第一篇：國有企業經營者的地位

國有企業經營者的地位

教學目的和要求：

知識方面：了解廠長(經理)、職工代表大會、黨組織在企業中的地位和作用，明確經營者的地位和作用，明確經營者必須處理好國家、企業、職工三者之間的關系。

能力方面：培養學生分析問題，表達問題的能力。

覺悟方面：懂得局部利益與整體利益、眼前利益與長遠利益的關系。樹立全局觀念，整體觀念和長遠觀念。

教學重難點：國有企業經營者必須正確處理國家，企業，職工三者之間的關系。

國有企業的領導體制。

教學過程：

我國國有企業的領導體制是：

充分發揮黨組織的政治核心作用，堅持和完善廠長（經理）負責制，全心全意依靠工人階級。

一、廠長(經理)負責制

1、定義：是指在國有企業中，建立以廠長(經理)為首的生產經營管理系統。廠長(經理)

是企業的法定代表人。

2、特征：廠長(經理)負責制最明顯的特征，是：明確了廠長(經理)作為企業法人代表

行使職權的地位和應負的責任，突出了廠長(經理)在行政指揮中的作用。

①、廠長(經理)的中心地位

權力：作為法人代表具有決策權和生產指揮權。

責任：全面負責企業生產和經營管理工作，全面負責物質文明建設和精神文明建設。聯系以前講的現代企業制度，要求“政企分開，權責明確，”

②、行政指揮作用：指企業的副廠長，總工程師、總經濟師，總會計師和法律顧

問，在廠長(經理)的領導下進行工作，并對廠長經理負責。

歸納：廠長(經理)負責制保障廠長經理依法行使職權，受法律保護。

但是廠長經理在企業的中心地和行政指揮作用，并不說明他們的專制，廠長經理負責制必須建立在企業民主管理的基礎上。

二、企業職工代表大會

1、定義：是企業實行民主管理的基本形式，是職工以主人翁的身分參與企業民主管理的機構。

2、作用：審議企業重大決策、監督行政領導、維護職工合法權益

3、目標：全心全意依靠工人階級，切實保障工人階級的主人翁地位。

4、廠長經理負責制與職工代表大會的關系：

廠長必須依靠職工群眾履行法律規定的企業各項義務，支持職工代表大會、工會和其他群眾組織的工作，執行職工代表大會依法做出的決定。

三、企業的黨組織

有人可能會問，企業就是以盈利為目的的經濟組織，黨組織有什么必要。那我們來看一盾：

1、黨組織的地位：在企業中處于政治核心地位。

2、企業黨組織的政治核心地位和保證監督作用主要體現在：

①、在政治上保證黨對企業的領導，使企業沿著社會主義方向發展。

②、積極支持廠長（經理）依法充分行使職權，權責統一，有效指揮生產和經營活動，完成任期責任目標

③、保證廣大職工的主人翁地位真正得到尊重和實現

④、領導企業的思想政治工作和群眾工作，推動企業兩個文明建設健康協調發展。

介紹優秀共產黨員：焦玉裕，鄧稼先、蔣筑英、孔繁森、李素麗、徐虎等

播放視頻文件：中央電視臺連續播出的<優秀黨支部的故事>中的湖北枝江私企黨支部：為企業聚“金山” 給員工當靠山 和創新的追求——記海爾集團黨委書記、首席執行官張瑞敏

四、作為企業的經營者，必須處理好以下兩個關系：

1、處理企業與國家的關系，處理好局部利益和整體利益的關系

局部利益：增強企業自身活力，促進國有經濟發展；

整體利益：國家利益放在第一位，維護公有制主體地位，發揮社會主義制度的優越性。二者關系：整體利益由局部利益組成，局部利益從屬于整體利益，二者發生矛盾時，企業利益要服從于國家利益。

