第一篇:國有企業經營者報酬激勵機制研究
xxxXXX 學 院
畢業設計
題
目:
國有企業經營者報酬激勵機制研究
作
者 X 年
級 X 函授站 X 專
業 人事資源管理 指導老師 X
職
稱
X 完成時間
X
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摘 要
面對激烈的市場競爭,部分國有企業應對市場變化能力下降、激勵機制不健全、經營成本增長過快、經營風險加大、財務管理不規范,本文主要探討了國有企業改制過程中的激勵機制問題并提出對策思考。
關鍵詞:國企現狀 激勵機制 有效激勵
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目錄
一、我國國有企業的現實狀況...............................................................................................................4
二、我國國有企業的傳統激勵機制.......................................................................................................4
(一)激勵性契約...........................................................................................................................4
(二)期權報酬激勵機制...............................................................................................................5
(三)解決企業所有者缺位...........................................................................................................5
(四)建立國有資產出資人制度...................................................................................................6
三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6
(一)解決政企不分問題...............................................................................................................6
(二)建立一種有效的激勵機制...................................................................................................7 參考文獻:...............................................................................................................................................8
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一、我國國有企業的現實狀況
近10年來我國國有企業無論是絕對數量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。1996年我國國有及國有控股的工業企業近13萬家,到2001年減少到5萬家,減少近8萬家。國有企業的戶數從1997年至2000年減少了7萬多家。按國家統計局組織的全國第二次基本單位普查數據顯示,在我國302.26萬個企業法人單位中,國有控股占50%以上企業法人單位有42.78萬家,僅占總數的15%左右。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業、房地產、批發和零售貿易等競爭性產業中只占30%。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運輸、金融、教育、勘探與采掘等產業,也下降到60%-70%,如今我國國有企業在總體數量上已不占優勢了。為了探討我國國有企業企業效益和成本問題,筆者隨機抽取357家企業作為樣本,有165家企業利潤已小于零,即虧損企業數高達46%,其中83家企業甚至產值為零。由于許多深層次原因造成企業環境的惡化,加上人為因素形成反向互動的累積結果,使企業背上沉重的債務。國有企業大量縮減。其中宣布破產或被其他國有企業并購的約占16%,其余84%的國有企業通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業,約有6萬戶國有企業是經地方政府出賣或同意破產的。
二、我國國有企業的傳統激勵機制
企業所有者(委托人)為了促使企業的經營者(代理人)的行為盡可能不偏離企業最大化目標,降低經營者的道德風險,希望通過激勵性契約和報酬激勵機制來誘使經營者選擇最優的努力水平,以實現企業成本最小,利潤最大化目標。
(一)激勵性契約
信息不對稱的代理雙方在博弈過程中,所有者意識到監督的局限性,需要在他和經理人員之間尋求一種妥協,而訂立對企業經理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協方案。但是均衡契約是一種理想狀態,在現實經濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協調企業所有者與經理人員之間的矛盾。國有企業作為一種企業制度具有產權制度與內部契約制度這兩個層面。對其內部的契約制度,我國最高決策層并沒有提出具體構想,這就為國有企業在實踐中發揮創造才能提供了寬松的空間。企業內部契約制度的建立,從本質上說合理有效的激勵是要在激勵與保險之間進行權衡。
xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業改制調查”(以下簡稱調查)中提供的數據觀察到,企業與工人形成的關系大體上存在四類激勵性契約:一是績效分成制(績效工資);二是工資獎金制(基本工資加活動獎金);三是在崗職工基本工資制(固定工資);四是職工下崗補助制(短期再就業補助)。目前在國有企業改制、轉型和減負分流過程中,按《調查》中數據,職工下崗的比率高達40%-60%,下崗普遍成為企業職工的一種嚴重威脅。因此企業工作崗位的設置,對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度,實際上是把企業與職工形成一種委托代理關系固化在職工崗位上,使崗位和工資成為一種有效的激勵要素,以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來的激勵風險,幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上,努力的程度大大超過所得的回報。這里把在崗工資按績效拉開了檔次,在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大,至今至少高達3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資,續聘或下崗視為契約的一種激勵要素,這種基于我國國有企業的現實建立的委托代理關系和激勵性要素,可說是對標準的委托代理理論和經典的契約理論的一種延伸,也是這些理論中所沒有的。
(二)期權報酬激勵機制
目前國有控股企業常采用期權報酬激勵形式。報酬激勵一是基于當期業績的激勵;二是基于長期業績的激勵。當期業績的激勵主要是基本薪金和獎金。基本薪金用來保證經理人基本生活需要,獎金作為經營者取得業績的合理報酬。資金取決于企業的當期利益。但當期激勵作為一種短期行為容易誤導經營者忽視企業的長期發展所造成不良后果。長期業績的激勵主要是期股。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預測效果,以有期股激勵和連續方式較好。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵效果,民營企業有高出35%以上激勵水平。
(三)解決企業所有者缺位
我國國有企業是全國人民的財產,國有資產的所有權是屬于全體人民,但全國人民不可能都去直接管理與經營,而是通過委托代理方式使自己所擁有的財產進入經營過程。對于個人資產和法人資產的產權主體是明確具體的,而國有企業人人都是所有者,但人人又不能為其擁有的資產負責,實際產權又是模糊的,所以說,國有資產產權主體從實際上是缺位的。致使我國國有資產產權表現為一個復雜的委托代理體系。我國國有資產的代表是國務院,又委托各級政府管理,再由其官員委托國企負責人管理。這種委托代理結構并非一種責權利相對對稱的,而是一種嚴重不對稱的約束關系。從而導致產權制的無約束與低效率,使國有資產大量流失與低效率并存。在分析我國
xxxxxxxxxxxxxx 國有企業存在的諸多問題中,都涉及到國有企業兩權分離,所有者虛設,責權利不到位,國有企業的激勵機制弱化,企業的經營環境惡化等重要問題。它引起我國企業經濟界和管理界的廣泛關注,專家們就國有企業落實所有者角色到位,發揮企業潛在效率問題提出了種種設想。
(四)建立國有資產出資人制度
我國對于已實行了股份制改造的國有企業,可以在政府與經營者之間設立一個出資人代表,并建立國有企業出資人代表制度。就是將國有資產通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化,建立責任到人、利益直接的自我約束機制,從而實現國有資產的保值增值。模擬人格化就是在國有資產的條件下,將國有資產與個人或個人群體利益直接掛鉤。即由負責國有資產管理的政府部門與作為國有資產出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權利和義務。政府在一定的經濟周期內把經過評估后的國有資產讓渡給國有資產出資人代表管理,這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產的所有者。在契約存續期間,出資人代表股份制改造后的國有企業內的國有產權,在股份制企業內行使國有股股東的一切權力,包括重大經營決策權,選擇企業經營者的權力等。國有資產出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”,國有資產增值其個人將獲得巨大收益,反之則承擔相當損失。代表在契約賦予的權利和義務后,真正代表國家行使所有者的權利。
