第一篇：國有企業公司治理問題研究

國有企業公司治理問題研究

【摘 要】我國國有企業經過多年的改革，公司治理結構的組織形式與構架已基本完備，但許多改制后的國企公司治理依然存在許多的問題和弊病，例如，股東控制權殘缺、董事會職責不清以及監事會機制不健全等。本文從公司治理結構的角度對這些問題和弊病進行深入地分析，并提出完善國有企業公司治理結構的相關對策。

【關鍵詞】國有企業；企業改革；公司治理結構

國有企業是中國經濟的中堅力量，占據著國民經濟的主體地位。國有企業經過改制，現已在國有企業內部建立起現代企業制度，然而，現代企業制度的建立并未給國有企業帶來治理效率的提升，其公司的治理問題依然存在，例如，股東控制權殘缺、董事會職責不清以及監事會機制不健全等。隨著《中共中央關于全面推進依法治國若干重大問題的決定》在黨的十八屆四中全會中的通過，國有企業制度的深化改革及公司治理問題的解決有了明確的方向，即不斷地健全和完善公司治理機制和治理結構。

一、公司治理結構的建立意義

建立有效的公司治理結構的意義在于以下三點：

1.公司治理結構的有效性關乎國有企業改革的成與敗

完善的公司治理結構可使投資者的權益得到保障。這是經營權與所有權可分離的制度基礎。而政府股東因為退出存在的障礙，就會處于進退兩難的地步：一方面，如果不進行干預，就會坐看國有資產的流失，未盡到自己的責任；另一方面，如果用強化行政干預的方式維護企業的所有權，那企業就退回到原始的狀態，即經營權和所有權不分、政企不分，改革也將遭致失敗。

2.公司治理水平影響經濟的增長

經濟持續穩定的增長的一個重要條件就是機構投資與個人資金通過資本市場持續不斷地流入企業，從而轉化為生產和發展的資金，公司治理結構在處于這一轉化的核心位置，起著相當關鍵作用。

3.公司的治理是企業競爭中最重要的基礎軟件

對于一個富有前景的企業來說，公司的有效治理以及對股東的誠信是獲得投資者信賴的基石，也是走向資本市場的通行證，更加是企業競爭力的基本要素。

二、國有企業公司治理存在的主要問題

1.股權的多元化仍未實現

國有企業股權的多元化大多數還只停留于形式。國有股的“一股獨大”造成不同治理主體之間的相互制衡機制失效，企業領導層的任免權仍掌握在政府的手里，董事會及監事會等治理機構，大多數都是形式而已。因此，公司的治理效率未能取得實質性的進展。

2.股東控制權殘缺，經營者行為扭曲

股東控制權的基本行使方式有兩種：首先，是在股東大會上進行的投票，公司決策的直接參與，即所謂的“用手投票”；其次是在股票市場上的轉讓，通過影響股價升降而間接地影響公司的經營，即所謂的“用腳投票”。國有企業的改制中，形成的是國有股、法人股、社會公眾股以及內部職工股等相互分割的股權結構，且國有股與法人股所占的比例較大，但有關規定限制了國有股及法人股在證券市場上的買賣，這必然造成市場價格的扭曲，其持股者也較難借助市場來行使控制權。另一方面，很多公司對股東大會參加的股東有最少持股數規定，而大多數流通的又都是小股東所持的股票，這便使得這些小股東無法參加股東大會，不能直接行使自己的控制權，因此，中小股東的權益被大股東侵犯。

3.董事會的職責不清

國有股份的過度集中，使股東大會變成了國有股份的擴大會議，且董事會是由股東大會選舉產生的，中小股東較難進入董事會，這就使得大股東在董事會中比例大都超過其持股的比例，甚至董事會被大股東完全控制，或者由國家相關機構直接任命。另外，董事長與總經理職位的合二為一，使經營層的權力未能相互制衡、監督。

4.監事會機制不健全

監事會幾乎是形同虛設，其發揮的監督職能相當有限。首先，我國公司制企業所采用的為單層董事會制度，監事會僅有部分的監督權，并無控制權與決策權。其次，我國《公司法》等法規在公司治理結構的規范方面是以股東的價值為導向的，忽視了監事會的作用，從而使得監事會僅成為董事會所控制下的議事機構。另外，監事會在知識、經驗以及能力方面的缺陷造成公司業務狀況的無法監督，使得其成為了一個擺設。

