第一篇：國有企業人力資本激勵機制的研究

國有企業人力資本激勵機制的研究

摘 要

人力資本是現代企業的戰略性資源，激勵是人力資本的重要內容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業的競爭也由物力資本的競爭轉向人力資本競爭，企業正面臨前所未有的人才問題的挑戰。本文從常用激勵機制的方式著手，分析我國國有企業員工的激勵機制現狀。認為在理論上，關于國有企業人力資本激勵的研究起步較晚，而在實踐中，企業運用激勵方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業人力資本激勵機制。針對目前我國國有企業人力資本激勵機制存在的諸多問題，本文提出國有企業建立人力資本激勵機制的具體對策，包括合理的物質激勵，適度的精神激勵，目標型激勵，參與型激勵，差別化激勵與獎懲并用等激勵方式，以構建我國國有企業有效的人力資本激勵機制，使人力資本在我國國有企業中發揮更大的作用。

關鍵詞：激勵機制，人力資本，國有企業 前 言

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。國有企業能夠更好的運轉經營，離不開員工的能力、態度、素質等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發展，就要解決好人力資本問題。人力資本是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要作用。激勵作為開發和管理人力資本的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調動員工的工作積極性、主動性和創新性，對人力資本的開發和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。

現有的管理激勵理論可以分為兩類:一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等；另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。哈佛大學教授威廉?詹姆士的研究發現：按時計酬的員工一般僅需發揮潛力的20%90%。

本文結合激勵的一般性研究，對我國國有企業人力資本激勵的現狀進行了分析，提出加強我國國有企業人力資本激勵的相關對策。建立完善國有企業人力資本激勵機制的必要性和緊迫性

國有企業改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經歷了擴權讓利，利改稅，承包制，轉換企業經營機制、建立現代企業制度等四個階段。第四個階段是從1991年開始的，為使國有企業建立起現代企業制度，國有企業必須開展很多制度創新工作。國有企業制度創新主要集中在兩個基本問題上：一是產權制度創新問題；二是國有企業激勵機制創新問題。前者按照建立現代企業制度的要求，國有企業產權制度創新己經在相當程度上向前推進了，后者則在當前國有企業改革中明顯滯后，成為當前國有企業改革的主要矛盾。正如中國社科院數量經濟與技術經濟研究所副所長齊建國所言，“國有企業改革的核心是建立有效的激勵機制”。從全國范圍內來講，目前很多學者和企業家圍繞著國有企業員工激勵機制進行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當前國有企業管理效率普遍不高是不爭的事實，說明國有企業員工激勵機制問題的研究還存在許多不足。

應明確建立完善國有企業員工激勵約束機制的目標，從根本上改變普遍存在于國有企業經營

管理工作中的既動力不足又制衡不足，既激勵不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業員工激勵機制，逐步形成比較完善、行之有效的運行機制和操作規范。使之帶有根本性、長遠性、規范性和可操作性，使之有助于管長遠、見長效，有助于實現由“人治”向“法治”的轉變，有助于實施以人為本的現代科學管理。2國有企業人力資本激勵機制現狀及存在的問題

目前，學者對我國國有企業員工激勵機制的研究主要有:李寶元從管理和經濟的角度，認為現代企業人力資本管理的核心理念可用“戰略性激勵”五個字來概括，企業人力資本戰略管理面臨的一個基本任務，就是通過人力資本管理應對企業績效工作系統、滿足相關利益群體需要以及全球性等三大挑戰，來獲取和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。其中，制度激勵與管理激勵是人力資本激勵的一體兩面，應構建以制度性激勵為核心的人力資本戰略管理框架，包括基本管理層面的戰略性激勵、產權制度層的戰略性激勵、企業精神層的戰略性激勵等；付玉秀等從管理學的角度認為風險報酬激勵、控制權激勵與聲譽激勵是創業企業家的激勵機制中的三個重要方面；邵建平認為要彌補正向激勵的激勵效用遞減和成本上升的問題，有必要從負激勵的角度引入威脅激勵理論。

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，我國國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資本管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來看，我國多數國有企業目前的員工激勵機制還存在諸多問題。２.1 管理意識落后，存在盲目激勵現象

目前國有企業中，企業間交流少，企業管理人員管理意識落后，對人才重視不夠。由于歷史、區域等原因，部分國有企業更多的是靠政策而不是靠人才參與市場競爭，所以企業管理人員認為企業中有無激勵一個樣。部分企業，口頭上重視人才，習慣上卻還是以往的一套。部分企業雖然建立了員工激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激

勵制度起不到應有的作用。

合理的借鑒是必須的，但很多企業不考慮本企業的實際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業管理部門管理者外出不斷的學習激勵措施，學成歸來直接運用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。各企業要消除盲目激勵的現象，必須對員工需求做科學的調查分析，針對這些員工需要來制定本企業的激勵措施。

２.2激勵機制不科學，層次單一，針對性不強

按照需要層次理論，同一個人在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。目前企業中普遍存在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，并且多年不變，激勵手段主要依靠獎金和晉升兩種單一的形式，在獎金分配中，企業為了避免矛盾實行平均主義，出現了獎金分配的“大鍋飯”，使激勵因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術人員、操作技能人員等各層面員工提供相應的發展空間并落實相關的待遇，這種機制下，技術人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊伍中出現了干多干少一個樣，不思進取、得過且過的不良現象。

２.3激勵機制不系統、動態性差，缺乏可持續發展思想

企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。目前國有企業在員工激勵這一重要問題上，往往是頭疼醫頭，腳疼醫腳，實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用。同時激勵機制的運行是一個動態的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵措施。企業發展的不確定性和紛繁復雜性，要求企業必須綜合考慮當前利益與長遠發展，局部利益與整體利益的協調。優化并不斷整合企業資源，實現人、財、物的可持續發展，這就要求企業激勵手段、激勵方式和激勵內容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機制中要貫穿可持續發展思想。3國有企業人力資本激勵機制存在問題原因分析

國有企業人力資本激勵機制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業的勞動、人事、分配制度等。

3.1 企業管理人員認知能力、管理思想存在缺陷

近年來，一些國有企業依照“請進來、走出去”的模式學習許多先進的企業管理模式，譬如：“6S”管理、學習型組織、精細化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業文化，但取得實質性成效的不多，原因就在于引進這些管理模式時并沒有與企業員工的激勵機制融合起來。企業實力是市場競爭成敗的基礎，要保持企業實力并長盛不衰，就需要企業具備一種特殊的素質，即要有核心競爭力，這要求我們在員工激勵機制設計過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。

其次企業管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業口頭上承認重視員工思想教育工作，但多數流于形式、走過場。譬如：各種榮譽的授予面較窄，存在嚴重的論資排輩和“輪流做莊”現象，而且在某些情況下還存在“暗箱操作”，使激勵效果受到影響。認為現在是市場經濟了，應該一味的講“實惠”，“愛廠如家、愛崗敬業”成了徹底的口號等等。其實企業對員工的思想教育工作并未上升到企業文化的層次上去進行。國有企業歷來提倡全心全意依靠職工辦企業，然而，在很多國有企業里，工人階級主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業的民主管理往往只是一句空話。3.2 勞動、人事、分配制度改革力度不足