三、國企改制中有效激勵的對策思考
(一)解決政企不分問題
我國的國有企業經營管理體制形成于商品匱乏的國民經濟恢復時期和第一個五年計劃時期,其基本特點是行政集權較多,即國家對企業經營活動實行指令性計劃管理,強調高度的集中和統一。其后的20多年雖也做過幾次調整,但這一基本特點卻始終未變。1978年以后,隨著企業經營管理制度改革的不斷推進和深入,國有企業長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來,主要表現為:多重身份,多種功能。在計劃經濟體制下,國有企業既是企業,也是一級社會組織、政治組織,集經濟功能、社會功能、政治功能于一身。另一方面,國有企業管理者既是企業經理,又是一級行政長官,甚至可能還是黨的基層負責人;企業不是一種獨立的存在。
從行政角度看,國家對企業的所有權和行政權相重合,進而引發國家所有權主體行為行政化,政府集所有權、調控權與行政權于一身,直接控制了企業的經營活動,政府對企業“統得過多、管得過死”;企業集政治、經濟和社會于一身,是社會財產網絡、政府行政網絡和國家政治網絡等網絡體系上的一個點。不論哪個網絡的變動都會
xxxxxxxxxxxxxx 影響企業。企業不是一個純粹的經濟組織,而只是政府的附屬物,要幫助政府承擔社會責任的義務,有時甚至放棄利潤最大化目標而去體現社會偏好,以滿足政治的、社會的、經濟的全面要求。這種企業行為的政府性和政府行為的企業化,就成為國有企業與政府管理部門的一種一般現象,即所謂的“家國一體”現象。
從財產角度看,國有企業產權不清,企業預算的軟約束及負盈不負虧導致激勵和約束機制的扭曲;政府行使所有者職能后,權威來自企業外部,行政干預與企業的縱向依賴不可避免;既定的產權安排對不確定性因素的克服能力較弱,行為人難以形成穩定的收益預期,導致企業行為短期化等。又因為政府的行政管理職能與國有資產的產權管理職能相抵觸、國有資產的所有權與經營權不相分離,使得企業國有資產基本處于無人負責的狀態,企業不重視國有資產的使用效益,企業效率和效益低下,國有資產損失浪費嚴重;企業行為邏輯的多重性。
在傳統體制下,國有企業所有權主體的非人格化資本行為與要求企業以盈利為目標經營國有資產之間是相沖突的。政府作為企業所有權主體時,因其行使公共產權的目標是多元的,國有資產的保值增值和企業利潤的最大化可能只是一個次要的目標。也就是說,經濟的邏輯并沒有成為企業惟一的或主要的邏輯,而是政治邏輯、社會要求、經濟邏輯相互作用,上級管理部門的決策和企業的決策都具有多目標性、多面性。譬如,以社會穩定為由,面臨破產的企業可以虧損而不倒閉;出于改革開放、引進外資的愿望,可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。因此要在堅持生產資料所有權在法律上歸屬于國家的前提下,將生產資料的經營管理權賦予企業,使國有產權能夠起到有效的激勵作用。
(二)建立一種有效的激勵機制
我國國有企業的產權不清晰和委托代理中的責權利不對稱,導致激勵不相容,不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經營者從國有資產的保值增值中得到好處,由于對政府管理者沒有利益的聯系,也就不可能對管理者產生真正的激勵和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關心和努力提高企業效率的利益主體。企業所有者如果不追求利潤最大化,也就不會去努力使成本最小化,企業更不可能有效率。國有企業在設計激勵機制時必須考慮內外兩種激勵,通過工作豐富化、參與管理、目標管理等內在激勵和借助環境以外的獎酬制度、提供發展機會、改善工作環境、構造企業文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。
xxxxxxxxxxxxxx 參考文獻:
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第二篇:我國國有企業經營者報酬激勵機制研究
我國國有企業經營者報酬激勵機制研究
激勵一般指激發有機體努力追求某一既定目標的行為,其實質是通過把需要、內驅力、目標三個互相影響、相互依存的要素銜接起來,使有機體未來滿足自身需要在內驅力的驅動下,去努力達到目標的整個過程。本文分析了國有企業經營者激勵機制的現狀、經營者激勵和約束機制失靈的原因,建立經營者激勵機制的難點以及對策。
一、前言
管理是企業的核心問題,而激勵又是管理的核心問題。組織行為學中指出績效是能力和激勵的合成量。人們對激勵約束方法的認識和應用概括為五個主要發展階段:第一階段,把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法;第二階段,把 “工作設計和參與管理”作為激勵約束方法;第三階段,把“人力資源管理”作為激勵約束方法;第四階段,把“組織氣氛和企業文化”作為激勵約束方法;第五階段,進入綜合化、系統化的“現代企業激勵理論”階段。在現代企業中,隨著資本所有權和經營權的分離,所有者和經營者的關系實質上成為委托人和代理人的關系。
企業經營者對企業的興衰存亡起著決定性的影響,但經營者的決策只有部分可以在短期內見效,而更多的決策是長期性的。當公司對經營者的評價傾向于短期目標時,經營者未來快速突出
自己的工作成效,可能會傾向于那些短期內會帶來好處,但不利于公司長期發展的計劃。
二、經營者激勵約束機制的現狀
國有企業當初是國營企業,其含義是全民所有、政府經營。政府不可能直接經營企業,是通過一系列中間環節(國家部委或地方政府)來委托(實質任命)給企業經理來直接經營。這就產生了雙重的委托代理關系,即:國家把企業委托給了政府,政府又把企業委托給了經理,出現了國有企業中所有權與經營權分離的情況。近幾年來,一部分企業進行股份制改革,并建立了一套自己的經營者激勵制度,如年薪制、經營者持股制等,但沒有收到應有的效果。為什么呢?首先,年薪制是以為計算單位決定經營者工資薪金的制度,包括基本薪金收入和風險收入兩部分。基本收入部分,主要是根據當地平均生活水平確定的,用于保障企業經營者基本生活需要的報酬;風險收入,是根據一定的企業效益指標,對經營者的經營成果進行評價后,確定的經營者報酬。年薪制在一定程度上把經營者的收入與企業績效緊密聯系在一起,從而提高了經營者的工資積極性。但該制度本身存在著不足之處:第一,在實際執行中,往往基本薪金比例較大,而風險收入比例較小,達不到對經營者激勵的效果;第二,風險收入是以為單位的,造成經營者為追求短期利益,而犧牲企業的長期發展。
經營者持股制可以在對經營者進行有效激勵的同時,還可以使經營者受到相應的約束。但在我國當前的實施情況卻不如人意。目前國有企業的情況:第一,高級管理人員持股比例偏低,不能產生有效的激勵作用。第二,高級管理人員持股制度,實際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價,高級管理人員持有公司的股份,不用付出努力就可以獲得利益,這對于年薪報酬較低的高級管理人員來說,是相當豐厚的。因而持股制度變成一種福利,從而導致股票剩余索取權產生的激勵效應蕩然無存。第三,我國上市公司經營者持股制度是作為內部職工持股的一個組成部分,并不是一項單獨的激勵制安排的,沒有獨立的目的和運行機制。這種持股僅是一種獎勵,是一種憑著職位就可以得到的,二不是憑借表現的一種獎勵;另外,它僅是一種針對過去的獎勵,一次性的,將來的表現再好也不可能再有。這樣的激勵機制是無法產生令人滿意的激勵效果。第四,公司管理人員持有公司股份除了通過公司初次發行,增發新股或配股時劃定保留股票外,沒有其他渠道可增加持股量。這實際是束縛了持股制度,使其處于僵化狀態。
三、經營者激勵和約束機制失靈的原因
激勵和約束機制失靈是由以下原因造成的。第一,在觀念上,國有企業經營管理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經營者,特點是在企業內部,許多人不接受經營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至,在有些國有企業中,管理人員出于多種考慮,不敢拿國企效益增加而獎勵給他的獎金。第二,從經營者產生機制來看,企業經理市場只在小范圍內存在,還未正式形成統一、開放的經理市場。因而大部分國有大中型企業的經營者基本上由 政府主管部門任命,導致經營者從經營企業變成“經營領導”,目標和行為嚴重錯位。第三,從內部約束機制看,國有企業內部未能建立有效的經營者約束機制。這表現在由于信息不對稱而導致的所有者對經營者約束不力,甚至根本無法約束。另外,在實行股份制的許多國有企業中,股東大會、董事會、監事會等機構尚未能真正發揮作用,內部人控制的現象依然嚴重。第四,企業的外部約束機制尚未完善,證券市場、經營者市場、企業兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立,但力量仍然微弱,約束力度不足。
激勵和約束是一對既對立又統一的有機體:激勵意味著給予代理人以物質和精神上的滿足,以刺激其為委托人的利益工作,而約束則是運用法律、道德等手段抑制代理人對個人欲望的追求。激勵和約束過多,都會提高委托人的代理成本,一般來講激勵過度的管理者必然約束不足,而約束過度的管理者則激勵不足,二者成此消彼長的勢態,這體現了二者的對立;同時,激勵離不開約束,沒有約束的激勵就好像沒有監督的權利,必然引發代理人對其個人利益的極度追求而損害委托人的利益,而約束亦離不開激勵,離開了激勵的約束就會缺乏動力,其直接結果就是效率的喪失。激勵和約束正如胡蘿卜與大棒的關系,是一把雙刃劍,時刻懸在代理人的頭頂,督促其按照委托人的利益行事。然而現實中,激勵和約束機制普遍失靈,這把雙刃劍并沒有發揮其應有的作用。究其原因,主要有以下幾點:
