第一篇：怎樣激勵國有企業(yè)中績效低的員工

在國企特定的環(huán)境中，如何激勵低效能員工？

題目1：國企背景中如何激發(fā)員工的工作積極性？ 【增加關(guān)鍵詞】國企背景 激發(fā) 積極性

題目2：國有企業(yè)員工工作效率低怎么辦？ 【增加關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 工作效率低

題目3：關(guān)于如何提高國有企業(yè)員工工作效率的幾點(diǎn)思考 【增加關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 工作效率低

總額高達(dá)4萬億元的巨額投資，曾經(jīng)讓國企在應(yīng)對百年不遇的金融危機(jī)中交出一份靚麗的成績單，然而隨著“4萬億經(jīng)濟(jì)刺激措施”逐步退出，國企問題又開始暴露出來。2012年度國內(nèi)上市公司財務(wù)報告顯示，國企成為虧損大戶，前十大“虧損王”竟然均被國企包攬。這不得不令國人對國企的效率問題產(chǎn)生質(zhì)疑。有些專家將國企虧損的原因歸咎于“成本上升”、“體制機(jī)制”、“員工低效”等問題，那么在人力資源管理方面，國企應(yīng)該如何激勵那些低效能的員工呢？如何提高期望較低員工的效率呢？

華恒智信資深顧問趙磊老師認(rèn)為國企中造成員工低效能有諸多因素，這是由于國企的特殊性帶來的。總的來說，國企中的員工低效能的原因主要有：

第一工作量不飽和的工作環(huán)境。“不加班”固然是員工期望，但是如果長期工作量不飽和，就意味著企業(yè)的人工成本在增加，企業(yè)利潤不佳，覆巢之下無完卵，裁員問題也會隨著而來。出現(xiàn)工作量不飽和的狀態(tài)可能是工作安排有問題，或者是對于工作的要求過低。

第二缺乏人力資源管理的有效約束機(jī)制。私企講究的是能力至上，而國企的制度講究資歷至上，這樣可能導(dǎo)致沒有能力者居于高位，有能力者反而得不到應(yīng)有的提升，高層發(fā)出的決策可能也是不夠科學(xué)的，這樣倒三角型的結(jié)構(gòu)會使企業(yè)溝通不順暢，從而低效。

第三上級領(lǐng)導(dǎo)對其要求不高，考核指標(biāo)不明確甚至沒有考核。國企被認(rèn)為是當(dāng)今社會最穩(wěn)定的工作單位之一，私企看重的是員工的價值，私企的員工隨時可能因為業(yè)績不佳而被掃地出門，而在國企，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的要求不高并且沒有明確的考核指標(biāo)，有些企業(yè)甚至沒有考核，員工絲毫沒有工作的壓力，鐵人王進(jìn)喜同志生前有一句名言：“井沒壓力不出油，人無壓力輕飄飄。”

面對這種問題，華恒智信團(tuán)隊結(jié)合多年經(jīng)驗，提出以下解決建議：

第一，在工作飽和度上，需對工作量進(jìn)行分析后合理安排、合理分配。工作飽和度的分析，大致有以下幾個步驟：

1、對辦公室人員依據(jù)部門及工作內(nèi)容分類并定義工作類別，含工作項目及非工作項目。列出①，②，③來并定義編號。

2、依據(jù)分類項目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)表格用于統(tǒng)計每日工作內(nèi)容/項目及時間。

3、要求每人填寫工作日志，工作類別是什么，具體內(nèi)容是什么，耗時多少。

4、有了以上數(shù)據(jù)就可以大致統(tǒng)計出每個人的工作飽和度以及每個工作類別所占的比例。雖然大家為了讓數(shù)據(jù)好看些，提交的數(shù)據(jù)會有水分，但呈現(xiàn)出的數(shù)據(jù)可供管理者參考，至于哪里會有水分或浪費(fèi)，可與實際去對比差異。相信管理者心里也會有桿秤。

對于分配工作方面，讓烏龜去賽跑顯然是不合理的，而讓兔子每天超越極限的去跑也是不合理的。有人認(rèn)為工作飽和度和工作效率之間可能存在一些矛盾，那么，如何提供低效能員工效率？競爭是個好辦法，獎懲亦是一個好辦法，第三種方法就是提高員工自身的素質(zhì)，擁有正確的價值觀和世界觀，提高效率也就成為了自然而然的事情。前兩種方法都是被動的，而第三種方法是通過發(fā)揮員工的主觀能動性。當(dāng)員工具有了一定的知識水平，并且擁有了正確的價值觀、工作觀，他就會主動地提高工作效率，從效率中求飽和，再從飽和中追求效率，這樣無形之間就解決了效率和飽和度的矛盾。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)工作飽和度，營造整體飽和的工作氛圍。

