第一篇：國有企業(yè)中的員工激勵問題研究

國有企業(yè)中的員工激勵問題研究

國有企業(yè)中的員工激勵問題研究2007-02-10 16:47:50

摘要

隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施或?qū)Σ撸詈笠詆e公司為案例說明了有效的激勵機(jī)制產(chǎn)生的成效。

關(guān)鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵

機(jī)制、薪酬

abstract

alongwithsociety’sprogress,theeconomicaldevelopment,thestate-ownedenterprisetookinthemoder’sstrategicresources,isplayingthevitalroletoenterprise’method,uestion,thepresentsituationdrovewhichtoourcountrystate-ownedenterprisestaffshascarriedontheanalysis,andproposedstrengthenstheourcountrystate-ownedenterprisethestaffdrovemeasureorcountermeasure,finallyexplainedtakegecorporationasthecasetheeffectivedrivemechanismproducesresult.keywords：

drive,drivetheory,drivefunction,drivemechanism,salary

目錄

一、激勵的概念及相關(guān)理論………………………………………………………1

（一）激勵的概念……………………………………………………………1

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論…………………………………………………1

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析…………………………………………3

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套………………………………3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象……………………………………3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化………………………4

（四）過度激勵………………………………………………………………4

三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施………………………………………4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度………………………………………4

（二）多種激勵機(jī)制的綜合運用……………………………………………5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵………………………………5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制………………………………………6

四、案例分析：ge公司員工激勵…………………………………………………6

五、結(jié)束語…………………………………………………………………………8

參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………10

我國國有企業(yè)的員工激勵研究

國有企業(yè)如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地？其長久發(fā)展的原動力是什么？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗

告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。

一、激勵的概念及相關(guān)理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論

已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的erg理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共

同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。雙因素理論是美國心理學(xué)家f.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機(jī)的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間 的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動機(jī)有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：mf=e·v。mf是激發(fā)力量強度，即激勵強度；e是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；v是效價，是指人對某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標(biāo)的價值看得越大，估計能實現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動機(jī)就越強烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果e與v兩項中任一項為0，則激勵強度mf為0，即毫無意義。另外，當(dāng)v為負(fù)值時，e愈大，激勵的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所

得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內(nèi)容型激勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。

我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價，調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)

當(dāng)加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機(jī)制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化

許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵

手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認(rèn)為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題。現(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制

度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵機(jī)制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)

來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在

西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他

們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激

勵效力。

不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時

候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α？梢韵胂螅藗冊诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：ge公司員工激勵

從管理一個人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。

從建立激勵機(jī)制方面看，ge公司

對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。

①數(shù)據(jù)出自《ge”群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。ge的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的ge及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。

此外，根據(jù)ge的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，ge只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。同時ge公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個人都希望自己能在一個民主、開明 的公司工作，ge的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：”我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天ge的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張”通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力

充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

從獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié)束語

員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。

在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。現(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。”那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

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員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

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第二篇：國有企業(yè)管理者激勵問題研究

國有企業(yè)管理者激勵問題研究

摘要國有企業(yè)在改革的過程中會面臨各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)！21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，一個企業(yè)在改革的過程中怎樣挖掘人才、培養(yǎng)人才、挽留人才，是企業(yè)長足發(fā)展之根本。在人才的管理過程中，我主張對人才進(jìn)行科學(xué)的激勵方法，以達(dá)到培養(yǎng)和挽留人才的目的。在激勵的過程中，我國有企業(yè)通常采用以下幾種激勵方法：

1、采用年薪制，是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的薪金和企業(yè)效益掛鉤，增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心。

2、采用期權(quán)股權(quán)的方式激勵。在企業(yè)獲得一定效益的同時，用各種不同的方式向企業(yè)高層主管發(fā)放企業(yè)股權(quán)，使其長期獲利，與企業(yè)榮辱與共。

3、激勵要講究科學(xué)性，不能單純的以物質(zhì)獎勵為主要結(jié)合我國國情和國有企業(yè)性質(zhì)，堅持社會主義道路運用科學(xué)的激勵方法。關(guān)鍵詞：激勵年薪制期權(quán)股權(quán)國企

一、國有企業(yè)人才流失的特點極其原因

（一）、國有企業(yè)流失的人才特點

國有企業(yè)人才的嚴(yán)重流失是我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型期的特殊產(chǎn)物，成為國企改革、發(fā)展的制約因素之一。其特點：一是從流量看，人才流失量大勢猛，尤其是專業(yè)、學(xué)歷、職稱具有強勢的專業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重。二是從人才類型看，專業(yè)技術(shù)人員是流失的主體。三是從專業(yè)結(jié)構(gòu)看，工程技術(shù)類人才流失嚴(yán)重。專業(yè)技術(shù)人才不僅在數(shù)量上大幅下滑，而且在專業(yè)結(jié)構(gòu)上趨于不合理，由此大大制約了企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)進(jìn)步。四是從學(xué)歷和職稱看，高層次人才流失問題突出。高學(xué)歷和高職稱者一般都是企業(yè)技術(shù)或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他們必然是人才爭奪中的熱點。五是從年齡看，30歲以下的青年人才的流失不容忽視。這表明企業(yè)人才有青黃不接之勢，總體結(jié)構(gòu)正在趨于老化。六是從流向上看，主要目標(biāo)是“三資”企業(yè)、民營企業(yè)和機(jī)關(guān)、事業(yè)單位。這種單項流動，使國企在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓(xùn)基地，也使國企無法正常保有自身的技術(shù)和商業(yè)秘密，同時也極大地挫傷了國企人才投資和培訓(xùn)的積極性。“智力外流”、“腦外流”將嚴(yán)重影響國有企業(yè)的科技力量和21世紀(jì)發(fā)展前景，一些媒體也不斷披露了國企人才外流的情況，驚呼“失血”嚴(yán)重。

（二）、國有企業(yè)人才流失的原因

如何使國有企業(yè)擺脫人才流失的局面，是我國國有企業(yè)改革的中心問題。然而，國有企業(yè)經(jīng)過20多年的改革實踐后，雖然取得了令人矚目的成績，但國有企業(yè)人才流失的問題并沒有從根本上得到解決。我認(rèn)為導(dǎo)致這種局面的一個重要原因就是國有企業(yè)改革過程中一直未能建立起行之有效的國有企業(yè)經(jīng)理(指高層經(jīng)理人員)激勵機(jī)制。

激勵是一個心理學(xué)術(shù)語。它指心理上的驅(qū)動力，含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意思，也就是說，通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人發(fā)奮起來，行動起來，去實現(xiàn)特定的目的。管理中最核心的問題是對人的激勵問題。激勵不是操縱，不是控制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導(dǎo)和對人的積極性的調(diào)動。

從根本上說，當(dāng)前國有企業(yè)人才的嚴(yán)重流失是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型特定歷史時期的特殊產(chǎn)物，既有必然性，也有偶然性；既有政策導(dǎo)向中的偏頗，也有管理制度上的欠缺；既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因；既有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不足，也有人才自身的緣故。最主要的原因還在于企業(yè)自身建設(shè)的不足，突出表現(xiàn)在以下幾點：一是領(lǐng)導(dǎo)者重視不夠或人才意識淡薄。二是人才的使用效率不高也是一種重要的推動性力量。三是在缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制的狀況下，相當(dāng)比例的人才感到學(xué)非所用或其潛能遠(yuǎn)未發(fā)揮出來，“英雄無用武之地”。為實現(xiàn)自身價值，他們

選擇了流向充滿挑戰(zhàn)和競爭機(jī)會的“三資”企業(yè)和民營企業(yè)等。四是國企復(fù)雜的人際關(guān)系、落后的工作環(huán)境、僵化的勞動制度成為人才外流“推”的因素。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨認(rèn)為，社會主義計劃經(jīng)濟(jì)最嚴(yán)重的失誤是低估了激勵問題的重要性。改革開放前，對國有企業(yè)經(jīng)理(廠長)只采取了超經(jīng)濟(jì)的激勵措施，在一個“企業(yè)是我家、人人都愛它”、奉獻(xiàn)高于索取的年代里，在一個企業(yè)經(jīng)理(廠長)沒有任何經(jīng)營決策權(quán)的企業(yè)環(huán)境中，物質(zhì)激勵理所當(dāng)然就不重要了。他們得到的只是由政府根據(jù)其行政級別決定的貨幣工資收入，完全取決于其工齡、學(xué)歷、技術(shù)職稱等非市場的剛性因素。但是，改革開放以來，這種情況發(fā)生了根本變化。雖然現(xiàn)代企業(yè)的激勵理論引入中國還是90年代中期以后的事，但在20多年來國有企業(yè)改革的過程中，如何調(diào)動國有企業(yè)經(jīng)營者的積極性一直是一個倍受關(guān)注的重要話題。從80年代中期的經(jīng)理承包責(zé)任制到90年代的以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的公司化改革，國有企業(yè)就解決經(jīng)理的激勵問題進(jìn)行了多形式、多層面、多方向的探索。應(yīng)該說，取得了一定的成績，但也暴露出不少問題。

二、如何對國有企業(yè)管理人才進(jìn)行激勵

2005年1月，中信出版社出版了一本錢穎一教授作序的引進(jìn)版圖書--《在增長的迷霧中求索》。書中寫道：只有當(dāng)所有的經(jīng)濟(jì)主體具有正確的激勵時，繁榮才可能出現(xiàn)。對此，錢穎一教授評論說，發(fā)展中國家之“本”，不過是“把激勵搞對”。

