第一篇：怎樣利用年終獎激勵人才留住員工

怎樣利用年終獎激勵人才留住員工

運用年終的激勵方法，誠心誠意留住員工才是正道。

馬斯洛的五層次需求論顯示，人的基本需求得到滿足后才會去考慮更高層次的欲望。同樣，在薪酬這種保證生存需求的表達方式之外，當企業給予員工更高層次的滿足時，才足以激發員工的工作熱情和忠誠度。近期針對跳槽原因的調查顯示，“出于個人職業發展考慮”的跳槽占據第一位，“對原公司薪酬福利不滿”只是跳槽的第二大動因，排在其后的則是“對公司發展前景不滿意”和“原公司沒有足夠的學習和培訓機會”。顯見的是，錢盡管十分重要，但已不是職場人最為關注的要素。尤其對中高級人才而言，在涉及薪酬和更好發展機會的二選一時，他們往往毫不猶豫地選擇后者。獵頭公司對全國126家公司的人力資源經理調查后發現，2010年最流行的留人方式就是“事業留人”，其中62%的人力資源經理選擇了這一項，另有23%的選擇了金錢留人，采用感情留人的比例則僅為15%.在事業留人上，首選通過“幫助員工制定未來職業發展目標”方式的，占參與調查人員的52%，其次是提供個性化的學習和發展機會，如在職EMBA培訓、工作輪崗等，占20%.翰德國際報告同樣指出，提供更多領導力、指導計劃及員工培訓深造項目被視作最有效的留住優秀人才的途徑。專家表示，顯然當前職場的就業觀中，“成就感”已成為極為重要的因素，單純的薪酬激勵已無法成為挽留員工的決定性因素，企業應提高員工參與經營活動的深入度，給予員工更多說出自己改進工作的建議的機會，從而提高其歸屬感和成就感。

第二篇：怎樣留住人才

關鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當的領導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”；二是給任務、壓擔子，讓人才攻關鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業門面而故作姿態，招搖引賢，不要為粉飾企業外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

真摯待人，即在對待人才的態度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅逐。

企業在管理上要嚴格、規范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質，不斷提高業務技能的橋梁，充分激發敬業激情。

同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

人才是企業的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

領導應有容人胸懷

發揮人才積極性六原則

一個高明的領導人，對待下屬人員要善于在信任中運用他，以充分發揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應。要了解下級能干什么，從而委派到最能發揮其特長的地方，揚長避

短，發揮人才優勢；

2、工作與人的性格相適應。對每一種工作進行精密的分析，確定這項工作的性質，難易程度，所需學歷、能力、經驗等，據此安排適合這項工作的人，使其發揮專長；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長處的發揮；

3、人員搭配要取長補短。在人員搭配上，要運用知識互補、能力互補與性格互補的原則，以便互相取

長補短，共同提高；

4、要定時進行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對于

聰明的老板來說，企業的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數，并運用恰當。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業需要的條件下，允許個人根據自己的特長、愛好，選擇崗位。

6、要加強對各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護、交流、升降、培訓等制

度。

建立人才坐標系，動態進行人才標記

什么是優秀人才？不同的企業有不同的標準。通常，我們定義為：

1.可持續性地創造價值和業績；

2.能夠不斷提升個人能力，與企業發展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊；

3.在可預見的未來，個人的價值觀、職業興趣與公司事業相一致。

但是真正長時期符合并達到這些標準的人才并不多，大多數人才基本上符合其中的某個條件。所以，企業應該用自己對優秀人才的標準定期掃描現有員工，及時調整對優秀人才的標記，讓80%的資源流向創造出80%的價值和業績的那20%的員工。

就我所服務的企業而言，每年都會對員工進行價值的重新評價，包括員工短期價值和長期價值的動態評估。根據我們對優秀人才定義標準的細分子項，依據客觀數據和事實相應比較，來最終確定每個員工的綜合價值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標的動態變化。每年將人才標記結果和評價內容通知個人，讓企業和個人都非常清楚地了解今后向哪個方向進行改良。只有在這個基礎上，談保持和創造人才才有現實意義。否則，對象搞錯了，既勞民傷財又浪費感情。

遵循2/8原則，優勢資源傾向優質人才

企業的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產出比，根據對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業20%～30%的人才。但在優勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內部競爭。對于企業中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