2、處理企業與職工的關系，處理好眼前利益和長遠利益的關系

利潤分為兩部分：

一是自我積累：使企業發展。若全部用于此，挫傷職工積極性。

二是職工消費：若全部花光，福利太多，企業不能長足發展，最終影響職工消費。

關系：企業的發展離不開職工，職工生活水平的提高也離不開企業的發展。所以二者發生沖突時，企業利益放在首位

我們可以把積累和消費的關系比作：大河有水小河滿，小河無水大河干 即只有企業發展了，工人的腰包才能鼓起來，如果職工積級性發揮不出來，企業也就希望不大了。

我們還可以用蛋糕來比較，要想都多一口，最簡單的辦法也是最有效的辦法就是把蛋糕做大。處于企業中心地位的企業經營者，只有正確處理好國家、企業、職工之間的關系，全心全意依靠工人階級，才能使國有企業的改革和發展取得更大的成功。

第二篇：國有企業經營者激勵機制探討

國有企業經營者激勵機制探討

摘要：國有企業的經營者素養決定了國有企業在市場經濟體制下的經營狀況，同時也決定了國有企業在市場經濟條件下能夠否更加規范經營，更加科學化的管理。鑒于國有企業的經營者在國有企業管理中的特殊地位和現實意義。本文重點分析了在市場經濟體制下，國有企業經營者激勵機制的現實問題，并針對當前國有企業激勵機制中存在的具體問題，做了簡單的思考，并提出了具體的建議和舉措。

關鍵詞：國有企業；經營者；激勵機制

市場經濟給企業帶來的是日益增多的機遇和挑戰，在經濟轉軌過程中，國有企業經營者對企業的發展起著舉足輕重的作用。因此，必須改善國有企業經營者的成長和工作環境，在國有企業經營者的激勵機制及監督機制上實現創新，真正培育和形成一支跨世紀的職業化企業家隊伍。以下是筆者就國有企業經營者的激勵機制所做的一些思考。

一、研究國有企業經營者激勵機制理論基礎

1、理論基礎――委托代理理論

現代企業制度中的一個重要特征是企業的所有權與經營權分離。企業所有者委托經營者對企業進行直接的管理和控制。而企業所有者和經營者的目標函數不一致：企業所有者追求的是股東價值最大化，而經營者追求的是個人收益最大化。企業所有者與經營者之間信息不對稱，所有者無法監控經營者的行為，經營者有機會利用自己所掌握的私人信息追求個人利益最大化而損害所有者利益。因此，企業所有者就要運用相應的制衡機制來防止經營者權利的濫用，因此，委托代理理論的目標或實質就是分析非對稱信息下的激勵問題。

2、國有企業委托代理的特點

我國國有企業的產權屬于全民所有，但全民不能直接對國有企業進行監督和管理，只能委托政府進行管理，政府按照政資分離的原則設立中央及地方國資委對國有資產行使所有權。國資委又組建國有投資公司代表國有資產出資人和企業發生產權關系，即形成了全民一政府一國資委一國有投資公司一企業等一系列初始的所有者與代理所有者之間的委托代理關系。再加上企業內部普遍存在的三層委托代理，組成了國有企業中多層次的復雜的委托代理關系。在每一層次的委托代理中都存在委托人與代理人之間利益與目標函數的差異，如國資委的目標是實現國有資產的保值、增值，而經營者的目標則主要是自身效用最大化。從而放大了信息不對稱并增加了監督成本，使代理效率降低。在這一鏈條中，又出現了所有者缺位，委托代理鏈條冗長等問題，所有者很難對經營者進行有效監督，從而“內部人控制”問題在國有企業中較為突出，股東利益最大化的目標難以實現。

二、目前國有企業經營者激勵機制的現狀及問題

1、行政化的選聘機制

由于傳統的計劃經濟體制遺留問題的影響，目前國有大中型企業中，經營者仍以主管部門任命為主要選拔方式。行政化的選聘機制一方面不利于適應市場經濟的高素質經理人員的選拔，另一方面也使經理人員在經營管理企業的過程中更多的關注政府主管部門的行政性目標，經營者將大部分精力都放在了如何“經營”與領導的關系上，而非企業成長發展的經濟性目標。

2、政府化角色定位

由于經營者是通過行政任命來進行選聘的，經營者的“準干部”身份的角色定位依然存在。通過“放權讓利”、承包制和公司制等幾個階段的改革后，政府逐步取消了原來按行政級別確定企業等級的做法，逐漸把經營者收入與企業經濟效益掛鉤，通過承包制、年薪制等辦法給予獎勵。但經營者的“準干部”身份并未完全消失，也有不少國有企業仍在沿用過去管理體制，仍在享受同級官員的政治待遇和工作待遇。國有企業經營者的官本位意識使其在經營管理的過程中既要滿足政府的行政要求，又要適應市場化的要求。這就使國有企業的經營者的人力資本出現“雙軌”定價的問題。