5.激勵和約束機制的不健全，違規操作的處罰力度不夠

首先，缺乏合理、合法的激勵機制。其次，缺乏有效的約束機制，即內部控制的現象較為嚴重，代理的成本過高。

另外，我國為公司治理問題所出臺的法律及規范不在少數，但是執法的力度不夠，且多數只是停留于經濟的懲罰上，缺乏相應的刑事懲罰。近幾年頻繁出現因企業高管的違規操作而造成國有資產的嚴重流失事件，無不說明一點，即違規的成本太低，處罰的力度不夠，這使得企業高管們在違法違規的道路上前赴后繼，鋌而走險。

三、完善國有企業公司治理結構的思路及方法

從國有企業公司治理結構的發展趨勢及實際情況來看，應從以下五個方面完善國有企業的公司治理結構，從而促進國有企業持續、健康、穩定的發展。

1.以股東主導型產權制度為基礎，強化監事會的作用

我國國有企業應以調整資本結構為主導，建立起股東主導型的公司治理結構。即將相當數量的股份賦予企業的內部人員，使其自身利益與企業的命運息息相關，這樣，便可保證其積極性，認真履行自己的職責，做好份內工作。另一方面，監事會的作用須得到強化。首先，需改變董事會與監事會權力并行的現狀，提升監事會的地位。其次，需明確監督的主體。公司治理體系中，監督的主體是除控股股東之外的利益相關者。對監事會的人員與組織進行調整，明確地賦予其責任、權利及義務，真正做到科學監督。

2.建立健全外部制度基礎

公司治理結構是根據《公司法》的相關規定所建立的，《公司法》立法的初衷是采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權以及監督權分屬于股東會、董事會及監事會。通過權力的相互制衡，使得三大機構各司其職，保證公司順利運行。但這種設計的本質缺陷是忽視了所建立的公司治理結構應以董事會為中心。而立法時又未對別國的經驗教訓進行借鑒，從而形成了我國制度性的缺陷。因此，于企業外部，需加快經濟制度、市場體系、法律規范以及文化道德等基礎方面建設的步伐，建立健全與現代公司治理結構相適應的外部制度基礎。

第二篇：我國國有企業公司治理問題研究

國有企業公司治理問題研究

摘要：我國自改革開放以來，特別是從20世紀90年代以后，股份公司得到較大規模的發展，大量的國有企業經過現代企業制度改造，新型國有企業不斷產生。本文對我國國有企業的治理結構存在的問題進行了深入的分析，并提出完善我國國有企業公司治理結構的對策。

關鍵詞：國有企業、國有企業改革、公司治理結構

公司治理結構是現代公司的典型特征，這在股份公司中體現得尤為明顯。由于出資者眾多且分散，因而出資者難以像業主制和合伙制企業那樣直接經營管理公司，而代之以公司治理結構，即為了保護公司法人資產能有效運營，在組織管理和領導體制上作出的權利安排。具體而言，它主要是由股東大會、董事會、監事會以及以總經理為代表的經理階層組成的一種企業組織結構。通過這一結構，所有者將自己的資產托管給公司董事會。董事會作為公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成董事會領導下的執行結構，在其授權范圍內經營；股東大會作為公司的最高權力機構，在選舉產生董事會的同時，為了保證董事及經理人員按其意志合理經營，還選舉產生監事會，以期其負責監督公司的財務、經營、投資分配等。顯然，在現代公司治理結構中，各權利要素各自具有自己的權利重心和權利邊界，公司所有權、決策權、經營權與監督權，四權分立，三會一總，各司其職，相互制衡。

公司治理結構是現代企業制度的關鍵所在，公司治理結構完善與否對建立現代企業制度具有重要影響。在從傳統的社會主義計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變的重大制度變遷的過程中，我國國有企業大多處于公司化的改制進程中，由于歷史遺留問題以及經濟轉軌時期的一些制度性原因，我國國有企業公司制改造中存在許多問題，對此，我們必須作出深刻的認識，才能改進和完善我國國有公司制企業的治理結構，促進其現代企業制度的建立。

一、我國國有企業公司治理存在的問題

1、資本市場不健全

近幾年我國股票市場雖有很大發展，但存在上市公司少，市場容量小，不規范等問題。主要是：第一，股權結構不合理。在股份公司中，國家股和法人股所占比例過大。可流通股占公司總股本的比例太小，相當一部分股份不能流通，失去了股票的生命力，也使股票市場調配資源的功能得不到發揮。第二，股票市場分割嚴重。中國一家股份公司的股票可能在不同的市場上流通，如A股市場、B股市場、H股市場或N股市場，而且在各個市場上流通的股票發行條件也不一樣，造成同股不同權，同股不同利，同股不同價。第三，證券市場上機構投資者少。沒有機構投資者的股市是一個不成熟、不完善的股市。證券市場包括廣泛的內涵，包括股票市場。只有股票市場發展了，證券市場調配資源的功能才能得到真正發揮，才可以說形成了真正意義上的證券市場。