勞動制度方面，用人機制非市場化，多數國有企業在勞動力方面還沒有完全建立起能進能出的流動機制，通常沿用計劃經濟體制下的用人機制，員工一旦進入企業，就一輩子在企業工作，員工即使不稱職，不能滿足企業的要求，企業出于穩定考慮，也無法將其清理出企業。并且企業不僅要對員工本身負責，甚至員工家屬子女的就業、醫療等問題也由企業承擔。在企業沒有生存問題，個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機感，認為進入企業就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。

人事制度方面，全省許多國有企業人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴重的計劃經濟人事管理工作思維慣性，并未真正實現從人事管理向人力資本管理的轉變，企業中崗位分析、崗位評價等工作非常原始，因人設崗現象依然存在，員工觀念沒有改變。

分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業績有時與地位和榮譽相背離，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業中領導的“官本位”思想嚴重，企業內的裙帶關系復雜，在分配的決策過程中與領導有關聯的員工，可能一直受到各種榮譽光環的照耀，領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一些管理者運用手中的一點權力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業實現效益最大化的根本目標相悖。同時對于工作認真、負責，業績突出，而職權皆無，榮譽不曾享有的員工產生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產積極性。建立我國國有企業人力資本激勵機制的措施

企業能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個有效的激勵機制。有效的激勵機制可以使企業在同等的條件下取到更好的經濟效益。本文認為，我國國有企業有效的員工激勵機制的建設，應該從以下幾個方面著手:

4.1塑造良好的企業激勵機制制度環境（1）建立新的國有資產管理體制

推進國有企業改革深入發展，必須進一步完善國有資產管理體制，切實加強國有資產監管。重點要解決好“三個分離”和“三個轉變”，即政府社會經濟管理職能與國有資產所有者職能分離，出資人所有權與企業法人財產權分離，國有資產管理與國有資產運營分離；實物形態管理向價值形態管理轉變，資產管理向資本管理轉變，管理企業向管理產權轉變。（2）完善法人治理結構

激勵機制是基于所有權與經營權相分離的現代企業制度而產生的，因而一個完善的法人治理結構是建立行之有效的激勵機制的前提條件。國有企業要在“國家所有、分級管理、授權經營、分工監督”的原則下，大力發展資本市場，通過資本市場上的股權置換和兼并收購逐漸將國有股比重降下來，讓更富有眼光的戰略投資者參與到公司的內部管理中來。其次維護股東大會作為企業最高權力機構的權威性和股東的合法權益，確保董事會作為公司的最高決策機構的地位，強化基本職責，發揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性，強化監事會的監督職能。（3）完善社會保障體系

實施國有企業改革，完善企業員工激勵機制，必然會出現人員的分流。要妥善安置職工，維護職工合法權益，維護社會穩定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。

（4）企業家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素

企業家的行為對員工激勵機制的成敗至關重要。首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚。在企業中建立以人為本的管理思

想，為員工創造良好的工作環境。最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。

（5）建設優秀的企業文化

企業文化是企業的靈魂，是推動企業向前發展的內在精神動力。沒有文化的企業是沒有生命的企業。企業文化是內聚人心，外樹形象和指導企業經營的靈魂和法寶，是企業發展的動力源泉，是一種生產力，使企業形成強大的凝聚力、向心力。只有企業文化己經成型的現代企業，其制度創新、管理創新和技術創新才會有忠實的參與者和擁護者，才能深入人心，形成良好的企業持續發展的氛圍?？梢哉f，能否正確地認識企業文化的價值不僅僅是衡量一個企業能否有良好的發展戰略和經營理念、管理方式的重要標志，并且是企業能否獲得持久的競爭力和持續發展的源泉之所在。

當企業文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把企業的目標當作自己的奮斗目標，能夠激勵員工為企業發展盡心盡力。因此，企業文化已經成為激勵機制的一種重要載體，建設和培育具有特色的企業文化已是企業的一件大事。企業文化的建設可按搜索整理、診斷、提煉、強化、修繕五個階段來進行：

一是企業文化“詞條”的搜集與整理階段。所有員工根據自身對本企業的理念主張或建議制作成企業文化的中心“詞條”，主管部門收集好詞條后，將最有創意和最有代表性的“詞條”進行分類，然后再整理成幾個自成體系的理念。

二是企業文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發給每個部門，要求部門領導把企業的理念逐一反復表述出來，請所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達出來，若大部分人所想到的事件相對集中，則說明企業的文化得到大家的認同。這種被全體員工診斷過的企業文化將被員工接受和認同，并對員工發揮激勵作用。

三是企業文化的提煉階段。即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統的觀點對其進行構想和規劃，由此就形成了企業的核心理念和理念體系。四是企業文化的強化階段。其主要方式是對全體員工進行企業文化的培訓，通過培訓使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、理解并流傳。

五是企業文化的修繕階段。企業文化應最終體現企業在發展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發展規劃，它將隨著企業規模和發展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復診斷和完善。通過這五個階段的安排實施，企業文化的形成、傳播與延續得到了企業制度的規范和保障。企業的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續完善，企業才會從情感上留住人才，并激勵人才旺盛的創新活力。

4.2 建立科學、系統、動態的員工績效考核與報酬制度(1)選聘制度

在計劃經濟體制下形成的用工制度造成國有企業不僅員工太多而且員工素質低。這種用工制度既不能及時裁減冗員，又造成人員流失。目前國有企業主要以“減員下崗”或“崗位再轉移”來解決冗員問題，但補充高素質的人才同樣重要。更關鍵的是要在內部形成靈活的適應市場需要的用人機制，改革用工制度，推行聘任制應成為國企人事改革的突破口。聘任制度的實質就是要把市場競爭機制引入企業內部，對外與其它企業競爭人才，對內使被聘員工競爭上崗，實現企業人力資本的合理配置。推行聘任制既可在相當程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。(2)員工工作分析制度

在人力資源管理中始終強調的一點就是人與崗位要象螺絲釘與螺母一樣匹配。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。而要做到這一點，首先要進行工作分析。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項工作如何做及做這項工作的人需要具備什么樣的條件。工作分析不

僅是選聘的基礎，也為績效考核和報酬確定提供了依據。(3)績效考核制度

績效考核就是對員工的績效結果做出客觀公正的測量、考核和評價。主要包括“績”、“效”、“行”、“德”四個方面。通過績效考核，判別不同員工勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性的支付薪酬和給與獎勵。只有建立完善的績效考核制度，才能保證薪酬管理有效實施。國有企業要建立和完善績效考核制度，應注意以下幾個方面工作。第一，績效考核具體內容