3、薪酬激勵動力不足

國有企業經營者的“準干部”身份使其薪酬設計難以像私營企業、外資企業一樣根據經營能力、業績來確定報酬。而且，國有企業的經營者和員工從理論上講都是國有企業的所有者，他們之間并未有身份和地位上的根本差別。國有企業經營者既強調市場化激勵，又限制其過高報酬的“矛盾心理”。國有企業經營者所運營的平均資產規模要明顯大干非國有企業，而其經濟收入要明顯少于非國有企業的經營者。國有企業經營者的收入沒有很好地體現其承擔的責任與風險，報酬與企業績效不掛鉤。

且現有的激勵結構失調，重短期激勵、輕長期激勵，重物質激勵、輕精神激勵，經營者的合法顯性收入明顯偏低，使經營者對其收入的滿意度較低。當顯性激勵之下獲得的契約報酬與聲望不如約束之外獲取的隱性收入時，激勵就會失效，而約束又短缺，很容易造成經營者濫用職權。經營者在職消費過度，利用職權為自己營造關系網，利用國有資產進行內外尋租等現象比比皆是。另外，行政任命的不確定性也會導致企業經營者的短期化行為。這些都不利于經理人員行為的激勵約

4、公司治理結構不完善

在現代公司制企業中，所有者為實現自身利益最大化就會有直接的動機對經營者制定相應的激勵機制促使經營者行為保證所有者利益的實現。國有企業由于最終所有者缺位，因此沒有相應的所有者的有力監督，導致了在國有企業普遍地出現了“內部人控制”的問題，在國有企業股份制改造過程中，國有股往往會占據絕對控股地位，使得國有企業產權結構比較單一，國有股“一股獨大”，國有股在現有董事會中高度壟斷而形成了董事小團體利益一致、口徑一致的現象。這使得國有企業在決策的科學性、對經營管理者的監督、中小股東利益保護等公司治理方面的問題都不能得以落實。

三、中國國有企業經營者激勵機制的對策

1、完善市場化選聘機制

推進國有企業高層經理人員的職業化、市場化，實質上是改革長期以來形成的國有企業干部管理體制，改變傳統的把國有企業高層經理人員作為國家干部進行委派的制度，將組織考核推薦和引入市場機制、公開招聘結合起來，逐漸培育職業經理階層，形成經理市場。建立國有企業經營者的市場競爭選聘產生機制經由激烈的外部競爭和嚴格的選聘程序由董事會任命的，選聘機構往往根據候選人的知識結構、已往業績、誠信記錄來判斷其是否具有履行職務的能力和資質。把對國有企業經理的選擇推向市場，置之激烈的上崗競爭中，使經理們時時面臨控制權喪失的威脅，從而激勵他們把自己的時間和精力投入到為企業創造貨幣收益的生產經營活動中，進而扭轉他們對控制權收益不正當追求的局面。

2、加強控制權激勵和聲譽激勵機制

由于長期的歷史原因，國有企業經營者的“準干部”身份在短時期內難以徹底改變。所以在設計國有企業經營者的激勵措施時，可以采用控制權激勵和聲譽激勵等作為薪酬激勵的配套機制。掌握經營控制權可以滿足企業家三方面的需要：一是在一定程度上滿足了企業家施展其才能，體現其“企業家精神”的自我實現的需要；二是滿足控制他人或感覺優越于他人，感覺自己處于負責地位的權力需要；三是使得企業家具有

職位特權，享受“在職消費”，給企業家帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。

經營者的聲譽是體現經營者創新能力、經營管理能力和領導能力和努力程度、敬業精神的公共信息。聲譽機制對職業經理人員的激約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯系的。競爭選聘的目的在于將經營者的職位交給有能力和積極性的經營者候選人，而經營者候選人能力和努力程度的顯示機制是基于候選人長期工作業績建立的職業聲譽。國有企業的主管部門仍然保留了榮譽激勵的手段，授予一些業績突出的經營者以“優秀企業家”、“優秀創業者”、“杰出人物”等榮譽稱號，這些榮譽就是體現經營者工作業績和良好聲譽的激勵手段。

