第一篇：國有企業經營者激勵問題研究

國有企業經營者激勵問題研究

對企業經營者實行激勵機制最根本目的是正確地誘導其工作動機使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要和價值從而使其積極性和創造性保持下去。在社會主義市場經濟條件下之所以要強調必須建立對經營者的激勵一方面因為經營者對搞好企業至關重要另一方面因為在一定條件下經營者比一般人更難以監督。而激勵機制是既能保護所有者的權益充分發揮經營者積極性和創造性又能防范管理腐敗和各種道德風險的制度保證。因此在市場經濟條件下結合企業特點建立健全激勵約束機制是十分必要的。

一、激勵概述

（一）激勵的內涵

激勵是人力資源的重要內容，是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程，它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式。激勵概念用于管理，是指激發員工的工作動機，即用各種有效方法去調動企業經營者的積極性和創造性，使他們努力完成組織的任務，實現組織的戰略目標。有效的激勵造就了企業的軟環境。體現了以人為中心的現代化管理思想。組織實行激勵機制最根本的目的在于正確誘導員工工作動機。使員工在實現組織目標的同時實現自身需要，從而調動并保持員工的主動性、積極性和創造性。

（二）企業整體激勵的基本框架

企業整體激勵框架劃分為大的三個層次：權益層，經營層、操作層。這三個層次之間并沒有明確的界線，但是構成了企業整體激勵的框架。

國有企業經營者是一種經過高成本教育和工作礪煉而培養出來的具有經營秉賦的特殊人力資源,他們在企業生產經營中處于主導和支配的地位,是決定生產資料的配置形式和利用效率的關鍵性因素,成為國有企業最為稀缺的戰略性核心人力資源。為了獲取和開發經營者這種特殊人力資源,必須確立和保護國企經營者階層的獨立利益,充分尊重國有企業經營者勞動的特殊性和價值的高端性,建立健全一套有效的國有企業經營者激勵制度。

二、國有企業經營者激勵機制的問題及分析

（一）我國企業激勵現狀與問題

1、我國企業激勵現狀。我國的企業，特別是國有企業目前的激勵制度現狀并不樂觀。由于認識和實踐上有一定的差距，一些問題的存在制約了激勵與約束機制的建立和運行。雖然近年來大多數企業已經認識到了人力資本價值的重要性，這方面的情況有所好轉，但根本性的變化尚未發生，我國在建立激勵制度上，尤其是建立有效的經營者激勵制度上仍然是任重道遠。目前人們談論激勵制度時，議論最多的是企業經營者的激勵問題。經營者作為企業的最高決策者，在企業中起到的巨大作用有目共睹，一個好的決策往往能帶來成萬上億的經濟效益和無法計算的社會效益，他們的勞動遠非一般員工的勞動所能比擬的，然而他們的價值卻難以從他們的價格——工資上得到體現。觀察外資企業不難發現，最有效的約束就是建立基于人性之上的激勵機制。就目前情況來看，我國企業經營者激勵制度的建立至少涉及五個方面，產權市場、經理市場、獎金制度、烏紗帽制度和思想政治工作。現在主要依靠后三個環節，對于產權市場和經理市場還沒充分發揮其作用與發達國家相比還有很大差距。由此看來經營者的激勵機制很不完善，對普通員工的激勵也就可想而知了。很多企業要么根本沒有建立激勵制度，只是心血來潮的進行獎勵或懲罰，要么建立了激勵制度，但很不規范，也不成系統根本達不到應有的效果。當然，在此指出我國企業在激勵機制上的弊端，并非要造成人們一團漆黑、前途渺茫的感覺，而是應該正視現狀，找出解決的有效方案。

2、我國企業激勵中存在的問題。我國企業激勵中存在的誤區主要包括認識上和實施過程中，認識上的誤區：一是只要建立激勵制度就能達到激勵效果；二是激勵等于獎勵；三是同樣的激勵可以適用于任何人。

（二）物質激勵機制的現狀

1、激勵強度不足。與其它所有制企業的經營者相比，國有企業經營者的收入普遍偏低，成為制約經營者積極性的重要因素。對經營者激勵不足體現在，一是在國有企業中，大型企業的經營者激勵不足比一般中小企業更突出；二是在經營中，主要經營者激勵不足比一般經營者更突出，許多企業在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經營層的大鍋飯卻繼續保留著，主要經營者與一般經營者的收入差距一般較少；三是越是優秀的企業經營者越是激勵不足。這主要是因為企業管理越嚴格，經營者收入越規范，經營者的自己約束也越強，職權消費越少。這些經營者往往政治榮譽較多，但經濟上的收入相對較低。

2、激勵方式單調。首先是激勵方式單一。多數國有企業經營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據經營業績，給予一次性獎勵；少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經濟中企業廣泛采用的經營者持股，股票期權等行之有效的方式，正在部分地區的少數企業和上市公司中進行探索。單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發揮。

3、短期激勵加強和長期激勵不足。在國有企業經營者的激勵結構中，短期激勵比重大，而中長期激勵明顯不足，表現在對經營者的激勵主要是月工資的提升、季度或年度獎勵等。而促使經營者與企業良性互動和協同發展的期股期權，持股經營等激勵機制都只有很少企業實行。激勵結構的不合理，造成部分企業經營者的短期行為，影響企業的長期發展。

4、經營者收入分配不規范。一是對經營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據什么標準，獎勵與經營業績如何對應，并沒有進行科學的設計，經營者對此難以形成穩定的預期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業經營者信息不對稱，造成事實上經營者自己決定激勵方式和標準，經營者收入水平不能真正與經營業績掛鉤；三是經營者收入非貨幣化，職務消費不規范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經營者之間收入分配的不合理。

（三）精神激勵機制的現狀

在傳統的計劃經濟條件下，精神激勵是常用的激勵方法，發揮了很好的作用，由于長期忽視了物質激勵，其效果受到了影響。改革開放以來，出現重視了物質激勵，但忽視精神激勵的現象，在國有經營者精神激勵方面存在問題。

1、經營者還不是社會階層

按照社會主義市場經濟體制建設的要求，國有企業應該是獨立的市場主體，經營者應該職業化。但在經濟體制的轉軌階段，國有企業的獨立性，經營者的職業化也處于過渡時期。國有企業和黨政機關的干部被行政組織部門管理，他們之間有很強的互換性。國有企業經營者干好了，可以提拔到黨政機關當干部，黨政機關干部也可以到企業去鍛煉，擔任國有企業經營者。這種體制和現象，會產生兩方面效應：一是國有企業經營者自身對其職業化身份的不認同，甚至還要通過能不能被提拔為黨政干部來印證其能力，水平和業績；二是企業內部職工不認同，因為國有企業經營者產生的方式多為上級主管部門任命的，競爭上崗的少，政企沒有完全分開，企業及其經營者的行為在一定程度上還受到政府的牽制。因此，目前國有企業經營者的身份是處于黨政干部和職業經營者的混合狀態，在精神激勵的針對性上有一定困難。

2、經營者精神激勵的目標設置有誤區

由于我國經濟體制改革的階段性、漸進性和國有企業的特性。目前，國有企業經營者身份具有二元性，二者標準不一致，甚至有沖突。黨政干部角色與黨政機關密切相關。其心理特征和職業特點主要是“服從”和“執行”。而經營者，面對的是不確定的市場。必須以經濟利益為企業追求的目標，服從市場規律，從實際出發，抓住時機，不斷開拓創新，但是，現實雙重的職業性質，導致雙重的企業目標和精神激勵目標，使多數企業及其經營者的行為不由自主地游離于“升遷”和“企業利潤最大化”之間。由于國有企業經營者的命運掌握在上級主管部門的官員手中，而不僅僅是企業業績，一種“隨時可能被撤換”的心理狀態，困惑著國有企業的經營者，使一些經營者缺乏對企業經營的長遠打算，選擇自己任期內二、三年短期業績作為經營目標，為提拔、升遷創造條件。