一個好的員工績效評估體系是促進企業內部文化溝通與融合的有效機制。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進員工職業素質的提高和企業管理的改善。

首先，制定高的工作績效標準。平庸的人所訂的標準是很難產生卓越的成就的，低標準往往會滋生出自我滿足的不良傾向，高標準也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優秀的，沒有什么了不起。

其次，建立一套準確、可行的工作績效評價系統。工作績效的評價，必須著重于工作規范與工作成果的評價標準。標準的制定一定要符合實際，依據工作目標，對員工進行審核。同時這種標準一定是針對團隊而非特定某個人訂立的。

另外，要注重訓練對工作績效的評價技巧以及與各級管理者的溝通藝術。管理者的行為舉止,最終目標在于激勵，而非激怒，所以績效評價也應該是往積極的方向努力。對于優秀的工作績效，除了對員工進行贊美、褒獎之外，更關鍵的是讓他明白組織對他的重視與珍惜，從而使他產生一種神圣的使命感。對于低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的、建設性的，是就工作而言，而非人身攻擊。

最后，將激勵與工作績效緊密相聯。這里的要點是緊密，管理者要使員工們深切體會到兩者

關系的密切。對員工績效的評價最終都應在獎勵上找到對應的坐標，哪怕獎勵是微不足道的，也要始終不渝的進行。因為這樣做，會使員工們認識到確實有什么東西值得自己去努力一番?？冃Э荚u要明確績效考證指標，將考證指標分成兩大類:工作成果類，行為表現類。工作成果類，即員工是否按時、按質、按量完成本職工作規定的任務，有無創造性結果等。行為表現類，即員工在執行崗位職責時所表現出來的行為和工作態度等。第二，績效考評方式

被考核人員根據工作層級劃分，一線員工和基層管理人員采用填寫績效考核表的方式進行自我考評，中層以上管理人員采用述職的方式對上級領導和考評小組進行工作匯報，采用上級考評和小組考評相結合的方式進行考評，考評小組由民主選舉產生，增強考評的民主性和透明度。并應及時將考評結果反饋給被考評者，通過有效的溝通，保證考評結果的公平、公正。第三，績效考核方法

國有企業可根據自身企業性質、特點來選擇不同的績效考核方法。周期上可按年度或月度進行?？己隧椖康臋嘀赜善髽I組織人員進行精確的分析和研究來確定。（4）員工報酬制度

為了使績效考核制度真正發揮激勵作用，必須建立與之相適應的薪酬體系。國有企業員工報酬可嘗試建立現比較認可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。

第一，以崗位薪酬為企業的基本薪酬制度

按照建立現代企業工資分配制度的要求，在科學的崗位設置、定員定額和崗位規范的基礎上，建立以崗位工資為主的工資分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

首先根據工作的特點進行工作分析，按照每項工作所需要的專業技能和知識以及重要程度設定不同的工作崗位。對不同崗位的工作內容、應付責任、權力、能力要求及任職資格加以描

述，并制定崗位規范。然后根據工作內容和個人能力確定崗位人數，員工根據自身能力通過考核競爭上崗，每年根據年度的各崗位的績效考核情況，重新競爭上崗。通過崗位薪酬的實施，可以激勵員工從全方位提高自己的工作績效。競爭機制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機，從而更加努力地工作。同時也為全員合同制的實施奠定了基礎。

參照勞動力市場工資指導價位，合理確定崗位工資標準，目標是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個單元，其他三項占工資總額30%左右，這樣才能真正發揮崗位薪酬的激勵作用。第二，以獎勵薪酬為企業的輔助薪酬制度

為了體現同一崗位之間的員工之間的勞動差別，制定以績效考核為依據的獎勵薪酬。雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎金分配的不同來體現多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗內缺乏激勵的現象，由于績效考核不但直接影響到獎金的多少，更主要的是影響到競爭上崗的結果，有效的避免了只重個人產值高低，忽視績效考核的其他方面的現象。第三，建立和實施成就薪酬

成就薪酬與員工的長期表現掛鉤，對那些長期以來工作卓有成效，為企業做出重大貢獻的員工，發放一定數額的成就薪酬。同時將其作為永久性的基本薪酬，作為獎勵薪酬的補充，鼓勵員工不但要注重生產效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對企業的長期貢獻。通過這一制度對那些穩定的、忠于企業的骨干力量進行獎勵，給予肯定，有助于組織的穩定。第四，建立和實施附加薪酬制度

作為基本薪酬的補充項目，應建立完善的福利制度。福利制度應包括失業金、養老金、誤餐費、退休金、保險金和住房補貼，療養等。4.3 重視員工職業生涯發展規劃，實施差別化激勵（1）員工培訓

培訓也是一種重要的員工激勵方式。在物質利益基本滿足，大家更愿意選擇參加一定量的培訓作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?？梢哉f，培訓已成為最大的獎勵。基于此，一方面我們要將培訓本身作為現代企業中激勵員工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，而且在企業培訓機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。在企業中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。員工培訓要注意以下幾個方面的內容。第一，要明確思路

一方面，培訓是員工發展的需要，且是最具激勵的需要。企業有必要對每一位員工量身定做職業生涯規劃。如果企業能夠通過培訓，幫助員工做好職業發展規劃，幫助他們實現了自己的理想，那么員工就會為組織盡最大的努力，用忠誠和業績來回報組織。另一方面，培訓也是企業發展的需要，通過培訓，提高員工的相關知識技能水平和績效價值貢獻率，不斷獲取企業在人力資本方面的競爭優勢。通過培訓，將普通員工塑造成一個能為組織發展做出貢獻的不平常的人。第二，設置培訓目標

對于不同崗位層次的人員設置不同的培訓目標，包括總體目標和階段性目標，并將目標以書面形式通知培訓對象，便于培訓雙方對培訓效果的考核。第三，擬定培訓計劃

根據培訓目標，確定具體的培訓計劃。

第四，實施培訓活動

培訓目標的實現要依靠精心的組織和實施，培訓活動的實施需要組織者、培訓者和受訓者三方的密切配合，并應充分利用企業內部的資源。第五，總結評估及反饋

每一項培訓結束后，要對其效果進行總結和評價。可以對受訓者采用問卷調查的方法，了解通過本次培訓，受訓者有哪些收獲和提高，是否達到了既定的培訓目標，如有偏差，需要在哪些方面加強，在下一次的培訓中加以改進。（2）員工職業生涯發展規劃

職業發展也稱職業生涯，它是一個人一生中所有的工作活動與工作經歷。這個過程絕大部分時間是在一定的工作單位即組織中度過的，所以它與組織關系密切。從企業組織角度看，幫助員工制定職業發展計劃既能使員工個人目標與企業目標相統一，又能使員工感到自己是企業整體計劃的一部分，從而影響工作態度，改善員工士氣，這就是通常所說“企業要有正氣”的道理。當員工有意識完成職業計劃各階段目標時，能夠產生歸屬感、成就感、責任感和滿足感。管理學告訴我們，成就感和自我滿足感具有金錢無法替代的激勵作用。