1、激勵不足。激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題,也是建立現代企業制度所要解決的首要問題。在工資、薪金等貨 幣性物質激勵方面,國有企業及一部分集體企業的管理層與普通職工之間、及與企業所在當地的平均水平之間距離沒有拉開,事實上形成了一刀切;或者,企業采取變通的手段,如發放購物券、提供各種補助津貼、報銷相關個人費用、在職消費等,以灰色收入方式增加了管理層的收入,但是卻沒有增加其真正的可支配收入;或者,管理層與普通職工的收入距離雖已拉開,但絕對數依然較低。一刀切,說明收入分配上的大鍋飯依然存在,其弊端不言而喻;灰色收入的存在,不但影響了收入分配的透明度,給監督帶來了難題,而且同時降低了可支配收入,削減了在其他方面的支付能力,如購房、娛樂、旅游、子女教育等;絕對收入低,使得管理層的“溫飽”都難以解決,更無心考慮委托人的利益問題了。國有企業廠長、經理的貨幣收入與普通職工的差距普遍在二到三倍左右,絕對數則多在年薪幾萬到十幾萬之間,按照這種現狀,激勵作用確實微乎其微。在國外,管理人員的薪金大幅飚升,產生強烈的激勵效應。據美國《福布斯》雜志公布,1999年全美國50名收入最高的公司主管中,名列榜首的是長島組合國際電腦公司(ca)華裔董事長王嘉廉,年收入高達6.5億美元,公司紅利360萬美元,其它補償金6.45億美元。名列第二的是美國在線董事長凱斯,年薪57.5萬美元,紅利100萬美元,股票收入1.155億美元。通過比較,這些都表現了一定程度上的激勵不足。
除了物質激勵外,精神激勵作為輔助手段,也是不可或缺的,它既是對業績的評價,也是對管理者本人的肯定。在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家,人們給予榮譽與尊嚴以高度的重視。所謂“貧賤不能移,富貴不能淫,威武不能屈”、“良禽擇木而棲,賢臣擇主而侍”的思想深入人心。按照馬斯洛的需求層次理論,人的需求分為生理需求、對安全感的需求、對歸屬感的需求、對尊重的需求、對實現個人價值的需求,層次由低到高。而人在這五種需求上,并不是嚴格遞增的,往往會超越層次的局限,即在較低需求沒有得到充分滿足的情況下,產生對較高層次的需求。中國文化中尤其體現了這一點。因此,精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但現實中,各種榮譽,如勞模、三八紅旗手、先進工作者稱號等,授予面較窄,使激勵效果受到影響。這就產生了精神激勵不足。
2、激勵過度。這與激勵不足并不矛盾,主要表現在:一部分管理者,尤其是最高管理層的灰色收入,甚至是違法收入,構成了其收入的主要來源,從而顯性收入的增減激勵作用不大或根本不起作用;按照經濟學的效用遞減規律,收入達到一定水平,再通過提高收入來激勵就非常困難,此時管理者就會更多考慮維持現狀、規避自身風險等問題;精神激勵過多,榮譽的光環太甚,或者“一葉障目”、忘乎所以,被沖昏頭腦,造成決策失誤,或者榮譽感麻木,喪失前進的動力。目前正緊鑼密鼓推行的公務員高薪養廉制度,真實基于公務員工資偏低的狀況設想出來的,但其是否能夠起到預期效果,尚需拭目以待。一些資深管理者,基于當前“能上不能下”的用人制度,避免高位決策失誤給自身帶來的風險而喪失開拓進取的動力,滿足于現狀,喪失了許多企業發展的機會。由此可見,激勵過度同樣會削弱激勵機制的最終效果。
3、約束不力。管理者違背委托人的利益目標,其最主要的條件就是雙方的信息不對稱,即管理者了解的信息比委托人準確完整。避免“道德風險”和“逆向選擇”的出路就是委托人獲取更多更準確的信息,對管理者進行約束。在他們背離委托人利益目標時,減少各種形式的報酬,運用輿論和道德力量抨擊其不良行為,甚至解雇他們。但是,由于國有企業,包括一些民營企業,存在產權不明晰,委托代理責任不明確,“內部人控制”現象非常嚴重。作為國有企業直接所有者的國有資產管理公司或者主管部門,其本身的產權與責任關系就比較模糊,再通過其間接對國有企業進行約束和管理,客觀上必然造成“所有者缺位”問題,甚至會造成內外勾結的嚴重惡果。另外,法律法規不健全,建設的步伐在一定程度上的脫離實際或者滯后,使得代理人在法制漏洞上有著比較廣闊的博奕空間,這也造成對代理人行為的約束不力。會計信息失真、內幕信息層出不窮,誤導了廣大投資者和政府監管部門,給投資者造成了巨大損失,給國家宏觀調控造成很大困難,約束不力由此可見一斑。
4、約束過度。行政干預過多,政企職能不分,是約束過度的主要表現。雖然《公司法》、《企業法》等法律法規明確了企業自主經營的權力,同時在現代企業制度的建立過程中始終作為重點來抓,但是由于隸屬關系的客觀存在,行政干預并能夠也不可能徹底的消除,甚至會局部的蔓延,即使這種干預不是以行文的手段表現出來的,但比如領導的意圖、有關方面的期望、所附的重托等,使得企業的管理者覺得在做出經營決策時不得不考慮這些 因素,從而自覺不自覺的偏離經營的目標,違反市場運作的規律,影響了企業的正常經營活動。特別是針對民營企業來說,對于整個社會及其民營企業家自己,總覺得相對于國有企業自己是二等公民,只有通過更多的承擔社會責任,如盡量的解決社會就業、報答社會,或者要對得起民營企業家的稱號和國家給予的榮譽,往往容易受到隱形行政干預的影響,做出一些不符合市場運作規律的決策及行為。這種約束過度顯然并不是強加給企業的,甚至是企業出于自愿所為,但其客觀存在是毋庸置疑的,更何況在某些情形下,會遭遇到“穿小鞋”被打擊報復的可能。約束過度除了會引發企業的非理性行為,增加委托人的監督成本,同時在上述類型的約束過度下,造成社會資源的浪費,產生委托、代理及社會三方的無謂損失。
四、建立經營者激勵機制的難點
1、出資人到位與內部人控制。
由于現行的國有資產管理體制是國家所有分級管理,國有資產的所有權由政府各部門分散行使,因此對國有資產的管理,一是職責不清,二是權力與責任不對稱。歸根到底,是沒有人真正對國有資產保值增值承擔責任。由于責任與權力脫節,就很難保證權力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反,在現實中,許多重大決策的失誤、大量的重復建設、許多國有企業的經營不善導致嚴重虧損直至資不抵債等等,實際上都找不到責任者。也沒有人真正為國有資產的保值增值負責,卻可以支配大量的國有資產,這才是國有資產流失的最大漏洞。國有資產出資人不到位,必然是企業的內部人控制。在國有企業放權讓利的改革基本完成后,國有企業的內部人控制也達到了空前的程度。這種內部人控制遠比私營企業中的內部人控制嚴重得多:私營企業的內部人控制主要源于所有者與經營者的分離產生的委托——代理關系,內部人的行為畢竟要受到法人治理結構的制約;而國有企業的委托人實際上并不存在,作為出資人代表的政府與企業經營者其實都是代理人,這種身份的相似性,使他們很容易在利益上趨于一致,因而造成法人治理結構中所有者與經營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下,誰來對經營者進行激勵就成了一個問題。作為政府部門,既沒有承擔國有資產保值增值責任的壓力,也沒有得到相應利益的動機,同時在于企業經營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位,難以保證經營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化,使得經營者激勵很可能成為經營者自己的事,即自己激勵自己,從而變異為經營者利益最大化的又一途徑。如果說經營者過去只能通過職務便利謀取收益的最大化,那么在引入新的激勵方式后,就使這種經營者最大化行為有了更充分而合理的依據。因此如何使經營者激勵更好地體現國有資產所有人的利益,防止經營者自我激勵,是建立經營者激勵機制中的最大難點。
2、經營者行政任命制與報酬市場化。
經營者作為企業的重要生產要素,其價格必須在市場競爭中形成,沒有經營者人才市場的競爭,價格的確定就沒有客觀的依據和標準。但國有企業特別是國有大企業的經營者絕大部分還是 行政任命制,包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式,第一是組織人事部門傳統的選人標準難以與市場經濟中真正的企業家標準相一致;第二是由少數人(組織部門)去選多數人,很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業家的市場選拔機制沒有建立起來之前,激勵的對象只是企業的領導人,并不一定是企業家;經營者不是由市場競爭產生,沒有相應的市場價格作為激勵水平的參照。就是說,國有企業經營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經營者激勵的本質應是經營者的能力和貢獻與其市場價格相一致,從而使經營者的才能得到最有效的發揮。這一點只有通過市場機制才能做到。
3、經營者激勵機制與約束機制不對稱的矛盾。
經營者的約束包括以下方面:一是所有者約束。所有者要對經營者進行嚴格的監督考核,使經營者的報酬與其經營業績密切聯系,在某種程度上,經營者與所有者也是一種博奕的關系,經營者報酬的決定則是雙方博奕的結果;二是經理人市場的約束。在經理人市場上,經理人之間進行激烈的競爭,如果沒有這種競爭,經理人就會處于人才供給的壟斷地位,其價格就會形成壟斷價格。正是經理人市場的競爭,可以將經營者的市場價位維持在一個比較合理的區間;三是控制權市場的競爭。這主要是指上市公司的經理人,在發達的市場經濟中,如果公司經理層經營不善或出現重大決策失誤,導致公司股價下跌,這樣就很容易為收購方提供機會,從而導致公司被收購方接管。對于經理人來說,失去控制權就意味著失去一切,但對于股東來說,控制權并不是最 重要的,利益最大化永遠是第一位,因此控制權市場對經理人始終是一個現實的威脅。由于有了多重的約束,激勵才能達到預期的作用。但在我國當前的體制下,這三方面的約束可能很弱,如所有者約束和經理人市場的約束;或者根本不存在,如控制權市場的約束。因此如果僅僅強化激勵機制一個方面,約束不足的矛盾就會更加凸現出來。激勵與約束的失衡,將會嚴重削弱激勵的效果。在這種情況下,經營者的收益很大,而風險很小,特別是與其貢獻可能不成比例。
4、經營者激勵與社會公平問題。