3、對經營者道德激勵重視不夠

道德是企業經營者取得自身心理平衡的方式之一。企業經營者的心理平衡可以用物質利益來調節，也可以用道德來調節。但是，“道德”作為人的一種高級需要，它同社會價值評價系統有密切關系。如果社會對企業經營者的道德不評價或不重視，企業經營者的職業道德需要就不易形成，或得不到強化。我們在激勵機制設計中，容易忽視對企業經營者的道德評價。如果我們在道德問題不解決，制度改革不到位的條件下，一味的放權讓利，將是危險的。

4、經營者精神激勵重點不突出

對國有企業經營者精神激勵常見的方法，是評勞模、評先進。這些獎勵往往流于形式，時間一長，經常者覺得無所謂，起不到激勵作用。對國有企業經營者來說，他們最需要的精神激勵多與經營事業有關。如宣傳其業績，提高其社會知名度和職業美譽度，尊重和保護經營者的法人財產權，實行優質資產向優秀經營者集中，根據經營業績，意愿和身體狀況延長其經營生命等。因此，要有效地對經營者進行精神激勵，就必須突出重點，有針對性地滿足他們的主要需要。

三、國有企業經營者約束機制現狀及分析 隨著改革的深入，國有企業日益成為市場主體，政府干預的成分在減少，市場調節，法律規范，所有權的作用越來越加強。正按市場經濟要求的方式對國有企業經營者發揮約束作用，但在現階段，國有企業經營者約束機制是不健全的。

（一）公司治理結構不規范

現代企業所有權與經營權分離的特點，必然要求所有者與經營者之間形成一種相互制衡的機制，建立規范的公司治理結構對企業進行管理和控制，我國國有企業在推進公司制改革的過程中，企業按照《公司法》的規定明確了股東、董事會、監事會和經理層的關系，公司法人治理結構己基本形成，但不規范，制衡機制不健全。

首先，股東大會還不足以成為股東行使權力，參與公司治理的場所。其次，關鍵人具有幾乎無所不管的控制權。第三，監事會的功能非常能限。第四，債權人對公司實施的監控作用較小。第五，信息披露制度不健全等等。

（二）市場體系不完善

市場體系主要包括產品市場、資本市場和經理市場，通過市場競爭發揮作用。目前資本市場不健全，有三分之二的股權不流通，資本市場的價格發現機制不完善，市場功能不全。行政干預，資本市場的兼并機制，破產機制的作用并沒有得到有效的發揮。來自資本市場的約束很有限，其控制權沒有真正受到市場競爭機制的威脅。產品市場無法根據企業的利潤指標和企業平均利潤水平的比較對企業經營情況進行基本判斷，企業的利潤不能客觀、公正、公平地反映經營者的能力和努力程度，進而影響了產品市場競爭對經營者的約束作用。經理市場滯后，經營者的價值無法有效衡量，對經營者難以形成“就職替代壓力”。

（三）法律法規不健全

對經營者的法律約束是強制性約束，但在法律法規不健全或滯后的情況下，會使約束有一定的缺陷。目前，我國制定了《企業法》、《公司法》、《破產法》、《證券法》等法律，對企業及其經營的行為發揮了較好的約束作用。但是，在某些方面還跟不上改革實踐，需要修改。應隨著改革的深入，以及加入WTO與國際接軌的需要，應適時制定和完善有關的法規、法律。

四、國有企業者的激勵途徑

根據管理學特別是管理行為學理論的要求，針對企業內部人員是“社會人” 的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施，其基本依據是補償理論。補償理論的基本思想是，對雇員為企業所作的貢獻給予回報：對員工過去的學歷、技能、經驗等給予補償：對員工及其家庭未來的生活、學習、發展等進行保障。補償制度從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、傭金及獎金和其他可變現的資本權益（如股票）等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、意外災害等：社會援助計劃：退休計劃、教育補助、員工服務等，非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面內容。如工作方面：有趣、責任感、成就感與發展機會等：工作環境方面：合理的政策、稱職的管。

（一）目標激勵

目標管理是企業管理者最主要的工作內容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內在的精神對象（如學術水平）。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經過努力實現目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。

企業管理者對自己掌管的企業，應該有長期發展的遠景設計，切合實際的發展目標，及達成目的的實施計劃，并進行必要的宣傳交底，這樣才能激發下屬為完成這個遠景目標而積極努力，增強其職業責任感和事業心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業的問題多，講企業的困難多，講市場危機，講下崗、講裁員多，使企業員工處于深重的危機感中，前途感淡漠，當然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高員工的奉獻精神，消除惰性，但過分地強調和宣傳危機，會帶來副面效應，處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業發展，任何人選擇就業單位，都不會選擇一個沒有發展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領域的排頭兵。因此企業應向自己的員工詳細地闡述企業發展前景及用怎樣的步驟去實現它。

（二）獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當與否是非常重要的，獎勵應該處理好物質獎勵和精神激勵的關系，獎勵的典型性與普遍性之間的關系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結合，在實施處罰過程中要一看性質，二看損失，三看影響，四看態度，以教育本人和他人為出發點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

（三）競爭激勵

競爭在任何一個組織內部或組織之間是客觀存在的現象，在正確的思想指導下，競爭對調動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業制度的改革是運行一切競爭機制的基礎。所以，企業的管理者應該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎上，本著公開、平等、擇優、自愿的原則，實行競爭上崗，優化企業人員結構，使員工各有所得，從而達到調動積極性，激發員工積極向上的奮發精神。

（四）關懷激勵

關注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業行之有效的留人方法。企業領導者對下屬無微不至的關懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發他們愛國家、愛企業、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的職業責任感，把個人利益融合到企業命運之中，從而把全部身心投入到事業中去。關懷激勵的內容是多種多樣的，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業，員工出差在外搞施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學問題、子女就業問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業里能夠受到尊重，充分發揮自己的才能，你就是轟他也不會走。海爾集團首席執行官張瑞敏說：“要讓員工心里有企業，企業就必須時時惦記著員工；要讓員工愛企業，企業首先要愛員工。” 海爾集團培訓部部長鄒習文認為，企業好比一條大河，每位員工都是這條大河的源頭，只有激發源頭的活力，企業的競爭機制才能有效運轉，才能增強企業的凝聚力。

（五）薪酬激勵

在市場經濟條件下，薪酬是勞動價值的直接體現。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪酬來實現。因此，在現代企業制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發揮薪酬的物質激勵作用。例如，高級經理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎上按級取酬；銷售人員實行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產人員實行崗位技能工資制，根據勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業骨干和科技人員實行特區工資制，即在企業設置一個工資特區，讓優秀人才、高科技人才即企業稀缺人才進入特區，享受高于一般員工工資水平的薪酬待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。

（六）考核激勵

徹底改變現在“崗位職責”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設備說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、權限、職責標準及規范，以及擔任這一崗位的資格標準并堅持因事設人的原則，制定《崗位工作說明書》。

《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價標準、辦法及組織體系、活動方法。評估標準要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現這種價值去努力進取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發展的趨勢，使各類人才優勢互補，揚長避短，從而形成一種內在的動力，使企業的凝聚力得到加強。

（七）提供個人培訓和職業發展機會

優秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數公司都把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，本身就很說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。