2、外部監控機制不健全

主要表現在三個方面：第一，銀行等作為債權人對公司實施的監控作用較小。盡管我國建立了較為良好的銀企關系，但是現行法律禁止商業銀行向證券業和非金融行業進行股權投資，這些行業的公司董事會中沒有任何來自商業銀行的代表。第二，外部的公司控制權市場或者是并購市場對公司實施的監控作用也非常有限。股權分置改革啟動之后，國有股和法人股理論上講可以逐步流通，對國有控股企業的業績考核也逐步轉為以公司的股價為主，這在未來將會為加強外部控制提供條件。第三，完善經理市場是另一個從外部監督公司的重要機

制。我國資本市場的現狀與目前的股權結構極大地限制了經理市場在約束公司經營者行為方面的作用。由于沒有建立起評價經營者管理才能的制度，經理市場培育在我國也并不具備現實可操作性，所以經理市場對公司的監控作用也非常有限。

3、董事會的獨立性不夠

我國公司法規定，企業的一切重大經營決策由董事會決定，公司董事會由股東大會選舉產生。但一些公司股東大會根本沒召開董事會就產生了，董事長的選舉多是上級任命或選舉之前與主管部門協商，征得上級主管部門的同意；董事的任命或解聘也不是召集股東大會決定，實際上董事會的產生具有相當大的隨意性。由于董事會產生的不規范，沒有立法及合理的報酬，董事會往往不敢或無意發揮獨立行事的職能，使董事會變成承轉上級行政命令的中介，失去了董事會應有的作用。

4、監事會的功能非常有限

我國的公司制企業采用的是單層董事會制度，與董事會平行的公司監事會僅有部分監督權，而無控制權和戰略決策權，無權任免董事會成員或高級經理人員，無權參與和否決董事會與經理層的決策。同時由于我國《公司法》等法規在規范公司治理結構方面以股東價值為導向，只重視了董事會的作用而忽視了監事會的地位，監事會實際上只是一個受董事會控制的議事機構。

二、完善國有企業公司治理的對策建議

從全球公司治理結構發展的趨勢和我國實際情況來看，必須從以下幾個方面完善國有企業公司治理結構。

1、進一步完善國有資產出資人制度

所謂出資人，就是向企業投入資本的人，即企業資本的擁有者，也就是股東。任何人的財產（資本）一旦投入企業，就變成企業的法人財產，投資者就享有出資人的權利。這些權利主要包括資產受益、按照法定程序參與企業的重大決策和聘請經營者、轉讓股權等。在市場經濟條件下，國有企業的資產必須同其他所有制資產一樣，具有明確的出資人代表。同時，國有資產也應該具有一般資產的產權要素：所有權、經營權、收益權和處置權。

要完善國有資產出資人制度，必須進一步明確：國資委不是政府的行政機構，與所轄企業的關系也不是行政隸屬關系，更不是上下級關系，而是以國有股權為紐帶，是股東與企業法人的關系，委托與代理的關系。國資委作為出資人代表，既要做到依法行使股東的權利，又要保證不越位、越權，對所轄國有資產享有收益權、重大決策權和經營者選擇權。否則，如果還繼續沿襲隸屬關系式的行政干預，“老板加婆婆”的現象就會愈演愈烈，就會將企業管死，退回到改革的原點。不僅如此，由于國資委比過去政府部門的權力更大了，問題也可能變得更加復雜，一旦決策失誤，造成的損失將更加嚴重。

完善出資人制度，還必須建立相應的責任機制。國資委每年必須向人大報告國有資產經營情況和國有資本經營預算執行情況。各級人大必須設立專門的審計、監督機構，對國有資本經營績效進行評估、檢查與監督。同時，建立責任追究制度，對由于決策失誤造成國有資本經營損失的，要追究當事人的責任。

2、重視并推進利益相關者參與公司治理

盡管利益相關者公司治理理論本身并不完善，利益相關者參與公司治理的途徑也處于實踐探索中，但利益相關者治理已日漸成為各國公司治理發展的一種趨勢。在我國公司治理的實踐中，包括中小股東、債權人、職工等在內的利益相關者受到侵害的事件時有發生，因此，探討利益相關者參與公司治理的機制與可行途徑，已成為我國完善公司治理結構的緊迫任務。