（一）、啟用年薪制激勵國有企業(yè)高層管理人員

2005年3月在北京召開全國人大、政協(xié)“兩會”期間，有媒體報道說，有關(guān)部門正在擬定國有大型企業(yè)高層管理者的年收入標(biāo)準(zhǔn)，原則上不超過該企業(yè)職工平均工資的14倍。而我國大中型企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，企業(yè)高層經(jīng)理人員的報酬制度應(yīng)該是多元化的年薪制。年薪制是指以為期間確定企業(yè)管理者的基本報酬，并根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者的薪酬制度。

年薪=基本工資+風(fēng)險收入

其目的在于：企業(yè)出資人在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，通過年薪制選出出色的企業(yè)管理者，并激發(fā)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實力和實現(xiàn)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實力和實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

所以說，年薪制不是靜態(tài)的工資制度，而是動態(tài)的工資制度，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、企業(yè)規(guī)模、普通員工平均工資調(diào)整。年薪制也不是單一的工資報酬體制，表現(xiàn)出企業(yè)管理者和出資人之間的責(zé)任、權(quán)利、風(fēng)險和利益的一致性。年薪制遵循按勞分配、多勞多得、按要素分配、多投多得的原則，而不是從以往的每月發(fā)薪變成每年發(fā)薪。

年薪制的5種模式

直截了當(dāng)型發(fā)放單一的，固定數(shù)額的年薪

老有所養(yǎng)型在基礎(chǔ)年薪之外，還有津貼、養(yǎng)老保障

風(fēng)險收益型在基礎(chǔ)年薪之外，津貼、養(yǎng)老保險、風(fēng)險收入

股權(quán)激勵型年薪內(nèi)含有股權(quán)激勵的方案

權(quán)利增值型年薪內(nèi)含和業(yè)績掛鉤的分配權(quán)

年薪制的實行在經(jīng)濟(jì)學(xué)界和企業(yè)之間有著不同的輿論方向。其中，支持年薪制的觀點有如下幾個方面：

（1）、年薪制是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而采取的一種工資分配制度和激勵機(jī)制，是對高層管理者人力資本價值的承認(rèn)，并以制度的形式加以確認(rèn)。

（2）、年薪制推動了激勵機(jī)制和約束機(jī)制相統(tǒng)一的管理制度建立使管理者的收入與績效掛鉤。

（3）、年薪制調(diào)動了管理者的積極性，實現(xiàn)利益最大化提高競爭實力。

（4）、年薪制推動管理者職業(yè)化和市場化的發(fā)展，是“公平競爭、擇優(yōu)聘任”的條件。

（5）、迎合職業(yè)多樣化，勞動力流動快的需要。

（6）、推動由單純生產(chǎn)管理者向計劃執(zhí)行者和企業(yè)決策管理者轉(zhuǎn)變。

（7）、完善了工資分配制度。

任何一種制度的推行都不是一帆順利的，年薪制在推行的過程中就遇到如下問題：

（1）、部分企業(yè)條件尚不成熟。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和組在推行織制度和管理制度尚不健全，即產(chǎn)權(quán)不清晰，公司結(jié)構(gòu)不合理。

（2）、企業(yè)人事政策存在問題。不公平、不擇選以行政命令、任人唯親的方式進(jìn)行，整體素質(zhì)不高，有短期性行為。

（3）、績效考核機(jī)制不健全，不能按勞分配、多勞多得按要素付酬。

（4）、年薪制實施對象范圍模糊，標(biāo)準(zhǔn)缺少彈性。

（5）、部分高層管理者灰色收入轉(zhuǎn)多，使年薪制失去了激勵的作用。

（二）、使用期權(quán)股權(quán)進(jìn)行長期激勵

〈一〉、國有企業(yè)中現(xiàn)存的的期權(quán)股權(quán)激勵方式

“最為有效的中長期激勵手段就是股權(quán)激勵，在國外這也是最為常見的激勵方式。”上海榮正咨詢董事長鄭培敏指出。

在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)的國家，企業(yè)經(jīng)營者的薪酬通常主要由4個部分組成：基本年薪、獎金、福利計劃（退休計劃）以及股票期權(quán)，并且股票期權(quán)所占薪酬的比例越來越高，一般達(dá)到50%以上，有些特大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能會達(dá)90%以上。而國資委主任李榮融在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議上透露的信息則明確了管理要素參與分配改革向深層次發(fā)展的方向——股票期權(quán)將會作為中長期激勵方式被引入。股權(quán)期權(quán)長期激勵的實質(zhì)是對未來增值收益的一種分配，而不是對現(xiàn)有存量產(chǎn)權(quán)的分割轉(zhuǎn)讓，這種制度的學(xué)名在國際上叫期權(quán)，是一種股票延伸證券，它與證券的數(shù)量有關(guān)，但絕對不是證券的本身。要把握好度，既不能過度激勵，也不能激勵不足。過度激勵會侵害出資人的利益；激勵不足，就會導(dǎo)致各種各樣的經(jīng)營短期行為，導(dǎo)致國有產(chǎn)權(quán)的流失，有害于企業(yè)的長期發(fā)展。

國資委成立后,隨著企業(yè)年薪制的實施,進(jìn)一步建立完善的激勵約束機(jī)制的任務(wù)就提上了工作日程。在總結(jié)前期境外上市公司股權(quán)激勵的實踐、充分聽取各方面意見的基礎(chǔ)上,國資委相關(guān)部門一直在抓緊研究起草股權(quán)激勵辦法,并可能隨著股改的順利推進(jìn)擇機(jī)出臺。

目前國內(nèi)企業(yè)采用的股權(quán)激勵制度大致可以分為六種。

股票期權(quán)模式--股票期權(quán)模式是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵模式。其內(nèi)容要點是：公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價格有條件地?zé)o償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。

股份期權(quán)模式--由于我國絕大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)行《公司法》框架內(nèi)不能解決“股票來源”問題，因此一些地方采用了變通的做法。股份期權(quán)模式實際上就是一種股票期權(quán)改造模式。北京市就是這種模式的設(shè)計和推廣者，因此這種模式又被稱為

“北京期權(quán)模式”.這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5％？20％股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10％以上。

期股獎勵模式--期股獎勵模式是目前國內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵辦法。其特點是，從當(dāng)年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。

虛擬股票期權(quán)模式--虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認(rèn)購權(quán)，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對股票來源障礙而進(jìn)行的一種創(chuàng)新設(shè)計，暫時采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源于企業(yè)積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。

年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式--年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國有資產(chǎn)控股公司設(shè)計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”.武漢市國有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風(fēng)險收入70％拿出來轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30％以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付），國資公司按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均市價，用該企業(yè)法人代表當(dāng)年風(fēng)險收入的70％購入該企業(yè)股票。同時，由企業(yè)法人代表與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國資公司行使，需在第二年經(jīng)對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行評定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎勵模式。

股票增值權(quán)模式--其主要內(nèi)容是通過模擬認(rèn)股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在末比初的凈資產(chǎn)的增值價差。

值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，無需報財政部、證監(jiān)會等機(jī)構(gòu)的審批，只要經(jīng)股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

〈二〉、期權(quán)股權(quán)在國有企業(yè)中運行中面臨的問題

盡管股權(quán)激勵破冰在即，但涉及到具體操作，卻仍然面臨著不少障礙。首當(dāng)其沖的就是法律障礙。

實施股權(quán)激勵，首要解決給予員工或經(jīng)營層的股份從何而來的問題，但是在現(xiàn)有法律法規(guī)的限制下，股份來源成為了一個難題。目前，根據(jù)我國《公司法》的規(guī)定，不允許回購本公司股票，也不允許公司庫存股票，要實施股權(quán)激勵，只有定向擴(kuò)股和原股東轉(zhuǎn)讓兩種可行方式，來源渠道較為狹窄。

其次，很大一部分的股權(quán)激勵模式的實施，都伴隨著公司股本的變動，而我國《公司法》實施的是注冊資本實收制而非國外的授權(quán)資本制，雖然目前可以通過設(shè)計股票期權(quán)具體的行權(quán)方式，以公司支付價差來行權(quán)，從而避免股票回購法律上的限制，但從長遠(yuǎn)和規(guī)范的角度來看，關(guān)于股票回購方面的條款仍然有待于完善。此外，股票期權(quán)的兌現(xiàn)可能會需要大量的現(xiàn)金，而我國《證券法》不允許賣空交易，給收益兌現(xiàn)帶來一定困難，無疑給實施股票期權(quán)的上市公司帶來較大的現(xiàn)金壓力。

一直以來，公平問題都是中國改革過程中最引人關(guān)注的問題。一方面“大鍋飯”、“平均主義”、“不患寡而患不均”的觀念根深蒂固；另一方面，現(xiàn)階段中國收入差距已經(jīng)非常大，中國已被世界銀行認(rèn)定為世界上貧富差距最大的國家之一。而股

權(quán)激勵制度的實施，可能會帶來持股受益人財富的巨大增長，這勢必會加大這種趨勢。這種來自觀念上的阻力，也是大面積實施股權(quán)激勵的障礙之一。

因此，即使是實施股權(quán)激勵最直接受益人——國企老總們，對股權(quán)激勵也并不是非常感興趣。國務(wù)院國資委研究機(jī)構(gòu)曾做過一個調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為最有效的激勵因素是“與業(yè)績掛鉤的高收入”，選擇比重為74.3％，其他激勵因素依次是“較高的社會地位”、“完善的社會福利保障制度”、“持有股票期權(quán)”以及“表彰與獎勵”."此外，我國現(xiàn)行的關(guān)于股票期權(quán)方面的稅收政策，也為股權(quán)激勵的推廣制造了障礙。