中國是一個平均主義傳統十分悠久的社會,社會成員對收入分配差距的擴大本來就十分敏感,與此同時,由于在經濟體制轉軌期間分配政策和體制上還不完善,社會分配不公的問題確實存在,除了一些壟斷行業憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外,少數暴富群體利用各種特殊的地位和優勢獲取不正當利益,也是社會分配不公的重要原因。其中包括少數國有企業的經營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當的激勵機制沒有建立起來的情況下,實際中往往越是經營管理較好的國有企業,經營者的收入越是透明,而越是規范透明經營者的收入就越低;反之,越是經營管理較差的國有企業,經營者反而容易為個人謀取更大的利益。經理經營者激勵機制,首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現象,在克服平均主義的同時,也要避免出現貢獻不大照樣拿高薪的現象,否則可能進一步加劇分配不公;其次還要對經營者的職務消費加以必要的規范。如果說在激勵不到 位的情況下,經營者的職務消費還比較能夠為職工接受的話,那么一旦經營者的收入與市場接軌后,職務消費就必須加以規范,大部分職務消費就必須納入經營者收入,決不能允許一邊是高收入,另一邊仍然利用職務便利高消費,同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說,建立經營者激勵機制,既要疏,也要堵,做到疏與堵相結合,盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致,否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。
五、建立健全國企經營管理人員激勵與約束機制的措施與對策
(一)、激勵不足與激勵過度,約束不足與約束過度,這兩對矛盾的產生源于監督中對度的把握。要做到恰到好處,把握度的分寸,解決問題,可以從以下的幾個方面著手:
1、激勵要有力度。目前我國各種企業中,特別是國有企業中,存在的委托代理危機最主要源于激勵不足。作為代理方的企業管理層,特別是主要管理者,對企業的經營決策和日常運作負主要責任,因而承擔著主要的風險,企業經營的失敗,往往主要歸咎于經營管理者個人的失敗,如此的對應關系使得經營者“戰戰兢兢,如履薄冰”。所以,根據要求的報酬與風險匹配的原則,管理者的高風險必然要求以高的報酬相匹配。否則,可能喪失的不僅僅是效率,還會是效果。風險與報酬的嚴重脫節,是目前現實中普遍存在的問題。這個問題的解決將會帶動一系列問題的迎刃而解,即使不能立竿見影,最起碼也能有助于問題的初步解決,如公平、公開問題,效率、效果問題等。因此,激勵的力度在于切實貫徹報酬與風險匹配的原則,使管理者從內部產生動力,主動加強自我激勵,實現激勵的最佳方式與效果。至于具體如何加大激勵的力度,進行運作,國內的一些民營企業和發達市場經濟國家的一些知名企業,可以成為很好的參照系,而關鍵之一就是要將收入拉開檔次,以體現其力度。
2、建立共同目標。委托人與代理人的具體行為目標是不一致的,正是這個原因,造成了代理人的道德風險與逆向選擇。然而,企業的生存和發展與委托代理雙方的利益都是切實相關的。企業價值最大化是委托人的最終目標,而代理人也要藉企業的經營獲取報酬,雙方都不希望企業面臨暗淡的前景,這就為雙方的目標協調提供了契機,所謂“一榮俱榮,一損俱損”。在委托代理契約既定的前提下,代理人的報酬應當是相對固定的,而在此基礎上的企業價值(財富)的繼續擴大,僅僅變成了單純委托人財富的擴大,產生增量價值,代理人的增量努力卻會損害其自身利益,代理人當然不愿意看到這一點并且繼續實施。所以,委托人適當的讓渡一部分增量價值于代理人,使企業能夠分享增量價值,這就在很大程度上確立起委托代理雙方的共同目標,產生雙贏效果?,F實中,在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的,如股票期權計劃、管理層收購計劃等,已成為熱門話題。
3、建立監督實體。除了對代理人進行激勵外,監督手段也是不可廢弛的。而監督的關鍵就在于解決所有者缺位問題。國有資產管理公司的建立,在一定程度上緩和了所有者缺位問題,但其 本身也存在著不同程度的同樣問題,所以也就無從解決所屬企業的缺位問題。股份制企業治理結構在現代企業制度中可說是比較有效,但在企業上市以后,企業的經營就與資本市場相分離了,股票交易使得企業的股東群體轉換很快,并且很多股東持有股票也不是為了參與企業經營,所有者缺位依然嚴重。所以,股份制改造應當成為國有企業改制的主流形式,股份制企業中應當加強監事會的職能,不僅要使監事會成員的構成多元化,例如具有一定影響力的股東、債權人、企業職工、主管機構派員及專家,而且要強化其職權,擴大其監督的權利,還應當最好在監事會下設立內部審計職能部門,以彌補內審的獨立性不足缺陷,又添加了監事會的監督手段。
(二)、努力創造公平競爭的企業外部環境,逐步形成有效的間接激勵與約束機制。
1、創造充分競爭的市場環境
所謂充分競爭的環境,是指消除了不公平、不正當競爭的市場環境,是建立高效率企業制度的必要條件,主要包括:有一個企業可以自由進入和退出的商品和要素市場,有一個通過公平競爭上崗的經理就業市場和自由流動的經理階層,有一個預算約束硬化的金融市場。
2、硬化預算約束
首先要通過建立企業法人產權制度和有限責任制度,形成國有企業自負盈虧的產權基礎;其次要使除政策性銀行以外的所有銀行信貸部門實行商業化經營,以償還能力作為信貸的惟一標準,不保護弱者,資不抵債的企業就破產;再次,國家不給任何企業以特殊的照顧補貼;最后要建立和完善社會保障體制和職工再就業體制,使破產企業的職工及時得到救助和安置。
3、建立企業家的市場選拔制度
企業家的市場選拔制度包括經營者的產生和選拔市場化,經營者的收入確定市場化,經營者業績評定市場化,經營者流動市場化。與之相適應,需要改革人事管理制度,可以考慮廢除高層經營管理人員套用國家干部60歲退休的制度。對于經營業績好的高層經營管理人員,可延長其退休年齡,甚至對經營業績一直很好的企業家可不設退休制度。廢除企業高層經營管理人員行政級別及其享受的相應待遇;同時,實行經理人員高額退休金計劃,解決其后顧之憂。
4、完善企業內部機制
必須建立健全企業內部各項規章制度,尤其是企業財務制度和人事制度,嚴格規定職責權限范圍和工作程序。企業職工也可以通過選舉一定比例的職工代表,以勞動者的身份進入董事會、監事會,參與企業的決策與管理,行使對管理人員的監督。
5、完善法制環境
我國改革開放以來,借鑒發達國家的經驗,已經進行了大量的經濟立法,初步形成了市場經濟法律體系,但還需要進一步完善。要創造出一種有法必依、執法必嚴、法律面前人人平等的法制環境。這樣才能使市場經濟法律真正起到約束和規范市場行為,維護和形成公平競爭的市場秩序的作用。(三)、建立所有者對經營者的直接激勵與監督機制。
1、經理報酬激勵機制
經理報酬設計應遵循以下主要原則:第一,報酬與績效掛鉤、所有者與經營者二者利益兼顧。第二,效率優先,兼顧公平。第三,固定收入與風險收入相結合,以風險收入為主。第四,直接確定與間接確定相結合,以間接確定為主。對固定收入部分,由委托人與應聘經理通過協商直接確定;而對風險收入部分,則應交由市場競爭間接確定。對國有大中型企業來講,由于企業的公有性質,不宜采取讓經營者占有全部或大部剩余的激勵方式,而適宜采用分成制,即讓經營者占有部分剩余的激勵方式,使經營者的風險系數大大降低,與所有者共同承擔著產量波動的風險。分成制要發揮有效的激勵作用,關鍵在于分成比例的確定要合理。至少要使經營者的付出與報酬比其他任何人與企業剩余價值的波動更為相關。即他從企業剩余產品的增加中獲得的收入比其他人都多,從企業剩余產品的減少中所受的損失比其他人都大。這樣他就會更關心企業利潤的增長,從而真正對企業經營負起全面責任。
2、經理行為監督機制
目前,我國國有企業對經營者的監督機制在公司制企業治理結構中依法設有股東會、監事會。承包制企業有職工代表大會和由國務院授權的監督機構對所監督的企業派出的監事會。對這些監督機構的職能,都有明確的法律規定,目前的問題是需要進一步創造條件使其真正不受干擾履行職責,發揮監督作用。在 這種情況下,應當由國有資,產管理部門建立起借助審計、會計等中介機構,對經營者績效定期考核與評價的指標考核與評價監督機制。為此,需要設計一套完整、科學、規范化的經濟指標體系。該指標體系首先應能客觀地、全方位地反映經營者的經營能力和經營績效,滿足企業各方面信息使用者(如技資者、債權人、政府有關部門)評價和了解經營者經營能力和企業經濟效益的要求。其次,該指標體系必須具有一定的可比性及綜合性,還要考慮企業單項指標和整體指標的結合。再次,應能有效地防止弄虛作假、謊報成本等不正當行為。這樣的指標體系應包括以下幾個方面的指標:(1)反映經營者經營管理水平的指標,如銷售利潤率、資產負債比率、市場占有率等;(2)反映經營者對國家貢獻的指標,如利潤總額、上繳稅金總額、國有資產增值額等;(3)反映經營者對社會貢獻的指標,如就業率、環保效益比率、原材料利用率等;(4)反映經營者對企業貢獻的指標,如凈產值增長率、銷售收入增長率、人均收入增長率等;(5)反映經營者道德水平的指標,如經營者交際費用支出成本率。對經營者績效指標的考核,既要全面,又要有所側重,應當把反映企業贏利水平、國有資產增值程度的指標和反映經營者道德水平的指標作為考核重點和對經營者獎懲的主要依據。
(四)、改革國有資產管理體制,建立國有資產出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出,“要按照國家所有、分級管理、授權經營、分工監督的原則,逐步建立國有資產管理、監督、應允體系和機制,建立與健全嚴格的責任制度”。同時強調“要 確保出資人到位”。在根據這一指導思想進行深入改革的同時,應對現行的做法進一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產管理的職能、權限和責任,使權力與責任掛鉤,把“建立與健全嚴格的責任制度”落到實處;二是發揮外派監事會的作用,加強對國有企業的監督;三是搞好授權經營,使政府的國有資產管理職能逐步向大型企業或企業集團和控股公司轉移,減少政府對企業的行政性審批和直接干預;四是明確企業的國有資產出資人代表,國有資產出資人代表必須與企業的經營者分開,真正代表出資人利益,與經營者形成有效的制衡機制。
(五)、改革國有企業經營者任命制,逐步實行經營者市場化選擇。
對于國有企業的經營者,不可能完全排除行政任命制的必要性,但應根據不同類型企業的具體情況,分別采取不同的選擇經營者的方式,盡量減少行政任命的范圍和數量,擴大市場化的比重。首先,對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業的經營者,應在明確國有資產出資人代表的前提下,完全按照市場化的方式選擇經營者;其次,對于國有控股公司和重要的國有大型企業集團,可縮小行政任命的范圍,之任命主要的經營者,其它副職可采取市場招聘的方式;再次,即使對于行政任命的主要經營者,也可以結合市場選擇方式,引入競爭機制,不拘一格選拔經營人才。與此同時,根據經營者的不同產生方式,決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經營者,實行市場化的激勵方式,與市場完全接軌;凡是行政任命產生的經營者,其激勵 方式應該是精神獎勵與物質獎勵相結合,因為行政任命本身就是一種榮譽。當然作為經營者本人,可以在兩種方式中進行選擇,既可以選擇參與市場競聘,獲得相應的報酬;也可以接受行政任命,這樣收入低于市場價位,但同時風險也低,并享有政治上的相應待遇。