（八）實施崗位輪換制

上海交通大學人力資源研究顏世富教授講到：在 一 定 程 度 上 說, 人象動 物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作，干的時間一長,就可能感到厭倦無聊。一些具有先進的人力資源管理理念的企業，為了調動員工的工作積極性，引入了工作再設計的理念，在企業中實行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感，新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。員工掌握了多種技能，可以適應環境的變化，避免員工因在同一崗位所處時間太長，產生厭倦感。同時也避免了員工長期從事同一崗位，存在的獨占性，使該員工一旦調離不至于給企業造成經濟損失。

（九）建立現代企業文化

企業文化，是企業的靈魂，是企業價值觀念和企業精神的集中體現，是企業競爭力的精髓。進行企業文化建設，應該做到不照搬，必須把別人的文化轉化為自己的東西；不強迫，必須設法轉化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業的特點和本企業的特點；企業文化是一項系統工程，應避免以往只注意外包裝而忽視其本質的傾向，使企業文化具有豐富的內容。建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化是提高企業的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。做到了這些才能使企業文化具有生命力，企業員工有向心力。

五、結論

在知識經濟條件下，企業要想在激烈的競爭中求得生存和發展必須有效實施人力資源管理。因為人力資源屬于企業核心競爭力的重要組成部分，如何激發企業人力資源即員工的生命力和爆發力，這在一定程度上取決于企業激勵機制的制度安排及建立情況。激勵機制是在組織系統中，激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式。組織的激勵機制一旦形成，它就會內在地作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響組織的生存和發展。科學的激勵機制有利于調動員工的積極性，有利于發揮企業員工的創造力，有利于培養員工對企業發展的責任感和使命感。所以只有通過建立科學的激勵機制，才能使企業充滿活力，企業的持續發展才有科學的管理制度作保證。本文設計的激勵機制是從靜態和動態兩個方面考慮的，其實質是要求管理者本著人性化的觀點，通過理性化的制度來規范員工的行為，調動員工的工作積極性，謀求管理的人性化與制度化之間的平衡，以達到有序并實效的管理。激勵機制設計的出發點是滿足員工的個人需要，直接目的是為調動員工的積極性，其核心是有效的分配制度和行為規范。因而激勵機制設計的效果標準是使激勵機制的運行富有效率，運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵目標，即同時實現了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。同時筆者認為企業激勵機制的建立也是一個龐大的系統工程和長期任務，必須用可持續發展的思想和以動態的眼光來設計和運行。

參考文獻

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【5】李哲嫻；國有企業經營者激勵約束機制存在的問題及原因分析[J] 時代報告，2012

第二篇：國有企業經營者激勵與約束機制研究

國有企業經營者激勵與約束機制研

究

http://edu.hdol.cn/ 2009-5-

21摘要：本文分析了國有企業經營者激勵的現狀，指出現有的年薪制和高層持股制無法滿足對經營者激勵的要求，提出股票期權制是一種最有效的經營者激勵制度，并對實行股票期權制過程中可能存在的障

礙進行了探討。

1現代企業中的代理問題

現代企業產權關系的主要特征就是所有權和經營權的分離，隨著兩權的分離，企業內部就產生股東和經營者之間的委托——代理關系。在這種關系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“經濟人”，雙方無可避免地存在著由于目標不一致而產生的利益沖突。沖突產生時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產生了代理問題。代理問題產生的原因是多方面的。主要有：

一、信息的不對稱性是形成代理問題的主要原因。經營者和股東的關系是一種典型的風險式委托代理關系，由于主客觀原因，股東和經營者相比，在信息獲取的易得性和真實性方面處于不利位置。

二、契約的不完全性，是代理問題的另一大原因。股東在與經營者簽約時，很難將所有可能發生的情況都考慮進去，因而無法訂立完善的合同來限制經營者的越軌行為。

三、代理問題的根本原因，也就是委托人和代理人目標利益的不

一致性。假如經營者和股東的目標利益是相同的，那么他犧牲公司利

益，也導致其本人利益的損失。

企業經營者對企業的興衰存亡起著決定性的影響。但經營者的決策只有部分可以在短期內見效，而更多的決策是長期性的，需要三五年、十年甚至更長的時間才能見效。當公司對經營者的評價傾向于短期目標時，經營者為了快速突出自己的工作成績，可能會傾向于那些短期內會帶來好處，但不利于公司長期發展的計劃。另外，由于缺乏一個健全的激勵和約束機制，便不可避免地出現日本學者青木昌彥所稱的“內部人控制”。在內部人控制的情況下，企業經營者往往將大量的資源進行非生產性配置，從而擴大自己的控制權收益。企業激勵和約束機制越不健全，代理人行為偏離委托人（股東）的目標也就越嚴重。

2國有企業中的高層激勵現狀

2．1國有企業代理問題

代理問題在我國國有企業中同樣存在，而且情況更加明顯，由于產權結構設置不合理和激勵約束機制的不健全導致的代理問題越來越

嚴重。

國有企業從產權上講，本質上屬全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上決定國有企業的所有權只能由國家政府代表全體人民行使。但國家并非一個人格化代表，國家必須委托特定自然人來經營國有企業，這樣就不可避免產生國有企業所有權的虛置情況。從而造成經營權的強化和所有權的弱化。企業經營者激勵機制雖逐步建立，如年薪制和經營者持股制，并在一定程度上發揮了作用，但有效的約束

機制卻未能同時形成，從而造成了目前國有企業中權利和責任嚴重不對稱的局面。另外，隨著近些年來國企改革的不斷展開，收益權和控制權逐漸分化。法律上不把握控制權的具有很大收益權，而把握控制權的卻只有有限的收益權。這就是我國國有企業中代理問題的現狀。

2．2國有企業經營者激勵約束機制的現狀

改革開放以來，國企改革的基

本思路在實質上一直是在如何建立有效的激勵機制上作文章，無論是以政企分開為導向的承包制，還是以高層激勵為主的年薪制和經營者持股制，都是這一思路的體現。但迄今為止，我國國企中，尚未建立良性運轉的有效的激勵約束制度，導致國有企業委托代理關系內在動力機制的失靈。在這種情況下，委托代理關系是否有效，取決于代理人本身的道德覺悟的高低。而事實上，代理人首先是有限理性的經濟人，很難做到“義在利先”，因而國有企業大量存在著“保持中游現象”、“

58、59現象”、“窮廟富方丈”等不正常現象。另外，激勵和約束機制的失靈，也導致了“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵的發展。近幾年來，一部分國有企業進行股份制改革，并建立了一套自己的經營者激勵制度，如年薪制、經營者持股制等，但沒有收到應有的效果。為什么呢？首先，我們來看一下年薪制。年薪制是以為計算單位決定經營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風險收入兩部分：①基本收入部分，主要是根據當地平均生活水平確定的，用于保障企業經營者基本生活需要的報酬。②風險收入，是根據一定的企業效益指標，對經營者的經營成果進行評價后，確定的經營者報酬。

年薪制在一定程度上把經營者的收入與企業績效緊密聯系在一起，從而提高了經營者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一、在實際執行當中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對經營者激勵的效果。第二、風險收入是以為單位的，造成經營者為追求短期利益，而犧牲企業的長期發展。

再來看一下經營者持股制，理論上講，它可以在對經營者進行有效激勵的同時，也使經營者受到相應的約束。但它在我國當前的實施情況卻不如人意。我們來看一看目前國內國有上市企業的情況。第一，高級治理人員持股比例偏低，不能產生有效的激勵作用。我國上市公司高級治理人員平均持股19620股，占公司總股本比例為0．014％。這同《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高

級治理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。

第二，高級治理人員持股制度，實際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價，高級治理人員持有公司的股份，幾乎不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報酬較低的高級治理人員來說，是相當豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而

導致股票剩余索取權產生的激勵效應蕩然無存。

第三，我國上市公司經營者持股制度是作為內部職工持股的一個組成部分，并不是一項單獨的激勵制安排的，沒有獨立的目的和運行機制。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現再好也不可能再有。這樣的激勵機制是無法產生令人滿足的激勵效果。