通過職業發展計劃的實施，企業應激勵、支持并幫助員工實現其職業上的抱負，滿足員工的發展愿望。國有企業具體實施時，首先要制定企業的人力資源開發綜合計劃，并納入企業總的戰略計劃之中。其次要建立本企業的人力資源檔案，了解員工現有的才能、特長、績效、經歷和志趣，評估出他們在專業技術、管理和創業開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業發展道路階段，記錄在檔案中，作為具體的培養計劃的依據。第三在組織體系的構建中設置兩條職業發展道路，即專業發展道路和管理發展道路。讓每位員工都有為實現自我價值而工作的動力，不論做哪種工作都有責任感和成就感。（3）不同層次員工差別化激勵

如何對國有企業中的員工實施有效的激勵，管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重。而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，雖然物質利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足。而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期和環境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。（4）獎懲并用，引入末位淘汰制

激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力?？梢韵胂螅藗冊诮档褪杖牒褪スぷ鞯韧{面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

4.4 精神激勵

（1）通過情感激勵，提高員工對組織的歸屬感

物質的激勵是必不可少的，但不是萬能的。不少經濟效益很好的國有企業也同樣培養出不少的“跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因為工資收入太低。也許他得到了金錢，但沒有得到感情，沒有得到理解，沒有得到尊重。其實，很大程度上是你的企業對這些員工沒有吸引力，員工對企業沒有組織的歸屬感。

員工的組織歸屬感是員工對自身工作組織的基本態度，是對組織整體的深層反應，它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性。組織歸屬感是對某種事物的承諾、義務、奉獻、忠誠和認同。它可能是對人類、對國家、對信仰、對工作和對職業，也可以是對組織的。組織歸屬感的產生不是無緣由的，它來自組織對員工需要的滿足并提供保護，但更重要的是員工對組織目標與價值觀的尊崇與接受。前者產生的激勵是因組織的有用性而產生的外在引力的牽動，是計較性、交換性的。后者的激勵則是組織價值觀內在化而產生的內在推力的驅動，是道德性的、自覺性的。

組織歸屬感主要表現在：一是大量的有利組織的行為。工作熱情積極，主動盡責，奉獻與犧牲，不計報酬。二是組織價值觀的內在化。高度的忠誠心，使命感與責任感。三是對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。員工組織歸屬感的本質其實主要是一種態度，即對組織的喜愛、依戀、親近、奉獻等方式作出一定反應的心理取向。但它不是單質的感情性概念，從其形成前因與帶來后果看，它是由“知-情-行”構成的多因素復合概念。其中“知”指對組織的感知與認識。“情”則是因“知”而萌發的對組織的喜愛感情?！靶小眲t不一定是特定的外顯行為，而是由“情”轉化成的行為傾向或驅力?！爸?情-行”的因果鏈表明組織歸屬感具有長期的激勵功能。

既然組織歸屬感具有長期的激勵功能，我們的管理者就應該下大功夫培養員工堅定的組織歸屬感。當然，這需要我們在員工與組織間長期互動交往中由淺而深來實現，是漸近的、潛移默化的互動過程。其中，個人性因素、組織性因素、環境性因素三者對其有直接的影響。員工有了組織歸屬感，就有了做出利于組織的行為意向，就有了做出突出的工作績效，創造發明的源動力。

因此，培養員工強烈的組織歸屬感，是國有企業管理者一項根本的、戰略性的任務，它比員工完成某項任務給予金錢獎勵的激勵作用和意義要重大得多。這就是對員工心靈深處的精神激勵。

通過情感激勵形成良好的人際關系，為國有企業員工發揮才智努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。（2）參與激勵、強化員工的主人翁意識

對于一個企業，為使員工對企業積極工作、主動盡責和忠誠奉獻，應該在保障員工民主管理、強化員工主人翁意識方面做大量的工作。我們要充分意識到沒有人愿意長期受管理者的任意擺布，因為人都想積極實踐自身的價值，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面，員工失去做事的興趣和動力，失去對這個企業的留戀。

第一，科學制定并讓員工了解企業的發展目標。聯想集團董事會主席柳傳志說，目標激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。在企業管理中，目標是一個完整、有序的層次體系，在這個層次體系中，越是上層的目標越抽象，越是下層的目標越具體。因此，實施目標激勵首先要科學制定企業的目標。目標制定要遵循具體、難度適宜、員工能夠接受的原則，需要不同員工的參與，考慮到員工的要求，實現企業目標和個人目標的一致性。其次，在企業中，還需要通過多種

途徑讓員工了解企業整體的發展目標。這樣，不僅會使員工對企業未來的發展充滿信心，而且員工明確自身的任務目標在企業總體目標中所處的位置和作用后，也會對個人工作的意義有更清楚的了解，從而成為員工努力工作的動力。

第二，讓員工參與企業的決策與管理。國有企業應該落實好員工代表大會和廠務公開制度，真正讓員工參與管理。例如，建立員工代表討論通過制度，在企業重大事項、重要人事任免、重大項目安排、大額資金使用以及員工獎懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應充分征求員工的意見。在日常管理上，可以建立合理化建議制度，讓員工隨時對企業的管理提出建議，對被采納的優秀建議給予獎勵。總之，只有真正落實了員工參與管理，員工才有成就感，會因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。

第三，讓員工感受到企業發展與個人利益緊密聯系。企業的發展對員工個人利益的影響，不僅僅體現在薪酬待遇的變化上。在企業發展的過程中，企業的經濟條件改善后，或對員工辦公條件和辦公環境進行改善，或從員工生活和健康角度出發，增設體育鍛煉的場所和設備、為員工提供午餐和飲料、為員工提供上下班的交通工具等方面，從細微之處為員工著想，使員工感受企業發展帶來的變化，從而更加忠誠企業，愿為企業的發展而努力。（3）榮譽激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段，是一種高層次的需求。我們可以設想的，當一個員工獲得高績效時，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會認為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認可，在通常情況下都會被員工認為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認可的員工也會認為那些獲認可的員工是當之無愧的，同時，認可還可增加員工的工作自信心和創造欲望。因此員工非常重視自己在企業的地位和聲望，都具有爭取榮譽實現自我價值的需求。

結 論

國有企業激勵機制是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素。而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力，成功的企業都是靠人奮斗出來的。相關人士說:“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭”。只有將企業的員工緊緊團結在一起，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，重視激發員工的積極性與創造性，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，提高企業的核心競爭力，保證企業的持續、健康發展。

第二篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發現員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。

作為企業或者某一組織的管理層，為了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變為個人的目標。

對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發展，更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業創造更大的效益。弊：

一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中,國有企業員工激勵呈現出以下特點：

一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。

二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。

四、激勵結構較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前,國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態,在員工激勵機制問題上,己經有了獨立完整的制。