（三）、堅持物質(zhì)激勵與精神激勵的有機(jī)結(jié)合報酬因素僅僅是影響大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員積極性的因素之一，控制權(quán)、聲譽和市場競爭等因素都會對企業(yè)高層經(jīng)理人員的積極性發(fā)生作用。雖然美英模式具有注重企業(yè)家的長期激勵、給予企業(yè)家高額年薪的特點，但沒有數(shù)據(jù)能說明美英模式產(chǎn)生了更好的公司業(yè)績或更高的企業(yè)效率。由于人需要的是多元化、多層次，由企業(yè)高層經(jīng)理人員所從事的管理決策工作，如果僅僅依靠報酬機(jī)制對其行為進(jìn)行激勵約束是不夠的，只有依靠報酬機(jī)制、控制權(quán)機(jī)制、聲譽機(jī)制和競爭機(jī)制的有效組合才能有效地解決企業(yè)高層經(jīng)理人員的激勵問題。職業(yè)企業(yè)家的職能在于管理決策，而管理決策活動具有復(fù)雜性、風(fēng)險性和不確定性，這不僅對職業(yè)企業(yè)家的能力提出的特殊要求，也增加了評價企業(yè)家業(yè)績、監(jiān)督企業(yè)家活動困難。從理論上說，企業(yè)家的勞動可激勵而不可“壓榨”。因而，與企業(yè)普通員工相比，企業(yè)家的激勵約束機(jī)制設(shè)計就更加強調(diào)聲譽之類的精神激勵。在西方企業(yè)中，精神激勵的形式表現(xiàn)為賦予企業(yè)家重要的社會地位，表現(xiàn)為以企業(yè)家形象和價值觀為代表的企業(yè)精神和企業(yè)文化。精神激勵和物質(zhì)激勵的區(qū)別在于，精神激勵能夠從內(nèi)心調(diào)動人的積極性，即產(chǎn)生管理學(xué)中所謂的“內(nèi)激力”。在我國，精神激勵的形式主要表現(xiàn)為榮譽激勵，榮譽是貢獻(xiàn)的象征，是自身價值的體現(xiàn)，但在傳統(tǒng)計劃體制下，由于過于強調(diào)精神激勵而忽視了物質(zhì)激勵，結(jié)果適得其反。在現(xiàn)階段，建立大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的有效的報酬機(jī)制和聲譽機(jī)制，體現(xiàn)了物質(zhì)激勵和精神激勵的有效結(jié)合。

三、堅持社會主義道路，正確在國有企業(yè)中運用激勵機(jī)制

物極必反，真理再前進(jìn)一步就是謬誤。我們在利用激勵的同時，必須警惕過度激勵。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入更是如此，作為制度的激勵的運用亦如是。資本、勞動、技術(shù)不是萬能的，激勵也不可能是萬能的，收益遞減現(xiàn)象必將出現(xiàn)。

借鑒國外國有企業(yè)的經(jīng)驗，國有企業(yè)服務(wù)于兩大類目標(biāo)，即社會目標(biāo)和利潤目標(biāo)。社會目標(biāo)是指達(dá)到社會福利最大化，包括追求社會公平、促進(jìn)社會穩(wěn)定發(fā)展以及作為一種政策工具，維持經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策，彌補“市場缺陷”，保證充分就業(yè)等。以國有獨資形式存在的現(xiàn)代國有企業(yè)應(yīng)該以社會目標(biāo)為其行為導(dǎo)向，這類企業(yè)是以“納稅人”來代替“股東”的，一般集中于事關(guān)國家安全和國計民生的公共領(lǐng)域，以及私人資本不愿進(jìn)入或無力進(jìn)入的可競爭性差的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。由于這類企業(yè)以社會目標(biāo)為其行為目標(biāo)，因而不能以一般企業(yè)的效率目標(biāo)對其進(jìn)行要求，對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價、激勵約束也不能以效率為導(dǎo)向，而應(yīng)該以公務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核、選拔和獎勵。以股權(quán)多元化的公司制形式存在的現(xiàn)代公司制企業(yè)應(yīng)該以利潤目標(biāo)為其行為導(dǎo)向，只有按照現(xiàn)代公司制的企業(yè)要求去運作，才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)其利潤目標(biāo)。對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價、激勵約束應(yīng)該以市場和效率為導(dǎo)向，依據(jù)企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件、不同的發(fā)展階段及其經(jīng)營企業(yè)的實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)增值、上繳利稅等情況，合理確定業(yè)績考核指標(biāo)，正確進(jìn)行業(yè)績評價，使經(jīng)理人員的風(fēng)險收入嚴(yán)格與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，激發(fā)其積極性，抑制其機(jī)會主義行為。

在報酬因素激勵和約束企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的過程中，公平因素對激勵約束效果具有重要影響。基于公平理論，企業(yè)經(jīng)理人員報酬數(shù)量絕對值的高低對其積極性的影響不大，其報酬的社會“橫向”比較或歷史“縱向”比較的相對值，往往與其滿意程度和積極性更為相關(guān)。即企業(yè)高層經(jīng)理人員的滿意程度和積極性主要取決于其所取得的報酬與同類型企業(yè)高層經(jīng)理人員的報酬相比，或與自己以前獲得的報酬相比是否公平。

國有企業(yè)近年來人才流失嚴(yán)重，有關(guān)方面盡管試圖加以控制，但效果不佳。在我國加入世貿(mào)組織后的今天，面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境，妥善解決人才流失問題更顯緊迫，但絕不能采取簡單的辦法，而應(yīng)順應(yīng)時代潮流，堅持實事求是，運用科學(xué)思維，探求對策。

參考資料：

1、趙民、陳立華，把激勵搞對——國有企業(yè)管理者10大激勵模式，人民郵電出版社發(fā)行20052、周文霞、孫健民，管理中的激勵，企業(yè)管理出版社，20043、勞埃德-拜厄斯、萊斯利-魯，李業(yè)昆等譯，人力資源管理 〈M〉，華夏出版社，20024、劉述意、高糧，企業(yè)家理論和實踐［M］，經(jīng)理管理出版社，19885、黃群慧，企業(yè)家激勵約束與國有企業(yè)改革［M］，中國人民大學(xué)出版社，20006、徐茂魁，現(xiàn)代公司制度概論［M］，中國人民大學(xué)出版社，20017、范黎波、李自杰，其夜里論語公司治理[M]，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，20018、馮根福，西方國家公司經(jīng)理行為的約束與激勵機(jī)制比較研究[J]，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué)，1998,（6）

第三篇：國有企業(yè)經(jīng)營者激勵問題研究

國有企業(yè)經(jīng)營者激勵問題研究

對企業(yè)經(jīng)營者實行激勵機(jī)制最根本目的是正確地誘導(dǎo)其工作動機(jī)使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要和價值從而使其積極性和創(chuàng)造性保持下去。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下之所以要強調(diào)必須建立對經(jīng)營者的激勵一方面因為經(jīng)營者對搞好企業(yè)至關(guān)重要另一方面因為在一定條件下經(jīng)營者比一般人更難以監(jiān)督。而激勵機(jī)制是既能保護(hù)所有者的權(quán)益充分發(fā)揮經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性又能防范管理腐敗和各種道德風(fēng)險的制度保證。因此在市場經(jīng)濟(jì)條件下結(jié)合企業(yè)特點建立健全激勵約束機(jī)制是十分必要的。

一、激勵概述

（一）激勵的內(nèi)涵

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程，它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式。激勵概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，即用各種有效方法去調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使他們努力完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。有效的激勵造就了企業(yè)的軟環(huán)境。體現(xiàn)了以人為中心的現(xiàn)代化管理思想。組織實行激勵機(jī)制最根本的目的在于正確誘導(dǎo)員工工作動機(jī)。使員工在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身需要，從而調(diào)動并保持員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

（二）企業(yè)整體激勵的基本框架

企業(yè)整體激勵框架劃分為大的三個層次：權(quán)益層，經(jīng)營層、操作層。這三個層次之間并沒有明確的界線，但是構(gòu)成了企業(yè)整體激勵的框架。

國有企業(yè)經(jīng)營者是一種經(jīng)過高成本教育和工作礪煉而培養(yǎng)出來的具有經(jīng)營秉賦的特殊人力資源,他們在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中處于主導(dǎo)和支配的地位,是決定生產(chǎn)資料的配置形式和利用效率的關(guān)鍵性因素,成為國有企業(yè)最為稀缺的戰(zhàn)略性核心人力資源。為了獲取和開發(fā)經(jīng)營者這種特殊人力資源,必須確立和保護(hù)國企經(jīng)營者階層的獨立利益,充分尊重國有企業(yè)經(jīng)營者勞動的特殊性和價值的高端性,建立健全一套有效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵制度。