及時給予優秀人才優質經濟回報和發展機會

及時的獎勵勝過無數甜言蜜語，畢竟這是個現實的經濟社會。當然，這要求企業具有很強的發展與贏利能力。企業具有務實精神的創新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩定企業的優勢人才隊伍。對于經濟獎勵，相比較而言，及時比數量更加重要（盡管數量也不可忽視）。對于發展機會或者嘗試機會，雖然企業可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。

個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現在是追求經濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業自身的個性化特色，才能激發員工產生發自內心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長期利益分享計劃

對于企業所認定的可長期發展的優秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

發展接班人和人才梯隊計劃

發展接班人，是我所在企業每個管理者的一個關鍵業績指標。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據企業實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業的人才培訓和開發方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優秀人才的優勢和主動。

始終保持一定壓力，使企業占據對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業初期，還沒有適應企業，或企業對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業，得到企業的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業的不滿足感成正比，這時候的個人不穩定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優秀人才在這方面的優勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養或人才梯隊培養等形成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，并沒有現成答案可循，屬于管理中的“藝術”部分，是每個企業人力資源管理的不斷追求。

發展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業的發展和創新，是無法解決保持與創造人才這個問題的。要實現主動、積極的“留人”機制，必須不斷創造人才，使企業業務擁有強大的生存能力和發展能力。所以，人才培養和保持與企業生存和發展是一個互動循環過程，只有企業能夠生存，人才才能保持。發展中的問題，只有在發展中得到解決。

第三篇：怎樣留住員工

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認為，所謂“好”員工，除了應具備必要的專業知識和專業技術外，還應是具有敬業精神、高度責任感、較強的職業忠誠度、團隊精神、全局意識、公平公正的職業道德等等素質的人。這樣的員工如果流失于企業，那將是一種莫大的損失。依個人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對企業極其不負責任的人！

留住“好”員工當然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點基本的留人理念是不能動搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實每個企業都應該有自己的一套薪酬體系，只要這個薪酬體系不低于行業平均水平就有一定的吸引力。但這個體系必須是相對公平公正的。私有企業講求同工同酬，同樣的職務、同樣的崗位待遇理應相當，專業技術人員和行政管理人員待遇差距也應合情合理，否則就會造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個企業還沒有建立一套較為科學、合理、穩定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價還價中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個往往被忽略了的要素。很多老板對員工總是面無表情、態度苛刻，他們認為：員工受雇于我，是來掙我的工資的，就應該死心塌地地為我服務、聽我擺布。其實這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機會和更高的待遇，“好”員工們便會毫不留戀地離開公司“遠走高飛”。了解員工、關愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業忠誠”向“企業忠誠”轉化，才能有效地穩定員工隊伍。請記住：感情投資有時比金錢投資更為有效！

三、環境留人。這里的“環境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環境，一是指和諧的人際環境。良好的辦公環境包括完善的硬件設施和適宜的衛生條件。在這樣的環境里當然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環境是指同事間團結、互助、協作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團隊產生歸屬感，從而激發其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環境的形成：一是企業中家族成員的越權干涉，二是一些貌似忠誠者的“小報告”，它們往往會攪亂企業的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產生推脫責任、避免是非的心理。企業走到這個地步，恐怕“好”員工們會重擇良木而棲之，不會在這里委曲求全了。

四、事業留人。這是留人理念的最高境界。在企業中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實現個人價值，這樣的員工是企業最大的財富。創造條件、賦予使命，讓這類員工在企業里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認為。存在這種思想的企業是不會有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠的員工了，老板與員工之間只是一種簡單的出賣勞動力和雇用勞動力的關系，這樣的企業遲早都是一盤散沙！國外一些企業開始把員工看作是企業的主人，把雇員當作是合作伙伴，因為他們已經意識到員工才是企業發展的動力和源泉，于是他們愈加重視員工、關注人性，更加注重激發員工的潛能。這確實值得中國老板們去思考、去學習，也值得中國企業去模仿和借鑒。提出幾點建議:

1.注意薪資保密，制造信息不對稱（工資保密很難做到的，操作不好也會傷人，沒有把握的話不要實行）

無論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。

2.盡量讓薪資結構趨于合理

新人進入一段時間后，也逐步會變為老人，能力大小貢獻多少也就試出來，薪資結構應逐步調整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因為薪資要考慮內部的相對公平性和外部的相對競爭性。