在經濟體制改革發展的過程中,國有企業為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳,然而,在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當造成價值取向的誤導。

四、重物質激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環境的變化。

七、教育培訓激勵作用不明顯。

八、忽略了企業文化的激勵

作用。

現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上,只要在認識上產生了誤區,就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。

二、管理與制度的脫節。

三、缺乏競爭性。

四、執行力不到位。

在這個經濟發展日新月異的時代,國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然,時代在發展,社會在進步,缺陷與不足的出現并不可怕,只要能夠認識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。

國有企業是國家產業鏈的重要環節,經過多年來大刀闊斧地改革,國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了,在國有企業內部,企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態, 使企業創造出更大效益,進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說,人力資源管理應該具有戰略性,一是在戰略指導思想上,企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上,企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上,企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上,企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來,為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰,企業要想激發員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的,才能與企業的戰略性目標相符合,才能使企業實現戰略性的發展。

第三篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

摘要 隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有

來自資料搜索網(www.tmdps.cn)海量資料下載

摘要

隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有關激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強我國國有企業的員工激勵的措施或對策，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵機制產生的成效。關鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關理論?????????????????????1

（一）激勵的概念???????????????????????1

（二）有關激勵的相關理論???????????????????1

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象??????????????3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵????????????????????????4

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施???????????????4

（一）建立科學的、公正的激勵制度???????????????4

（二）多種激勵機制的綜合運用?????????????????5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵????????????5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵???????????????????6

五、結束語????????????????????????????8 參考文獻?????????????????????????????10

一、激勵的概念及相關理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。

（二）有關激勵的相關理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵被認為是通過高水平的努力實現企業意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：MF= E·V。MF是激發力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果E與V兩項中任一項為0，則激勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當V為負值時，E愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內容型激勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規范的評價，調整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產生“按薪付勞”的心態。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

現今由于人們的意識發生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題?，F代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力?？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。7

①數據出自《GE“群策群力”的企業文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工為企業創造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經理們接受培訓，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權；表現優異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發放股票期權，而到了1999年3月，這個數字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業得到更好的發展。

五、結 束 語 8

員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力?，F在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工發揮潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。中國近二十年的國有企業改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了員工激勵?？梢哉f企業改革與員工激勵息息相關。因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。參

考

文

獻

[1] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，1997年：12-15。

[2] [美]加里·德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學出版社，1999年：216-218。

[3] 傅永剛.《如何激勵員工》，大連：大連理工大學出版社，2000年：28-29。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：39-41。

[5] 陳天祥.《人力資源管理》，第2版，廣州：中山大學出版社，2004年：121-126。

[6] [美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.《競爭優勢》，北京：華夏出版社，1997年：45-46。

[7] 孫彤.《組織行為學》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。[8] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫健敏等譯.《管理學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，2004年：96-98。

[9] 董克用，葉向峰.《人力資源管理概論》，北京：中國人民大學出版社，2003年：123-125。

[10] 付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業出版社，2003年：55-58。

[11] 文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復旦大學出版社，2004年：178-180。

[12] [美]勞埃德·拜厄斯，萊斯利·魯著，李業昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301-302。

[13] 羅珉.《現代管理學》，第2版，成都：西南財經大學出版社，2002年：103-105。

[14] 蔣明新.《人力資源開發與管理》，第3版，成都：西南財經大學出版社 1999年：112-113。

[15] [美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業文化》,北京：中國財政經濟出版社,2003年：156-258。

第四篇：我國國有企業人力資本投資研究

湖北民族學院經濟管理學院

本科畢業論文（開題報告）

作者：胡江安

指導老師：祝濤

（一）人力資本投資相關理論概述

1人力資源與人力資本

1.1人力資源

廣義地說，人力資源是構成一國生產能力的重要資源，智力正常的人都是人力資源。它是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總稱，包括質量和數量方面的評價標準。人力資源的質量標準要求它的作用發揮必須是正向的、積極的，即能

夠推動整個經濟和社會發展，人力資源的數量標準意味著這種資源的占有多寡是可以衡量的。具體到一個企業當中，人力資源是指經過開發而形成的具有一定體力、智力和技能并有時效性的資源，是企業經濟活動中最積極、最活躍的經濟要素，是企業擁有的在職職工隊的總稱。現代人力資源管理理論已經證實，在一個企業當中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，這個企業才能蓬勃發展。

1.2人力資本

人力資本的思想源遠流長，早在二三百年前，中西方許多學者在其著作中就涉及了有關于人力資本思想的闡述。20世紀30年代初西方人群關系理論的興起，打破了“科學管理之父泰羅對人的基本看法，即把人看作是機器上加滿了油的“齒輪”的“經濟人”觀點，提出人是“社會人”的科學論斷。到20世紀50-60年代，系統的人力資本理論及“人力資本”概念被正式提出。美國著名經濟學家西奧多·W·舒爾茨，在1960年正式提出了“人力資本的概念；1964年，諾貝爾經濟學獎獲得者貝克爾出版了《人力資本-特別是關于教育的理論與經濟分析》一書，成為西方人力資本理論的經典。此后，“人力資本”這一概念廣泛見于國際學術界，許多經濟學家都致力于該領域的研究。所謂人力資本，是指人們花費在人力健、教育、培訓等方面的開支所形成的資本，是為提高人的知識和能力所進行的各種投資而形成的一種資本，人力資源的開發和管理過程實際上反映的就是人力資本的形成過程。就其實體形態來說，人力資本是活的人體所擁有的體力、健康、經驗、知識和技能及其他精神存量的總稱，它可以在未來特定經濟活動中給有關經濟行為主體帶來剩余價值或利潤收益；正如馬克思所認為的，活勞動創造價值是在與非活勞動因素的結合中實現的，從資本形態來看，人力資本是指凝結在人體內能夠物化于商品或服務增加其效用，并以此分享收益的價值。在企業中，資本的形式是多種多樣的，但基本的形式是人力資本、實物資本和貨幣資本。其中，人力資本居于主導地位，起著決定性的作用。人力資源不等于人力資本，人力只有經過培訓，才能真正成為資本。它具有實物資本和貨幣資本所不具備的根本特征和獨特功能，是一種主動性和創造性的資本，是運用和經營其它一切資本的資本，是企業科技

創新和經濟增長的源泉。

1.3人力資本的主要特征

從上述定義可以看出，人力資本之所以在經濟發展中起著舉足輕重的作用，是與其特點密不可分的。一般來說，人力資本主要有以下幾個特征：

1.3.1依附性

與物質資本不同，物質資本所有權既可屬于個人，也可屬于家庭、社會或國家，但人的知識技能、健康等并不能與其載體分割，依附于活生生的人而存在，且以具有勞動能力的年齡為條件。幼兒時期的人，不具有人力資本；人老了，其“資本”便漸漸消亡；人死了，資本便不再存在。