二、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的問題及分析

（一）我國企業(yè)激勵現(xiàn)狀與問題

1、我國企業(yè)激勵現(xiàn)狀。我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)目前的激勵制度現(xiàn)狀并不樂觀。由于認(rèn)識和實踐上有一定的差距，一些問題的存在制約了激勵與約束機(jī)制的建立和運行。雖然近年來大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人力資本價值的重要性，這方面的情況有所好轉(zhuǎn)，但根本性的變化尚未發(fā)生，我國在建立激勵制度上，尤其是建立有效的經(jīng)營者激勵制度上仍然是任重道遠(yuǎn)。目前人們談?wù)摷钪贫葧r，議論最多的是企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題。經(jīng)營者作為企業(yè)的最高決策者，在企業(yè)中起到的巨大作用有目共睹，一個好的決策往往能帶來成萬上億的經(jīng)濟(jì)效益和無法計算的社會效益，他們的勞動遠(yuǎn)非一般員工的勞動所能比擬的，然而他們的價值卻難以從他們的價格——工資上得到體現(xiàn)。觀察外資企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，最有效的約束就是建立基于人性之上的激勵機(jī)制。就目前情況來看，我國企業(yè)經(jīng)營者激勵制度的建立至少涉及五個方面，產(chǎn)權(quán)市場、經(jīng)理市場、獎金制度、烏紗帽制度和思想政治工作。現(xiàn)在主要依靠后三個環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)權(quán)市場和經(jīng)理市場還沒充分發(fā)揮其作用與發(fā)達(dá)國家相比還有很大差距。由此看來經(jīng)營者的激勵機(jī)制很不完善，對普通員工的激勵也就可想而知了。很多企業(yè)要么根本沒有建立激勵制度，只是心血來潮的進(jìn)行獎勵或懲罰，要么建立了激勵制度，但很不規(guī)范，也不成系統(tǒng)根本達(dá)不到應(yīng)有的效果。當(dāng)然，在此指出我國企業(yè)在激勵機(jī)制上的弊端，并非要造成人們一團(tuán)漆黑、前途渺茫的感覺，而是應(yīng)該正視現(xiàn)狀，找出解決的有效方案。

2、我國企業(yè)激勵中存在的問題。我國企業(yè)激勵中存在的誤區(qū)主要包括認(rèn)識上和實施過程中，認(rèn)識上的誤區(qū)：一是只要建立激勵制度就能達(dá)到激勵效果；二是激勵等于獎勵；三是同樣的激勵可以適用于任何人。

（二）物質(zhì)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

1、激勵強度不足。與其它所有制企業(yè)的經(jīng)營者相比，國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，成為制約經(jīng)營者積極性的重要因素。對經(jīng)營者激勵不足體現(xiàn)在，一是在國有企業(yè)中，大型企業(yè)的經(jīng)營者激勵不足比一般中小企業(yè)更突出；二是在經(jīng)營中，主要經(jīng)營者激勵不足比一般經(jīng)營者更突出，許多企業(yè)在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經(jīng)營層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距一般較少；三是越是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者越是激勵不足。這主要是因為企業(yè)管理越嚴(yán)格，經(jīng)營者收入越規(guī)范，經(jīng)營者的自己約束也越強，職權(quán)消費越少。這些經(jīng)營者往往政治榮譽較多，但經(jīng)濟(jì)上的收入相對較低。

2、激勵方式單調(diào)。首先是激勵方式單一。多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，給予一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的經(jīng)營者持股，股票期權(quán)等行之有效的方式，正在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)和上市公司中進(jìn)行探索。單一的激勵方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。

3、短期激勵加強和長期激勵不足。在國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵結(jié)構(gòu)中，短期激勵比重大，而中長期激勵明顯不足，表現(xiàn)在對經(jīng)營者的激勵主要是月工資的提升、季度或獎勵等。而促使經(jīng)營者與企業(yè)良性互動和協(xié)同發(fā)展的期股期權(quán)，持股經(jīng)營等激勵機(jī)制都只有很少企業(yè)實行。激勵結(jié)構(gòu)的不合理，造成部分企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

4、經(jīng)營者收入分配不規(guī)范。一是對經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎勵與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，經(jīng)營者對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業(yè)經(jīng)營者信息不對稱，造成事實上經(jīng)營者自己決定激勵方式和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營者收入水平不能真正與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；三是經(jīng)營者收入非貨幣化，職務(wù)消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經(jīng)營者之間收入分配的不合理。

（三）精神激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)條件下，精神激勵是常用的激勵方法，發(fā)揮了很好的作用，由于長期忽視了物質(zhì)激勵，其效果受到了影響。改革開放以來，出現(xiàn)重視了物質(zhì)激勵，但忽視精神激勵的現(xiàn)象，在國有經(jīng)營者精神激勵方面存在問題。

1、經(jīng)營者還不是社會階層

按照社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)的要求，國有企業(yè)應(yīng)該是獨立的市場主體，經(jīng)營者應(yīng)該職業(yè)化。但在經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌階段，國有企業(yè)的獨立性，經(jīng)營者的職業(yè)化也處于過渡時期。國有企業(yè)和黨政機(jī)關(guān)的干部被行政組織部門管理，他們之間有很強的互換性。國有企業(yè)經(jīng)營者干好了，可以提拔到黨政機(jī)關(guān)當(dāng)干部，黨政機(jī)關(guān)干部也可以到企業(yè)去鍛煉，擔(dān)任國有企業(yè)經(jīng)營者。這種體制和現(xiàn)象，會產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：一是國有企業(yè)經(jīng)營者自身對其職業(yè)化身份的不認(rèn)同，甚至還要通過能不能被提拔為黨政干部來印證其能力，水平和業(yè)績；二是企業(yè)內(nèi)部職工不認(rèn)同，因為國有企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生的方式多為上級主管部門任命的，競爭上崗的少，政企沒有完全分開，企業(yè)及其經(jīng)營者的行為在一定程度上還受到政府的牽制。因此，目前國有企業(yè)經(jīng)營者的身份是處于黨政干部和職業(yè)經(jīng)營者的混合狀態(tài)，在精神激勵的針對性上有一定困難。

2、經(jīng)營者精神激勵的目標(biāo)設(shè)置有誤區(qū)

由于我國經(jīng)濟(jì)體制改革的階段性、漸進(jìn)性和國有企業(yè)的特性。目前，國有企業(yè)經(jīng)營者身份具有二元性，二者標(biāo)準(zhǔn)不一致，甚至有沖突。黨政干部角色與黨政機(jī)關(guān)密切相關(guān)。其心理特征和職業(yè)特點主要是“服從”和“執(zhí)行”。而經(jīng)營者，面對的是不確定的市場。必須以經(jīng)濟(jì)利益為企業(yè)追求的目標(biāo)，服從市場規(guī)律，從實際出發(fā)，抓住時機(jī)，不斷開拓創(chuàng)新，但是，現(xiàn)實雙重的職業(yè)性質(zhì)，導(dǎo)致雙重的企業(yè)目標(biāo)和精神激勵目標(biāo)，使多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營者的行為不由自主地游離于“升遷”和“企業(yè)利潤最大化”之間。由于國有企業(yè)經(jīng)營者的命運掌握在上級主管部門的官員手中，而不僅僅是企業(yè)業(yè)績，一種“隨時可能被撤換”的心理狀態(tài)，困惑著國有企業(yè)的經(jīng)營者，使一些經(jīng)營者缺乏對企業(yè)經(jīng)營的長遠(yuǎn)打算，選擇自己任期內(nèi)二、三年短期業(yè)績作為經(jīng)營目標(biāo)，為提拔、升遷創(chuàng)造條件。

3、對經(jīng)營者道德激勵重視不夠

道德是企業(yè)經(jīng)營者取得自身心理平衡的方式之一。企業(yè)經(jīng)營者的心理平衡可以用物質(zhì)利益來調(diào)節(jié)，也可以用道德來調(diào)節(jié)。但是，“道德”作為人的一種高級需要，它同社會價值評價系統(tǒng)有密切關(guān)系。如果社會對企業(yè)經(jīng)營者的道德不評價或不重視，企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)道德需要就不易形成，或得不到強化。我們在激勵機(jī)制設(shè)計中，容易忽視對企業(yè)經(jīng)營者的道德評價。如果我們在道德問題不解決，制度改革不到位的條件下，一味的放權(quán)讓利，將是危險的。

4、經(jīng)營者精神激勵重點不突出

對國有企業(yè)經(jīng)營者精神激勵常見的方法，是評勞模、評先進(jìn)。這些獎勵往往流于形式，時間一長，經(jīng)常者覺得無所謂，起不到激勵作用。對國有企業(yè)經(jīng)營者來說，他們最需要的精神激勵多與經(jīng)營事業(yè)有關(guān)。如宣傳其業(yè)績，提高其社會知名度和職業(yè)美譽度，尊重和保護(hù)經(jīng)營者的法人財產(chǎn)權(quán)，實行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，意愿和身體狀況延長其經(jīng)營生命等。因此，要有效地對經(jīng)營者進(jìn)行精神激勵，就必須突出重點，有針對性地滿足他們的主要需要。

三、國有企業(yè)經(jīng)營者約束機(jī)制現(xiàn)狀及分析 隨著改革的深入，國有企業(yè)日益成為市場主體，政府干預(yù)的成分在減少，市場調(diào)節(jié)，法律規(guī)范，所有權(quán)的作用越來越加強。正按市場經(jīng)濟(jì)要求的方式對國有企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮約束作用，但在現(xiàn)階段，國有企業(yè)經(jīng)營者約束機(jī)制是不健全的。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的特點，必然要求所有者與經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機(jī)制，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行管理和控制，我國國有企業(yè)在推進(jìn)公司制改革的過程中，企業(yè)按照《公司法》的規(guī)定明確了股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的關(guān)系，公司法人治理結(jié)構(gòu)己基本形成，但不規(guī)范，制衡機(jī)制不健全。

首先，股東大會還不足以成為股東行使權(quán)力，參與公司治理的場所。其次，關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán)。第三，監(jiān)事會的功能非常能限。第四，債權(quán)人對公司實施的監(jiān)控作用較小。第五，信息披露制度不健全等等。