3、完善薪酬激勵機制

薪酬是企業經營者勞動的貨幣表現，它也是經營者人力資本價值的直接體現，制定合理的薪酬體系對企業經營者會起到直接的激勵作用。經營者的薪酬體現為多種表現形式，包括工資、獎金、業績計劃獎勵、股票期權、退休保障等一系列項目。合理的薪酬包括起保障作用的固定收入，也包括具有激勵作用的風險收入。

由于有些國有企業承擔了較多的社會責任，因此不同類型的國有企業所采取的薪酬制度也應有所差別：以社會政策目標為主的國有企業的經營者應該具有準公務員身份，其報酬可以參照公務員的薪酬標準采取非市場化定價方式，并考慮一定的效率要求進行設計，即經營者在完成一定目標、任務的前提下，可以得到一定水平的固定收入，尤其是保證其在退休后能夠具有穩定的收入水平，以保障其生活。對于追求利潤最大化的國有企業，應以“經營者收入與經營業績掛鉤”為基本原則，注重長期激勵，積極探索各種形式的激勵報酬制度。要逐步使國有企業經營者的報酬結構趨于多元化，綜合發揮不同收入形式的激勵、約束作用，尤其是增大風險收入在總報酬中的比重，增強經營者報酬制度的激勵性。

近年來較多采用的股票期權是指允許經營者以某一基期的價格購買未來某一年份的同等面額的股票，經營者所得到的報酬是股票的基期市場價格和未來市場交割價格的差額。如果企業經營得好，未來企業股票升值，經營者將得到很大收入；反之，如果經營者所經營的企業業績差，未來股票就不可能升值，經營者無法得到相應收入。經理股票期權使經理人員能夠享受公司股票增值所帶來的利益增長并承擔相應的風險。在經理人看來，最重要的不是已經實現的收益，而是他們持有未行權的股票期權的潛在收益，從而可以實現經理人利益的長期化。股票期權通過讓經營者成為準資產所有者，協調了所有者和經營者目標不一致的矛盾，使經營者個人收益與企業經營狀況高度相關，從而從產權上激勵其對企業的高度關心和負責。

4、完善內部制衡機制

完善國有企業的法人治理結構，將激勵機制固化在現代公司治理結構之中。積極推進國有企業股權多元化的公司制改革，建立多元化的股權約束機制，這是解決所有者缺位、健全國企法人治理結構的關鍵。現代公司治理結構有利于形成股東之間利益制衡機制，可以明晰產權，強化對經營者的產權約束。具體措施是通過減持國有股，增加企業法人和機構法人股東的持股比例，改變股權高度集中于國家的局面。企業法人大股東與機構法人大股東的引入，可使國企從“所有者缺位”轉到激勵主體到位。同時，企業內部董事會、監事會等相關機構要發揮應有的監督作用，形成合理的內部制衡機制。

第三篇：國有企業黨委的地位

國有企業黨委的地位、作用和職責任務

堅持黨的領導，發揮國有企業黨組織的政治核心作用，是一個重大原則，任何時候都不能動搖。企業黨組織的政治核心作用主要體現在：

1、保證、監督黨和國家方針政策在本企業的貫徹執行；

2、參與企業重大問題決策，支持股東會、董事會、監事會和經理依法行使職權；

3、全心全意依靠職工群眾，領導支持工會、共青團等群眾組織及職工代表大會依照法律和各自章程獨立自主地開展工作；

4、領導企業思想政治工作和精神文明建設，努力建設有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍；

5、加強黨組織自身建設，搞好黨性黨風教育，發揮黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。

企業黨委要認真貫徹黨的基本路線，圍繞生產經營開展工作，為實現黨的任務和企業改革發展服務。要不斷改進企業黨組織的工作內容和活動方式，進一步探索發揮政治核心作用的途徑和方法。加強和改進思想政治工作，用建設有中國特色社會主義的共同理想凝聚群眾，引導廣大職工積極支持和參與改革，滿腔熱情地幫助他們解決實際困難。