第二，加強(qiáng)對員工的管理工作，這要求領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該增強(qiáng)其對員工需求的關(guān)注度。領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)時要明確要求、責(zé)任人、截止日期和預(yù)期目標(biāo)。明確的要求會減少后期可能出現(xiàn)的責(zé)任推諉現(xiàn)象，淡化了管理矛盾。要使員工明確自己應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，而非只是工作內(nèi)容。如果只重視工作內(nèi)容，而輕工作職責(zé)，會使員工認(rèn)為自己只是一個執(zhí)行時，完成任務(wù)時沒有成就感，得不到心理的滿足。管理者應(yīng)該促使員工為自己的工作職責(zé)而努力，進(jìn)而從工作創(chuàng)造的價值中獲得激勵。

可以讓員工參與到一些決策的討論中，讓員工感受到自己得到了領(lǐng)導(dǎo)的尊重，領(lǐng)導(dǎo)很在乎自己的看法。安排工作時，讓員工了解這項任務(wù)的背景和目的，因為領(lǐng)導(dǎo)不可能完全預(yù)知會發(fā)生的問題，當(dāng)出現(xiàn)始料未及的情況時，可以讓員工嘗試性地提出解決方案。

第三，建立與完善相應(yīng)的管理、淘汰機(jī)制。要實施有效的淘汰管理，領(lǐng)導(dǎo)者要注意幾個環(huán)節(jié)。

? 招聘甄選是有效淘汰員工的第一個環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)如果能對人才進(jìn)行有效識別，日后就無須再花費(fèi)精力進(jìn)行人員淘汰管理。

? 試用期考核。面試的一個小時時間可能無法對一個人做出全面的判斷，也無法確定這個人做得是不是跟說的一樣好。通過員工在試用期的綜合表現(xiàn)，來決定員工的去留。

? 績效考核，是員工淘汰管理重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)可通過設(shè)計績效底線、細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，改變資歷為上的制度，形成價值為上的理念，給員工一些壓力，形成良好的競爭氛圍。

? 違紀(jì)行為。對于違紀(jì)行為的界定，對于不同單位的不同崗位都有所區(qū)別。例如對人不禮貌，對于車間生產(chǎn)人員來說并不是大事，但是對于五星級酒店的服務(wù)人員而言，可能就是不能觸碰的高壓線。同時，企業(yè)通過淘汰不守紀(jì)律的員工來達(dá)到嚴(yán)肅企業(yè)制度的效果。

第二篇：國有企業(yè)中的員工激勵問題研究

國有企業(yè)中的員工激勵問題研究

國有企業(yè)中的員工激勵問題研究2007-02-10 16:47:50

摘要

隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施或?qū)Σ撸詈笠詆e公司為案例說明了有效的激勵機(jī)制產(chǎn)生的成效。

關(guān)鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵

機(jī)制、薪酬

abstract

alongwithsociety’sprogress,theeconomicaldevelopment,thestate-ownedenterprisetookinthemoder’sstrategicresources,isplayingthevitalroletoenterprise’method,uestion,thepresentsituationdrovewhichtoourcountrystate-ownedenterprisestaffshascarriedontheanalysis,andproposedstrengthenstheourcountrystate-ownedenterprisethestaffdrovemeasureorcountermeasure,finallyexplainedtakegecorporationasthecasetheeffectivedrivemechanismproducesresult.keywords：

drive,drivetheory,drivefunction,drivemechanism,salary

目錄

一、激勵的概念及相關(guān)理論………………………………………………………1

（一）激勵的概念……………………………………………………………1

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論…………………………………………………1

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析…………………………………………3

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套………………………………3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象……………………………………3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化………………………4

（四）過度激勵………………………………………………………………4

三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施………………………………………4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度………………………………………4

（二）多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用……………………………………………5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵………………………………5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制………………………………………6

四、案例分析：ge公司員工激勵…………………………………………………6

五、結(jié)束語…………………………………………………………………………8

參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………10

我國國有企業(yè)的員工激勵研究

國有企業(yè)如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地？其長久發(fā)展的原動力是什么？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗

告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。

一、激勵的概念及相關(guān)理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論

已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的erg理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共

同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。雙因素理論是美國心理學(xué)家f.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機(jī)的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間 的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動機(jī)有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：mf=e·v。mf是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵強(qiáng)度；e是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；v是效價，是指人對某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標(biāo)的價值看得越大，估計能實現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果e與v兩項中任一項為0，則激勵強(qiáng)度mf為0，即毫無意義。另外，當(dāng)v為負(fù)值時，e愈大，激勵的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所

得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內(nèi)容型激勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。

我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點(diǎn)。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價，調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)

當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機(jī)制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化

許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵

手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題。現(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。

三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制

度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)

來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在

西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他

們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激

勵效力。

不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時

候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α？梢韵胂螅藗冊诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：ge公司員工激勵

從管理一個人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。

從建立激勵機(jī)制方面看，ge公司

對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。

①數(shù)據(jù)出自《ge”群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。ge的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的ge及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。

此外，根據(jù)ge的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，ge只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。同時ge公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個人都希望自己能在一個民主、開明 的公司工作，ge的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：”我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天ge的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張”通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力

充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

從獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運(yùn)用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實際需要，合理運(yùn)用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié)束語

員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。

在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。現(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。”那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

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員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