第四，國家法規規定，上市公司高級治理人員在任職期間不能通過二級市場買賣本公司股票。這樣公司治理人員持有公司股份除了通過公司初次發行，增發新股或配股時劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態。

2．3經營者激勵和約束機制失靈的原因

激勵和約束機制失靈是由以下原因造成的。第一，在觀念上，國有企業經營治理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經營者，特點是在企業內部，許多人不接受經營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些國有企業中，治理人員出于多種考慮，不敢拿國企效益增加而獎勵給他的獎金。第二，從經營者產生氣制來看，企業經理市場只在小范圍內存在，還未正式形成統一、開放的經理市場。因而大部分國有大中型企業的經營者基本上由政府主管部門任命，導致經營者從經營企業變成“經營領導”，目標和行為嚴重錯位。第三，從內部約束機制看，國有企業內部未能建立有效的經營者約束機制。這表現在由于信息不對稱而導致的所有者對經營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實行股份制的許多國有企業中，股東大會、董事會、監事會等機構尚未能真正發揮作用，內部人控制的現象依然嚴重。第四，企業的外部約束機制尚未完善，證券市場、經營者市場、企業兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

3國有企業經營者激勵的新對策——股票期權

長期以來，針對我國國有企業的代理問題，人們曾提出年薪制、經營者持股制等制度，但實施效果都不是很理想。隨著我國國有經濟的戰略改組，一種全新的企業經營者激勵方式逐漸鋪開，這就是股票期

權制。

第三篇：國有企業管理者激勵問題研究

國有企業管理者激勵問題研究

摘要國有企業在改革的過程中會面臨各種機遇和挑戰！21世紀的競爭是人才的競爭，一個企業在改革的過程中怎樣挖掘人才、培養人才、挽留人才，是企業長足發展之根本。在人才的管理過程中，我主張對人才進行科學的激勵方法，以達到培養和挽留人才的目的。在激勵的過程中，我國有企業通常采用以下幾種激勵方法：

1、采用年薪制，是企業主要領導人的薪金和企業效益掛鉤，增強企業領導人的責任心。

2、采用期權股權的方式激勵。在企業獲得一定效益的同時，用各種不同的方式向企業高層主管發放企業股權，使其長期獲利，與企業榮辱與共。

3、激勵要講究科學性，不能單純的以物質獎勵為主要結合我國國情和國有企業性質，堅持社會主義道路運用科學的激勵方法。關鍵詞：激勵年薪制期權股權國企

一、國有企業人才流失的特點極其原因

（一）、國有企業流失的人才特點

國有企業人才的嚴重流失是我國經濟轉軌、社會轉型期的特殊產物，成為國企改革、發展的制約因素之一。其特點：一是從流量看，人才流失量大勢猛，尤其是專業、學歷、職稱具有強勢的專業技術人才流失嚴重。二是從人才類型看，專業技術人員是流失的主體。三是從專業結構看，工程技術類人才流失嚴重。專業技術人才不僅在數量上大幅下滑，而且在專業結構上趨于不合理，由此大大制約了企業新產品的開發和技術進步。四是從學歷和職稱看，高層次人才流失問題突出。高學歷和高職稱者一般都是企業技術或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他們必然是人才爭奪中的熱點。五是從年齡看，30歲以下的青年人才的流失不容忽視。這表明企業人才有青黃不接之勢，總體結構正在趨于老化。六是從流向上看，主要目標是“三資”企業、民營企業和機關、事業單位。這種單項流動，使國企在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓基地，也使國企無法正常保有自身的技術和商業秘密，同時也極大地挫傷了國企人才投資和培訓的積極性。“智力外流”、“腦外流”將嚴重影響國有企業的科技力量和21世紀發展前景，一些媒體也不斷披露了國企人才外流的情況，驚呼“失血”嚴重。

（二）、國有企業人才流失的原因

如何使國有企業擺脫人才流失的局面，是我國國有企業改革的中心問題。然而，國有企業經過20多年的改革實踐后，雖然取得了令人矚目的成績，但國有企業人才流失的問題并沒有從根本上得到解決。我認為導致這種局面的一個重要原因就是國有企業改革過程中一直未能建立起行之有效的國有企業經理(指高層經理人員)激勵機制。

激勵是一個心理學術語。它指心理上的驅動力，含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意思，也就是說，通過某些內部或外部刺激，使人發奮起來，行動起來，去實現特定的目的。管理中最核心的問題是對人的激勵問題。激勵不是操縱，不是控制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。

從根本上說，當前國有企業人才的嚴重流失是經濟轉軌、社會轉型特定歷史時期的特殊產物，既有必然性，也有偶然性；既有政策導向中的偏頗，也有管理制度上的欠缺；既有企業外部的原因，也有企業內部的原因；既有企業領導人的不足，也有人才自身的緣故。最主要的原因還在于企業自身建設的不足，突出表現在以下幾點：一是領導者重視不夠或人才意識淡薄。二是人才的使用效率不高也是一種重要的推動性力量。三是在缺乏相應的激勵機制的狀況下，相當比例的人才感到學非所用或其潛能遠未發揮出來，“英雄無用武之地”。為實現自身價值，他們

選擇了流向充滿挑戰和競爭機會的“三資”企業和民營企業等。四是國企復雜的人際關系、落后的工作環境、僵化的勞動制度成為人才外流“推”的因素。

美國著名經濟學家斯蒂格利茨認為，社會主義計劃經濟最嚴重的失誤是低估了激勵問題的重要性。改革開放前，對國有企業經理(廠長)只采取了超經濟的激勵措施，在一個“企業是我家、人人都愛它”、奉獻高于索取的年代里，在一個企業經理(廠長)沒有任何經營決策權的企業環境中，物質激勵理所當然就不重要了。他們得到的只是由政府根據其行政級別決定的貨幣工資收入，完全取決于其工齡、學歷、技術職稱等非市場的剛性因素。但是，改革開放以來，這種情況發生了根本變化。雖然現代企業的激勵理論引入中國還是90年代中期以后的事，但在20多年來國有企業改革的過程中，如何調動國有企業經營者的積極性一直是一個倍受關注的重要話題。從80年代中期的經理承包責任制到90年代的以建立現代企業制度為目標的公司化改革，國有企業就解決經理的激勵問題進行了多形式、多層面、多方向的探索。應該說，取得了一定的成績，但也暴露出不少問題。

二、如何對國有企業管理人才進行激勵

2005年1月，中信出版社出版了一本錢穎一教授作序的引進版圖書--《在增長的迷霧中求索》。書中寫道：只有當所有的經濟主體具有正確的激勵時，繁榮才可能出現。對此，錢穎一教授評論說，發展中國家之“本”，不過是“把激勵搞對”。

（一）、啟用年薪制激勵國有企業高層管理人員

2005年3月在北京召開全國人大、政協“兩會”期間，有媒體報道說，有關部門正在擬定國有大型企業高層管理者的年收入標準，原則上不超過該企業職工平均工資的14倍。而我國大中型企業改革的目標是建立現代企業制度，提高效率，促進企業發展。因此在現代企業制度的要求下，企業高層經理人員的報酬制度應該是多元化的年薪制。年薪制是指以為期間確定企業管理者的基本報酬，并根據經營成果發放風險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者的薪酬制度。

年薪=基本工資+風險收入

其目的在于：企業出資人在產權明晰的前提下，通過年薪制選出出色的企業管理者，并激發企業管理者的積極性，提高企業的競爭實力和實現企業管理者的積極性，提高企業的競爭實力和實現企業效益最大化。