3、繼續推進產權制度改革，建立合理的公司股權結構

合理的公司股權結構，是建立公司內部制衡機制和有效監督機制的基礎。我國上市公司

普遍存在“一股獨大”的狀況，控股股東極易利用其控股地位侵占上市公司的資金，嚴重影響上市公司的經營，直接損害了上市公司和投資者的利益。必須積極推進股權多元化，改變上市公司“一股獨大”的狀況。然而，國際經驗表明，股權過于分散也會導致內部人控制等問題。因此，我國企業產權改革必須從我國的實際出發，充分考慮我國國有企業特別是大企業多年累積形成的現實的產權狀況，提倡和推進國有企業之間以及國有企業與非國有企業之間相互持股，在此基礎上實現股權多元化、分散化、法人化。

4、建立具有監管動機的外部監管機構

這些機構在日本和德國典型的是銀行，而在美國，主要是機構投資者，例如養老基金。近年來，我國的機構投資者也獲得了較大發展。但總體規模不足、種類單一，在參與公司治理方面仍屬于“沉默的大多數”，并沒有在公司治理改進的事業中發出應有的聲音。在目前的中國股市中，機構投資者還只是一個“用腳投票”的交易者而遠非以公司治理為導向的投資者。因此，創造機構投資者參與公司治理的動力機制并探索其參與公司治理的有效途徑，發揮機構投資者在公司治理中的作用，是我國完善公司治理結構所面臨的重要任務。

5、建立良好的制度環境

有效的公司治理需要有良好的制度體系與外部環境。從發達國家的經驗來看，要實現公司治理的目標，需要有競爭性的產品市場和資本市場、活躍的公司控制權市場、管理人員的激勵與監督機制，不僅需要健全的《公司法》，還需要嚴格的審計和財務信息披露制度、嚴格的反欺詐法規以及高效率和高水平的司法系統、行政監管機構和自律性組織。我國資本市場發展的時間不長，相應的法制建設也相對落后，行政監管機構和中介組織的公信力不夠，司法系統效率不高。這些都必須從系統的角度加以改進與建設，為建立有效的公司治理結構創造良好的外部條件。

第三篇：我國國有企業公司治理存在的問題及對策研究

我國國有企業公司治理存在的問題及對策研究10902010138張環

內容摘要:1.我國國有企業改革的歷程

2.我國國有企業制度中的產權殘缺與代理失效分析

3.我國現代企業文化建設存在的問題

關鍵詞:企業改革,產權,國有企業產權,文化建設

企業的概念:企業是從事生產,流通,服務等經濟活動,為滿足社會需要和獲取贏利,依照法定程序成立的具有法人資格,進行自主經營,獨立享受權利和承擔義務的經濟組織.我國國有企業改革的歷程

新中國成立以后,國家采取了許多措施實現了對資本主義工商業的社會主義改造,形成了一大批國家所有,國家經營的國營企業,構成我國社會主義制度的堅實基礎.改革開放之初,國民經濟基本上是國營企業一統天下的局面.在以往的計劃經濟體制下,企業是國家這個“大工廠”的車間,是產品生產單位,資金,原材料由國家同意調撥,產品由國家統購包銷,形成一套僵硬化的國營企業管理體制,嚴重的制約著國民經濟的良性發展.農村實行大包干責任制后,國家總結成功經驗,著手進行了以國營企業改革為核心的城市經濟體制的改革.總結這一改革的過程,大體上可以分為四個階段:

第一階段:擴權讓利(1978年-1984年)

第二階段:利改稅(1984年-1986年)

第三階段:承包制(1987年-1990年)

第四階段:轉化企業經營體制,建立現代企業制度(分為兩個階段:1991-1993和1994年初開始)

我國國有企業制度中的產權殘缺與代理失效分析

一.產權與國有企業產權

產權:指實際經營和操作中的財產權利,包括個人和他人收益受損的權利.國有企業產權:受所有制范圍的影響,我們對國有企業進行產權改革的過程中,往往混淆了所有制改革與產權改革的區別,導致兩者糾纏不清.因為國有企業的產權界定不清及由此導致的外部性的出現成為“搭便車”產生的根源,大量“搭便車”現象的產生必然導致社會經濟生活的低效.二.我國國有企業產權結構調整的取向

應當說,在我國的國有企業制度變遷的過程中,借鑒西方權理論的精髓,在于借鑒其對權利的界定有利于更加合理地配置資源,有利于減少由于產權界定不清出現的制度成本方面的意義.如果將國有企業產權改革等同于所有權改革,等同于國有企業的私有化,則顯然是作繭自縛.實際上,任何的產權制度只在于明確產權關系,是公有產權還是私有產權,對于資源的配置效率沒有直接的關系,對于企業的效益也不是起決定性的作用.問題的關鍵在于對社會資源的行政化配置還是市場化配置.在于對委托-代理關系中的激勵與約束機制的選擇.正如美國馬里蘭大學教授錢穎一認為的那樣,“市場經濟與計劃經濟的區別不僅僅在是否用價格實現資源配置,更本質的是激勵與約束機制不同.激勵和約束機制都是市場經濟里非常本質的東西,在有效配置資源背后起了根本性作用.產權也好,公司治理結構也好,最終還是為了要提供一個非常強有力的激勵機制,同時對決策人提供的約束機制.”