（二）市場體系不完善

市場體系主要包括產(chǎn)品市場、資本市場和經(jīng)理市場，通過市場競爭發(fā)揮作用。目前資本市場不健全，有三分之二的股權(quán)不流通，資本市場的價格發(fā)現(xiàn)機(jī)制不完善，市場功能不全。行政干預(yù)，資本市場的兼并機(jī)制，破產(chǎn)機(jī)制的作用并沒有得到有效的發(fā)揮。來自資本市場的約束很有限，其控制權(quán)沒有真正受到市場競爭機(jī)制的威脅。產(chǎn)品市場無法根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)和企業(yè)平均利潤水平的比較對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行基本判斷，企業(yè)的利潤不能客觀、公正、公平地反映經(jīng)營者的能力和努力程度，進(jìn)而影響了產(chǎn)品市場競爭對經(jīng)營者的約束作用。經(jīng)理市場滯后，經(jīng)營者的價值無法有效衡量，對經(jīng)營者難以形成“就職替代壓力”。

（三）法律法規(guī)不健全

對經(jīng)營者的法律約束是強制性約束，但在法律法規(guī)不健全或滯后的情況下，會使約束有一定的缺陷。目前，我國制定了《企業(yè)法》、《公司法》、《破產(chǎn)法》、《證券法》等法律，對企業(yè)及其經(jīng)營的行為發(fā)揮了較好的約束作用。但是，在某些方面還跟不上改革實踐，需要修改。應(yīng)隨著改革的深入，以及加入WTO與國際接軌的需要，應(yīng)適時制定和完善有關(guān)的法規(guī)、法律。

四、國有企業(yè)者的激勵途徑

根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人” 的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補償?shù)拇胧浠疽罁?jù)是補償理論。補償理論的基本思想是，對雇員為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)給予回報：對員工過去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗等給予補償：對員工及其家庭未來的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進(jìn)行保障。補償制度從兩個大的方面進(jìn)行設(shè)計，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補償。經(jīng)濟(jì)補償又分為直接補償和間接補償。直接經(jīng)濟(jì)補償指個人獲得的工資、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益（如股票）等。間接經(jīng)濟(jì)補償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、意外災(zāi)害等：社會援助計劃：退休計劃、教育補助、員工服務(wù)等，非經(jīng)濟(jì)補償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、責(zé)任感、成就感與發(fā)展機(jī)會等：工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管。

（一）目標(biāo)激勵

目標(biāo)管理是企業(yè)管理者最主要的工作內(nèi)容，目標(biāo)激勵則是實施目標(biāo)管理的重要手段，設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，能激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性。目標(biāo)既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對象（如學(xué)術(shù)水平）。目標(biāo)的效益（達(dá)到目標(biāo)滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標(biāo)越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經(jīng)過努力實現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標(biāo)的激勵作用就越強。

企業(yè)管理者對自己掌管的企業(yè)，應(yīng)該有長期發(fā)展的遠(yuǎn)景設(shè)計，切合實際的發(fā)展目標(biāo)，及達(dá)成目的的實施計劃，并進(jìn)行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個遠(yuǎn)景目標(biāo)而積極努力，增強其職業(yè)責(zé)任感和事業(yè)心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問題多，講企業(yè)的困難多，講市場危機(jī)，講下崗、講裁員多，使企業(yè)員工處于深重的危機(jī)感中，前途感淡漠，當(dāng)然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高員工的奉獻(xiàn)精神，消除惰性，但過分地強調(diào)和宣傳危機(jī)，會帶來副面效應(yīng)，處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業(yè)發(fā)展，任何人選擇就業(yè)單位，都不會選擇一個沒有發(fā)展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領(lǐng)域的排頭兵。因此企業(yè)應(yīng)向自己的員工詳細(xì)地闡述企業(yè)發(fā)展前景及用怎樣的步驟去實現(xiàn)它。

（二）獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當(dāng)與否是非常重要的，獎勵應(yīng)該處理好物質(zhì)獎勵和精神激勵的關(guān)系，獎勵的典型性與普遍性之間的關(guān)系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結(jié)合，在實施處罰過程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點，堅持教育從嚴(yán)處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實踐證明，懲罰得當(dāng)同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

（三）競爭激勵

競爭在任何一個組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導(dǎo)下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運行一切競爭機(jī)制的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的管理者應(yīng)該把競爭激勵機(jī)制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機(jī)會，在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，使員工各有所得，從而達(dá)到調(diào)動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

（四）關(guān)懷激勵

關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬無微不至的關(guān)懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發(fā)他們愛國家、愛企業(yè)、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的職業(yè)責(zé)任感，把個人利益融合到企業(yè)命運之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。關(guān)懷激勵的內(nèi)容是多種多樣的，從關(guān)懷員工的政治進(jìn)步，支持和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業(yè)，員工出差在外搞施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學(xué)問題、子女就業(yè)問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業(yè)里能夠受到尊重，充分發(fā)揮自己的才能，你就是轟他也不會走。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時時惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工。” 海爾集團(tuán)培訓(xùn)部部長鄒習(xí)文認(rèn)為，企業(yè)好比一條大河，每位員工都是這條大河的源頭，只有激發(fā)源頭的活力，企業(yè)的競爭機(jī)制才能有效運轉(zhuǎn)，才能增強企業(yè)的凝聚力。

（五）薪酬激勵

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬是勞動價值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應(yīng)的薪酬來實現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪酬的物質(zhì)激勵作用。例如，高級經(jīng)理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎(chǔ)上按級取酬；銷售人員實行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產(chǎn)人員實行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標(biāo)準(zhǔn)，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業(yè)骨干和科技人員實行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設(shè)置一個工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進(jìn)入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪酬待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達(dá)到心理的滿足。

（六）考核激勵

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責(zé)”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設(shè)備說明書一樣，全面、詳細(xì)、具體地說明每個工作崗位的職能、權(quán)限、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，以及擔(dān)任這一崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)并堅持因事設(shè)人的原則，制定《崗位工作說明書》。

《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)、辦法及組織體系、活動方法。評估標(biāo)準(zhǔn)要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現(xiàn)這種價值去努力進(jìn)取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢，使各類人才優(yōu)勢互補，揚長避短，從而形成一種內(nèi)在的動力，使企業(yè)的凝聚力得到加強。

（七）提供個人培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會

優(yōu)秀人才非常看重學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。正是看到了這一點，大多數(shù)公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，本身就很說明管理層對人才的重視，認(rèn)為他們的潛力值得進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

（八）實施崗位輪換制

上海交通大學(xué)人力資源研究顏世富教授講到：在 一 定 程 度 上 說, 人象動 物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作，干的時間一長,就可能感到厭倦無聊。一些具有先進(jìn)的人力資源管理理念的企業(yè)，為了調(diào)動員工的工作積極性，引入了工作再設(shè)計的理念，在企業(yè)中實行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感，新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。員工掌握了多種技能，可以適應(yīng)環(huán)境的變化，避免員工因在同一崗位所處時間太長，產(chǎn)生厭倦感。同時也避免了員工長期從事同一崗位，存在的獨占性，使該員工一旦調(diào)離不至于給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

（九）建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的精髓。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該做到不照搬，必須把別人的文化轉(zhuǎn)化為自己的東西；不強迫，必須設(shè)法轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業(yè)的特點和本企業(yè)的特點；企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)避免以往只注意外包裝而忽視其本質(zhì)的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。建立符合企業(yè)實際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

五、結(jié)論

在知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展必須有效實施人力資源管理。因為人力資源屬于企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，如何激發(fā)企業(yè)人力資源即員工的生命力和爆發(fā)力，這在一定程度上取決于企業(yè)激勵機(jī)制的制度安排及建立情況。激勵機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式。組織的激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響組織的生存和發(fā)展。科學(xué)的激勵機(jī)制有利于調(diào)動員工的積極性，有利于發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力，有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。所以只有通過建立科學(xué)的激勵機(jī)制，才能使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才有科學(xué)的管理制度作保證。本文設(shè)計的激勵機(jī)制是從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面考慮的，其實質(zhì)是要求管理者本著人性化的觀點，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化與制度化之間的平衡，以達(dá)到有序并實效的管理。激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工的個人需要，直接目的是為調(diào)動員工的積極性，其核心是有效的分配制度和行為規(guī)范。因而激勵機(jī)制設(shè)計的效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機(jī)制的運行富有效率，運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵目標(biāo)，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益和組織利益達(dá)到一致。同時筆者認(rèn)為企業(yè)激勵機(jī)制的建立也是一個龐大的系統(tǒng)工程和長期任務(wù)，必須用可持續(xù)發(fā)展的思想和以動態(tài)的眼光來設(shè)計和運行。

參考文獻(xiàn)

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【5】李哲嫻；國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制存在的問題及原因分析[J] 時代報告，2012

第四篇：畢業(yè)論文--知識型員工激勵問題研究

一、緒論

（一）研究背景

知識經(jīng)濟(jì)的到來意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運用、組織腦力、自然資源與資本成為新競爭關(guān)系”。而伴隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識型員工隊伍。也就是說，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測的知識型工作將成為新經(jīng)濟(jì)的主要工作形式，知識管理能力成為了企業(yè)核心競爭能力關(guān)鍵，在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)。企業(yè)只有認(rèn)識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建立在企業(yè)價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)方能在知識經(jīng)濟(jì)時代順利發(fā)展。

近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工管理方面受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效激勵知識員工已成為廣大學(xué)者研究的一個重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。

（二）研究意義

本文旨在通過深入剖析知識型員工激勵現(xiàn)狀問題，研究適合知識型員工的激勵策略，以期能夠為中國企業(yè)的發(fā)展、知識型員工激勵改進(jìn)和提高我國企業(yè)市場競爭力提供有價值的參考方案。意義如下：(1)促進(jìn)企業(yè)資本價值增值