1.3.2時效性

人力資本是以人口自身的再生產為存在方式的，當人的自身生長到勞動人口年齡時就可投入到社會再生產中去，但人的生命周期是有限的，人力資本如果不能及時地被利用，或者是不能適時適當地被利用，會隨著時間的流逝而降低或喪失其作用。因此，人力資本的長期閑置和用非所長等都是極大的浪費，這種損失往往是無法彌補的，而對個體而言，人力資本的耐久性不能超過人的生命周期，因此，在年輕時期進行人力資本投資是明智之舉，因為這樣從獲得的人力資本中受益的時間較長。

1.3.3可變性

人力資本的價值量永遠處于變動之中，在通常情況下它是不斷地進行多次投資的結果。主觀上，努力學習，積極實踐，在潛心鉆研中有所發現，有所創造，其價值量就會不斷增值；反之，就會貶值?？陀^上，人力資本的價值量隨著社會的需求力度而沉浮，當簡單的重復勞動被高新技術的機器取代，初級人力資本價值必然降低。

1.3.4外在性

外在性是指某個變量的變化不僅影響其自身，而且還同時影響到其他變量。人力資本具有內部與外部兩種效應，即每一人力資本的提高都直接引起產出的提高，如受教育多的工人生產率與收入較高，也能獲得更多的其他非經濟性收益；同時也引起社會平均的人力資本水平的提高，如受教育多的工人還能提高其他人的生產能力。

1.3.5可投資性

只要人具有從事生產、經營及公益事業的本領，就可以隨時投入，這種人力資本投資與時代進步有密切相關，科學技術的進步會帶來人力資本的投入更為廣闊的空間。人力資本越充足，就越會促進科技進步，美國著名人口經濟學家朱利安·L·西蒙曾指出：“一個人口較多的國家有可能籌集足夠的稅收和人力來從事巨大的創造知識的工程，比如太空旅行。瑞典的人均收人比蘇聯（前蘇聯）高，但蘇聯如果只有瑞典那么大，就或許不能向月球發射飛船。結論：假設其余情況相同，則較多的勞動力總會使發達世界的技術進步更快。”這正是人力資本可投資性的有效說明，這對有7億勞動人口的我國來說，是應該借鑒的，只有重視人力資本，才會推進現代化進程。

1.4關于人力資本投資理論

1.4.1人力資本投資的理論依據

一、人力資本投資思想與理論的萌芽

西方的古典政治經濟學家在對勞動的研究當中，盡管還沒有明確提出人力資本及其投資的概念，但其思想與理論的萌芽已經顯而易見

了。最早提出人力資本投資思想萌芽的亞當·斯密，曾這樣寫到：“學習一種才能，須進學校才能學到，所費不少。這樣花費去的資本，好像已經實現并且固定在學習者身上。這些才能，對于他個人自然是財富的一部分，對于他所屬的社會，也是財富的一部分。”“學習的時候，固然要花費一筆費用，但這種費用可以得到償還，賺取利潤。”同時，亞當·斯密和大衛·李嘉圖也認為，社會財富的增長取決于勞動者數量的擴大和質量的提高。這是因為勞動者人數的增多和高度密集，可以形成一定的新增生產率；而勞動者所受的基礎與專業教

育越多，則可以提高文明程度和專業技術水平，將更有利于社會財富的創造。法國經濟學家薩伊認為，花費在教育與培訓方面的費用總和稱為“累積資本”，受過教育與培訓的人的工作報酬，不僅包括勞動的一般工資，而且還應包括培訓時所墊付的資本的利息，因為教育培訓是資本。

19世紀末，英國著名經濟學家馬歇爾也提出了知識與組織是資本的重要構成部分，是最有力的生產力；資本大部分是由知識和組織構成的，應該把知識和組織作為一個獨立的生產要素來看待。馬歇爾還特別論述了教育對勞動質量和經濟增長的重要作用，他認為教育可以開發人的智力，教育投資的作用，不能只看它的直接投資，而要看其給勞動者帶來的能力和勞動力利用的機會5。

二、馬克思對于人力資本及其投資理論的貢獻

盡管馬克思沒有專門研究過人力資源管理以及人力資本等問題，但他關于勞動的許多理論觀點卻構成了人力資本及其投資理論的重要思想基礎。

首先，馬克思繼承和發展了關于勞動創造價值的理論。他認為，人在生產過程中是處于主導地位的，因為人的勞動不同于其它任何形式的生產要素，勞動是社會財富的主要源泉。他還特別強調了勞動對人自身發展的重要作用，在《政治經濟學批判大綱》一文中曾指出：從直接生產的觀點來考察，充分發展個人就是生產“固定資本”，而這種固定資本就是人類自身。實際上，馬克思的觀點已經蘊涵著人力資本的投資及其形成過程。

其次，馬克思提出人的復雜勞動比簡單勞動可以創造更多的社會財富。他指出，復雜勞動“是這樣一種勞動力的表現，這種勞動力比普通勞動力需要較高的教育費用，它的生產要花費較多的勞動時間，因此具有較高的價值”。

第三，馬克思提出了勞動力的價值構成理論。他認為，勞動力的價值就是生產和再生產勞動力所消費的生活資料的價值，其中包括恢復體力和智力所必須的生活資料、維持家庭及子女所必須的生活資料，以及教育和培訓勞動者所必須的生活資料的價值。

三、人力資本投資理論的主要觀點

第二次世界大戰結束后，隨著科技、經濟、社會的飛速發展，西方發達國家的許多學者已經意識到了教育與培訓在經濟增長和發展中的重要地位與作用。舒爾茨在1960年出任美國經濟學會會長時作了題為《論人力資本投資》的就職演說，指出人力資本投資的作用大于物資本投資的作用，因而他主張大力加強人力資本的投資；20世紀60年代以后，丹尼森、貝克爾等人關于人力資本投資理論的研究成果相繼問世，標志著人力資本投資理論正式形成。人力資本投資理論的創立，再次將對人的研究提高到一個嶄新的高度，并在付諸實踐的過程中充分顯示了這一理論的重大現實意義，產生了良好的實踐效果。隨著20世紀60--70年代人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領域擴展，并且形成多門經濟學的分支學科。其中，許多經濟學家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發展。

人力資本投資理論的主要觀點如下：

1、提出了人力資本投資的概念與范圍。

2、人力資本投資包括所有增加人的資源從而導致未來貨幣和物質收入增加的活動。即為提高人的素質所進行的投資，包括對人的體力、智力和能力等方面的投資，其投資范要包括正規教育、培訓學習、醫療保健、變換就業機會的遷移等方面的費用支出。

2、提出了人力資本投資比物質資本投資可以帶來更多的經濟效益

即“投資人”比“投資物”更合算，對經濟增長的作用更持久。特別強調了教育培訓在人力資本投資體系中的重要地位，指出教育是重要的資本形式，人接受了教育就會擁有這種資本，而擁有了這種資本才具有使人力資本增值的前提。