企業內部資源的市場化配置,本質上是建立起符合市場經濟規劃的激勵約束機制,是市場機制發揮在資源配置中的主導作用.西方國家的企業都是產權明確的,并是私有產權,但是一樣會破產倒閉,就是因為沒有很好的遵循市場化配置資源的規則.因此我國國有企業產權調整的關鍵在于通過所有權中各種職能的明確界定,使各種職能主體充分盡責,避免虛化現象,并且最大限度的解決外部性問題,提高資源配置的市場化極其效率.在此過程中,契約均衡是其中最為關鍵的制度選擇.因此,我們應該從以下幾方面入手,創造條件,促進契約優化,以有效的產權契約來保證資源的有效配置.(一)產權結構調整方向:多元化

通過培育多元投資主體,促進契約各個主體談判勢力均衡,從而充分發揮市場在資源配置中的主體地位.(二)產權制度改革的突破點:制度創新

首先,進行國企內部制度創新.即人力資源產權制度創新.其次,進行國企外部制度創新.(三)增強國有產權的流動性

我國現代企業文化存在的問題

(一)系統性與現實性的缺失

我國的許多企業完全背離了系統性原則,這必然會降低企業文化的適應性,其規范調整凝聚功能也會大打折扣.(二)重建設,輕創新和評價反饋,流于形式

我們許多企業只注重進行企業文化建設,一旦企業文化的雛形基本形成就認為建設過程結束了,全然不顧后面更為重要的評價與創新活動.還有的企業把企業文化建設的評價結果束之高閣,而不把評價結果反饋到循環的建設當中.很多企業的文化建設流于形式,僅把企業文化作為一種裝飾,沒有實實在在的把企業文化上升到戰略高度,有時只是為了應付檢查臨時抱佛腳.(三)建設主體的范圍太窄

企業文化建設的主體涉及倡導者,英雄人物以及廣大員工三個層次.有的企業片面強調企業文化的主要來源是企業創始人和高層管理者的經營和管理理念,與別人無關.還有的企業有著強調的個人英雄主義傾向.(四)呈雷同化趨勢,特色不明

盲目地照搬照抄國外或成功者的企業文化的內容和形式

(五)極端化傾向明顯

俠義化,擴大化

我國現代企業文化建設的解決方案

(一)確立并強化正確的思想意識

(二)堅持系統性原則

(三)建設特色化的企業文化

(四)提升企業文化的地位,實施企業文化戰略

(五)培育高素質的,高積極性的,廣泛的企業文化建設主體

(六)廣開言路,在聽取多方意見的基礎上不斷改進完善

參考文獻:《現代企業管理》清華大學出版社 2004年

《現代企業管理前沿問題研究》人民出版社 2003年

第四篇：淺談國有企業人力資源問題研究

淺析國有企業人力資源管理問題研究

摘要：人力資源已經成為企業競爭力的核心內容，所以，人力資源管理的效率和效益在很大程度上影響著企業的運行效率。本文指出了國有企業人力資源管理目前存在選人機制不科學、用人體制不透明、培訓體系不健全、留人機制缺乏激勵性等問題，并在分析原因的基礎上從選人、用人、育人和留人等四個方面提出了相應的對策和建議。

國有企業作為國民經濟的重要組成部分，在各個行業中均發揮著至關重要的作用，成為行業經濟發展的主要推動力。管理理論認為人、財、物是企業管理的三大經典要素，也是企業競爭優勢的重要來源。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，企業競爭日益激烈，國有企業人力資源管理的重要性越來越明顯，并不斷被人們所認識，只有通過建立科學合理的人力資源機制和人力資源管理系統，企業的核心競爭力才能得以提高．在激烈的市場競爭之中才能立于不敗之地，所以，人力資源管理已經成為國有企業核心競爭力的重要因素。

1.國有企業人力資源管理的現狀

目前，雖然人力資源管理的重要性已經被企業和理論界所認識，并已經發展成為一門學科，但由于國有企業多年來受計劃經濟體制的束縛，其管理模式并未與理論發展與時俱進。在這樣的一個大背景下，盡管國有企業的人力資源管理工作在形式上發生了一些變化，如紛紛 1 設立人力資源部、引入人力資源測評系統等，但其在本質和內涵上還是沿用計劃經濟體制人事管理模式，總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種缺乏有效激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。筆者基于多年來從事國有企業的人力資源管理工作的經驗和心得，總結出國有企業人力資源管理存在的問題主要有如下三點。