所以說，年薪制不是靜態的工資制度，而是動態的工資制度，要根據企業經濟效應、企業規模、普通員工平均工資調整。年薪制也不是單一的工資報酬體制，表現出企業管理者和出資人之間的責任、權利、風險和利益的一致性。年薪制遵循按勞分配、多勞多得、按要素分配、多投多得的原則，而不是從以往的每月發薪變成每年發薪。

年薪制的5種模式

直截了當型發放單一的，固定數額的年薪

老有所養型在基礎年薪之外，還有津貼、養老保障

風險收益型在基礎年薪之外，津貼、養老保險、風險收入

股權激勵型年薪內含有股權激勵的方案

權利增值型年薪內含和業績掛鉤的分配權

年薪制的實行在經濟學界和企業之間有著不同的輿論方向。其中，支持年薪制的觀點有如下幾個方面：

（1）、年薪制是適應現代企業制度的建立而采取的一種工資分配制度和激勵機制，是對高層管理者人力資本價值的承認，并以制度的形式加以確認。

（2）、年薪制推動了激勵機制和約束機制相統一的管理制度建立使管理者的收入與績效掛鉤。

（3）、年薪制調動了管理者的積極性，實現利益最大化提高競爭實力。

（4）、年薪制推動管理者職業化和市場化的發展，是“公平競爭、擇優聘任”的條件。

（5）、迎合職業多樣化，勞動力流動快的需要。

（6）、推動由單純生產管理者向計劃執行者和企業決策管理者轉變。

（7）、完善了工資分配制度。

任何一種制度的推行都不是一帆順利的，年薪制在推行的過程中就遇到如下問題：

（1）、部分企業條件尚不成熟。現代企業產權制度和組在推行織制度和管理制度尚不健全，即產權不清晰，公司結構不合理。

（2）、企業人事政策存在問題。不公平、不擇選以行政命令、任人唯親的方式進行，整體素質不高，有短期性行為。

（3）、績效考核機制不健全，不能按勞分配、多勞多得按要素付酬。

（4）、年薪制實施對象范圍模糊，標準缺少彈性。

（5）、部分高層管理者灰色收入轉多，使年薪制失去了激勵的作用。

（二）、使用期權股權進行長期激勵

〈一〉、國有企業中現存的的期權股權激勵方式

“最為有效的中長期激勵手段就是股權激勵，在國外這也是最為常見的激勵方式。”上海榮正咨詢董事長鄭培敏指出。

在發達市場經濟的國家，企業經營者的薪酬通常主要由4個部分組成：基本年薪、獎金、福利計劃（退休計劃）以及股票期權，并且股票期權所占薪酬的比例越來越高，一般達到50%以上，有些特大型企業的領導人可能會達90%以上。而國資委主任李榮融在中央企業負責人會議上透露的信息則明確了管理要素參與分配改革向深層次發展的方向——股票期權將會作為中長期激勵方式被引入。股權期權長期激勵的實質是對未來增值收益的一種分配，而不是對現有存量產權的分割轉讓，這種制度的學名在國際上叫期權，是一種股票延伸證券，它與證券的數量有關，但絕對不是證券的本身。要把握好度，既不能過度激勵，也不能激勵不足。過度激勵會侵害出資人的利益；激勵不足，就會導致各種各樣的經營短期行為，導致國有產權的流失，有害于企業的長期發展。

國資委成立后,隨著企業年薪制的實施,進一步建立完善的激勵約束機制的任務就提上了工作日程。在總結前期境外上市公司股權激勵的實踐、充分聽取各方面意見的基礎上,國資委相關部門一直在抓緊研究起草股權激勵辦法,并可能隨著股改的順利推進擇機出臺。

目前國內企業采用的股權激勵制度大致可以分為六種。

股票期權模式--股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨干，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。

股份期權模式--由于我國絕大多數企業在現行《公司法》框架內不能解決“股票來源”問題，因此一些地方采用了變通的做法。股份期權模式實際上就是一種股票期權改造模式。北京市就是這種模式的設計和推廣者，因此這種模式又被稱為

“北京期權模式”.這種模式規定：經公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5％？20％股權，其中董事長和經理的持股比例應占群體持股數的10％以上。

期股獎勵模式--期股獎勵模式是目前國內上市公司中比較流行的一種股權激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。

虛擬股票期權模式--虛擬股票期權不是真正意義上的股票認購權，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉增股等權利，但在一定時期內不得流通，只能按規定分期兌現。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創新設計，暫時采用內部結算的辦法操作。虛擬股票期權的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源于企業積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。

年薪獎勵轉股權模式--年薪獎勵轉股權模式是由武漢市國有資產控股公司設計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權模式”.武漢市國有資產控股公司所控股的上市公司原來實行企業法人代表年薪制，年薪由基薪、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風險收入70％拿出來轉化為股票期權（另外30％以現金形式當年兌付），國資公司按該企業年報公布后一個月的股票平均市價，用該企業法人代表當年風險收入的70％購入該企業股票。同時，由企業法人代表與國資公司簽訂股票托管協議，這部分股票的表決權由國資公司行使，需在第二年經對企業的業績進行評定后按比例逐年返還給企業的經營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權模式本質上也是一種期股獎勵模式。

股票增值權模式--其主要內容是通過模擬認股權方式，獲得由公司支付的公司股票在末比初的凈資產的增值價差。

值得注意的是，股票增值權不是真正意義上的股票，沒有所有權、表決權、配股權。這種模式直接拿每股凈資產的增加值來激勵其高管人員、技術骨干和董事，無需報財政部、證監會等機構的審批，只要經股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

〈二〉、期權股權在國有企業中運行中面臨的問題

盡管股權激勵破冰在即，但涉及到具體操作，卻仍然面臨著不少障礙。首當其沖的就是法律障礙。

實施股權激勵，首要解決給予員工或經營層的股份從何而來的問題，但是在現有法律法規的限制下，股份來源成為了一個難題。目前，根據我國《公司法》的規定，不允許回購本公司股票，也不允許公司庫存股票，要實施股權激勵，只有定向擴股和原股東轉讓兩種可行方式，來源渠道較為狹窄。

其次，很大一部分的股權激勵模式的實施，都伴隨著公司股本的變動，而我國《公司法》實施的是注冊資本實收制而非國外的授權資本制，雖然目前可以通過設計股票期權具體的行權方式，以公司支付價差來行權，從而避免股票回購法律上的限制，但從長遠和規范的角度來看，關于股票回購方面的條款仍然有待于完善。此外，股票期權的兌現可能會需要大量的現金，而我國《證券法》不允許賣空交易，給收益兌現帶來一定困難，無疑給實施股票期權的上市公司帶來較大的現金壓力。

一直以來，公平問題都是中國改革過程中最引人關注的問題。一方面“大鍋飯”、“平均主義”、“不患寡而患不均”的觀念根深蒂固；另一方面，現階段中國收入差距已經非常大，中國已被世界銀行認定為世界上貧富差距最大的國家之一。而股

權激勵制度的實施，可能會帶來持股受益人財富的巨大增長，這勢必會加大這種趨勢。這種來自觀念上的阻力，也是大面積實施股權激勵的障礙之一。

因此，即使是實施股權激勵最直接受益人——國企老總們，對股權激勵也并不是非常感興趣。國務院國資委研究機構曾做過一個調查，大多數企業經營者認為最有效的激勵因素是“與業績掛鉤的高收入”，選擇比重為74.3％，其他激勵因素依次是“較高的社會地位”、“完善的社會福利保障制度”、“持有股票期權”以及“表彰與獎勵”."此外，我國現行的關于股票期權方面的稅收政策，也為股權激勵的推廣制造了障礙。