3.引進骨干要小步快跑

成長型的中小企業引進人才不要跨步太大，不必把未來企業能用上的人才提到現在來用。有的企業只嫌自己企業的發展速度慢，不考慮現有的企業現狀，包括資源、業務規模、平臺承載能力、現金支持力度，盲目制定企業發展戰略，盲目引進高能高薪人才，結果人才引進后，根本不具備施展才能的條件，或是引進的人才水土不服，造成人才的極大浪費，最后是兩敗俱傷。

4.引進骨干不要一味加薪

對于沒有穩定現金流的中小企業來說，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會造成企業成本增加，更重要的是有時加薪是解決不了問題的。其實薪水只要是市場平均水平靠上一點，即中上等水平，保持薪資在市場上的相對競爭優勢就可以。

原骨干(老員工)心有不甘，怎么辦？

1.是對于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業人力資源戰略討論，讓其充分理解人才的重要性。

2.是企業可以多設計幾個晉升通道，通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來彌補老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。

3.是設計整套的期權激勵體系，為員工描繪一個美好的藍圖。雖然老核心員工沒有新引進人才的薪水高，但是因工作時間長和以往的貢獻，會分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協調老核心員工失衡的心態。

4.是利用老核心員工對企業的感情，給予持續有效的溝通和積極正面的引導，針對老員工, 對其的家庭、生活方面的關懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關懷，針對性的關懷會使老員工因此會倍感溫暖和尊重, 忠誠度得以保持和提高。人往高處走，這是常理，也是真理。但是按照你的說法。你給他們的待遇也是完全可以的，只有一點理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是

不要發脾氣。或許你以后的生意就是你現在的這些員工給你出去后打活廣告爭取回來的。他們走之前和他們談談，讓他們說說你公司的不足，他們都要走的人了，在這個時候是沒有必要給你說謊的。所以這個時候說的話也是最真的。虛心聽取一下員工的意見，讓他們覺得你這個人很誠懇，沒有一點架子。既然大家都只是來這里過度的，那么走之前更要好好對他們，讓他們覺得你這里是真正的家一樣。讓他們把你這里當成是他們心中前無古人，后無來者的地位。一.我認為可能公司沒有給員工歸屬感，員工認為自己肯定是要走的，1.可以調查一下外面工廠員工的工資水平，根據公司的情況可以調高工資水平，調高員工福利，如果有必要可以以獎勵的形式讓員工家庭成員住在一起，如夫妻房等，2.基層干部競爭上崗，以提高員工的工作積極性，3.對工作年齡長的員工發放獎品，如三年獎項鏈一條，讓工齡長的員工有明顯優越性，4.定期找員工談心，了解員工思想動向，此事可以由員工中的群眾領導來完成，但一定要樹立群眾領導的威信

二，可能公司內部管理有問題，比如說，下面的人做好做壞完全是一個人說的算，這個人為了自己的利益，而損害別人，這種人一定要拔掉，所以要進行不記名的投票，了解誰是這樣的人，一定要最大的管理者來親自進行，三，加強公司內部的凝聚力，多舉辦集體活動，開展文藝活動，同時最好以家庭來參加，四，搞好公司的吃住問題，多關心員工

五，盡量不要在公開的地方批評員工，表揚員工時要在會上，批評員工要在私下，多點精神鼓勵

六，將員工分組，各組之間互幫互比，對立正確的思想觀念

七，獎勵員工的建議，員工建議一經采用給以獎勵

八，樹立獎罰規定，以獎為主，對打小報告者給以處分。指出別人的人的錯誤一定要告訴當事是誰發現了他的問題，并當面說明白。如果一個公司打小報告的得以高升，那其他人會心理很逆反

第四篇：企事業單位怎樣留住人才

企事業單位怎樣留住人才

趙三清

在繼續深化國有企業改革中、在各類企業經營中防止人才流失、留住優秀人才，應實行如下對策。

1、薪酬留人。按照馬斯洛的“需求層次論”，在人的基本需要的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要中，衣、食、住、行這些維持生存的基本需要以及人們對醫療保險、失業保險、養老保險、傷殘保險等方面的安全需要，是最基本的需要。企業中的薪酬系統，工資、獎金、福利、津貼和股權等，正是滿足人們生存需要和安全需要所必需的。據了解，當另一個同樣規模、同樣崗位的待遇高于本企業待遇的20%，則可能會因為待遇問題而引起人員由低待遇企業向高待遇企業的流動。目前非國有企業的重要籌碼就是靠高工資、高福利和股權來吸引人才，一方面通過公開招聘初中級人才，另一方面通過獵頭公司（外資企業）獵取高層管理人才和高科技人才。因此，企業在制定本企業的薪酬策略時，一定要參照本地本行業其他企業的薪酬待遇，使本企業的薪酬待遇等于或略高于同行業的平均待遇，以穩定企業員工，做到薪酬留人。