國有企業黨委書記工作職責

1、領導主持企業黨委的全面工作，對黨委全面負責，認真履行企業黨委工作職責，做好企業的黨建工作；

2、與企業行政領導共同帶領班子、全體職工，貫徹黨的路線、方針、政策及政府的有關法律法規；

3、在黨委的領導下，按照黨委的統一部署，結合企業的工作實際，組織制定黨委工作計劃、黨員教育和發展計劃、工作計劃、工作總結；

4、主持召開黨委會、支部書記會、中心組學習、領導干部民主生活會，抓好領導班子思想、組織和作風建設，負責黨風廉政建設責任制的實施；

5、加強對基層支部工作的領導，組織對支部書記的學習、培訓、教育，調動支部書記的積極性，提高支部書記的政治素質和工作水平；

6、參與工作計劃、發展規劃、改革方案、等重大事項的決策，支持企業行政領導在職權范圍內獨立開展工作；

7、負責干部考核工作和后備干部的選拔培養工作，在個人申報、民主推薦群眾測評的基礎上，與企業行政領導共同決定中心級干部的人選；

8、領導工會、職代會，共青團等群眾組織獨立開展工作，關心群眾的工作、學習、生活和思想。

國有企業黨委副書記工作職責

在黨委書記的領導下，負責企業黨建工作，協助黨委書記處理全局性工作和黨委日常事務，負責黨委的綜合性與協調性工作以及書記委托的事項。

1、認真貫徹執行黨的路線、方針、政策和上級的指示、決議，全面貫徹黨委會的各項決議，并結合工作實際，經常性開展調查研究，提出具體的貫徹意見；

2、組織檢查和督促各支部政治理論學習；書記不在時，負責主持黨委的日常工作；

3、協助黨委書記，抓好黨的思想、組織、作風建設，發揮各基層黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用；

4、抓好干部的教育、管理、選拔、推薦、民主監督工作。協助書記做好對后備干部的培養教育工作，抓好干部隊伍建設；

5、參與重大問題的決策，支持書記行使職權，做好領導班子的團結、協調等工作；

6、帶頭執行民主集中制，開展批評與自我批評，搞好班子團結和建設；

7、協助書記做好黨、政、群團組織之間的協調工作；

8、完成所分管的工作及黨委交辦的其他工作。

具體分管部門：政工辦；團委；協助董事長分管人力資源部。同時，負責對市委市政府的聯系工作。

第四篇：淺談加強對國有企業經營者的監督

淺談加強對國有企業經營者的監督

目前，在國有企業中有法律監督、黨內監督、監察審計監督和職工監督等各種監督形式，可以說是建立了一套套較為齊全的監督體系，形成了一定的監督機制。但是，現有的監督機制雖然發揮了一定的作用，卻并不能完全制約和遏制腐敗。從近年來披露的事實情況可以看出，在一些企業中還存在著一邊是國有企業大批職工下崗，國家

設法保障其最低生活標準。一邊卻是一批企業經營者由于存在經營不善、腐敗現象等，造成國有資產大量流失。有的經營者在思想、作風方面存在一定的問題：民主意識差，搞“家長制”，大權獨攬、特權意識濃厚；在財務管理上，亂開支現象較為嚴重，“一支筆”審批難以體現公心；在工作作風上，搞形式主義；在干部重用方面，任人唯親，淡忘宗旨，利用權力揮霍公款、追求享受，見利忘義。

出現上述問題主要有以下幾個方面的原因：

第一，監督意識不強。有的經營者以“老大”自居，自恃特殊，不自覺接受監督。有的一聽到監督就反感和厭惡，認為監督是挑毛病、找茬子、捅漏子，害怕開展批評與自我批評。有的對干部、職工的監督滿不在乎，麻木不仁，有的給監督者，說真話者“穿小鞋”，冷了監督者的心，阻塞了忠言之路；有的無故不參加或者敷衍其事地參加民主生活會，思想上長期不與組織和職工見面，怕別人“揭短”；有的自身毛病百出，害怕組織和職工群眾的監督，不支持甚至阻撓監督。久而久之，這些經營者就會把自己凌駕于組織和職工群眾之上，以至于放任自流，我行我素。