（三）、堅持物質激勵與精神激勵的有機結合報酬因素僅僅是影響大中型國有企業高層經理人員積極性的因素之一，控制權、聲譽和市場競爭等因素都會對企業高層經理人員的積極性發生作用。雖然美英模式具有注重企業家的長期激勵、給予企業家高額年薪的特點，但沒有數據能說明美英模式產生了更好的公司業績或更高的企業效率。由于人需要的是多元化、多層次，由企業高層經理人員所從事的管理決策工作，如果僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的，只有依靠報酬機制、控制權機制、聲譽機制和競爭機制的有效組合才能有效地解決企業高層經理人員的激勵問題。職業企業家的職能在于管理決策，而管理決策活動具有復雜性、風險性和不確定性，這不僅對職業企業家的能力提出的特殊要求，也增加了評價企業家業績、監督企業家活動困難。從理論上說，企業家的勞動可激勵而不可“壓榨”。因而，與企業普通員工相比，企業家的激勵約束機制設計就更加強調聲譽之類的精神激勵。在西方企業中，精神激勵的形式表現為賦予企業家重要的社會地位，表現為以企業家形象和價值觀為代表的企業精神和企業文化。精神激勵和物質激勵的區別在于，精神激勵能夠從內心調動人的積極性，即產生管理學中所謂的“內激力”。在我國，精神激勵的形式主要表現為榮譽激勵，榮譽是貢獻的象征，是自身價值的體現，但在傳統計劃體制下，由于過于強調精神激勵而忽視了物質激勵，結果適得其反。在現階段，建立大中型國有企業高層經理人員的有效的報酬機制和聲譽機制，體現了物質激勵和精神激勵的有效結合。

三、堅持社會主義道路，正確在國有企業中運用激勵機制

物極必反，真理再前進一步就是謬誤。我們在利用激勵的同時，必須警惕過度激勵。

從經濟學的角度看，任何事物的利用都必然會出現收益遞減現象，最終甚至出現負收益。資本、勞動、技術等生產要素的投入更是如此，作為制度的激勵的運用亦如是。資本、勞動、技術不是萬能的，激勵也不可能是萬能的，收益遞減現象必將出現。

借鑒國外國有企業的經驗，國有企業服務于兩大類目標，即社會目標和利潤目標。社會目標是指達到社會福利最大化，包括追求社會公平、促進社會穩定發展以及作為一種政策工具，維持經濟穩定，執行產業政策，彌補“市場缺陷”，保證充分就業等。以國有獨資形式存在的現代國有企業應該以社會目標為其行為導向，這類企業是以“納稅人”來代替“股東”的，一般集中于事關國家安全和國計民生的公共領域，以及私人資本不愿進入或無力進入的可競爭性差的基礎性產業。由于這類企業以社會目標為其行為目標，因而不能以一般企業的效率目標對其進行要求，對該類企業高層經理人員的業績評價、激勵約束也不能以效率為導向，而應該以公務員的標準進行考核、選拔和獎勵。以股權多元化的公司制形式存在的現代公司制企業應該以利潤目標為其行為導向，只有按照現代公司制的企業要求去運作，才能在激烈的市場競爭中實現其利潤目標。對該類企業高層經理人員的業績評價、激勵約束應該以市場和效率為導向，依據企業的技術經濟條件、不同的發展階段及其經營企業的實現利潤、資產增值、上繳利稅等情況，合理確定業績考核指標，正確進行業績評價，使經理人員的風險收入嚴格與其經營業績掛鉤，激發其積極性，抑制其機會主義行為。

在報酬因素激勵和約束企業高層經理人員行為的過程中，公平因素對激勵約束效果具有重要影響。基于公平理論，企業經理人員報酬數量絕對值的高低對其積極性的影響不大，其報酬的社會“橫向”比較或歷史“縱向”比較的相對值，往往與其滿意程度和積極性更為相關。即企業高層經理人員的滿意程度和積極性主要取決于其所取得的報酬與同類型企業高層經理人員的報酬相比，或與自己以前獲得的報酬相比是否公平。

國有企業近年來人才流失嚴重，有關方面盡管試圖加以控制，但效果不佳。在我國加入世貿組織后的今天，面臨全球經濟一體化和知識經濟的大環境，妥善解決人才流失問題更顯緊迫，但絕不能采取簡單的辦法，而應順應時代潮流，堅持實事求是，運用科學思維，探求對策。

參考資料：

1、趙民、陳立華，把激勵搞對——國有企業管理者10大激勵模式，人民郵電出版社發行20052、周文霞、孫健民，管理中的激勵，企業管理出版社，20043、勞埃德-拜厄斯、萊斯利-魯，李業昆等譯，人力資源管理 〈M〉，華夏出版社，20024、劉述意、高糧，企業家理論和實踐［M］，經理管理出版社，19885、黃群慧，企業家激勵約束與國有企業改革［M］，中國人民大學出版社，20006、徐茂魁，現代公司制度概論［M］，中國人民大學出版社，20017、范黎波、李自杰，其夜里論語公司治理[M]，對外經濟貿易大學出版社，20018、馮根福，西方國家公司經理行為的約束與激勵機制比較研究[J]，當代經濟科學，1998,（6）

第四篇：國有企業經營者報酬激勵機制研究

xxxXXX 學 院

畢業設計

題

目：

國有企業經營者報酬激勵機制研究

作

者 X 年

級 X 函授站 X 專

業 人事資源管理 指導老師 X

職

稱

X 完成時間

X

xxxxxxxxxxxxxx

摘 要

面對激烈的市場競爭，部分國有企業應對市場變化能力下降、激勵機制不健全、經營成本增長過快、經營風險加大、財務管理不規范，本文主要探討了國有企業改制過程中的激勵機制問題并提出對策思考。

關鍵詞：國企現狀 激勵機制 有效激勵

xxxxxxxxxxxxxx

目錄

一、我國國有企業的現實狀況...............................................................................................................4

二、我國國有企業的傳統激勵機制.......................................................................................................4

（一）激勵性契約...........................................................................................................................4

（二）期權報酬激勵機制...............................................................................................................5

（三）解決企業所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立國有資產出資人制度...................................................................................................6

三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6

（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6

（二）建立一種有效的激勵機制...................................................................................................7 參考文獻：...............................................................................................................................................8

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一、我國國有企業的現實狀況

近10年來我國國有企業無論是絕對數量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。1996年我國國有及國有控股的工業企業近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。國有企業的戶數從1997年至2000年減少了7萬多家。按國家統計局組織的全國第二次基本單位普查數據顯示，在我國302.26萬個企業法人單位中，國有控股占50%以上企業法人單位有42.78萬家，僅占總數的15%左右。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業、房地產、批發和零售貿易等競爭性產業中只占30%。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運輸、金融、教育、勘探與采掘等產業，也下降到60%-70%，如今我國國有企業在總體數量上已不占優勢了。為了探討我國國有企業企業效益和成本問題，筆者隨機抽取357家企業作為樣本，有165家企業利潤已小于零，即虧損企業數高達46%，其中83家企業甚至產值為零。由于許多深層次原因造成企業環境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結果，使企業背上沉重的債務。國有企業大量縮減。其中宣布破產或被其他國有企業并購的約占16%，其余84%的國有企業通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業，約有6萬戶國有企業是經地方政府出賣或同意破產的。

二、我國國有企業的傳統激勵機制

企業所有者（委托人）為了促使企業的經營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業最大化目標，降低經營者的道德風險，希望通過激勵性契約和報酬激勵機制來誘使經營者選擇最優的努力水平，以實現企業成本最小，利潤最大化目標。