企業(yè)資本增值主要包括物質(zhì)資本增值和人力資本增值，而知識型員工在企業(yè)資本增值中擔(dān)當(dāng)著重要角色。對于物質(zhì)資本增值，知識型員工可以在生產(chǎn)過程中利用自身知識和技術(shù)來提高物質(zhì)資本的運作效率和價值，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率和企業(yè)利潤增值目的；對于人力資本增值，知識型員工作為知識的載體，可以通過自身知識存量的增

加來達(dá)到自身價值增值目的。因此，企業(yè)通過有效地激勵，可以激發(fā)知識型員工對其人力資本和企業(yè)物質(zhì)資本的投資，從而提升企業(yè)競爭能力和勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)資本的價值增值。

(2)激發(fā)知識型員工工作潛能 企業(yè)實踐證明，企業(yè)環(huán)境中如果缺乏有效地激勵，知識型員工的潛能只發(fā)揮20．30％，而組織環(huán)境中如果存在良好的激勵措施和手段，同樣的員工其潛力可發(fā)揮80．90％。顯然，這50．60％的差距是激勵造成的。因此，對知識型員工進(jìn)行激勵，在一定程度上滿足員工的需求，可以有效激發(fā)知識型員工的工作潛能，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(3)保持我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展 目前，我國經(jīng)濟(jì)正處于一個由以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)為主的形態(tài)向以工業(yè)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)為主的形態(tài)過渡的時期，對知識型員工實施激勵可在一定程度上提高我國企業(yè)的人力資本的整體素質(zhì)，為我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展提供強大的人力資源后盾。

二、國內(nèi)外在該方向研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

知識型員工也稱知識工作者，這一概念由美國管理大師彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。當(dāng)時他特指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天，這個概念已經(jīng)擴(kuò)展為在工作過程和結(jié)果上主要以腦力勞動投入和產(chǎn)出為特征的工作人員。他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同，因為他們擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)認(rèn)為：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。"在這個概念里，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。

國際著名咨詢公司安盛咨詢公司提出，知識型員工主要包括以下三類人員：①專業(yè)人士：②具有深度專業(yè)技能的輔助性專業(yè)人員：③中高級經(jīng)理人員。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后得出結(jié)論：知識型員工的前四項注重的需求要素依次是“個體成長”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“業(yè)務(wù)成就”(28．68％)，“金錢財富”(7．07％)。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主，即對知識型員工的激勵應(yīng)該以長期效應(yīng)為主。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

人民大學(xué)彭劍鋒、張望軍認(rèn)為，知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多來自工作的內(nèi)在報酬本身。他們有很強的獨立性和自主性，對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)的追求。

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)強調(diào)個人、團(tuán)隊和組織激勵的有機(jī)結(jié)合；強調(diào)事前、事中、事后激勵的有機(jī)結(jié)合；把短期激勵和長期激勵結(jié)合，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。

肖光強提出知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性、有較強成就動機(jī)及流動性強等特點，因而在對其的管理中應(yīng)注意：提供一種自主的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核體系框架下，自主地完成任務(wù)；強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理；實行彈性工作制；重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展。

張向前、黃種杰和蒙少東認(rèn)為：信息經(jīng)濟(jì)時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

丁淑平指出，在知識型企業(yè)里，企業(yè)資本由物質(zhì)資本和知識資本兩部分構(gòu)成，物質(zhì)資本所有者是企業(yè)股東，而知識資本的所有者是企業(yè)的員工。在知識型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實現(xiàn)，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的雇用契約關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同雙贏關(guān)系。[3]彼得·德魯克．李小剛等譯．未來的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]趙曙明．人力資源管理研究[M]．第一版．中國人民大學(xué)出版社．2000年10月．167頁

fs]弗朗西斯·赫瑞比．鄭曉明等譯．管理知識員工[M]．機(jī)械工業(yè)出版社．2000年7月．7 頁

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司內(nèi)部研究報告 [7]黃培倫，李鴻雁．知識型員工激勵因素研究評述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139頁

【8]彭劍鋒，張望軍．如何激勵知識型員工[J]．中國人力資源開發(fā)．1999年9期．12一14頁

[9]肖光強．知識型員工的管理策略[J]．企業(yè)改革與管理．2001年2期．13—14頁

[10]張向前，黃種杰，蒙少東．信息經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)知識型員工的管理[J]．經(jīng)濟(jì)管理．2002年 2期．60-64頁

[11]丁淑平．我國電信企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制探討[J]．集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究．2007年09S 期．205-206頁

三、我國企業(yè)知識型員工激勵實務(wù)中存在的問題、成因及挑戰(zhàn)

對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，然而企業(yè)往往在這方面存在著種種問題，限制了知識型員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是對企業(yè)發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問題產(chǎn)生的根源所在。

（一）知識型員工的管理現(xiàn)狀

雖然知識型員工對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義，但到目前為止大部分企業(yè)還沒有形成一個完善的、科學(xué)的、規(guī)范的知識型員工管理體系。具體的說．在企業(yè)的知識型員工管理與激勵中，主要存在以下幾個問題： 1.對知識型員工管理過多，抑制了他們的創(chuàng)造力

一些企業(yè)在管理過程中，沒有考慮知識型員工自主性、個性化特點，而過分看重權(quán)力的作用，甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為對知識型員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權(quán)威和管理能力．從而導(dǎo)致了過度的管理，結(jié)果適得其反。由于知識型員工對過度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降，更有甚者，過度管理限制了知識型員工工作自由度，使他們工作熱情大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。2.強調(diào)一般使用，忽略個體的發(fā)展

目前，很多企業(yè)還沒有建立一套科學(xué)的員工教育與培訓(xùn)機(jī)制，在用人時，考慮員工現(xiàn)有的知識和能力，只注重挖掘員工現(xiàn)有知識和能力．而忽略對他們的培訓(xùn)與開發(fā)。當(dāng)科技發(fā)展后，老員工先前的技術(shù)已被淘汰，若他們不能用新技術(shù)工作，就會面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學(xué)習(xí)與培訓(xùn)被看作是員工自己的事。企業(yè)寧愿去“挖墻角”也不愿去培訓(xùn)自己員工。這種做法是不可取的。因為一方面，培訓(xùn)之后的老職工對企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新工作，且工作起來比較順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對企業(yè)沒歸屬感。一有機(jī)會，他們也會“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)信息流動到別處。若流動到競爭對手那里，其影響是不可估量的。3.強調(diào)對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵

某些企業(yè)在管理過程中，總是設(shè)法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵措施也當(dāng)成了控制員工的手段。許多企業(yè)想通過給予培訓(xùn)的機(jī)會來留住人才，但在具體的操作過程中往往不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才流動，把培訓(xùn)作為控制的手段而不是激勵的方式。企業(yè)要求員工在接受培訓(xùn)之前與公司簽訂培訓(xùn)結(jié)束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓(xùn)當(dāng)作交易的做法所導(dǎo)致的結(jié)果是即使員工受到培訓(xùn)，也不能產(chǎn)生激勵效果，反而降低了員工對組織滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強調(diào)知識型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展

雖然很多企業(yè)目前已經(jīng)認(rèn)識到知識型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識資本的重要價值，但僅僅把知識型員工僅僅看作是一種簡單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。企業(yè)看重的是他們對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，忽略了知識型員工自身價值實現(xiàn)。沒有考慮到他們職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配。

（二）知識型員工激勵過程中存在的問題

李霞，楊明 淺談知識型員工激勵問題及策略 中國新技術(shù)新產(chǎn)品 2010(19)239

我國激勵理論和實踐先天不足，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工激勵效果偏離預(yù)期目標(biāo)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.許多企業(yè)招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利” 招牌，認(rèn)為只要有“雙高”就能吸引留住人才；

2.面對知識型員工流動率的問題，企業(yè)不是想辦法提高對知識塑員工的吸引力，而是采取不正當(dāng)?shù)霓k法限制人才流動；

3.管理者不了解知識型員工內(nèi)心對組織的責(zé)任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；

4.企業(yè)對知識型員工缺乏正確認(rèn)識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；

5.忽視知識型員工發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對其學(xué)習(xí)和自我發(fā)展要求缺 乏了解和有效地引導(dǎo)。

企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進(jìn)企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)知識型員工激勵的種種現(xiàn)狀中。主要存在的問題有： [10]R．Bravton Bowen．激勵員工[M]．企業(yè)管理出版社，2001 1．“以人為本”現(xiàn)代管理思想尚未真正確立導(dǎo)致人才的流失和浪費

美國學(xué)者R．Brayton Bowen強調(diào)，英明的管理者應(yīng)意識到人與人是不同的，要以正確方式認(rèn)可員工需要，并下功夫根據(jù)員工個人興趣、技能和能力對他或她進(jìn)行認(rèn)可與獎勵。管理者不能命令員工充滿動力，10但可以通過提供選擇、機(jī)會以及尊重他人來影響員工，使他們充滿動力。我國不少企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發(fā)揮。究其原因，就是企業(yè)從根本上還沒有真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想，沒有站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)識人的作用，觀念的落后致使人才流失和浪費。知識經(jīng)濟(jì)時代是人才競爭的時代，企業(yè)發(fā)展依靠人才，因而“以人為本”的思想是企業(yè)人力資源管理的核心。通過培育人才、激勵人才和留住人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強有力的人力支持。“以人為本”思想是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，只有當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識到人不可替代的作用，才能使激勵問題得到最好的解決，才能使激勵機(jī)制得到真正的發(fā)揮。2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏戰(zhàn)略層面分析。1劉躍、張道偉：《知識型員工的激勵策略》，研究交通企業(yè)管理，2008,(1)，第101頁。

雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到薪酬管理的重要性，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有認(rèn)識到薪酬戰(zhàn)略地位，對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進(jìn)行薪酬設(shè)計時基本還是跟著感覺走，只為設(shè)計而設(shè)計，往往容易在薪酬設(shè)計一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬構(gòu)成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設(shè)計的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，在我國高科技行業(yè)，企業(yè)內(nèi)工資差距繼續(xù)拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對高層人才激勵上敢于投人很大的成本。同時，高科技行業(yè)人均基本現(xiàn)金收人所占總薪酬比例較高，基本現(xiàn)金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對員工吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠(yuǎn)大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收人狀況必然會對知識型員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定消極影響。而對知識型員工個性特點進(jìn)行富于個性化薪酬設(shè)計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對知識型員工進(jìn)行有效的激勵。

(3)產(chǎn)權(quán)激勵尚未有效運行 作為代理人的知識型員工，與企業(yè)所有者追求目標(biāo)并不一致，這是在信息不對稱條件下建立起來的一種委托代理關(guān)系。知識型員工所從事的主要是思維型創(chuàng)新工作，企業(yè)所有者實際上不可能根據(jù)員工的行為識別他們所付出的努力，甚至也找不到一種滿足充足統(tǒng)計量的參數(shù)，對員工行為實行較低成本的有效監(jiān)督。因此，分享型激勵比如股票期權(quán)等方式應(yīng)運而生，這種方式通過把企業(yè)剩余索取權(quán)分享給所有者和知識型員工，可有效克服機(jī)會主義行為，減少道德風(fēng)險，降低監(jiān)督成本。在我國，員工持股雖然來勢很猛，但在政策和具體的操作層面上，面臨很多難點。許多企業(yè)對知識性員工產(chǎn)權(quán)激勵沒有給予足夠重視，有些企業(yè)把產(chǎn)權(quán)激勵作為一種普遍福利加以實施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。員工持股運作不規(guī)范，多數(shù)企業(yè)還沒形成制度，處于無計劃發(fā)展?fàn)顟B(tài)。實踐表明，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革，要求產(chǎn)權(quán)明確化和建立產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制呼聲日高。但是，相當(dāng)數(shù)量企業(yè)，則還沒有真正考慮這一有效激勵手段，員工與企業(yè)未能形成利益共同體。張蓓，試論知識員工激勵制度全面創(chuàng)新，現(xiàn)代財經(jīng)，2002（9）：55-58

（三）我國企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題的成因分析 1．客觀原因是現(xiàn)代管理理念、方法與技術(shù)把握的滯后 從國際范圍來看，知識型員工激勵問題己經(jīng)在許多企業(yè)取得了成功經(jīng)驗。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早己認(rèn)識到知識型員工的需求不僅在于經(jīng)濟(jì)收入，他們還具有個人成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就等方面的需求，因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善等方面也做出了積極的努力。現(xiàn)在國外企業(yè)界己經(jīng)普遍認(rèn)識到讓知識型員工參與企業(yè)價值分配的重要性，其結(jié)果是提高了知識型員工的滿意度，他們因此發(fā)揮出更大的積極性，最終達(dá)到了企業(yè)與員工“雙贏”的效果。另一方面，發(fā)達(dá)國家紛紛對工作流程進(jìn)行再造，豐富工作內(nèi)容，增加工作的趣味性，使人們樂在其中，而且有些企業(yè)還應(yīng)用現(xiàn)代心理學(xué)的研究成果，對工作場所的光線、顏色等物理條件進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整，促使員工在工作環(huán)境中保持旺盛的精力。當(dāng)然他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識型員工的滿意度，從而調(diào)動其工作的積極性，使他們最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值，最終達(dá)到激勵知識型員工的目的。然而，在國內(nèi)企業(yè)界，對此關(guān)注甚少更談不上實踐了。

2．管理者對知識型員工缺乏了解和認(rèn)識

高賢峰，論我國企業(yè)知識型員工的激勵，武漢市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2001（4）：30-34 在絕大多數(shù)企業(yè)中，包括高科技等知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認(rèn)為知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導(dǎo)致大批知識型員工得不到真正的激勵，作用自然得不到發(fā)揮。有些知識型員工甚至因?qū)ζ髽I(yè)不滿而變成企業(yè)的“負(fù)資源”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在管理理念上，仍然把知識型員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，對他們的工作動機(jī)缺乏深刻的了解，只重視員工物質(zhì)需求的滿足。總之，他們是把知識型員工假設(shè)為完全為自己的利益而工作的人，而對知識型員工內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責(zé)任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解。同時，他們對知識型員工的工作方式也存在某些誤解。知識型員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對當(dāng)權(quán)者權(quán)威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說出來，很多領(lǐng)導(dǎo)者對他們的這種工作方式并不認(rèn)同，認(rèn)為他們“愛提意見、不好管理”，導(dǎo)致管理態(tài)度和管理行為的錯位。3．管理者對激勵的系統(tǒng)性認(rèn)識不足

有些企業(yè)對于激勵的系統(tǒng)性認(rèn)識不足，將激勵問題簡單化，為了激勵而激勵，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人的職業(yè)發(fā)展來設(shè)計和實施知識型員工的系統(tǒng)化激勵機(jī)制。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個激勵問題或員工的某種需求，就單純的就事論事，采取某種激勵措施來進(jìn)行解決，治標(biāo)而不治本。其實，激勵的目標(biāo)在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是追求曇花一現(xiàn)的短期效果。因此激勵的有效性取決于完整而良好的系統(tǒng)性和過程性。激勵員工不能只靠一兩種措施，真正有效的激勵“措施”是一個完整良性的系統(tǒng)過程，這個過程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

（四）我國企業(yè)知識型員工的特點及激勵面臨的挑戰(zhàn)

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和管理方法提出了很多挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以充分重視。

1．知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強獨立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題：[3]朱青梅．企業(yè)知識型員工激勵分析[J]．山東社會科學(xué)，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)

(1)授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要合理授權(quán)，給員工一定工作自主權(quán)；另一方面又要防范授權(quán)所帶來的風(fēng)險。

(2)企業(yè)價值追求要與員工的成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強成就欲望與專業(yè)興趣，極力追求個性發(fā)展和實現(xiàn)價值的舞臺，如何使員工的成就欲望、專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)保持一致是極為重要的。(3)工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊的產(chǎn)生。知識型工作往往是團(tuán)隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊或項目團(tuán)隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)致分工體系條件下的工作不同。

2．知識型員工具有較高流動意愿，由追求終身就業(yè)的企業(yè)，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力：[5]時旸．知識型員工的特點與激勵[J]．蘭州學(xué)刊，2007，(12)[6]李軍，于詠華．知識型員工流失風(fēng)險管理[J]．山東社會科學(xué)，2003，(3)[7]王馨．企業(yè)知識型員工流失影響因素的綜合分析[J]．科技導(dǎo)報，2005，(11)

(1)員工忠誠有了新的內(nèi)涵：流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工間的忠誠關(guān)系。

(2)由于員工流動加速，企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險應(yīng)由誰承擔(dān)，成為迫切要解決的問題。

(3)員工頻繁流動以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時企業(yè)的商業(yè)機(jī)密也面臨“外泄”的危險。

3．知識型員工工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準(zhǔn)確衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定：[8]鄧玉林，達(dá)慶利，王文平．知識工作設(shè)計與知識型員工薪酬策略[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006

(1)如何確定和劃分個體勞動成果與團(tuán)隊工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關(guān)心的問題。

(2)知識型員工更加關(guān)注個人貢獻(xiàn)與報酬間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀、有效的績效評價體系。

(3)工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已不足以清楚地確定個人在企業(yè)中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團(tuán)隊合作問題；取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。4．知識型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新變化。(1)報酬對知識型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會地位的象征。

(2)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

(3)知識型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動增值的需求等。

四、影響因素

賈建鋒，趙文舉，知識型員工激勵的影響因素及對策研究 付永良，冶金經(jīng)濟(jì)與管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企業(yè)當(dāng)中都經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象，部分員工工作壓力過大，任務(wù)過重，而另一些員工卻抱怨不被企業(yè)重視，工作時間無事可做。導(dǎo)致這種情況的原因是企業(yè)過于依賴?yán)蠁T工，而對于進(jìn)入公司不久的新員工沒有給予足夠的信任。問題出在企業(yè)沒有根據(jù)員工的實際情況有針對性地分配工作任務(wù)，這不僅讓一些老員工感覺工作壓力大，也讓新員工感覺到公司對其不信任，不能通過工作來體現(xiàn)其自我價值，因而產(chǎn)生懈怠心理，工作熱情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。同時大部分知識型員工工作壓力較大，工作負(fù)荷重，員工對薪資要求普遍較高。而如果企業(yè)提供的薪酬缺乏競爭力，就會影響員工積極性。3．員工是否能夠參與企業(yè)事務(wù)

知識型員工高度重視成就激勵和精神激勵。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。如果公司在處理一些13常事務(wù)時獨斷獨行，員工向上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況，卻總得不到答復(fù)，就會嚴(yán)重影響員工積極性。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。如果工作環(huán)境較差，會影響員工的工作情緒，從而降低工作效率，同時會讓員工感受到被企業(yè)忽視，從而影響員丁的工作熱情。改進(jìn)激勵知識型員工的建議

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，制定合理有效的激勵體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵知識型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。下面提出幾點具體激勵措施的改進(jìn)建議：