(六)、建立科學合理的考核制度,完善約束機制。解決激勵不足的同時,必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效,又要能夠反映企業的長期發展狀況,總之要能夠對經營者的經營業績進行科學的衡量;其次要明確考核的主體??己耸锹鋵崌匈Y產保值增值的關鍵,也是激勵能否到位的重要依據。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核,即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業經營者自己對自己進行考核,這種考核很難保證經營者業績的真實性,也難以滿足國有資產保值增值的要求。對于國有資產授權經營企業即界面層的考核,應有國有資產管理部門承擔;界面層以下的企業,應由國有資產授權經營單位進行考核。在考核中還可以借助社會中介機構、審計部門以及外派監事會等方面的力量;考核必須做到有獎有罰。在經營者收入低的時候,可以說不獎就是罰;當經營者激勵機制建立起來后,就要真正實行獎優罰劣,在承認經營者勞動價值的同時,對不合格的經營者也要進行淘汰。
(七)、盡快完善有關經營者激勵機制的政策法規。對經營者的各種激勵方式進行了探索,包括年薪制、經營者 持股、股票期權等,這里主要介紹一下股票期權。股票期權是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或賣出一定數量的某種股票的潛力。股票期權交易出現于20世紀20年代,在西方發達國家,股票期權是一種規定公司高級管理人員有權在特定時間內以事先約定的價格購買本公司股票的權力。被激勵者在規定的期限內是否以約定的行權價格購買公司股票,取決于行權價格與行權日市場價的差額,如果能夠獲利,則通過購買股票來行權;反之,放棄行權。直到今日,股票期權制度已在許多國家,尤其是發達國家的大型上市公司得到普遍應用,被認為達到了優化激勵機制的效果。
股票期權將高級管理人員的薪酬與公司長遠利益聯系起來,鼓勵他們在對公司的經營問題進行決策時,更多地關注公司的長遠發展,而不是僅將注意力集中在短期財務指標上,于是股票期權成了西方許多大公司的選擇。在我國,部分上市公司已開始嘗試股票期權制,對深化企業改革起到了導航和推動作用。2000年10月,國家財政部選擇了上市公司中的“中國聯通”和“聯想”等八家企業作為試點單位,實行“股票期權制”。下一步,財政部還將在全國的高新技術開發區中選擇企業,進一步推廣股票期權制。國內許多企業也正紛紛醞釀著實行股票期權制,股票期權制作為一種新型、有效的激勵方式,必將成為高層管理人員激勵機制的主流。
股票期權在解決企業代理問題、激勵經營者方面無疑是非常有效的。但在我國,它畢竟是一個新生事物,在現有的市場和法 律環境基礎上,對國有企業實施股票期權制度還存在一定困難。第一,資本市場的不完善。我國目前有上市企業數量不多,大部分國企是非股份企業,在這些企業推行股票期權還需進一步的探索和研究。第二,目前國內股票市場投機性很大,股價無法完全反映公司經營狀況和盈利能力。因而如何使股價更好地反映公司的長期發展狀況,將經營者的收入與其經營業績聯系起來以達到激勵目的,是目前推行股票期權制急需解決的問題。第三,現行法律對股票期權的股票來源和流通都有一定限制,因而推行股票期權要尋找相應的一些方式來解決這類問題。另外,股票期權在實施方面還有其它一些問題有待解決。對于股票期權,我們要敢于實踐,不斷總結,通過對國外已有制度和國企現狀的研究,找到一種適合我國國情的實施方案,這才是國有企業實施股票期權的出路。
本文對激勵約束機制失靈原因的剖析,以及一些針對中國企業現狀的以解決問題為目的對策建議的闡述,從一個側面提出了一些不太成熟的觀點,希望能夠為配合如火如荼的國有企業改革盡一份力量。
第三篇:國有企業經營者激勵機制探討
國有企業經營者激勵機制探討
摘要:國有企業的經營者素養決定了國有企業在市場經濟體制下的經營狀況,同時也決定了國有企業在市場經濟條件下能夠否更加規范經營,更加科學化的管理。鑒于國有企業的經營者在國有企業管理中的特殊地位和現實意義。本文重點分析了在市場經濟體制下,國有企業經營者激勵機制的現實問題,并針對當前國有企業激勵機制中存在的具體問題,做了簡單的思考,并提出了具體的建議和舉措。
關鍵詞:國有企業;經營者;激勵機制
市場經濟給企業帶來的是日益增多的機遇和挑戰,在經濟轉軌過程中,國有企業經營者對企業的發展起著舉足輕重的作用。因此,必須改善國有企業經營者的成長和工作環境,在國有企業經營者的激勵機制及監督機制上實現創新,真正培育和形成一支跨世紀的職業化企業家隊伍。以下是筆者就國有企業經營者的激勵機制所做的一些思考。
一、研究國有企業經營者激勵機制理論基礎
1、理論基礎――委托代理理論
現代企業制度中的一個重要特征是企業的所有權與經營權分離。企業所有者委托經營者對企業進行直接的管理和控制。而企業所有者和經營者的目標函數不一致:企業所有者追求的是股東價值最大化,而經營者追求的是個人收益最大化。企業所有者與經營者之間信息不對稱,所有者無法監控經營者的行為,經營者有機會利用自己所掌握的私人信息追求個人利益最大化而損害所有者利益。因此,企業所有者就要運用相應的制衡機制來防止經營者權利的濫用,因此,委托代理理論的目標或實質就是分析非對稱信息下的激勵問題。
2、國有企業委托代理的特點
我國國有企業的產權屬于全民所有,但全民不能直接對國有企業進行監督和管理,只能委托政府進行管理,政府按照政資分離的原則設立中央及地方國資委對國有資產行使所有權。國資委又組建國有投資公司代表國有資產出資人和企業發生產權關系,即形成了全民一政府一國資委一國有投資公司一企業等一系列初始的所有者與代理所有者之間的委托代理關系。再加上企業內部普遍存在的三層委托代理,組成了國有企業中多層次的復雜的委托代理關系。在每一層次的委托代理中都存在委托人與代理人之間利益與目標函數的差異,如國資委的目標是實現國有資產的保值、增值,而經營者的目標則主要是自身效用最大化。從而放大了信息不對稱并增加了監督成本,使代理效率降低。在這一鏈條中,又出現了所有者缺位,委托代理鏈條冗長等問題,所有者很難對經營者進行有效監督,從而“內部人控制”問題在國有企業中較為突出,股東利益最大化的目標難以實現。
二、目前國有企業經營者激勵機制的現狀及問題
1、行政化的選聘機制
由于傳統的計劃經濟體制遺留問題的影響,目前國有大中型企業中,經營者仍以主管部門任命為主要選拔方式。行政化的選聘機制一方面不利于適應市場經濟的高素質經理人員的選拔,另一方面也使經理人員在經營管理企業的過程中更多的關注政府主管部門的行政性目標,經營者將大部分精力都放在了如何“經營”與領導的關系上,而非企業成長發展的經濟性目標。
2、政府化角色定位
由于經營者是通過行政任命來進行選聘的,經營者的“準干部”身份的角色定位依然存在。通過“放權讓利”、承包制和公司制等幾個階段的改革后,政府逐步取消了原來按行政級別確定企業等級的做法,逐漸把經營者收入與企業經濟效益掛鉤,通過承包制、年薪制等辦法給予獎勵。但經營者的“準干部”身份并未完全消失,也有不少國有企業仍在沿用過去管理體制,仍在享受同級官員的政治待遇和工作待遇。國有企業經營者的官本位意識使其在經營管理的過程中既要滿足政府的行政要求,又要適應市場化的要求。這就使國有企業的經營者的人力資本出現“雙軌”定價的問題。
3、薪酬激勵動力不足
國有企業經營者的“準干部”身份使其薪酬設計難以像私營企業、外資企業一樣根據經營能力、業績來確定報酬。而且,國有企業的經營者和員工從理論上講都是國有企業的所有者,他們之間并未有身份和地位上的根本差別。國有企業經營者既強調市場化激勵,又限制其過高報酬的“矛盾心理”。國有企業經營者所運營的平均資產規模要明顯大干非國有企業,而其經濟收入要明顯少于非國有企業的經營者。國有企業經營者的收入沒有很好地體現其承擔的責任與風險,報酬與企業績效不掛鉤。
且現有的激勵結構失調,重短期激勵、輕長期激勵,重物質激勵、輕精神激勵,經營者的合法顯性收入明顯偏低,使經營者對其收入的滿意度較低。當顯性激勵之下獲得的契約報酬與聲望不如約束之外獲取的隱性收入時,激勵就會失效,而約束又短缺,很容易造成經營者濫用職權。經營者在職消費過度,利用職權為自己營造關系網,利用國有資產進行內外尋租等現象比比皆是。另外,行政任命的不確定性也會導致企業經營者的短期化行為。這些都不利于經理人員行為的激勵約
4、公司治理結構不完善
在現代公司制企業中,所有者為實現自身利益最大化就會有直接的動機對經營者制定相應的激勵機制促使經營者行為保證所有者利益的實現。國有企業由于最終所有者缺位,因此沒有相應的所有者的有力監督,導致了在國有企業普遍地出現了“內部人控制”的問題,在國有企業股份制改造過程中,國有股往往會占據絕對控股地位,使得國有企業產權結構比較單一,國有股“一股獨大”,國有股在現有董事會中高度壟斷而形成了董事小團體利益一致、口徑一致的現象。這使得國有企業在決策的科學性、對經營管理者的監督、中小股東利益保護等公司治理方面的問題都不能得以落實。
三、中國國有企業經營者激勵機制的對策
1、完善市場化選聘機制
推進國有企業高層經理人員的職業化、市場化,實質上是改革長期以來形成的國有企業干部管理體制,改變傳統的把國有企業高層經理人員作為國家干部進行委派的制度,將組織考核推薦和引入市場機制、公開招聘結合起來,逐漸培育職業經理階層,形成經理市場。建立國有企業經營者的市場競爭選聘產生機制經由激烈的外部競爭和嚴格的選聘程序由董事會任命的,選聘機構往往根據候選人的知識結構、已往業績、誠信記錄來判斷其是否具有履行職務的能力和資質。把對國有企業經理的選擇推向市場,置之激烈的上崗競爭中,使經理們時時面臨控制權喪失的威脅,從而激勵他們把自己的時間和精力投入到為企業創造貨幣收益的生產經營活動中,進而扭轉他們對控制權收益不正當追求的局面。
2、加強控制權激勵和聲譽激勵機制
由于長期的歷史原因,國有企業經營者的“準干部”身份在短時期內難以徹底改變。所以在設計國有企業經營者的激勵措施時,可以采用控制權激勵和聲譽激勵等作為薪酬激勵的配套機制。掌握經營控制權可以滿足企業家三方面的需要:一是在一定程度上滿足了企業家施展其才能,體現其“企業家精神”的自我實現的需要;二是滿足控制他人或感覺優越于他人,感覺自己處于負責地位的權力需要;三是使得企業家具有