（一）激勵性契約

信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監督的局限性，需要在他和經理人員之間尋求一種妥協，而訂立對企業經理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協方案。但是均衡契約是一種理想狀態，在現實經濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協調企業所有者與經理人員之間的矛盾。國有企業作為一種企業制度具有產權制度與內部契約制度這兩個層面。對其內部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構想，這就為國有企業在實踐中發揮創造才能提供了寬松的空間。企業內部契約制度的建立，從本質上說合理有效的激勵是要在激勵與保險之間進行權衡。

xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業改制調查”（以下簡稱調查）中提供的數據觀察到，企業與工人形成的關系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業補助）。目前在國有企業改制、轉型和減負分流過程中，按《調查》中數據，職工下崗的比率高達40%-60%，下崗普遍成為企業職工的一種嚴重威脅。因此企業工作崗位的設置，對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度，實際上是把企業與職工形成一種委托代理關系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵要素，以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來的激勵風險，幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資，續聘或下崗視為契約的一種激勵要素，這種基于我國國有企業的現實建立的委托代理關系和激勵性要素，可說是對標準的委托代理理論和經典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒有的。

（二）期權報酬激勵機制

目前國有控股企業常采用期權報酬激勵形式。報酬激勵一是基于當期業績的激勵；二是基于長期業績的激勵。當期業績的激勵主要是基本薪金和獎金。基本薪金用來保證經理人基本生活需要，獎金作為經營者取得業績的合理報酬。資金取決于企業的當期利益。但當期激勵作為一種短期行為容易誤導經營者忽視企業的長期發展所造成不良后果。長期業績的激勵主要是期股。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預測效果，以有期股激勵和連續方式較好。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵效果，民營企業有高出35%以上激勵水平。

（三）解決企業所有者缺位

我國國有企業是全國人民的財產，國有資產的所有權是屬于全體人民，但全國人民不可能都去直接管理與經營，而是通過委托代理方式使自己所擁有的財產進入經營過程。對于個人資產和法人資產的產權主體是明確具體的，而國有企業人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產負責，實際產權又是模糊的，所以說，國有資產產權主體從實際上是缺位的。致使我國國有資產產權表現為一個復雜的委托代理體系。我國國有資產的代表是國務院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負責人管理。這種委托代理結構并非一種責權利相對對稱的，而是一種嚴重不對稱的約束關系。從而導致產權制的無約束與低效率，使國有資產大量流失與低效率并存。在分析我國

xxxxxxxxxxxxxx 國有企業存在的諸多問題中，都涉及到國有企業兩權分離，所有者虛設，責權利不到位，國有企業的激勵機制弱化，企業的經營環境惡化等重要問題。它引起我國企業經濟界和管理界的廣泛關注，專家們就國有企業落實所有者角色到位，發揮企業潛在效率問題提出了種種設想。

（四）建立國有資產出資人制度

我國對于已實行了股份制改造的國有企業，可以在政府與經營者之間設立一個出資人代表，并建立國有企業出資人代表制度。就是將國有資產通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責任到人、利益直接的自我約束機制，從而實現國有資產的保值增值。模擬人格化就是在國有資產的條件下，將國有資產與個人或個人群體利益直接掛鉤。即由負責國有資產管理的政府部門與作為國有資產出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權利和義務。政府在一定的經濟周期內把經過評估后的國有資產讓渡給國有資產出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產的所有者。在契約存續期間，出資人代表股份制改造后的國有企業內的國有產權，在股份制企業內行使國有股股東的一切權力，包括重大經營決策權，選擇企業經營者的權力等。國有資產出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”，國有資產增值其個人將獲得巨大收益，反之則承擔相當損失。代表在契約賦予的權利和義務后，真正代表國家行使所有者的權利。

三、國企改制中有效激勵的對策思考

（一）解決政企不分問題

我國的國有企業經營管理體制形成于商品匱乏的國民經濟恢復時期和第一個五年計劃時期，其基本特點是行政集權較多，即國家對企業經營活動實行指令性計劃管理，強調高度的集中和統一。其后的20多年雖也做過幾次調整，但這一基本特點卻始終未變。1978年以后，隨著企業經營管理制度改革的不斷推進和深入，國有企業長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現為：多重身份，多種功能。在計劃經濟體制下，國有企業既是企業，也是一級社會組織、政治組織，集經濟功能、社會功能、政治功能于一身。另一方面，國有企業管理者既是企業經理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負責人；企業不是一種獨立的存在。

從行政角度看，國家對企業的所有權和行政權相重合，進而引發國家所有權主體行為行政化，政府集所有權、調控權與行政權于一身，直接控制了企業的經營活動，政府對企業“統得過多、管得過死”；企業集政治、經濟和社會于一身，是社會財產網絡、政府行政網絡和國家政治網絡等網絡體系上的一個點。不論哪個網絡的變動都會

xxxxxxxxxxxxxx 影響企業。企業不是一個純粹的經濟組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔社會責任的義務，有時甚至放棄利潤最大化目標而去體現社會偏好，以滿足政治的、社會的、經濟的全面要求。這種企業行為的政府性和政府行為的企業化，就成為國有企業與政府管理部門的一種一般現象，即所謂的“家國一體”現象。

從財產角度看，國有企業產權不清，企業預算的軟約束及負盈不負虧導致激勵和約束機制的扭曲；政府行使所有者職能后，權威來自企業外部，行政干預與企業的縱向依賴不可避免；既定的產權安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩定的收益預期，導致企業行為短期化等。又因為政府的行政管理職能與國有資產的產權管理職能相抵觸、國有資產的所有權與經營權不相分離，使得企業國有資產基本處于無人負責的狀態，企業不重視國有資產的使用效益，企業效率和效益低下，國有資產損失浪費嚴重；企業行為邏輯的多重性。

在傳統體制下，國有企業所有權主體的非人格化資本行為與要求企業以盈利為目標經營國有資產之間是相沖突的。政府作為企業所有權主體時，因其行使公共產權的目標是多元的，國有資產的保值增值和企業利潤的最大化可能只是一個次要的目標。也就是說，經濟的邏輯并沒有成為企業惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經濟邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業的決策都具有多目標性、多面性。譬如，以社會穩定為由，面臨破產的企業可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。因此要在堅持生產資料所有權在法律上歸屬于國家的前提下，將生產資料的經營管理權賦予企業，使國有產權能夠起到有效的激勵作用。

（二）建立一種有效的激勵機制

我國國有企業的產權不清晰和委托代理中的責權利不對稱，導致激勵不相容，不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經營者從國有資產的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯系，也就不可能對管理者產生真正的激勵和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關心和努力提高企業效率的利益主體。企業所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業更不可能有效率。國有企業在設計激勵機制時必須考慮內外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標管理等內在激勵和借助環境以外的獎酬制度、提供發展機會、改善工作環境、構造企業文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。

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第五篇：關于國有企業經營者激勵約束機制問題的探討(原文)

關于國企經營者激勵約束機制的現狀及思考

【摘要】文章列舉了目前我國國有企業經營者激勵約束機制的現狀，并探索一種合理、有效的國有企業經營者激勵約束機制。

【關鍵詞】國企改革；代理問題；激勵約束機制

一、國企經營者激勵約束機制建立的必要性

現代公司制企業的一個基本特征就是資本所有權與經營權的分離。由于所有權和經營權的分離，企業內部就產生所有者和經營者之間的委托—代理關系。委托人和代理人都是“有限理性”的“經濟人”。當雙方存在著因目標不一致而產生的利益沖突時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產生了代理問題。委托代理問題的產生，主要是由于委托人與代理人雙方的目標函數不一致、信息不對稱和風險不對稱造成的。“道德風險”和“逆向選擇”是代理問題的典型表現。