5.1加強成就激勵--滿足員工個體需要

成就激勵因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績效，是因為很少有那種需要會像實現(xiàn)自己的夢想，即達(dá)到自己力所能及的目標(biāo)這種需要更為強烈。我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機(jī)會和正式的管道來反映和表達(dá)自己的意見，績效結(jié)果不能得到及時地回饋以及不能參與組織決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強他們對組織忠誠度，就必須在人力資源管理方面進(jìn)行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個方面著手：

5.1.1為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實現(xiàn)目標(biāo)，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

也正是這種為員工長遠(yuǎn)發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工工作熱情。尤其是在國內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。

微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。

微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內(nèi)部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006 5.1.2為員工提供升職機(jī)會和角色轉(zhuǎn)換 如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無比廣闊的舞臺——知識型員工對其個人職業(yè)生涯構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現(xiàn)出超越平凡的實力，他們便會被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計和開發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對其表現(xiàn)進(jìn)行評估。若他們業(yè)績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫弧Q言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006

5.1.3為員工找到能力上升空間

一個員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵人們正視自身的不足并主動設(shè)法去改進(jìn)。企業(yè)新員工中“來之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)人才，一邊請到一批經(jīng)驗豐富“高手”，請他們引領(lǐng)著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工學(xué)習(xí)能力很強，很快，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。[19] [19] 伊恩·梅特蘭.員工激勵.上海人民出版社.2006

微軟亞洲公司主動借鑒了總部人才培育經(jīng)驗，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會對員工進(jìn)行90分鐘技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵他們在Program Manager、軟件設(shè)計、開發(fā)及測試等各領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長于項目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個“未來之星”人才培養(yǎng)項目，該項目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)計劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該項目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加強薪酬激勵

薪酬是最重要的激勵因素，但并不是說只有付給員工豐厚薪酬就可以達(dá)到激勵的目的。

要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。

第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵性，因為在績效工資制度中薪酬與工作績效之間具有很大正相關(guān)性。第二，強化理論認(rèn)為，不定期獎勵比員工可預(yù)測定期獎勵更具有激勵性。第三，年齡、性別等個性因素差異導(dǎo)致人們對不同支付形式（如實物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計劃供不同偏好的人群選擇，以達(dá)到更好的激勵效果。

福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領(lǐng)導(dǎo)者杜夫制定了一個易于明白得根據(jù)績效計算個人獎金的方案。此方案以公司財務(wù)報告（利潤和銷售額）作為計算的主要依據(jù)，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標(biāo)。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設(shè)定的目標(biāo)，從而了解自己是領(lǐng)先、持平還是落后于公司目標(biāo)。同時，在生產(chǎn)率趨勢數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下40%分給計時工人和主管人員。而且，這個方案還拿出一筆錢來建立績效報酬基金，每個員工得到的數(shù)額，取決于他們工資和資歷。這是杜夫提議設(shè)立的，他認(rèn)為“忠誠和參與”也應(yīng)該受到獎勵。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲

[18]得的獎金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時生產(chǎn)提高了20%。[18] 鄭國鐸.企業(yè)激勵論.北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002

這個案例告訴我們：在設(shè)定目標(biāo)或提供參與機(jī)會時，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績效為基礎(chǔ)的加薪及其它報酬的激勵，對調(diào)動員工的積極性來說非常重要，我們在這個案例里可以很清楚地看到薪酬激勵所起到的巨大的激勵作用和為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟(jì)效益。5.2.2實施彈性福利制

員工福利激勵主要包括保健計劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購買福利項目而不是直接給他們支付較高工資或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項目價格與市場價格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因為企業(yè)有可能想引導(dǎo)員工采取健康消費方式。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費用后，本來不愿去健身的員工也會參加這些項目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。其實這樣的福利形式對于公司，不僅僅是一項成本，而且可以成為一項投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時間成本，從而進(jìn)一步降低加入俱樂部的費用。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司標(biāo)志，可以讓員

[17]工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因為他們都是團(tuán)隊的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威脅激勵理論及應(yīng)用.中國人力資源開發(fā).2004

員工福利作為激勵手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn)知識型員工需要特征。一些發(fā)達(dá)國家社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學(xué)歷、職務(wù)不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同需求特點，而且需求的產(chǎn)生還會因時、因事而變化。并非所有福利對所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險，年輕人可能更期望獎勵旅游。彈性福利制度最大優(yōu)點是在滿足知識型員工福利需要的同時更滿足了他們精神的尊重需要。

5.3實行股權(quán)激勵，加強長期激勵

股權(quán)激勵是以股票為基礎(chǔ)的激勵，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。股權(quán)激勵在員工激勵制度中具有特殊意義。

對知識型員工實行股權(quán)激勵制度，有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心研究專業(yè)技術(shù)，增強企業(yè)和組織核心競爭能力。此外，建立股權(quán)激勵制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴(kuò)大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴(kuò)大均具有巨大推動作用。

杜邦公司在運用股票期權(quán)制度激勵知識型員工方面堪稱典范。杜邦股票期權(quán)計劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權(quán)的獎勵。股票期權(quán)的價值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。每個員工都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們在得到股票期權(quán)的同時，公司還對他們進(jìn)行了大量教育。公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，使得公司和每個員工結(jié)成利益共同體。“杜邦股票期權(quán)計劃”不僅把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標(biāo)，即把杜邦公司建成一個世界級一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。這個收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導(dǎo)向成功的行動，它就能實現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個計劃已經(jīng)改造了一個共同的利益紐帶。[20] [20] 戴爾.員工激勵妙法.上海財經(jīng)大學(xué)出版社.2002

從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵企業(yè)員工尤其是知識型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)股東目標(biāo)最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價值持續(xù)增長。

5.4實施差異化的激勵政策

激勵因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。每個員工需要并不相同。

有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當(dāng)而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。

有些員工需要被不斷鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。

有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵者。他們工作環(huán)境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。關(guān)鍵是，每個員工都是不一樣的。每位員工對不同激勵因素和獎勵措施都會有獨特反應(yīng)。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型的人分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進(jìn)行激勵，這樣的激勵措施最有效，即實施個性差異化的激勵措施最有效。[3] [5] 彼得·德魯克.下一個社會的管理.機(jī)械工業(yè)出版社.2006

某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員激勵做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎勵。而對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓(xùn)機(jī)會，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎勵，并盡量給與滿足。這種按照貢獻(xiàn)大小而區(qū)別制定的激勵措施對員工激勵性有極大促進(jìn)，并使這個企

[21]業(yè)的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006

從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵措施。簡單裝配工人創(chuàng)造的價值低，人力市場供應(yīng)充足，對他們采用物質(zhì)激勵時實用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要更多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來滿足他們的需要。可以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理激勵方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大。

5.5加強文化激勵--增強員工的歸屬感

當(dāng)企業(yè)員工一旦樂于接受并遵循企業(yè)文化時，會使他們產(chǎn)生強烈歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠、責(zé)任心和創(chuàng)造力。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工聰明才智。因此，形成一種具有激勵作用的企業(yè)文化對企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)顯得更為重要與必要。[7] [7] 彥博.激勵員工的藝術(shù).中國商業(yè)出版社.2006

從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護(hù)人及老師。為使每一位新員工都能在最短時間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身職能定義、掌握相關(guān)知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

另一方面，微軟亞洲公司強調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)國度，以往，國內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事幫助下接受軟件開發(fā)的實戰(zhàn)考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖知識、技能與經(jīng)驗。而在不久的將來，這些才華橫溢、經(jīng)驗豐富的知識型工作者一定會成為中國軟件產(chǎn)業(yè)中流砥柱。為中國培育實用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。

優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個方面： 1.鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗。

企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另一方面對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度寬容態(tài)度。

2.尊重人才和提倡學(xué)習(xí)風(fēng)尚。國外高新技術(shù)企業(yè)實行“柔性管理”、堅持以人為本正是為了滿足人才精神需求。另外，培育學(xué)習(xí)氛圍、樹立學(xué)習(xí)性價值觀成為高新技術(shù)企業(yè)文化重要組成部分。

3.評價客觀公正，重視個人情感。4.注意多種文化模式結(jié)合。

第五篇：國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究

國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究

所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機(jī)制包含兩個要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機(jī)。人被激勵而產(chǎn)生的動機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來工作成果來判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€人的目標(biāo)。

對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關(guān)潛在價值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運營了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險增加。激勵不足或激勵機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團(tuán)隊不和諧。

我國國有企業(yè)改革是整個經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中,國有企業(yè)員工激勵呈現(xiàn)出以下特點：

一、現(xiàn)行激勵機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵機(jī)制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經(jīng)濟(jì)手段錯位于政治手段。

四、激勵結(jié)構(gòu)較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機(jī)制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當(dāng)前,國有企業(yè)員工激勵機(jī)制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵機(jī)制問題上,己經(jīng)有了獨立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過程中,國有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗,尤其是在員工激勵機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎勵不當(dāng)造成價值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵

作用。

現(xiàn)行國有企業(yè)員工激勵機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認(rèn)識上,只要在認(rèn)識上產(chǎn)生了誤區(qū),就會在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競爭性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時代,國有企業(yè)員工激勵機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然,時代在發(fā)展,社會在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵觀念。借鑒西方激勵經(jīng)驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結(jié)構(gòu)。完善激勵機(jī)制，建立內(nèi)部競爭機(jī)制，強化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質(zhì)激勵。精神激勵、道德激勵、培訓(xùn)激勵、企業(yè)文化激勵。

國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革,國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了,在國有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進(jìn)行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵機(jī)制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說,人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業(yè)自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動他們努力工作的激勵機(jī)制或制度體系,而這種激勵機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。