職位特權,享受“在職消費”,給企業家帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。
經營者的聲譽是體現經營者創新能力、經營管理能力和領導能力和努力程度、敬業精神的公共信息。聲譽機制對職業經理人員的激約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯系的。競爭選聘的目的在于將經營者的職位交給有能力和積極性的經營者候選人,而經營者候選人能力和努力程度的顯示機制是基于候選人長期工作業績建立的職業聲譽。國有企業的主管部門仍然保留了榮譽激勵的手段,授予一些業績突出的經營者以“優秀企業家”、“優秀創業者”、“杰出人物”等榮譽稱號,這些榮譽就是體現經營者工作業績和良好聲譽的激勵手段。
3、完善薪酬激勵機制
薪酬是企業經營者勞動的貨幣表現,它也是經營者人力資本價值的直接體現,制定合理的薪酬體系對企業經營者會起到直接的激勵作用。經營者的薪酬體現為多種表現形式,包括工資、獎金、業績計劃獎勵、股票期權、退休保障等一系列項目。合理的薪酬包括起保障作用的固定收入,也包括具有激勵作用的風險收入。
由于有些國有企業承擔了較多的社會責任,因此不同類型的國有企業所采取的薪酬制度也應有所差別:以社會政策目標為主的國有企業的經營者應該具有準公務員身份,其報酬可以參照公務員的薪酬標準采取非市場化定價方式,并考慮一定的效率要求進行設計,即經營者在完成一定目標、任務的前提下,可以得到一定水平的固定收入,尤其是保證其在退休后能夠具有穩定的收入水平,以保障其生活。對于追求利潤最大化的國有企業,應以“經營者收入與經營業績掛鉤”為基本原則,注重長期激勵,積極探索各種形式的激勵報酬制度。要逐步使國有企業經營者的報酬結構趨于多元化,綜合發揮不同收入形式的激勵、約束作用,尤其是增大風險收入在總報酬中的比重,增強經營者報酬制度的激勵性。
近年來較多采用的股票期權是指允許經營者以某一基期的價格購買未來某一年份的同等面額的股票,經營者所得到的報酬是股票的基期市場價格和未來市場交割價格的差額。如果企業經營得好,未來企業股票升值,經營者將得到很大收入;反之,如果經營者所經營的企業業績差,未來股票就不可能升值,經營者無法得到相應收入。經理股票期權使經理人員能夠享受公司股票增值所帶來的利益增長并承擔相應的風險。在經理人看來,最重要的不是已經實現的收益,而是他們持有未行權的股票期權的潛在收益,從而可以實現經理人利益的長期化。股票期權通過讓經營者成為準資產所有者,協調了所有者和經營者目標不一致的矛盾,使經營者個人收益與企業經營狀況高度相關,從而從產權上激勵其對企業的高度關心和負責。
4、完善內部制衡機制
完善國有企業的法人治理結構,將激勵機制固化在現代公司治理結構之中。積極推進國有企業股權多元化的公司制改革,建立多元化的股權約束機制,這是解決所有者缺位、健全國企法人治理結構的關鍵?,F代公司治理結構有利于形成股東之間利益制衡機制,可以明晰產權,強化對經營者的產權約束。具體措施是通過減持國有股,增加企業法人和機構法人股東的持股比例,改變股權高度集中于國家的局面。企業法人大股東與機構法人大股東的引入,可使國企從“所有者缺位”轉到激勵主體到位。同時,企業內部董事會、監事會等相關機構要發揮應有的監督作用,形成合理的內部制衡機制。
第四篇:畢業論文--_國有企業經營者激勵機制研
甘肅廣播電視大學
畢業論文
題目:國有企業經營者激勵機制研究
教學班名稱:甘肅電大直屬學院教學分部 學生姓名: 陳 海 燕 學生學號: 087200292 國有企業經營者激勵機制研究
摘 要
針對中國現行的國有企業經營者激勵與約束制度不夠完善,應加強對經營者的長期和精神激勵、完善考核指標體系和建立健全約束與監督機制等,以促進國有企業健康地發展。本文從有效激勵和控制人的行為分析國有企業經營者激勵與約束不僅重要,而且具有特殊意義,需要管理者正確理解組織行為學所包含的人格、知覺、價值、態度、能力、群體壓力、人性惰性化、群體結構和群體互動等相關理論知識。
關鍵詞:國有企業經營者 激勵機制 年薪制
國有企業經營者激勵機制研究
目 錄
一、引言...................................................1
二、激勵理論回顧...........................................2
(一)激勵的內涵..................................................2
(二)主要的激勵理論..............................................2
三、現有國有企業經營者激勵制度存在的問題...................4
(一)貢獻、風險與利益不對稱......................................4
(二)年薪制具有自身難以克服的缺陷................................4
(三)精神激勵不足................................................5
(四)社會保障水平低..............................................6
(五)經營性考核指標體系不夠全面、科學............................6
(六)現行考核體系存在的弊端......................................6
四、健全國有企業經營者激勵機制的對策與建議.................7
(一)建立正常的退休金制度........................................7
(二)提高經營者的社會地位........................................7
(三)完善民主管理制度,強化民主管理監督約束......................7
(四)動員公眾進行監督,強化媒體輿論監督約束......................7
(五)深化國企勞動人事用工制度改革................................8
(六)應加強對企業經營者的長期激勵................................8
(七)為企業經營者提供更高的工作平臺..............................8
五、結束語.................................................9 參考文獻..................................................10 致 謝....................................................11
國有企業經營者激勵機制研究
國有企業經營者激勵機制研究
一、引言
要討論國有企業經營者激勵機制,首先要知道國有企業是指企業全部資產歸國家所有,資產的投入主體是國有資產管理部門,并由《中華人民共和國企業法人登記管理條例》規定登記注冊的經濟組織。企業經營者是企業管理層的統稱,是以經營管理企業作為自己的職業使命,靠發展企業實現自己的社會價值和社會地位,在企業的發展中發揮著決策、創新與開拓的作用,決定著企業的經營理念、發展戰略和規劃以及經營管理模式的創造和確立。
因此,對企業經營者實行激勵機制,最根本目的是正確地誘導其工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要和價值,從而使其積極性和創造性保持下去。在社會主義市場經濟條件下之所以要強調必須建立對經營者的激勵,一方面因為經營者對搞好企業至關重要;另一方面因為在一定條件下經營者比一般人更難以監督。而激勵機制是既能保護所有者的權益,充分發揮經營者積極性和創造性,又能防范管理腐敗和各種道德風險的制度保證。
強化國有企業經營者激勵機制對國有企業的改革和發展具有積極的作用:可以增強經營者搞好搞活企業的責任感;能夠充分調動經營者的積極性和創造性;有利于經營者樹立清正廉潔的作風;有助于經營者帶領職工在市場競爭中拼搏;促進職工積極投身企業改革發展,使企業的各項改革順利推進,形成愛崗敬業、致力發展、做強做大、為國奉獻的共同追求,使經營者的創造力得到充分發揮,使廣大職工在經營者的帶領下自覺把個人職業發展與企業發展戰略有機統一起來,使生產力充滿活力。因此,在市場經濟條件下,結合企業特點,建立健全激勵約束機制是十分必要的。國有企業經營者激勵機制研究
二、激勵理論回顧
(一)激勵的內涵
激勵是人力資源的重要內容,是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程,它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式。激勵概念用于管理,是指激發員工的工作動機,即用各種有效方法去調動企業經營者的積極性和創造性,使他們努力完成組織的任務,實現組織的戰略目標。劉鄭州在《管理激勵》一書中,指出“在研究激勵和制定激勵制度時,至少要考慮五個方面的內容,即激勵對象的行為時有什么激發并富于活力的、行為是怎樣被引向一定方向的、行為是如何控制的、行為是如何保持和持續的,以及一旦行為偏離指定的方向又是如何歸化的”,并基于此,提出激勵“就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境,以一定的行為規范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。
有效的激勵造就了企業的軟環境。體現了以人為中心的現代化管理思想。組織實行激勵機制最根本的目的在于正確誘導員工工作動機。使員工在實現組織目標的同時實現自身需要,從而調動并保持員工的主動性、積極性和創造性。
(二)主要的激勵理論
激勵理論總體上可分為過程型激勵理論和內容型激勵理論兩大類。
第一大類是過程型激勵理論。它著重于激勵過程的研究。它認為,有必要提出激發和引導個人對工作環境作出預期反應的特定途徑,即借助于人們行為所追求的外在目標和各種管理措施,來激發和引導人們的行為過程,使之朝向組織的目標。過程型激勵理論主要有期望理論、公平理論和強化理論。
1、期望理論
美國行為科學家弗魯姆在1964年《工作的激發》一書中提出一種激勵模式。期望理論的公式:
激勵力量=效價×期望值
其中: 國有企業經營者激勵機制研究