（二）我國國企人力資本投資現狀

國有企業人力資本投資存在的問題：

一、人力資本投資呈現弱化趨勢

國有企業人力資本投資額下降；多數企業在職工培訓上只有象征性的投入甚至根本沒有投入；許多企業的職工教育機構被撤并，場地被擠占，人員被分流??上述現象，都是國有企業人力資本投資呈現弱化趨勢的具體體現。

二、投資管理方法不科學

有些國有企業在主觀意識上已經重視到人力資本投資，但由于管理方法，管理制度未及時跟上經濟形勢的變化，人力資本投資行為沒有統籌規劃，對人力資本的輸入、使用和維護均不科學。加之國有企業經營者和管理人員的素質令人堪憂。國有人力資本投資管理、策略上的種種失誤導致其投資收益率偏低、缺乏發展后勁，而經濟效益惡化，反過來又進一步引起企業人力資本投資資金匱乏和人才外流，周而復始，形成惡性循環。

（三）研究思路方法和意義

1.研究思路和方法

第一部分：人力資本投資相關理論概述。首先就人力資源、人力資本及物質資本等相關概念的異同點進行了比較分析，并簡要闡述了人力資本的五個主要特征，同時還指出，正是由于人力資本的上述特征，才使其在經濟發展中起著舉足輕重的作用。隨著人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領域擴展，許多經濟學家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發展。

第二部分：我國國有企業人力資本投資的實證分析。通過分析目前我國國有企業經營狀況入手，指出其在人力資本投資方面存在如下問題：投資總量嚴重不足、投資管理方法不科學、投資浪費現象嚴重及人才流失現象嚴重。將人力資本投資中存在的種種問題進行歸納，指出現階段國有企業人力資本中呈現出來的投資不足，投資收益率偏低等特點是困擾其生存與發展的關鍵問題之一。

第三部分：我國國有企業人力資本投資問題產生的原因與對策研究。首先，本文對于造成國有企業上述諸多問題的原因進行了深入剖析，認為國有企業經營決策者自身的投資短視行為和長期以來傳統計劃經濟觀念的束縛，是造成國有企業經營決策者觀念滯后的主要原因；國有企業普遍不景氣、貸款困難、資金短缺，導致人力資本投入資金的匱乏，以及現行管理體制對于企業在用人和分配方面的制約，是國有企業人力資本投資中存在的現實困難；而人力資本投資特性，包括投資收益的不對稱性、收益的滯后性、長期性和難以評估性和風險性，也給國有企

業人力資本的投資帶來了一定的影響。在對策與措施方面，本文認為人力資本投資是影響企業長期發展的重要因素，強調要樹立起以人為本的管理理念，通過建立、健全人力資本投資的考核、激勵機制，并根據企業具體情況進行選擇性投資，力圖使得有限的人力資本投資能夠獲得盡量大的收益，以及創建學習型組織，從而使企業的人力資本得以保值、增值，提高職工人力資本存量和綜合素質等

2.研究意義

現代社會，經濟的全球化加速了企業對各類人才的需求，越來越多的企業意識到：市場經濟條件下企業的競爭關鍵是人才的競爭。因此，企業應當加強對人力資的投資，切實把握人才資本投資的方向和重點，獲取高效能的投資回報。在我國，國有企業在社會主義建設和國民經濟發展中起著決定性的作用。改革開放以來，國有經濟的整體實力雖不斷增強，但國有經濟的滑坡及國有企業長期大面積虧損 已成為不爭的事實。造成國有企業困難的原因究竟何在因此，在現階段，針對我國的國有企業展開的人力資本投資問題方面的探討，將更具研究價值和深遠影 響。

（三）主要創新之點或試圖突破的難題

1、本文在分析國有企業人力資本投資方面所存在問題的原因時，不僅從國有企業自身所處的主、客觀環境進行分析，而且還就人力資本投資自身所具備的原因分析，力求以全局性的眼光來看待問題；

2、本文在對國有企業人力資本投資方面存在的問題進行對策研究時，引入了一些目前較為先進的管理理念，如創建學習型組織，競業避止等；

3、本文結合了國內外企業經過實踐證實收到較好成效的方法：如采取競業避止等手段保護企業的合法權益，從而使本文提出的對策措施具有較強的可操作性。

（四）寫作提綱

一、文獻簡述

1.人力資本投資相關理論概述

2.我國國企人力資本投資現狀

二．我國國有企業人力資本投資的實證分析

三．我國國有企業人力資本投資問題產生的原因與對策研究

1.企業決策者的觀念滯后

2外部因素的影響

3.對策及措施研究

參考文獻

1、奧多·W·舒爾茨：《論人力資本投資》

2、李建民：《人力資本通論》

3、安應民：《企業人力資本投資與管理》

4、吳國存：《企業人力資本投資》

5、周三多等：《管理學—原理與方法》

6、江洪明：《跳槽與反跳槽》

7、馮子標：《人力資本運營論》

8、何承金：《人力資本管理》

9、廖泉文：《人力資源管理》

10、竇勝功：《人力資源開發與管理》

11、徐頌陶：《中國人才戰略與人才資源開發》

12、王金營：《人力資本與經濟增長：理論與實證》

13、李玲：《人力資本運動與中國經濟增長》

14、朱巧玲：《從加入WTO談企業的人力資本投資》，《財貿經濟》

15、胡鳳玲：《人力資本理論的形成與發展》

16、李寶元：《人本方略—新世紀中國經濟可持續發展的戰略選擇》，《中國可持續發展》

17、吳德貴：《知識經濟挑戰人才開發》，《中國人事報》

18、爾東：《我國企業人力資本的現狀分析》，《市場報》

19、韓漢君：《世界國有企業：發展與改革》《,上海經濟研究》

20周亞新：《國有企業人力資本投資弱化的原因及其對策》

第五篇：人力資本與激勵機制

組織行為學論文對外經濟貿易大學

人力資本與激勵機制

2000級全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時健被判處無期徒刑.褚時健在擔任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間,使該廠的利稅總額達到800億元,并創造”紅塔山”品牌,價值352億元.與此形成鮮明對比的是,褚時健的全部收入僅約80萬元.資料二:中國企業家調查系統近年來對中國的企業經營者做了連續六次的調查分析.在他們的調查報告中,企業家的收入是相當重要的一項內容.調查顯示,企業經營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業,8.91萬元;股份制企業,5.25萬元;港澳臺投資企業,5.21萬元;集體企業3.16萬元,國營企業經營者收入最低,平均2.63萬元.資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權；據《財富》雜志介紹,1998年美國最高薪的企業老總為迪斯尼集團的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達5.89億美元；而全球最受贊譽的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達２．７億美元，其中股票期權所獲得的收益占９６％以上。