第二，監督力度不夠。一是監督的法規和制度不夠完善，還存在一些弊端。現有的法規和制度過于原則，難以把握操作的尺度；有些法規和制度隨著形勢的發展又顯得容量太小，使一些人有空可鉆。更甚者，有的經營者根本就不執行這些規定，使已有的監督法規和制度形同虛設。二是監督嚴重滯后，現在調查和處理的問題和案件往往是事后發現和查處的，沒有做到事前、事中進行監督，把問題解決在萌芽狀態和初始階段。三是懲處力度不夠。目前，對違紀違法的經營者仍然存在著處理措施“失之于軟，失之于寬”的現象。有的免職了事，另行任職，改頭換面；有的調任了事，易地做官，另行高就；有的雖然被撤職，但風頭一過，又官復原職。再加上說情風、關系網的嚴重干擾，影響了案件的公正處理、使監督、懲處難以收到預期的效果。

第三，監督機制不夠完善。一是上級監督太遠。隨著國有企業改革的一步步深化，自從1978年的擴大企業自主權，一直到后來的實行廠長(經理)負責制以及現在實行的現代企業制度，企業的經營自主權在擴大,也加強了企業廠長(經理)的手中權力。同時，上級部門的對企業微觀管理、監督也越來越少。上級部門側重企業(公司)的年終業績，而對企業領導的考核，則流于形式。二是同級監督太險。企業以生產經營為中心，廠長(經理)處于企業的中心地位，企業的生產經營，人事調配和日常管理權都掌握在廠長(經理)手中，即使是經營決策，人事調動，任免等重大問題，雖然經過黨委或黨政聯席會研究但一般也是以廠長(經理)的意見為主。三是下級監督太淺。企業的監察和審計部門是廠長(經理)居下的一個科室，作為被領導者要去監督領導者，難度可想而知。企業中的職工代表大會是實行民主管理的基本形式，但是職代會的監督職能很難落實到位。因為職代會什么時候召開，如何召開，不可能不經過廠長(經理)同意，起不到民主監督的作用。至于職工群眾的監督，往往更難引起上級主管部門的重視。而且，一般職工群眾，對廠長(經理)處理的事情也確實不了解，不知情也就更無法監督。

針對當前對企業經營者監督中存在的難點和問題，有必要采取切實可行的措施，充分發揮職工群眾和監督部門的作用，改變以往對經營者監督乏力和監督滯后的現象，不斷完善監督制度，規范監督程序，努力在對經營者實行有效監督的制度創新上有新的進展。

當前要加強對企業經營者的監督，應從以下幾個方面著手：

第一，提高企業經營者的思想政治素質，增強自身拒腐防變的能力。認真開展馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論的學習，抓好“三個代表”重要思想的學習，使企業經營者增強全心全意為人民服務的自覺性，樹立“立黨為公，人民利益第一”的觀念，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。經常性地組織企業經營者開展警示教育活動，組織收看反腐倡廉紀實片，組織學習重大案件犯罪人的反面教材，弘揚主旋律，高唱正氣歌，促進黨風廉政建設和反腐敗斗爭的深入開展，使企業經營者始終認清自己手中的權力是黨、國家和人民給的，只能用于“三個代表”，而不能用做自己生財、斂財的工具。認清自己所在的位置，如履薄冰，如臨深淵，始終要保持警覺，立場堅定，做到立足于教育，著眼于防范，防微杜漸，使企業經營者在思想上始終繃緊“人在做，黨在看，群眾在監督，任何違法違紀的事，終將逃不出法律的制裁。”的一根弦，讓自己監督自己，做到自重

第五篇：國有企業經營者報酬激勵機制研究

xxxXXX 學 院

畢業設計

題

目：

國有企業經營者報酬激勵機制研究

作

者 X 年

級 X 函授站 X 專

業 人事資源管理 指導老師 X

職

稱

X 完成時間

X

xxxxxxxxxxxxxx

摘 要

面對激烈的市場競爭，部分國有企業應對市場變化能力下降、激勵機制不健全、經營成本增長過快、經營風險加大、財務管理不規范，本文主要探討了國有企業改制過程中的激勵機制問題并提出對策思考。

關鍵詞：國企現狀 激勵機制 有效激勵

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目錄

一、我國國有企業的現實狀況...............................................................................................................4

二、我國國有企業的傳統激勵機制.......................................................................................................4

（一）激勵性契約...........................................................................................................................4