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第三篇：怎樣激勵員工士氣

怎樣激勵員工士氣，怎樣開展每場優(yōu)質(zhì)量的例會。

我是一休閑服飾專賣店的新任店長，想做得更出色，想知道怎樣帶好我的團(tuán)隊，怎樣激勵我的員工，怎樣開展每場優(yōu)質(zhì)量的例會。

休閑服飾專賣店的新店長班怎樣帶隊，好團(tuán)怎樣激會勵員工士氣，怎樣開展每場優(yōu)質(zhì)量的例 謝謝大家對我的支持，謝謝做回答。

最佳答案 逆境中激勵員工士氣的10種方法

如果你是主管，心里正想著要召集部屬全員到齊，然后訓(xùn)示：“各位，現(xiàn)在是我們必須齊心協(xié)力的時刻否則我們就要經(jīng)營不下去了。”那你最好三思、再三思??

現(xiàn)在不管是見面還是電話聯(lián)絡(luò)，許多人一開口就憂心忡忡說道，從來沒見過這么糟的情況。鬧市區(qū)的馬路空空蕩蕩，百貨公司的顧客稀稀落落，餐廳連降到半價，也還是吸引不到熱愛美食的人們。大家一談起來，就只有搖搖頭，嘆口氣。

但是大小主管可就頭大了，他們眼睛看著垂直下降的冰冷數(shù)字，心里除了憂心前景，還要想著如何帶領(lǐng)部屬面對接近冰點(diǎn)的景氣，讓大家打起精神繼續(xù)工作。

在這市場冷清，人心惶惶、甚至懷有恐懼的時候，到底該如何鼓舞士氣呢?

方法

1不要用“現(xiàn)在是求生關(guān)鍵時刻”的恐懼訴求，會把大家嚇得拔腿就跑。

如果你心里正想著要召集部屬全員到齊，然后訓(xùn)示：“各位，現(xiàn)在是我們必須齊心協(xié)力的時刻，否則我們就要經(jīng)營不下去了。”那你最好三思，再三思。“這樣模糊、充滿恐慌，而且又沒有提供任何明確建議的語言”，約翰?伊索(Johnlzzo)在接受《高速企業(yè)》(Fast Company)的采訪中指出，“只會更加深大家心中的焦慮。”伊索不但是人力資源顧問也曾經(jīng)擔(dān)任長老教會牧師，他了解心底深層的反應(yīng)與人性。

雖然制造急迫感是動員組織的第一步，告訴大家障礙，期望激發(fā)大家的腎上腺素上升、想盡辦法突圍。但是，如果你了解人性，就知道急迫感很容易就會轉(zhuǎn)變成了恐俱甚至恐慌。恐懼是可以讓大家立即動起來，但是大家動的方式是雜亂而無一致的方向，就像走在叢林里遇上了獅子，立即涌生的恐懼只會讓我們在腦中大聲呼喊“逃啊!”拔腿就跑。而且，恐俱訴求對團(tuán)體的副作用還不止如此。從哈佛管理學(xué)院畢業(yè)，美國領(lǐng)導(dǎo)決策工作室總經(jīng)理史提佛?羅賓斯(Stever Robbins)指出，恐懼還會造成壓力。在壓力之下，不僅創(chuàng)意會蒸發(fā)不見，解決問題的能力也會降低，大家甚至停止學(xué)習(xí)，大家就依自己的沖動反應(yīng)，不再會徹底思考行動的后果與事件的關(guān)連性。這對于整個團(tuán)隊要度過詭誦的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，是有害而無益的。

方法

2重新提醒大家組織的愿景，用有一點(diǎn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，給大家正面的壓力。

要穩(wěn)定團(tuán)隊已經(jīng)緊張的情緒，第一步就是領(lǐng)導(dǎo)人要先穩(wěn)住自己的情緒。

其實，大家都會觀察領(lǐng)導(dǎo)人一舉一動所泄露的蛛絲馬跡，領(lǐng)導(dǎo)人如果不先穩(wěn)定自己的情緒，很可能已經(jīng)將“逃啊!”的恐懼情緒泄露給了部屬而不自知，無形中把自己覺得經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的龐大壓力，輻射到了整個組織。

領(lǐng)導(dǎo)人必須先穩(wěn)定自己、重新提醒自己組織的愿景到底是什么，然后再一次把這個愿景，傳到整個團(tuán)隊，先把團(tuán)隊調(diào)到正面的思考與情緒上。

這不是要領(lǐng)導(dǎo)人美化事實，而是大家需要被提醒未來長期的目標(biāo)到底是什么。大家知道自己未來的方向與覺得有機(jī)會達(dá)到目標(biāo)時才會有一致的行動目標(biāo)，每個人就可以朝著共同的目標(biāo)找到自己的方向。這個時候不妨把整個團(tuán)隊全數(shù)請到一個辦公室外的地點(diǎn)，讓大家在安靜的環(huán)境中，一起花一點(diǎn)時間清楚了解未來的方向與現(xiàn)實的問題。領(lǐng)導(dǎo)人一邊說，還要一邊觀察大家的表情與反應(yīng)，要看到大家也開始興奮了才行。