效價是指目標對于滿足個人需要的價值,也就是某項活動成果對個人的吸引力; 期望值是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率,也就是獲得預期成果或實現目標可能性的大小。
該理論模式有很強的應用價值。
2、強化理論
該理論是美國心理學家和行為學家斯金納等人提出的一種激勵理論,也稱為“行為修正理論”。強化有正強化和負強化兩種形式。正強化是指運用工資、獎金、晉升、表彰等員工樂于接受的物質與精神“工具”為強化物,去保持或增進對實現組織目標有利的行為及其出現的頻率;負強化是指在某些消極或不良行為發生后,給予行為當事人某些他不喜歡的東西,或取消他喜歡的東西,從而加強刺激,使之降低甚至消除某些消極行為的發生頻率。
第二大類是內容型激勵理論。比較著名的有馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論和麥可里蘭的需要成就理論。
1、馬斯洛需要層次理論
馬斯洛的需要層次理論認為,人人都有需要,激勵即滿足需要。首先,一般來講,人的需要是由低級逐漸向高級發展的。當低一級的需要滿足獲得相對滿足后,追求高一級就會成為優勢需要。其次,需要的五層次之間相互有重疊,并不是低層次需要完全滿足之后,才產生對高一層次的需要。再次,滿足需要的難易程度與需要層次的高低有關。最后。五個層次的需要在某種程度上反映了人類的總體需要,但對個人來講,不同人需要差別很大,可能五種需要均具有,也可能僅有生理需要,或者除生理需要之外,尚有其他一兩種需要。
2、赫茨伯格雙因素理論
赫茨伯格于20世紀50年代通過調查發現,促使員工在工作中產生滿意或良好感覺的因素與產生不滿或厭惡的感覺的因素是不同的。
對激勵而言,存在兩種不同類型的的因素:一種是激勵因素,即能使人們產生滿意感,激勵員工熱情和積極性的一類因素。激勵因素包括工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、進步和成長等因此激勵因素又稱為本質因素和內容因素。赫茲伯格認為具備這些因素時,員工會受到激勵;當不具備這國有企業經營者激勵機制研究
些因素是員工會處于沒有滿意的狀態,而不是不滿意。
另一類是保健因素(即總與工作不滿意相聯系的因素被赫茲伯稱為保健因素)。保健因素包括公司政策、管理、監督、與上級的關心、工作條件、薪酬、與同事的關系和保健也稱為非本質因素或情境因素。赫茲伯格認為具備這些因素時,員工沒有不滿意,但是它們不會帶來滿意,如果缺少了這些因素,員工就會感到不滿意,這些因素的存在只能讓員工處于一種中立狀態。即若處理不當,也是導致員工產生不滿意的因素。這兩類因素彼此獨立,并以不同的方式影響人的行為。
3、麥可里蘭的需要成就理論
該理論認為,人的行為取決于人的個性和所處環境。人在競爭的環境中往往會存在兩種心理傾向;一種是追求成功的動機,另一種是避免失敗的動機。這兩種力量的強度取決于人的個性、取得成功的可能性以及取得成功的激勵價值。
綜上所述,滿意的對立面不是通常人所說的不滿意,而是沒有滿意。所以在工作中藥因各人的環境和個性及單位的條件消除不滿意因素帶來各人對工作的熱情促進其工作的創造性使個人和單位都得到持續的發展。
三、現有國有企業經營者激勵制度存在的問題
(一)貢獻、風險與利益不對稱
長期以來,國有企業對經營者實行的薪酬制度不合理,實際貢獻與所承擔的風險和責任與利益分配相背離,這就導致一些企業領導對工作不負責任;或者在崗時謀取工資報酬以外的不合理、不合法利益。從而導致了國有企業經營者的腐敗。從現實情況看,我們注重對經營者短期內的獎勵,而對他們長期激勵的措施不足;對企業經營者的獎勵注重在崗時的獎勵,對經營者離職后的收入保障機制重視不夠。目前,公司對經營者的評價傾向于短期目標,經營者為了快速突出自己的工作成績為自己帶來效益,可能會傾向于那些短期內帶來好處的計劃。
(二)年薪制具有自身難以克服的缺陷
首先,我們來看一下年薪制。年薪制是以為計算單位決定經營者工資薪金的制度,包括基本薪金收入和風險收入兩部分: 國有企業經營者激勵機制研究
1、基本收入部分,主要是根據當地平均生活水平確定的,用于保障企業經營者基本生活需要的報酬。
2、風險收入,是根據一定的企業效益指標,對經營者的經營成果進行評價后,確定的經營者報酬。
實際上,國內年薪制的實施與國有企業所實施的分配制度改革從來都是密不可分的。早在1992年,上海市選定上海英雄金筆廠等3家企業在國內率先試行年薪制,1994年深圳特區全面推行年薪制,隨后江蘇、四川、福建、浙江等省也陸續開展年薪制試點工作。但是,該制度本身存在著不足之處:
第一、在實際執行當中,往往基本薪金比例較大,而風險收入比例較小,達不到對經營者激勵的效果。
第二、風險收入是以為單位的,造成經營者為追求短期利益,而犧牲企業的長期發展。造成了“
58、59現象”、“窮廟富方丈”等不正?,F象。另外,激勵和約束機制的失靈,也導致了“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵的發展。
第三、年薪制屬于短期激勵,它是以一個生產經營周期,即以為單位確定經營者報酬的收入分配制度。年薪制容易引發短期行為,實行年薪制容易使經營者在任期到期時采取短期化措施,對企業的長期發展沒有很好的規劃,無法對經營者實施長期激勵。現實中公司的經營者時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策,諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期和深遠的,但年薪制卻難以考慮進去。
第四、實行年薪制要求企業財務體系的完全規范化,財務資料的準確和真實,而且所有者能夠進行強有力的監督,否則對經營者的考核就有可能變成信息不對稱情況下由經營者操控的賬面游戲,經營者也可能通過其他渠道獲取收入,通過各種途徑給自己謀福利。
第五、年薪制僅僅是一種物質刺激甚至僅僅是一種金錢刺激,不能發揮精神激勵作用,難以滿足國有企業的精神需要。
(三)精神激勵不足
除了物質激勵外,精神激勵作為輔助手段,也是不可或缺的,它既是對業績的國有企業經營者激勵機制研究
評價,也是對經營者本人的肯定。但目前這一激勵形式在我國企業中的運用還很不充分,使經營者對自己的勞動成果沒有更深的成就感和滿足感。
(四)社會保障水平低
在我國現有薪酬制度和退休制度下,經營者在位時工資不高,老總年薪基本都在2—8萬之間。經營者在位時有職務消費、社會地位等其他方面非工資利益的補充,但退位后退休工資低,又沒了職務消費等補充利益,再加上“人走茶涼”等世間百態,無法達到心理上的完全平衡。普遍存在的“59歲現象”,就是很好的例子。要保證現在經營者安心和未來交接班的順利進行,應為他們設計一套退出機制,進行相應的薪酬制度安排,既不能使有些人臨走撈一把,使國有資產流失,也不能讓含辛茹苦的經營者辛酸而去。
(五)經營性考核指標體系不夠全面、科學
從理論上說,經營者的考核指標分為兩類,即業績指標和績效指標。前者關注的只是經營結果,而后者既關注經營結果,同時也關注與經營結果相聯系的經營過程。在考核指標體系中,過程性指標非常少,結果性的短期指標占了絕對的比重,實際上成了一種業績指標,而不是績效指標。這種用業績指標替代績效指標的做法固然簡便易行,卻不夠全面、科學。
(六)現行考核體系存在的弊端
盡管年薪制本身也帶有一定約束功能,但與激勵相比,現行考核體系還存在重激勵輕約束、權利義務不對等的弊端。
從中國長期以來的國有企業實踐來看,由于缺乏對國有企業的有效約束機制,結果出現了不少所謂的“三拍”(做決策“拍腦袋”決定、遇反對“拍胸脯”保證、出問題“拍屁股”走人)領導,使一些國有企業經營陷入困境,資產嚴重流失。因此可以說,由于約束不夠,國有企業大多數虧損都是因為人因素造成的。國有企業經營者激勵機制研究
四、健全國有企業經營者激勵機制的對策與建議
(一)建立正常的退休金制度
國家盡快制定《國有企業經營者退休保障辦法》,對退職經營者的養老福利待遇做出原則規定。其標準設定應充分考慮經營者在位時的貢獻,按不同情況制定不同系數,同時照顧到國內同類型企業的水平,給予經營者一次性津貼,其總額應高于一般員工的正常標準,相當于經營者在位時年薪收入的某種倍數。
(二)提高經營者的社會地位
在對企業經營者進行物質和精神方面激勵的同時,應提高經營者的社會地位。對經營者的精神激勵應偏重于提高企業經營者社會地位和知名度方面,可以由國有企業的上級主管機關或企業的董事會定期在企業內選取1~2名優秀經營者,充分肯定他們為企業做出的貢獻,宣傳他們的優秀事跡,提高經營者在職工和同行業中的威望。這樣做的目的,能使經營者感到強烈的榮譽感和責任感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要,這樣往往能夠起到物質獎勵起不到的效果。
(三)完善民主管理制度,強化民主管理監督約束
應充分發揮企業職工的監督約束作用,通過工會和職工代表大會職能,完善民主管理制度,使職工群眾對經營者的監督約束作用得以充分發揮,真正形成強有力的民主監督約束機制。
(四)動員公眾進行監督,強化媒體輿論監督約束
公眾媒體和社會輿論監督的社會約束力極強,在堅持正確的社會導向和公正、平等、真實的原則下,通過公眾媒體介入企業經營者行為的報道,形成社會對有關問題進行全面、充分的討論,通過媒體的曝光和輿論的譴責對玩忽職守、貪污受賄和故意合謀造成經營失敗或資產流失、企業重大損失的企業經營者以及由于決策失誤、工作過錯、違背合同等原因造成企業嚴重虧損的企業經營者予以揭露,實現對經營者的有效監督。國有企業經營者激勵機制研究
(五)深化國企勞動人事用工制度改革
勞動人事用工制度改革的徹底與否直接關系到工資分配制度改革的成敗。因此,首先要進行國有企業職工的“身份置換”,競爭上崗,擇優錄用,真正實現全員合同制。其次要結合企業實際建立一套能上能下、能進能出、符合現代企業制度的勞動人事用工制度,實行競聘上崗,崗變薪變,合理高效的配置人力資源,適應現階段企業發展的需要。只有建立了科學的勞動人事用工制度,才能夠使合理的工資發揮作用。也只有勞動人事用工制度搞活了,分配制度的改革才能水到渠成,否則將是舍本逐末。
(六)應加強對企業經營者的長期激勵
不少學者強調,年薪制并不是靈丹妙藥,只是中國約束條件下的一種次優選擇。加強對企業經營者的長期激勵才是世界各國公司發展的方向,為自己設置一個目標,時刻不要忘記這個目標。用中、短期和一定的專門活動來補充、配合與實踐自己的長期目標。每年要學習做一項有挑戰性的新工作,要學習做一名企業主管。在服務工作上要做出優異成績,要有豐富的想象力和創造力,做出超越他人的突出成績。擴大自身的優勢范圍,依靠自己的優勢,或把自己的不足轉化為優勢,在自己的工作領域中,達到專家水平。按照自己設計的目標和一套衡量業績的標準,進行自我考核與檢查。