（二）期權報酬激勵機制...............................................................................................................5

（三）解決企業所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立國有資產出資人制度...................................................................................................6

三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6

（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6

（二）建立一種有效的激勵機制...................................................................................................7 參考文獻：...............................................................................................................................................8

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一、我國國有企業的現實狀況

近10年來我國國有企業無論是絕對數量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。1996年我國國有及國有控股的工業企業近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。國有企業的戶數從1997年至2000年減少了7萬多家。按國家統計局組織的全國第二次基本單位普查數據顯示，在我國302.26萬個企業法人單位中，國有控股占50%以上企業法人單位有42.78萬家，僅占總數的15%左右。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業、房地產、批發和零售貿易等競爭性產業中只占30%。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運輸、金融、教育、勘探與采掘等產業，也下降到60%-70%，如今我國國有企業在總體數量上已不占優勢了。為了探討我國國有企業企業效益和成本問題，筆者隨機抽取357家企業作為樣本，有165家企業利潤已小于零，即虧損企業數高達46%，其中83家企業甚至產值為零。由于許多深層次原因造成企業環境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結果，使企業背上沉重的債務。國有企業大量縮減。其中宣布破產或被其他國有企業并購的約占16%，其余84%的國有企業通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業，約有6萬戶國有企業是經地方政府出賣或同意破產的。

二、我國國有企業的傳統激勵機制

企業所有者（委托人）為了促使企業的經營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業最大化目標，降低經營者的道德風險，希望通過激勵性契約和報酬激勵機制來誘使經營者選擇最優的努力水平，以實現企業成本最小，利潤最大化目標。

（一）激勵性契約

信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監督的局限性，需要在他和經理人員之間尋求一種妥協，而訂立對企業經理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協方案。但是均衡契約是一種理想狀態，在現實經濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協調企業所有者與經理人員之間的矛盾。國有企業作為一種企業制度具有產權制度與內部契約制度這兩個層面。對其內部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構想，這就為國有企業在實踐中發揮創造才能提供了寬松的空間。企業內部契約制度的建立，從本質上說合理有效的激勵是要在激勵與保險之間進行權衡。

xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業改制調查”（以下簡稱調查）中提供的數據觀察到，企業與工人形成的關系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業補助）。目前在國有企業改制、轉型和減負分流過程中，按《調查》中數據，職工下崗的比率高達40%-60%，下崗普遍成為企業職工的一種嚴重威脅。因此企業工作崗位的設置，對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度，實際上是把企業與職工形成一種委托代理關系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵要素，以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來的激勵風險，幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資，續聘或下崗視為契約的一種激勵要素，這種基于我國國有企業的現實建立的委托代理關系和激勵性要素，可說是對標準的委托代理理論和經典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒有的。

（二）期權報酬激勵機制

目前國有控股企業常采用期權報酬激勵形式。報酬激勵一是基于當期業績的激勵；二是基于長期業績的激勵。當期業績的激勵主要是基本薪金和獎金。基本薪金用來保證經理人基本生活需要，獎金作為經營者取得業績的合理報酬。資金取決于企業的當期利益。但當期激勵作為一種短期行為容易誤導經營者忽視企業的長期發展所造成不良后果。長期業績的激勵主要是期股。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預測效果，以有期股激勵和連續方式較好。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵效果，民營企業有高出35%以上激勵水平。

（三）解決企業所有者缺位

我國國有企業是全國人民的財產，國有資產的所有權是屬于全體人民，但全國人民不可能都去直接管理與經營，而是通過委托代理方式使自己所擁有的財產進入經營過程。對于個人資產和法人資產的產權主體是明確具體的，而國有企業人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產負責，實際產權又是模糊的，所以說，國有資產產權主體從實際上是缺位的。致使我國國有資產產權表現為一個復雜的委托代理體系。我國國有資產的代表是國務院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負責人管理。這種委托代理結構并非一種責權利相對對稱的，而是一種嚴重不對稱的約束關系。從而導致產權制的無約束與低效率，使國有資產大量流失與低效率并存。在分析我國

xxxxxxxxxxxxxx 國有企業存在的諸多問題中，都涉及到國有企業兩權分離，所有者虛設，責權利不到位，國有企業的激勵機制弱化，企業的經營環境惡化等重要問題。它引起我國企業經濟界和管理界的廣泛關注，專家們就國有企業落實所有者角色到位，發揮企業潛在效率問題提出了種種設想。