1.1選人機制不科學

在員工招聘方面，本應當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾，致使其選人的標準有時有失公允，難以全面、準確、客觀地評價每一個員工，而且容易產生任人唯親的弊端。招聘也缺乏計劃性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才鍺備，缺少對未來人力資源需求的規劃。另外國企選人出現一種傾向，即越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

1.2用人體制不透明

雖然國有企業在經營機制上已經與市場經濟接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員均具有行政級別，所以，其用人機制體現出較濃的官僚特征。主要表現為用人權力過分集中，缺乏公開民主機制，人員選聘和升遷很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不 僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，而且也嚴重影響了管理效益和經濟效益的實現。

1.3育人體系不健全

在員工自我提升意識逐漸興起的今天，人力資源的培訓工作已經成為企業工作的重點和亮點，如果企業有較好的培訓機制，有較多的培訓機會，就會給員工更多的成長空間，這些將會進一步轉化為員工的工作動力。但遺憾的是，在國有企業人力資源管理系統中很難看到真正的培訓機會，即使有，由于種種原因，培訓也基本流于形式，質量很難保證。目前國有企業人力資源培訓的狀態體現為沒有對企業員工整體進行培訓、忽視培訓效果評估和反饋、培訓方式過于簡單、四是培訓內容不完善，重視知識技能培訓，忽視做人培訓。例如國有企業對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓。時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧，如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經過長時間的實踐、摸索．增加自學的時間機會成本。

1.4留人機制缺乏激勵性

由于傳統的“干部”、“工人”身份對國有企業依然有著深遠的影響，導致國有企業職工的身份界限決定了國有企業的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業也進行了分配制度改革，但從根本上來說，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。企業效 益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。這種缺乏激勵性的留人機制基本處于無效狀態。

2.提高國有企業人力資源管理效率的對策

國有企業人力資源管理過程中出現的問題和弊端是由多方面的原因造成的，如長期以來對人力資源這種特殊的資本缺乏科學的研究，對其作用、影響及特性認識不足，忽視甚至輕視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資源開發的制度與保障體系等。針對以上問題，筆者提出如下對策。

2.1樹立科學的選人標準，開拓人力資源獲取渠道

人員招聘是企業人力資源管理的第一關，其招聘的質量不僅決定著招聘工作的有效性，同時也影響著企業整個人力資源管理系統的效率，所以，選人標準是否科學，公正，招聘渠道的多少都至關重要。作為國有企業應該從招聘開始就擯棄其官僚作風，依事設崗、依崗招人，絕不能依人設崗，堅決杜絕用人為親。同時，在招聘過程中還需要借助科學的人力資源測評系統或軟件，對應試人員進行專業技能、溝通能力、道德素質等方面進行全方位測評。另外，企業要廣開招聘渠道，充分利用信息資源，使用網絡招聘、校園招聘、社會招聘的多種渠道，通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。

2.2用人機制透明規范

在人才任用上，企業要堅持人本管理，要一切以人為中心，在企業內部營造一種尊重人、關心人、理解人的文化氛圍，同時要積極為員工發展和成長成才創造良好的制度環境、工作環境和生活環境，努力將員工的個人價值與企業發展結合起來，培養員工的歸屬感，增強企業的向心力和凝聚力。所以，國有企業應該徹底改變用人權力高度集中的弊端，廢止“暗箱操作”，促進選人用人的公開化、民主化：一是實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人的失誤，有利于防止和克服用人的不正之風；二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人，這洋，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了侄人唯親的門徑；三是建立新體制，變“大鍋飯”機制為優勝劣汰的競爭機制，變“相馬制”為“賽馬制”，讓優秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力資源培訓體系

現代人力資源管理不僅是對職工進行的日常事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的目標，更好地調動職工的積極性，開發利用人力資源。科學、系統的培訓是開發職工潛能的重要途徑。員工培訓是國有企業的一項基礎工作，也是國有企業培養人才的重要手段，已成為增強企業核心競爭力的最有效方式。通過合理規劃，科學管理，為每位員工提供行之有效的培訓。創造大量增進個人成長成才的機會，同時也是為國有企業的發展提供人才支持。職工的職業生涯設計則使職工與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展需要，又可以使職工對企業產生歸屬感和凝聚力。顯然，職工培訓和職業生涯規劃，是產生 極大價值增值的現代人力資源管理的重要活動。

人力資源培訓體系可以分層次分階段地建立，例如可以根據企業人員類別開發出針對藍領工人、中層干部和高層領導的不同的培訓課程和科目；也可以根據員工進入企業不同時間進行培訓，初期是企業認知和崗位職能培訓，中期進行業務提高培訓，對于在職超過一年的員工需要進行歸屬感等方面的培訓。