2、文化留人。企業文化一般可以分為三個層次：一是觀念層，即內隱層次，包括企業最高目標、企業哲學、企業精神、企業道德、企業風氣和企業宗旨，其中企業精神最為重要；二是制度層，即中間層次，包括一般制度、特殊制度和企業風俗；三是器物層，即外顯層次，包括企業名稱、標志、廠旗、廠歌、廠服、廠容廠貌等，以及電影、錄像、攝影作品、美術作品、文學作品和歌舞作品等。企業文化因素對企業員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用、和約束作用。經過二十多年的改革，企業員工的素質迅速提高，知識型員工的比例逐漸增加，人們除了希望滿足物質需求外，更追求文化需求，追求在社會群體中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現自我價值。員工不是經濟人，而是社會人、自我實現人。因此，良好的企業文化，可以使員工有一個要創造良好的企業文化，營造一個可以激勵員工奮發向上的工作環境和人際關系氛圍，做到文化留人。

3、培訓留人。企業可以通過招聘吸引優秀人才，但通過培訓不但可以快出人才、多出人才和出好人才，尤其是使員工自身不斷增長知識和提高能力，更能留住優秀人才。世界上就有不少著名企業自己辦有大學，為自己培訓人才。但在我國，據了解，近三年來企業用于崗位培訓的經費逐年下降的約占20.6%左右，有72.3%的企業工會近三年平均每年用于員工教育的費用小于工會留成經費的10%。國有企業必須建立職工教育經費投入保

障機制，保證企業工資總額的1.5提取作為教育經費使用，做到培訓留人。

4、事業留人。20世紀60年代，隨著歐美經濟的高速增長，產生了“職業生涯管理”概念；到了70年代，許多企業重視通過職業生涯設計滿足員工不斷發展的需要；80年代開始強調職業生涯管理首先應適應企業發展的巨大變化；90年代則注意了員工需要和企業需要的平衡，即將職業生涯管理當作開發員工潛力同時又滿足企業發展需要的一種方法。據了解，在全球辭職的中高級管理人員中，只由25%的人主要是為了工資，而多達50%的人是因為對前途和上司不滿意，對在該企業的職業生涯沒有一個清楚的目標。因此，國有企業應該了解員工需求，針對員工需求制定職業生涯計劃，為員工提供培訓進修機會，提供晉升發展之機，用職業生涯前景留住人才，用企業發展前景留住人才，做到事業留人。

5、情感留人。當代知識經濟時代，人力資源管理已經由過去的以“經濟人”為假設的物本管理，以“社會人”為假設的人本管理，發展到以“能力人”為假設的能本管理階段了。人力資源管理的目標是發揮人的積極性、主動性和創造性，挖掘人的潛能，把人塑造成能力人。國有企業高層管理者要深入員工，了解員工，尊重員工的首創精神，保持同員工溝通渠道暢通，做到情感留人。

6、制度留人。只有真正深化企業三項制度改革，建立管理人員競聘上崗，能上能下的人事制度，建立職工擇優錄用、能進能出的用工制度，建立收入能增能減、有效激勵的分配制度，才能從根本上解決“說你行你就行不行也行，說不行就不行行也不行，不服不行”的任人唯親和平均主義“大鍋飯”的問題。只有深化分配制度改革，確立勞動、資本、技術、和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，才能充分發揮員工的主人翁精神，真正做到制度留人。

7、留住骨干。西方國家企業管理中有一個“80/20法則”，即20%的員工創造了80%的價值。可見，這20%員工就是企業的骨干，包括中高級的管理人員、高級研發人員、產品或工程項目主要負責人、對生產制造工藝和技術進行重大改進的人員、開發重要市場的人員等。據了解，我國職工隊伍結構分別為：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我實現人占15%，因此，國有企業在用人能上能下、用工能進能出、分配能增能減的制度改革過程中，一定要給這15%的自我實現的員工以更多的培訓以提高自身能力的機會，晉升以提高自身社會地位的機會，晉升以提高自身物質報酬的機會。要用柔性管理方法，給他們以更多的情感關愛、給予參與管理和創業的機會，做到留住骨干。