（四）建立國有資產出資人制度

我國對于已實行了股份制改造的國有企業，可以在政府與經營者之間設立一個出資人代表，并建立國有企業出資人代表制度。就是將國有資產通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責任到人、利益直接的自我約束機制，從而實現國有資產的保值增值。模擬人格化就是在國有資產的條件下，將國有資產與個人或個人群體利益直接掛鉤。即由負責國有資產管理的政府部門與作為國有資產出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權利和義務。政府在一定的經濟周期內把經過評估后的國有資產讓渡給國有資產出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產的所有者。在契約存續期間，出資人代表股份制改造后的國有企業內的國有產權，在股份制企業內行使國有股股東的一切權力，包括重大經營決策權，選擇企業經營者的權力等。國有資產出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”，國有資產增值其個人將獲得巨大收益，反之則承擔相當損失。代表在契約賦予的權利和義務后，真正代表國家行使所有者的權利。

三、國企改制中有效激勵的對策思考

（一）解決政企不分問題

我國的國有企業經營管理體制形成于商品匱乏的國民經濟恢復時期和第一個五年計劃時期，其基本特點是行政集權較多，即國家對企業經營活動實行指令性計劃管理，強調高度的集中和統一。其后的20多年雖也做過幾次調整，但這一基本特點卻始終未變。1978年以后，隨著企業經營管理制度改革的不斷推進和深入，國有企業長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現為：多重身份，多種功能。在計劃經濟體制下，國有企業既是企業，也是一級社會組織、政治組織，集經濟功能、社會功能、政治功能于一身。另一方面，國有企業管理者既是企業經理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負責人；企業不是一種獨立的存在。

從行政角度看，國家對企業的所有權和行政權相重合，進而引發國家所有權主體行為行政化，政府集所有權、調控權與行政權于一身，直接控制了企業的經營活動，政府對企業“統得過多、管得過死”；企業集政治、經濟和社會于一身，是社會財產網絡、政府行政網絡和國家政治網絡等網絡體系上的一個點。不論哪個網絡的變動都會

xxxxxxxxxxxxxx 影響企業。企業不是一個純粹的經濟組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔社會責任的義務，有時甚至放棄利潤最大化目標而去體現社會偏好，以滿足政治的、社會的、經濟的全面要求。這種企業行為的政府性和政府行為的企業化，就成為國有企業與政府管理部門的一種一般現象，即所謂的“家國一體”現象。

從財產角度看，國有企業產權不清，企業預算的軟約束及負盈不負虧導致激勵和約束機制的扭曲；政府行使所有者職能后，權威來自企業外部，行政干預與企業的縱向依賴不可避免；既定的產權安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩定的收益預期，導致企業行為短期化等。又因為政府的行政管理職能與國有資產的產權管理職能相抵觸、國有資產的所有權與經營權不相分離，使得企業國有資產基本處于無人負責的狀態，企業不重視國有資產的使用效益，企業效率和效益低下，國有資產損失浪費嚴重；企業行為邏輯的多重性。

在傳統體制下，國有企業所有權主體的非人格化資本行為與要求企業以盈利為目標經營國有資產之間是相沖突的。政府作為企業所有權主體時，因其行使公共產權的目標是多元的，國有資產的保值增值和企業利潤的最大化可能只是一個次要的目標。也就是說，經濟的邏輯并沒有成為企業惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經濟邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業的決策都具有多目標性、多面性。譬如，以社會穩定為由，面臨破產的企業可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。因此要在堅持生產資料所有權在法律上歸屬于國家的前提下，將生產資料的經營管理權賦予企業，使國有產權能夠起到有效的激勵作用。

（二）建立一種有效的激勵機制

我國國有企業的產權不清晰和委托代理中的責權利不對稱，導致激勵不相容，不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經營者從國有資產的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯系，也就不可能對管理者產生真正的激勵和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關心和努力提高企業效率的利益主體。企業所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業更不可能有效率。國有企業在設計激勵機制時必須考慮內外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標管理等內在激勵和借助環境以外的獎酬制度、提供發展機會、改善工作環境、構造企業文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。

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