重新提醒大家更高遠(yuǎn)的目標(biāo)除了可以讓大家動起來，還可以解放大家的創(chuàng)意，朝解決問題的方向走。當(dāng)大家有了可以達(dá)成，但是又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，才能夠產(chǎn)生正向的壓力，激發(fā)出大家朝目標(biāo)前進(jìn)的能量。

方法

3請部屬或團(tuán)隊一起參與思考應(yīng)變方法。

任何團(tuán)隊都會有士氣低落的時候，但是時間不能長。團(tuán)隊如果長期士氣低落，大家就會變得冷漠、不參與，每天一進(jìn)辦公室工作，大家就開始嘆氣，不再會覺得組織要向前沖與他有任何關(guān)系。

所以，伊索建議，領(lǐng)導(dǎo)人要把恐俱訴求的訓(xùn)示，換成請大家一起參與想辦法的邀請，“詢問大家在目前景氣如此低迷的時候，到底可以做些什么。”這樣可以帶動大家思考為未來的成長做準(zhǔn)備的動作。

方法

4要調(diào)整不同成員或團(tuán)隊的行動方向，減少相互沖撞的可能性。

要激勵大家動起來有一點(diǎn)特別要注意，就是團(tuán)隊成員之間或是不同團(tuán)隊之間的行動，一定要經(jīng)過整合。因為在壓力大、士氣低的時候，每個人都比較脆弱，是經(jīng)不起相互沖撞的。

如果沒有整合好大家行動的方向，大家好不容易滿心認(rèn)同目標(biāo)要前進(jìn)時，卻發(fā)現(xiàn)兩個人或團(tuán)隊彼此掣肘，就像一下被澆了冷水，負(fù)面壓力又會重新浮現(xiàn)，好不容易重振的士氣就會再次受到打擊，要再次鼓舞，就更不容易了。所以，在鼓舞大家行動后，接連的挑戰(zhàn)就是要確定彼此是相互支援的。

方法

5多談話，拉近與大家的關(guān)系；多聆昕，讓大家好解心中的壓力。

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時候，大家討論來討論去，最后可能發(fā)現(xiàn)，能夠采取的行動，付諸行動的計劃真的是不多。這就是真實的情況，不要太憂心。雖然能做的也許不多，但是能夠說的永遠(yuǎn)不嫌多。伊索建議，領(lǐng)導(dǎo)人不妨利用這個時候多與部屬談話，尤其是非正式的談話，利用這個機(jī)會建立情感。等景氣回升，就有一個相互認(rèn)識又有感情的團(tuán)隊，等著沖刺。

除了多說，還要多聽。因為經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化這類模糊的壓力會使得大家焦慮，人心惶惶，而聆聽是纖解焦慮不錯的方法。別以為聆聽很容易，領(lǐng)導(dǎo)人不但要認(rèn)真地傾聽，而且還要忍住平常動手解決的習(xí)慣，不要急著進(jìn)行分析或是解決問題，就是聽。對很多人來說，覺得有人傾聽他的傾訴，就足以恢復(fù)平靜的心情。

其實有時候部屬焦慮的是一些他們難以啟齒的猜測，例如擔(dān)心自己被裁員這樣的敏感話題，如果真的能用專注傾聽開啟他們的話題，很有助于拔除他們心中的地雷。類似這樣的猜測如果持續(xù)留在部屬心中，只會助長大家的恐懼。

大家在面對不確定的情況時，很容易落人個人想象，想象最壞的狀況，然后就把它當(dāng)真實來反映。這個時候領(lǐng)導(dǎo)人把事情談開來是最好的解藥，并且提供事實情況，要討論已經(jīng)發(fā)生的事情，不要猜測，即使能說的只是“沒有人知道未來會如何演變，但是我們還是會繼續(xù)朝著我們的目標(biāo)走”。

方法6

只要有成績，即使是再小的成績，也要慶功。

前幾年的飛速成長，把大家的胃口都養(yǎng)壞了。與過去幾年隨隨便便就可以翻兩番的成績相比，現(xiàn)在所有努力的成果，都顯得微不足道，很容易就會被不屑一顧，甚至覺得做得實在太差了。這種態(tài)度對士氣其實有相當(dāng)?shù)拇驌簟?/p>

但是，現(xiàn)在大家的注意力太專注于壞消息上，大家應(yīng)該要多注意做到的成績，所以成績不論大小，都值得注意、值得慶賀鼓勵。

不過，不要用20世紀(jì)90年代那種奢侈的party慶功，現(xiàn)實的狀況不容許這樣做。大家可以在每一次的聚會中，至少好好表揚(yáng)一項成績，讓每一次的聚會，都有鼓舞的效果。不要忽略這些小動作，可以留下很大的影響。