2.4建立有效的激勵機制以留人

國企要生存要發展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，主要體現為充分尊重知識，尊重人才，把人做為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現。企業有了這種方針，才能談得上運用科學的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發。所以，在激勵機制方面國有企業應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上，有針對性地對國有企業員工任職期間的業績進行考核。

綜上所述，國有企業在人力資源管理中應積極建立科學的人才招聘機制，合理任用人才，重用人才，創新人才培養方式，通過營造良好的企業文化氛圍來留住人才，為企業所用。同時，牢固樹立以人為本的管理理念，努力提高企業員工的綜合素質，充分發揮每位員工的潛能。

參考文獻：

[1]鄭曉明．人力資源管理導論[M].北京：機械工業出版社，2009.[2]張育新．國有企業人力資源管理變革之路[M]．北京：黨建讀物出版社，2002.[3]趙黎明.國有企業人力資源管理的改革策略[J]．電子科技大學學報(社科版).2009(3).7

第五篇：公司治理結構問題研究

公司治理結構問題研究

論文

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學號:課程:企業法 時間：2012年5月1日

【摘要】完善公司的治理機構對企業的發展具有舉足輕重的作用,因此,研究公司治理結構的問題是一項意義非凡的舉動。一個科學的治理結構，可以為公司未來奠定堅實的基礎，使其屹立在商海之中，風雨無阻。接下來，我便帶您了解一些公司治理結構方面的知識和研究策略。

關鍵詞：公司治理結構 股東 企業 策略

一、公司治理結構的定義

要研究公司治理結構，首先需要了解其真實含義。公司治理結構，指為實現公司最佳經營業績，公司所有權與經營權基于信托責任而形成相互制衡關系的結構性制度安排。

股東（大）會由全體股東組成，是公司的最高權力機構和最高決策機構。公司內設機構由董事會、監事會和總經理組成，分別履行公司戰略決策職能、紀律監督職能和經營管理職能，在遵照職權相互制衡前提下，客觀、公正、專業的開展公司治理，對股東（大）會負責，以維護和爭取公司實現最佳的經營業績！

董事會是股東（大）會閉會期間的辦事機構。股東（大）會、董事會和監事會皆以形成決議的方式履行職能，總經理則以行政決定和執行力予以履行職能。

公司治理結構的大致形式如上，這是個逐漸形成和發展所確立下來的結構制度，所以在未來的發展變化中，治理結構可能會有調整，這正是需要研究的問題，從而使公司的發展更加健康快速。

二、公司治理結構的重大意義

了解了公司治理結構的內容，更需要知道其意義所在。

公司治理結構的實質價值在于通過合理分配公司的權力資源建立利益制衡機制確保企業的經濟運行效率和可持續發展實現公司的經營目標并最終實現股東利益的最大化。

公司治理結構的意義主要體現在三個方面一是優化公司內部的權利配置優化公司內部的權力配置是公司治理的首要作用。二是平衡公司的利益矛盾實現公司內外部不同主體之間的利益制衡是公司治理的本質。三是強化公司的激勵和約束機制。公司治理的激勵功能是指通過公司治理使代理人在追求自身利益的同時能夠更好地實現委托人的利益或目標。

公司治理結構要解決涉及公司成敗的三個基本問題。

一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。

二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。這就是公司的基本層。

三是提高企業自身抗風險能力。隨著企業的發展不斷加速，企業規模不斷擴大，企業中股東與企業的利益關系、企業內各利益集團的關系、企業與其他企業關系以及企業與政府的關系將越來越復雜，發展風險增加，尤其是法律風險。合理的公司治理結構，能有效的緩解各利益關系的沖突，增強企業自身的抗風險能力。

三、公司治理結構的選擇

公司治理結構有很多形式，其中有英美模式和德日模式。

英美模式以證券市場為中心以股權分散為特征貫徹契約主義的價值理念追求股東利益最大化。在英美模式下證券市場發達公司股權分散銀行在公司治理結構中的作用有限證券市場及相關聯的公司控制權市場在公司治理問題上的地位十分突出。

德日模式以銀行為中心以股權集中為特征貫徹共同體主義的價值理念追求利害關系人價值。德日的證券市場不如英美市場發達信息披露和市場透明標準較低公司控制權市場不活躍銀行在資本市場上占主導地位公司股權集中并受大股東控制銀行在公司治理結構中起著十分重要的作用。