關注人力資本

西方經濟學家認為,企業家是使土地,勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創造巨大財富的第四大生產要素.企業家的創新精神和冒險精神,不但造就了企業的利潤和發展,也優化了社會資源的配臵,推動了整個經濟與社會的發展.我們以前是沒有企業家的.國有企業的廠長、經理與其說是企業家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個國有企業上面都有人財物、產供銷、黨政工無一不管的企業主管部門，國企廠長、經理還身負著行政級別：科級、處級、局級、副部級、正部級。這幾年不給企業定級了，但各級黨政部門在企業干部的安排上和享受的待遇上，其實還是比照著行政級別的。這種思維的定勢延續至今，使我們仍習慣于把一個國有企業的經營者看成是一個黨培養了多年的干部.在中國的國情下,這似乎應該是個事實.但隨著社會主義市場經濟的不斷完善和壯大,一個國企經營者的真實思想可能與一個市場中的普通商人相差無幾.他既可以把企業經營好,實現政府規定的任期贏利指標,并且為企業留下足夠的發展后勁,也可以在企業的生產經營中,或采取短期行為,在企業利益與自身利益沖突時,以追求自身利益最大化為依據;或加大在職消費,建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業家，都是國有企業或國有控股企業的廠長、經理。尤其當“褚時健”事件出現后,引發了一場研討“59歲現象”的熱潮.發生在褚時健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會發現其中很大一部分源于制度層面的原因：企業家是社會主義市場經濟的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。但前些年由于對這個問題認識不透或重視不夠，把企業經營者只視為國家干部，總在強調搞好國有企業，而忽視了想方設法搞活經營者，忽視了優秀企業家對企業成敗興衰的重要作用，以致出現了國有優秀企業家經濟待遇偏低、自己為企業所做的貢獻與所得到的報酬極不相稱這種情況。國家規定60歲要告老還鄉，到了55歲以后，廠長很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對著這樣一個令人擔心的局面:龐大的國有經濟掌握在一大批囊中羞澀的經營者手中,他們中的大多數可能很有覺悟,黨性很強,但他們并無財力對龐大的國有資產負責.隨著國有企業改革的逐步深化，國有企業經營者激勵不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴重地阻礙了現代企業制度的建立和國有企業效益的提高。因此,站在所有者的立場上考慮,如何設計并建立起一套尤其在長期內激勵經營者的機制,是當前的一個重要課題.建立對經營者的長期激勵

經營者對激勵的需要是多方面的,但中長期的激勵辦法是最具有戰略意義,也是最重要的.根據《福布斯》雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進行的調查顯示,高層管理人員年均收入達到163.5萬美元,其中43%來自于長期業績的報酬。在可供選擇的經營者激勵辦法中,目前被廣泛應用的主要有年薪制,高級管理層持股制以及績效掛帳獎勵留存制等方式.而高級管理層持股制,即股票期權制是當前最為流行,也是最為有效的激勵措施.股票期權（stock option）是指其持有者有權在某一特定時間以某一特定的價格購買或出售標的資產——股票，它是公司給予高級管理人員的一種權利。持有這種權利的高級管理人員可以在規定時期內以股票期權的行權價格

（EXERCISEPRICE）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權（EXERCISE）。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益；行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高級管理人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。股票期權制度源于美國。自80年代起至今，美國大多數公司都實行了這種制度。據資料顯示，在1996年《財富》雜志評出的全球企業500強中，89%的公司已在其高層級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權數量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到10%，有些計算機公司則高達16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴大到中小型公司。據統計，1998年美國高層管理人員薪酬結構中，基本工資占36%，獎金占15%，股票期權占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權具有多重優點。首先，它有利于鼓勵經營者按股東的目標行事。實行股票期權計劃后，由于本公司未來股票的價格取決于公司現在和未來的經營狀況，因此經營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現行決策時勢必要考慮公司將來的發展，這就使經營者不得不遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤最大化的動力，但由于股票期權的取得與行權之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權期都比較長，這就使經營者不能只注重眼前利益，而應該樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產。

再次，它有利于對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兌現期權，對經營者具有一定約束。此外，購買股權會占用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵經營者不斷創新。在沒有建立激勵機制之前，經營者沒有投資于高風險、高回報項目的動機，因為“道德風險”使他們有“不求有功，但求無過”的心態，不可能冒太大的風險。實行股票期權以后，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新，采用各種新技術降低成本，通過提高勞動生產率或投資于新興的高風險行業來獲取更多的利潤。

一般而言，實施股票期權計劃有四項關鍵內容:一是股票期權的受益人, 也就是需要激勵的對象,一般是指公司的高級主管,偶爾也會擴大到少數有特殊貢獻的其他員工;二是有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權價，即股票當時的市場價格,也有視情況加以調整的;四是期權的數量:數量太少難以起到激勵效果,數量太多又會損失所有者的利益.在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點較早，正式制定發布了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區。據對1997年我國A股750家上市公司的統計顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠遠超過平均水平.當然,上市公司管理層持股與公司經營業績之間的完全正相關,還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵作用,管理層不會利用內部信息損害外部股東的權益等等.考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：

一是公司實施股票期權等長或激勵機制需要具備哪些必要條件，在西方市場經濟國家或許不需要作出這樣的規定，公司是否實施股票期權計劃完全由公司股東會或董事會決定，但是在我國，對國有獨資或國有控股的有限責任公司或股份有限公司是否允許其實施股票期權之類的長期激勵制度，應當有一些最基本的條件要求，凡是達不到這些基本條件的，則不能實施股票期權等長期激勵制度。

二是資本市場的問題。要想推行股票期權制度，完善的資本市場無疑是一種必要的“基礎設施”。因為股票期權的實行以結構合理、動作有效的資本市場（主要是股票市場）為依托，否則股票的價值無法合理評價和兌現，股票期權的激勵作用也會大打折扣。但是，我國資本市場起步較晚，市場規模狹小，股票結構扭曲，投機之風盛行，上市公司股票的走勢與經營業績嚴重脫鉤，二級市場抵御風險的能力較差，市場的評價機制也處于起步階段，因此很難充分發揮股票期權對經營者的預期激勵效用。

三是企業家市場的問題。股票期權的激勵對象是企業的經營者，只有真正的企業家才懂得股票期權對他的重要意義，也只有形成公正的、競爭性的企業家篩選、淘汰機制，才能使股票期權計劃發揮預期效用。目前我國推行股票期權計劃面臨的一個關鍵問題就是缺乏健全的企業家市場，因為我國多年來一直習慣于由上級行政部門任命企業經營者，對經理人員的任職和離職沒有有效的上崗競爭和離崗考核機制，沒有經過市場的檢驗和考核，經理人員注重的不是企業的經營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權計劃無法充分發揮作用。

四是對國有獨資、國有控股公司的高級管理人員實施了股份期權等長期激勵機制，同時就要解決高級管理人員的在職高消費、灰色收入、“59歲現象”等問

題，這就需要對在職消費的合理界限、差旅費標準、公司配車規格、公司補貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅決堵住“后門”。