資本包括關鍵管理人員和技術骨干，即掌握著企業技術核心的關鍵人員企業應該把人力資本作為企業的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業總資本的一部分。當然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續探討。

以上是對技術人員的激勵措施的一些建議，其中有些需要整個公司的高層領導來決定，并由相關部門配合才能實施，而且要與公司整體的激勵系統的建設有關。

3全員創新，創建“學習型組織”

“學習型組織”越來越成為國內企業界津津樂道的話題，然而我國企業的“學習型組織”建設大多還只停留在概念階段，口號大于實際。現在許多企業都意識到了技術和市場正在急劇地變化，紛紛提出建設“學習型組織”來應對競爭。“學習型組織”應包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識；二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團隊之中進行共享；三是學習過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經營管理實踐，改變企業的行為，使之能適應快速變化的市場環境。因此，“學習型組織”并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力為目的的共同學習，是一種團隊員工之間有充分交流的、能產生可持續性績效的學習，是能使企業取得快速回報的學習。

現代社會在飛速地發展，一個企業學習的速度若跟不上世界變化的速度，會在激烈的競爭中被淘汰。信息時代的來臨，企業的運作方式已經有了很大的變化；傳統的企業中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內的事便可以了，不需強調共同的學習和交流；但現代企業中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業務已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰勝對手，團隊作戰所產生的績效，就如著名的木桶理論所說的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）。

在傳統觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發揮團隊的力量，大家要把知識經驗共享出來。其實在真正的經營流程中，銷售服務的前沿崗位更能了解最詳細的新信息，更容易帶來更多創新的主意，這時就需要管理者有更強的領導力，能充分調動所有員工的工作積極性，讓每一個人都感到受重視，每一個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來。只有整個團隊中每個人都受到激勵，共同學習，一起成長，所產生的合力才能在競爭中取勝。

以客戶為中心是學習型組織的核心理念之一。一個企業要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰，企業的流程之戰、人才之戰和技術、知識之戰；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。整個市場的競爭態勢已使企業必須以客戶為中心進行學習。

企業學習包括學習新知識，交流經驗，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經產生的錯誤。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經驗教訓貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出。現代企業要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業文化。員工自己從過去的經驗中學習，重新審視過去的失敗得失，系統地、客觀地對其作出評價，把失敗經驗升華為知識，建立失敗案例檔案供大家共享。有了這樣一種坦誠交流、互相學習的氛圍，員工對待失敗的態度也就漸漸轉變。

建立“學習型組織”，一是要通過行為改變觀念。企業的領導者要成為一個學習的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強與員工的交流，使員工更加投入學習；二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學習、分享經驗和錯誤的機制，把它與績效考評掛鉤，與職業生涯規劃相配合，創造一種互相學習的風氣，一種鼓勵向上的企業文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓計劃、開展相關活動、建設內部網上學習的平臺等。

參考文獻：

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