方法7

在經(jīng)濟(jì)的寒冬，就讓大家放個大假，休養(yǎng)生息。

雖然升遷、加薪、發(fā)獎金是大家最熟悉的激勵方式，其實對許多人來說，還有一項一直被忽

略，但是效果與實質(zhì)報酬不相上下的獎勵方式，就是給予假期。如果現(xiàn)階段企業(yè)實在撥不出經(jīng)費(fèi)作為獎勵，可以考慮給表現(xiàn)突出或是有功人員額外的假期，或是讓他們自己安排彈性的工作時間作為獎勵，他們甚至可以利用這些額外的時間做自己有興趣的事情、進(jìn)修課程，也算是給自己獎勵。

而且，在現(xiàn)在這個壓力比較大的時機(jī)放假，還讓大家有機(jī)會與負(fù)面剌激的來源隔絕。只要自己愿意，放假的時候可以關(guān)上電子郵件信箱、移動電話，所有都留給語音信箱，到山間小屋度假。只要幾天吃得好、睡得足，頭腦夠放松，馬上就可以恢復(fù)正向思考的運(yùn)作。

方法8

支持部屬進(jìn)行“個人寵兒計劃”。

以創(chuàng)意聞名的3M公司有一項廣受好評的做法，就是允許員工將15%的工作時間，花在他們自己有興趣的工作計劃上，即使那個計劃與他的職責(zé)范圍毫元關(guān)連也不要緊，就像在工作上養(yǎng)個討自己喜歡的寵物一樣，讓部屬愿意為他絞盡腦汁還甘之如餡。這是蠻值得考慮的激勵方式，因為這樣的做法可以使部屬再次燃起工作的熱情，甚至可能生產(chǎn)出創(chuàng)造成長的新構(gòu)想。

而且，大家本來就不應(yīng)該把情緒全放在同一個籃子里。在景氣大好的時候，大家很自然把95%的時間投入工作。現(xiàn)在正好是嘗試工作之外事情的好機(jī)會，而且有了不同的肯定來源，可以增加工作的挫折容忍度。

方法9

保持健康，才有最基本的激勵本錢。

要激勵團(tuán)隊還有個很簡單的方法，就是幫助團(tuán)隊保持健康，尤其是要讓大家睡眠充足，不要一直拖著大家工作。不眠不休的工作16小時，其實生產(chǎn)力可能與睡眠充足的工作10小時差不多。如果部屬都有滿意的私人生活時間，生產(chǎn)力可能會更高。

方法10

不要躲在角落，環(huán)境愈糟，愈是要努力保持人際網(wǎng)絡(luò)。

每次談起激勵，好像都是上司、老板的事，但是，我們每個人都心知肚明，唯一真正能夠激勵我們的，只有我們自己。除了主管、企業(yè)可以設(shè)法激勵之外，每個人都應(yīng)該試著激勵自己。

尤其，愈是在難以突破，難有表現(xiàn)、受到挫折的時候，愈不要一個人躲在辦公室的角落，或者是把自己鎖在家里，陷在自己的情緒里，而是應(yīng)該盡量走出去，持續(xù)地尋找導(dǎo)師、自愿去做些工作范圍之外的事情，或者是單純的與朋友保持聯(lián)絡(luò)，都可以讓自己有不同的剌激與接觸，從周遭的人身上學(xué)習(xí)。而且，等到景氣回春的時候，就有了更豐富的人際資源可以運(yùn)用。分享給你的朋友吧：

第四篇：怎樣提高員工績效.

怎樣提高員工績效

提高員工績效是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，也是促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的重要手段。企業(yè)要想提高員工的工作績效，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，需要從以下四個方面進(jìn)行管理。

一、知人

只有知道員工的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，才能對員工的素質(zhì)能力進(jìn)行客觀的評價。企業(yè)在對員工進(jìn)行評價時，可以參考以下兩點(diǎn)。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎(chǔ)。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

三、激勵

在對員工進(jìn)行激勵時，要采用科學(xué)的激勵手段，以促進(jìn)員工更加發(fā)揮其長處。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵機(jī)制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。

2、薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強(qiáng)績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實績效報酬。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

四、培訓(xùn)

構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制，將會使具有某種特長的員工更多，使員工的特長更“長”。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財務(wù)來促進(jìn)員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。

一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。

二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、樂于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。

三是要培育卓越精神。沒有“要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流”的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)的管理者要能夠通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任、用人所長以及科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，提高員工的績效水平，幫助員工實現(xiàn)自我價值，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。

第五篇：激勵員工創(chuàng)造最佳績效 德魯克

激勵員工創(chuàng)造最佳績效

德魯克

需要怎樣的激勵——“員工滿意”還不行——企業(yè)需要責(zé)任心——負(fù)責(zé)任的員工——高標(biāo)準(zhǔn)績效——能按目標(biāo)來管理員工嗎——管理的績效——讓員工了解情況——擁有管理者的愿景——參與的重要性——切薩皮克俄亥俄鐵路公司的例子——工廠中的社區(qū)活動

員工需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳績效？今天美國工業(yè)界的答案往往是：“員工滿意度”，但是這個概念可以說毫無意義。就算它具有某種意義，“員工滿意度”仍然不足以激勵員工充分滿足企業(yè)的需求。