代理問題在我國國有企業中同樣存在，而且問題更加突出。現階段，國有資產監督管理委員會（簡稱國資委）代表國務院履行國有企業出資人職能，負責監督管理非銀行企業國有資產。假設國資委的工作人員都沒有私心，是人民利益的忠實代表，但在市場經濟條件下，被選拔出來的國有企業的經營者，首先是以一個“經濟人”的身份出現，作為稀缺的異質型人力資本所有者，其在經濟活動中是以自身利益最大化為目標，這與國有資本增值和利潤最大化的目標并非總是一致的，這使得國有企業經營者存在著“道德風險”和“逆向選擇”的可能，這嚴重影響了國有企業運行效率的健康發展。

解決上述問題的關鍵，是設計一種有效的激勵約束機制，以避免國有企業經營者的“道德風險”和“逆向選擇”。因此，建立適當的經營者激勵約束機制是國有企業改革的客觀要求和必然趨勢。

二、國企經營者激勵約束機制的現狀及其分析

在現代公司制企業中，經營者是生產要素組合者、決策者和創新者，是企業的核心資源。作為特殊的人力資本所有者，企業經營者的經營行為對企業的興衰成敗有著舉足輕重的影響。企業的發展，固然與經營者自身的人力資本存量的大小有關，但更為重要的是企業能否采取合理的制度安排，從而使經營者的創新潛力得以最大限度地發揮以服務于企業的利潤最大化的目標。

我國的國有企業改革取得了一定的成績，表面上看是由于建立激勵機制，使企業職工有了生產積極性，而實質上是由于產權結構的調整，使經營者的目標與國有資本增長的目標有了一定程度的趨同。隨著國企改革的深入，大部分國有企業在建立企業經營者激勵約束機制上作了不少的文章，但從現階段的情況看，國有企業經營者激勵約束機制是低效的、是不盡如人意的。

激勵與約束之間是相容而非對立的關系。激勵機制本身就是一種“積極”的約束，而監督控制機制只是一種“被動”的約束。在國企改革的探索中，我們也建立了一套經營者激勵約束機制，如年薪制、經營者持股制度等，但這些機制在實踐運行中收效不大，均存在一定的弊端。如年薪制在實際執行過程中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對

經營者激勵的效果；風險收入是以為單位的，造成經營者為追求短期利益，而犧牲企業的長期發展。再如經營者持股制度，理論上講，它可以在對經營者進行有效激勵的同時，也使其受到相應的約束，但國有企業經營者持股比例偏低，不能產生有效的激勵作用，根本無法把經營者的利益與股東的利益緊密地結合在一起。有些股份僅是憑著職位就可以得到，而不是憑借其經營業績獲得的獎勵，這樣的激勵約束機制無法產生令人滿意的效果。

這種低效的國有企業經營者激勵約束機制，最直接的體現是在國有企業效益的滑坡上，此外，還伴隨著屢禁不止的國有企業經營者的貪污腐敗問題，“窮廟富方丈”、“59歲現象”和過度的“在職消費”等現象也是屢見不鮮。這些問題的出現使得已經進行了22年的國企改革成果大打折扣。

造成國有企業經營者激勵約束機制低效和失靈的原因，筆者認為，主要包括如下幾個方面。

首先，在觀念上，國有企業經營管理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經營者，許多人不接受經營者與績效掛鉤的薪酬制度。其次，從經營者產生機制來看，缺乏經營者市場和經營者的篩選及退出機制，統一、開放的經理市場還未正式形成，大部分國有大中型企業的經營者基本上由政府主管部門任命。再次，從內部約束機制看，國有企業內部未能建立有效的經營者約束機制，在實行股份制的許多國有企業中，股東大會、董事會、監事會等機構尚未能真正發揮作用。最后，對經營者的外部約束力度不足。企業的外部約束機制尚未完善，證券市場、經營者市場、企業兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱。

三、國企經營者激勵約束機制問題的對策思考

建立一套行之有效的國有企業經營者激勵約束機制，必須從國有企業的特點出

發。將國有企業經營者的薪酬與出資人剩余的多少掛鉤，將經營者與出資人的利益“捆綁”在一起，使其目標函數盡量趨于一致，從而最大限度地減少監督成本，充分調動經營者的工作積極性和創新潛能，推動企業發展，以實現經營者和出資人“共贏”。以筆者愚見，建立合理、有效的國有企業經營者激勵約束機制，應采取以下幾方面的措施。

（一）根據企業情況，采取切實有效的激勵手段

對國有企業經營者的激勵主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵的實現主要依靠健全的薪酬制度，現階段，實踐中的各種薪酬制度如年薪、獎金、退休金等制度各有其優缺點，有的國有企業在經營者薪酬制度方面采取 “年薪+期權”，還有的采取“年薪+獎金+退休金”。筆者認為，采用哪一種或哪幾種，應根據企業自身的實際情況而定。

隨著我國國有企業改革的不斷深化，一種新型經營者激勵機制——股票期權制度逐漸產生并成為經濟界和理論界關注的焦點。股票期權制度，是公司制企業中強化對經理人員的激勵，協調股東與管理者利益的一種有效的制度安排。股票期權在解決企業代理問題、激勵經營者方面是非常有效的。但在我國，它畢竟還是一個新生事物，在現有的市場和法律環境基礎上，對國有企業實施股票期權制度還存在一定困難，還有諸多問題有待解決。

根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，對職工（包括經營者）進行物質激勵的同時，還應對其進行精神激勵。精神激勵的內容主要包括經營者人力資本的權利、聲譽和地位等方面，其關鍵在于承認企業經營者的價值，提高企業經營者的權利，給予企業經營者足夠的剩余控制權，使企業經營者既能在企業經營中最大限度發揮個人經營能力，又能有效地實現企業經營者個人價值，提高企業經營者的地位和聲譽。

（二）規范對國有企業經營者的內部約束機制

其措施主要包括以下幾方面：首先，建立健全國有企業的法人治理結構，切實發揮國有企業董事會、監事會對經營者的監督職能，規范經營者的經營行為。其次，建立和完善國有企業的各項規章制度，對經營者的責權利做出規范性的規定。此外，還應在經營者進入企業的任職合同書上，對經營者的責權利做出嚴格的規定，從而對經營者的經營活動進行約束。

（三）強化對國有企業經營者的外部約束機制

強化對國有企業經營者的外部約束機制，應從以下幾方面入手：首先，健全與之相關的法律體系，對經營者的法律約束是最基本的也是最直接的。我們應根據實踐的需要不斷完善《公司法》，還應出臺一些相關的具體法規，以達到在對經營者的合法權利給予保障的同時，有效地約束其經營行為。其次，建立統一、開放的經理市場機制。一方面它可為國有企業選擇稱職的經營者提供渠道，另一方面它也使在職的經營者有了潛在的競爭壓力，使其更加注重自己的聲譽，從而起到約束其經營行為和激發起工作潛能的作用。再次，進一步完善資本市場，國有企業經營者的經營一旦出現危機，投資者可以通過用“腳”投票的方式退出企業，這樣通過資本市場的監督和約束就可以形成對企業經營者經營行為的間接約束。最后，加強社會主義精神文明建設，在全社會形成良好的道德風尚，增強國有企業經營者的職業責任感和社會責任感，從而促使其為企業和社會做出更多的貢獻。

綜上所述，在國企改革中，我們應對國有企業經營者激勵約束機制進行理論和實踐上的探索，努力尋求一種適合我國國情、“企情”和“人情”的經營者激勵約束機制，將企業的經營成果在所有者與經營者之間進行最優分配，最大限度地降低監督成本，盡量避免國有企業經營者敗德行為和逆向選擇問題的出現，充分激發經營者的創新潛能和工作熱情，從而使國有企業擺脫困境，走上健康、快速的發展之路。

[參考文獻]

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