產生和擴大對企業外部人員的激勵。現階段,企業面臨的市場劇烈變化,從生產目標、戰略到生產運作,從經營管理到組織機構、組織形式,都不再是企業本身,而是沖破了企業邊界。因此,現代企業的激勵客體,不可避免的擴展到企業外部。
(七)為企業經營者提供更高的工作平臺
目前仍有不少國有企業尚未退出競爭領域的現實情況下,至少應確定公共性國有企業和營利性國有企業兩大類不同的考核指標體系。后者可以經營性指標為主考核;但前者則更應強調精神激勵而不應一味地強調單純的經濟刺激。具體來講,精神激勵的方式多種多樣,但應當注意的是:
1、要尊重和保護企業的法人財產權和經營者的控制權。企業的日常經營權應放國有企業經營者激勵機制研究
手給經營者,保證經營者的應有權力得到尊重和行使。經營搞得非常好的,在資產兼并重組時,可優先考慮將優質資產集中授權給他們經營,這是對經營者的業績和能力的肯定,也是將新的重托和發展機遇賦予給經營者。
2、要解除經營者退休的后顧之憂??梢酝ㄟ^一定方式,如通過紅利提成及各種獎勵形式補充擴大經營者在退休后的養老保險和醫療保險的額度,提供一種比較優厚的社會保障,避免“59歲現象”的再次出現。
五、結束語
做好對人的管理、如何調動人的積極性,是組織中各級管理人員的事情。提高管理者對人的預測和引導能力,更有效的實現組織目標。健全國有企業經營者約束與監督機制。國有企業經營者年薪制,如果缺乏有效的約束與監督機制配合,實踐中就可能演化為對國有資產的一次的掠奪。因此,應及時制訂企業經營者重大過錯(經營)責任追究處理辦法,健全國有企業經營者約束與監督機制。
人的積極性是通過激發動機來實現的。面對激烈的人才競爭,當前,應當借鑒國外先進的人力資源管理理念,使人力資本的效率得到最大限度的發揮。激勵問題日益成為現代企業管理的核心內容。先進的企業經營激勵機制反映了時代特征和發展趨勢,是企業核心競爭力的重要組成部分,是企業持續發展的精神支柱和動力源泉。先進的企業經營激勵機制對構建和諧企業;推動企業深化改革、加快發展、做強做大;建設高素質員工隊伍、促進人的全面發展;提高企業管理水平、增強凝聚力和打造核心競爭力有重要的意思。進入21世紀,建立和完善科學的經營者激勵機制,提高企業經營效率,揚長避短,以贏取主動權和絕對優勢,才能在市場競爭中立于不敗之地。要做到這一點,很重要的手段是必須盡快建立一種有效的人才激勵機制。國有企業經營者激勵機制研究
參考文獻
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致 謝
沒有辛勤的園丁就沒有嬌艷的花朵;沒有中央廣播電視大學的老師傳授的知識就沒有我的提高;沒有陳步雨教授的指導我就不可能寫出自己合格的論文;再次感謝陳步雨教授對我的幫助。對此我表示深深的感謝。感謝老師的幫助和指導。所以我要根據學校所學和單位所干的工作相互結合起來,以提高學習的針對性和實效性,切實幫助我在單位生產過程中掌握更多的知識。使我所學有方向、學有目的、學有成效,全方位的快速的提高學習質量,將所掌握的知識,應用到實際工作中,并迅速轉化為企業的生產力和企業的效益;為了滿足人的發展實施人才強企的戰略目標,為企業的發展作出更大的貢獻。最后我感謝南開大學能讓我順利進行繼續深造并順利畢業。
感謝在中央廣播電視大學的這段學習經歷,它將使我深入理解和把握了工商管理這個專業的很多知識,進一步培養和提高理論聯系實際,不斷創新和組織管理能力。
在這里特別要感謝的是陳步雨教授不辭辛苦的為我的論文認真批閱,提出了許多寶貴的意見,使我深受感觸,對自己的錯誤一次一次認真改正,使我對現代企業激勵員工政策有了更進一步的了解。認識到了自己的不足之處,并加以改正。
陳海燕 2009年11月2日
第五篇:國有企業員工激勵機制研究
國有企業員工激勵機制研究
所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發現員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。
激勵特點是:有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要,從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變,它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的,它看不見摸不著,所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。
作為企業或者某一組織的管理層,為了實現既定發展目標,就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力,激發自身的動能,將實現組織的目標變為個人的目標。
對國有企業來說,激勵既有利又有弊。利:第一,積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響,能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性,促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持,沒有人才的企業可能也就停止運營了,尤其是在當前,隨著市場經濟日益發展,更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設,這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四,積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境,形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五,激勵可以為企業創造更大的效益。弊:
一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業員工的道德風險增加。二,員工情緒善變,過度的激勵造成員工的驕傲,團隊不和諧。
我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節,在不斷的改革發展過程中,國有企業員工激勵呈現出以下特點:
一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。
二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。
三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。
四、激勵結構較單一,激勵方式缺乏多樣化。
五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。
六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前,國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態,在員工激勵機制問題上,己經有了獨立完整的制。
在經濟體制改革發展的過程中,國有企業為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳,然而,在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展:
一、薪酬分配存在不公平性。
二、人員晉升機制不健全。
三、獎勵不當造成價值取向的誤導。
四、重物質激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。
六、忽視工作環境的變化。
七、教育培訓激勵作用不明顯。
八、忽略了企業文化的激勵
作用。
現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上,只要在認識上產生了誤區,就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一,認知的差異性。
二、管理與制度的脫節。
三、缺乏競爭性。
四、執行力不到位。
在這個經濟發展日新月異的時代,國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然,時代在發展,社會在進步,缺陷與不足的出現并不可怕,只要能夠認識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先,轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗,樹立正確的用人理念,全員激勵。其次,完善激勵結構。完善激勵機制,建立內部競爭機制,強化執行力。再次,融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后,注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。
國有企業是國家產業鏈的重要環節,經過多年來大刀闊斧地改革,國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了,在國有企業內部,企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態, 使企業創造出更大效益,進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說,人力資源管理應該具有戰略性,一是在戰略指導思想上,企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上,企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上,企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上,企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來,為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰,企業要想激發員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的,才能與企業的戰略性目標相符合,才能使企業實現戰略性的發展。