一個人很滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也可能是因為這份工作足以讓他養(yǎng)家糊口。一個人不滿意他的工作，可能是因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進(jìn)，想要改善他和所屬團(tuán)隊的表現(xiàn)，想要完成更大更好的任務(wù)。而這種不滿其實是公司能在員工身上找到的最寶貴的態(tài)度，是員工對于工作的榮譽(yù)感和責(zé)任感最真實的表達(dá)。然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出于工作上的滿足感，還是因為對工作漠不關(guān)心；也無法分辨員工不滿意是因為工作上得不到滿足，還是因為希望把工作做得更好。究竟多高的滿意度才能稱之為滿意，我們也沒有固定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果問員工：“你認(rèn)為這里是適合工作的好地方嗎？”70%的員工回答：“是”，這究竟代表“高滿意度”、“低滿意度”，還是有其他意義？而這個問題又代表什么意義？每一位管理者都能以“是”或“否”來回答這個問題嗎？我們能衡量公司的具體政策是否有效嗎？如果問“你覺得在目前的時間規(guī)劃下，你能夠有效率地工作嗎?還是常常需要等候零件？”這就是個有意義的問題。“停車位夠不夠？”也是個有意義的問題。但是“滿意”卻是無法衡量、沒有意義的用語。

沒有人知道我們試圖從滿不滿意的角度來衡量的事情，有哪些對于我們的行為和績效有任何影響，以及影響有多大。從激勵員工的角度來看，對同事的滿意度會比對工作環(huán)境的滿意度還重要嗎？還是兩者都重要？我們其實并不清楚。

但是更重要的是，滿意并不是充分的工作動機(jī)，只能算消極默許。對公司極度不滿的員工可能選擇辭職，或即使他留下來、很可能心懷怨恨，處處和公司及主管唱反調(diào)。但是滿意的員工又會怎么做呢？畢竟企業(yè)一定會要求員工心甘情愿地投入某項工作，必須展現(xiàn)績效，而不是默許而已。

企業(yè)之所以關(guān)心滿意度的問題，是因為領(lǐng)悟到在工業(yè)社會中，恐懼不再是員工的工作動機(jī)。但是企業(yè)不直接面對恐懼不再是工作動機(jī)后所制造的問題，反而將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到員工滿意度上。我們需要采取的做法是以追求績效的內(nèi)在自我動機(jī)，取代由外部施加的恐懼。惟一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度。

我們無法用金錢買到責(zé)任感。金錢上的獎賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對績效的責(zé)任感。證據(jù)顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機(jī)。只有當(dāng)員工出于其他動機(jī)而愿意承擔(dān)責(zé)任時，金錢上的獎賞才能發(fā)揮激勵作用。當(dāng)我們研究因工作量而增加的獎金時，就可以清楚地看到這點(diǎn)。當(dāng)員工已經(jīng)有意愿要追求更高績效時，發(fā)獎金才能導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，否則反而有破壞力。

人們究竟想不想承擔(dān)責(zé)任的問題，過去已經(jīng)討論了幾千年，今天產(chǎn)業(yè)界又把它拿出來討論。一方面，人際關(guān)系學(xué)派一直告訴我們，人們想承擔(dān)責(zé)任，的確，他們必須負(fù)責(zé)任；但另一方面，管理者卻又告訴我們，人們害怕負(fù)責(zé)任，簡直避之惟恐不及。

兩方面的證據(jù)都不太有說服力，但是所有的討論也都文不對題。員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任，企業(yè)需要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導(dǎo)，甚至必要時要推動和促使員工負(fù)起責(zé)任來。負(fù)責(zé)任的員工

我們可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。

有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。只求過關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工工作，相應(yīng)，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。

一般員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)通常必然都是最低標(biāo)準(zhǔn)，因此不可避免的，會誤導(dǎo)員工。企業(yè)甚至不應(yīng)該公布這個最低標(biāo)準(zhǔn)(而且超過標(biāo)準(zhǔn)的人甚至還可以獲得額外獎賞)，以免員工會認(rèn)為這個標(biāo)準(zhǔn)代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標(biāo)準(zhǔn)”的優(yōu)秀員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸顯同事能力不足；要么失去了對管理層敬意，因為他們居然如此無知，以至于定出這么荒謬的低標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)管理層試圖提高標(biāo)準(zhǔn)時，他會第一個站出來抱怨。IBM決定取消通行標(biāo)準(zhǔn)，讓員工決定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，是很正確的做法，而結(jié)果也證實了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該更進(jìn)一步為員工設(shè)定真正的工作目標(biāo)，而不是設(shè)定產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。我們或許應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。因為新技術(shù)帶來的新工作，必須以目標(biāo)來取代最低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但是即使是今天組裝廠中的機(jī)械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰(zhàn)，仍然可以設(shè)定有意義的目標(biāo)。要激勵員工達(dá)成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。

為了激勵工人獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因為較好的管理職能，是決定工人能否達(dá)到最佳績效的關(guān)鍵。

最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那兒無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。妥善擬訂進(jìn)度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機(jī)器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。