在“股東治理”結構模式下，股東作為物質資本的投入者，享受著至高無上的權力。它可以通過建立對經營者行為進行激勵和約束的機制，使其為實現股東利益最大化而努力工作。但是，由于經營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權與控制權分離的情況下，經營者有控制企業的權利，在這種情況下，若信息非對稱，經營者會通過增加消費性支出來損害所有者利益，至于債權人、企業職工及其他利益相關者會因不直接參與或控制企業經營和管理，其權益也必然受到一定的侵害，這就為經營者謀求個人利益最大化創造了條件。

這兩種模式都有各自的優缺點，公司采用何種模式要依據公司所在地的制度及環境還有未來發展戰略而定。我們應該知道，沒有永恒不變的事物，只有與時俱進，才能屹立不倒。公司想成為百年老字號，齊對自己的定位應該十分明確，然后依著目標勇往直前。

四、我國上市公司治理結構的問題缺陷

我國數千年的歷史文化傳統充滿了濃厚的官本位文化與關系文化中國公司治理體現著富于中國特色的官本位理念。在國有國營計劃經濟體制時代企業不具備完整的法人資格。

（一）股權過于集中

我國企業進行股份制改造的前提是公有制占主體，在股權方面表現為國有股、法人股持股比例高，一般超過50%，多的則達80%以上。股權集中的結果強化了原有的政企不分，政府由企業外部直接進入企業內部，使得政府憑借股東身份指派的董事會成為一個凌駕于股東大會之上的權力機構。由此造成大股東和上市公司在人員、資產、財務上長期不分家，關聯交易盛行；大股東操縱公司一切事務，無法形成制約關系等等一系列問題。

（二）董事會缺乏獨立性

在國有股占絕對優勢的條件下，董事會成員、總經理的聘任都是由國有股東或原主管部門指定，多數情況下董事長兼任總經理。由于此種股權的高度集中，董事會由大股東操縱，或由內部人控制，形同虛設就在所難免。

（三）缺乏有效的激勵約束機制

除了少數公司外，多數公司的高級管理人員執行的仍然是計劃經濟體制下的工資制度，薪酬結構比較單一，不能對董事和高級管理人員起到足夠的激勵作用。在這種工資制度無法達到高管人員的理想期望值的情況下。在實際經營中，就難免會出現為自己謀取私利的做法，從而會損害股東尤其是中小股東的利益。

（四）外部監控機制不全

主要表現在三個方面:第一，銀行等作為債權人對公司實施的監控作用較小。第二，外部的公司控制權市場或者是并購市場對公司實施的監控作用也非常有限。第三，經理市場是另一個從外部監督公司的重要機制。

這些存在的問題，會阻礙我國公司的發展，所以需要治根治本地把問題研究清楚，采取最合理的策略解決。

五、公司治理結構分析及策略

（一）優化股權結構，切實保障股東大會有效行使職責

采取多種途徑減持國有股，建立一種具有中國特色的股權多元化、分散化、動態化而又有效的機制，以此來優化上市公司股權結構。大力發展機構投資者，發揮機構股東的作用，向社會基金、境外投資機構、證券投資基金、銀行等配售。推行內部職工持股制度，構造新的投資主體。可以通過增資擴股、股權轉讓方式進行。保障股東大會有效行使職責，維護全體股東利益。股東大會應有廣泛的代表性和注意保障中小股東的權益。

（二）健全董事會制度，完善董事會功能

通過適當擴大董事會規模，引入獨立董事，明確職工和中小股東代表的董事地位等措施優化董事會結構，切實、有效地增強董事會的獨立性和有效性。董事會的選舉可采用累計投票制，使相對控股股東難以把持董事會，進而使中小股東的權益得到一定程度的保障。

（三）建立有效的激勵機制

必須使經營者的報酬與經營成果掛鉤，給予高級管理人員以較高的年薪，同時根據公司的經營業績給予相應的公司期權。如果由于高級管理人員的原因導致公司經營不善，必須給予高管人員以相應的懲罰。

（四）完善外部監控機制

建立健全完善的信息披露制度和信息傳遞制度是當務之急，要促使上市公司進行持續、真實的信息披露，證券監管部門就必須加強對上市公司規范運作的監督，加大執法力度，除日常監督外，應加強巡回檢查工作的力度，還可實行舉報制度，對沒有按照證監會的規定規范運作的上市公司在配股、增發新股方面設置更多的限制等。

六、總結

公司治理結構的意義非凡，一個合理科學的治理結構，可以帶公司走得更遠更高。明確公司治理結構的問題所在，從根本上調整和制定相應的策略，讓企業的明天會更好。

參考文獻：

《我國上市上市公司治理結構分析及對策研究》 作者：喻曄 《公司治理結構問題分析及策略》作者：楊國昆 《百度百科》