這個原則無論對銷售人員或機(jī)器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。最浪費(fèi)成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部屬等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補(bǔ)上午損失的時間。如果工廠領(lǐng)班只顧著自己在工具房找替換零件(他早在一個星期前就應(yīng)該采購的零件)，讓其他工人站在一旁無事可做，他對削減產(chǎn)出的影響將甚于工會的呼吁。而如果總工程師儲存了一批“備用”人手，把他們放在虛設(shè)的職位上，也會嚴(yán)重打擊士氣。這類規(guī)則不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，讓員工認(rèn)為公司并不是真的在意他們的表現(xiàn)，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I(xiàn)的意愿。當(dāng)有人說，這好比“犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開”，已經(jīng)夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強(qiáng)：“就好像在軍隊里一樣，先催促你快一點(diǎn)、快一點(diǎn)，然后又要你等半天。”

一位聰明的工廠主管有一次告訴我，他只想讓領(lǐng)班做好幾件事情：保持部門和機(jī)器一塵不染，總是在三天前就把該做的工作規(guī)劃好，確保工廠擁有最新的設(shè)備，以及適時更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進(jìn)了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領(lǐng)班、訓(xùn)練領(lǐng)班，向他們發(fā)表一堆人際關(guān)系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創(chuàng)下的生產(chǎn)記錄。讓員工了解情況

要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績效？還有，應(yīng)該什么時候獲得這些信息？

員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。

但是企業(yè)也必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻(xiàn)。

我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術(shù)。數(shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具，如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

要提供員工關(guān)于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)的信息，就更困難了。傳統(tǒng)數(shù)據(jù)對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現(xiàn)，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應(yīng)該盡量提供信息——不是因為員工要求看到這些數(shù)據(jù)，而是因為這么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數(shù)員工，但是當(dāng)管理者努力把信息傳達(dá)給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態(tài)度的人。擁有管理者的愿景

職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任。

今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實象征了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。

當(dāng)員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。

最近，切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國《商業(yè)周刊》報道了這個故事：

本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進(jìn)董事會的豪華辦公室中，展示他們的驕傲與喜悅：他們?yōu)橹亟ê嗤㈩D工廠所構(gòu)思的模型。

這個模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學(xué)徒出于對工作的熱愛，經(jīng)過六星期馬不停蹄的努力(而且大半利用公余時間)完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計，類似的規(guī)劃可能要花30個月到3年的時間才能完成，由此可見這次集體努力的規(guī)模是多么龐大。

最初之所以會引發(fā)這個想法，是因為切薩皮克俄亥俄鐵路公司領(lǐng)悟到亨廷頓工廠必須重建，才有辦法維修柴油引擎火車頭，于是，在廠房中上班的員工開始在午餐時間討論重建計劃。

根據(jù)主管斯萊克的說法，1928年建好的舊廠房設(shè)計得很槽糕，早就讓員工受不了了。舉例來說，車輪廠竟然離設(shè)廠地點(diǎn)很遠(yuǎn)，只好大老遠(yuǎn)把輪子運(yùn)過來。

那天中午，談話內(nèi)容很快就落實為具體方案，每個人都提議如何解決自己廠房現(xiàn)有設(shè)計上的問題。他們的上司斯萊克仔細(xì)聆聽各種建議，并且詳做筆記。他找了繪圖員把構(gòu)想畫成藍(lán)圖，然后邀請所有人參與整個規(guī)劃工作。最后的成品就是本周在董事會中展示的模型。

整個計劃除了讓員工很開心外，還有幾個極具說服力的優(yōu)點(diǎn)：整個重建工程的預(yù)估成本大約在250萬美元，遠(yuǎn)低于管理層原本預(yù)期的1000萬--1500萬美元，真是大快人心。

當(dāng)然，需要重建整個廠房的機(jī)會并不多，但是管理者不停地會碰到需要設(shè)計個人職務(wù)或團(tuán)隊工作的問題。

我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應(yīng)該區(qū)分計劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術(shù)的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應(yīng)用在什么地方，都產(chǎn)生一致的成效：工作的規(guī)劃更加完善、績效更高、員工也不再抗拒改變。難怪切薩皮克俄亥俄鐵路公司早在員工主動參與廠房重建計劃之前多年，就已經(jīng)開始在工廠推動工作簡化計劃了。工廠中的社區(qū)活動

但是參與規(guī)劃自己的工作并不是培養(yǎng)管理者愿景的惟一方法。員工還必須有機(jī)會在工廠社區(qū)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這是獲得實際管理經(jīng)驗的最佳途徑。

一個人能在工廠社區(qū)中挑起領(lǐng)導(dǎo)重?fù)?dān)并贏得尊敬的特質(zhì)，通常不見得符合管理職位所需要的特質(zhì)。然而，企業(yè)肯定和獎勵員工的惟一方式通常都是升遷。無論升遷機(jī)會是多么豐富、升遷制度是多么公平，員工中總是會有一些廣受尊重的領(lǐng)導(dǎo)人物沒能更上一層樓，他們因為失望而開始和公司唱反調(diào)，以繼續(xù)發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。難怪有這么多工會領(lǐng)袖選擇工會為他們事業(yè)發(fā)展的舞臺，因為企業(yè)無法通過升遷制度肯定他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。

著名的工會領(lǐng)袖魯瑟(Walter Reuther)正是其中一個杰出的例子。毋庸置疑，魯瑟深信自由企業(yè)制度不是那么理想，他的想法主要是根據(jù)一個前提——好的制度應(yīng)該早就發(fā)掘并且重用像他這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才。我也認(rèn)識許多不管在氣質(zhì)或外表上都極端保守的工會干部，他們對工會活動發(fā)生興趣，主要是因為一直無法獲得上司賞識，在公司里老是當(dāng)不上主管。

在每個企業(yè)中，員工都有機(jī)會在管理員工的同時獲得管理者的愿景。在每個企業(yè)中，也都有許多活動不屬于企業(yè)經(jīng)營的范疇，而是工廠社區(qū)活動。這些活動必須有人負(fù)責(zé)，但這些活動通常又和企業(yè)經(jīng)營沒有直接的關(guān)系，對于企業(yè)成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層來主事。例如，這些活動可能包括紅十字會的獻(xiàn)血活動、圣誕晚會、排輪班表，或安全措施、員工餐廳或員工出版品的設(shè)計規(guī)劃。每一項活動本身似乎都不是那么重要，但是加總起來又很龐雜。對員工而言，這些活動非常重要、因為直接影響到他們的社交生活。

信息服務(wù)領(lǐng)域也是員工可以自行規(guī)劃推動的部分。例如，發(fā)行員工年報，為新進(jìn)人員撰寫員工手冊，規(guī)劃有關(guān)新技術(shù)、新技巧、顧客服務(wù)，或如何答復(fù)顧客來電的培訓(xùn)課程。

如果交由管理層負(fù)責(zé)這些計劃，而不是迫使員工自行負(fù)起責(zé)任，公司就喪失了培養(yǎng)員工像管理者那樣看待問題的大好機(jī)會，而且對企業(yè)經(jīng)營也沒有好處。管理者需要忙的事情已經(jīng)夠多了，不需要在運(yùn)營重任之外，還負(fù)責(zé)規(guī)劃其他非經(jīng)營性質(zhì)的活動。更何況要辦好社區(qū)活動，需要花費(fèi)許多時間和人力，如果全部由管理者操控，而不是讓員工充分發(fā)揮熱情和才干，將會格外招致批評與不滿。例如，由企業(yè)主管負(fù)責(zé)的公司餐廳不就老是令員工怨聲載道嗎？

我要聲明一點(diǎn)：我相信在企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域，員工不能享有同樣的參與度。由于員工不需擔(dān)負(fù)“責(zé)任”，自然也就沒有“職權(quán)”。我也不希望看到一般企業(yè)中出現(xiàn)更多的社區(qū)活動——事實上，我認(rèn)為在許多企業(yè)中，還應(yīng)該減少這類活動。我并不主張企業(yè)有更多的幕僚人員、更頻繁的會議，以及其他組織虛胖的癥狀。我只是主張反正都要做的事，就應(yīng)該以合情合理的方式把它做好，但是用較少的人力來做，而且由工廠中的社區(qū)自行負(fù)責(zé)。

應(yīng)該以高標(biāo)準(zhǔn)來要求這些活動的品質(zhì)，的確，這些活動提供了絕佳的機(jī)會來展現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的真正意義，但是應(yīng)該由工廠社區(qū)來負(fù)起實際的責(zé)任，員工可以借此培養(yǎng)管理者的愿景，并且因此深受激勵，努力追求最高績效。

要發(fā)展出足以取代恐懼的工作動機(jī)并不容易，但是卻非這樣做不可。今天，我們擁有充足的工程知識，能夠有效設(shè)計個人和團(tuán)隊職務(wù)，以達(dá)成最高績效。我們也擁有社會知識，知道如何組織人力來達(dá)到工作效益。在新科技之下，我們還有一套生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)，可以提供員工發(fā)揮才干、滿足成就動機(jī)的空間。如果員工本身沒有表現(xiàn)的欲望，那么即使有這些機(jī)會，也終究無法開花結(jié)果。在辦公室中消除恐懼是件好事，但是單單消除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵措施——包括慎重的職務(wù)安排、高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制的充足信息，以及員工能像負(fù)責(zé)任的公民一般，參與工廠社區(qū)的事務(wù)。

我稱前一章為“宣言”，本章其實也一樣，這兩章雖然只提綱挈領(lǐng)地針對如何管理員工和工作，舉出部分成功的案例，不過就我所知，還沒有任何企業(yè)全面推動這方面的嘗試。

到目前為止，我們已經(jīng)了解了很多。我們知道應(yīng)該做什么，至少知道比起目前的進(jìn)展，還有許多應(yīng)該做的事情。當(dāng)然我們很有理由期望20年后，今天的目標(biāo)變成已經(jīng)達(dá)到的成就，而今天的宣言也將成為歷史。

摘自德魯克：《管理的實踐》