8、善待“跳槽”。員工跳槽，不僅會帶走企業的技術和客戶，使企業受到不應有的損失，而且會使企業內部人心浮動，致使人才外流現象有增無減。因此，一些國有企業對跳槽者極為惱火，并制定相應“政策”，用收回住房、補償培訓費、帶走家屬、扣留人事檔案等辦法加以制約，但這樣做既不能從根本上解決人才流失問題，又會帶來負作用。所以，國有企業要善待跳槽到其他企業的員工，大度的為他們送行，并保持同他們的聯系，隨時歡迎他們再次回來創業。

摘自《中國集體經濟》

第五篇：中小型企業怎樣留住人才

北京交通大學繼續教育學院畢業論文

目錄

摘要..............................................................2 前言???????????????????????????????3

一、中小企業難以留住人才的內在原因分析............................4 1.人才觀念錯位??????????????????????????4 2.激勵機制失效??????????????????????????4 3.人才調配不當??????????????????????????4 4.人際關系緊張??????????????????????????5 5.管理方式落后??????????????????????????5

二、建立留住人才機制的途徑???????????????6 1.樹立正確的人才觀念???????????????????????6 2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制????????????7 3.合理設計薪酬制度????????????????????????7 4.科學設計和運用職位???????????????????????8 5.建立公正有效的績效評價體系???????????????????8 6.加強人才的培訓工作???????????????????????9(1)企業文化培訓?????????????????????????9(2)增強人才組織承諾的培訓????????????????????9（3）盡可能為人才提供實現其職業生涯的培訓?????????????9 7.創造和諧的人際關系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業發展空間?10

三、結論????????????????????????????11 致 謝?????????????????????????????12 參考文獻?????????????????????????????13

北京交通大學繼續教育學院畢業論文

中小型企業怎樣留住人才

[摘要] 在中小企業的生存與發展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業，如何吸引人才便成為中小企業經營者都十分關心的問題。通過分析中小企業吸引人才的各種因素，提出有效的中小企業吸引人才的機制，從而為企業的發展提供人才保障。

[關鍵詞] 中小企業 人才 吸引 策略

北京交通大學繼續教育學院畢業論文

前言

隨著人才市場的逐步完善和健全，現代的中小企業在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰。中小企業的人才流失是企業領導者最為頭痛的問題之一。“人才是企業最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產的損失。人才流失不僅會給企業帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業尤其是中小企業已為此付出了巨大代價。因此，如何吸引和留住，有效控制、防范甚至化解人才流失風險，是中小企業決策者需要從戰略高度所考慮的關鍵問題。

北京交通大學繼續教育學院畢業論文

一、中小企業難以留住人才的內在原因分析 1.人才觀念錯位

企業通常存在的人才觀念誤區有：重文憑輕能力觀念，重資歷輕道德觀念，重招聘輕使用、大材小用、人才錯用觀念，重考績輕開發觀念，急功近利觀念與人才高消費觀念等等。如果企業沒有樹立正確的人才觀念，那么即使企業通過各種方式和手段招攬到各類人才，也較難真正的使用、開發好人才，最終很難發揮人才潛能并留住人才。

2.激勵機制失效

激勵機制在某種程度上決定了中小企業的人才競爭力，它分為物質與非物質激勵兩方面，也是導致人才流失的主要原因之一。激勵機制的重要組成部分是薪酬制度，顯然，在實務中不同企業間的薪資待遇是存在差別甚至很大差別的：如果中小企業一方面不能提供相對優厚的物質待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業特色的非物質待遇，很難想象企業能吸引和留住人才。

3.人才調配不當

因為企業的人才觀念問題，常常會引發相應的人才調配問題。人的才能各異，各有所長，也各有所短。只有將人才放到最適合的職位上，才能揚長避短并充分發揮其潛能。如果在人才配置時沒有作到人事相宜，造成專業不對口，工作缺乏挑戰性，工作內容枯燥單調，人事錯位，人才閑置，當然會影響人才為企業貢獻才智的主觀愿望。同時，人才與職位或工作內容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的，而應當是動態的、變化的。當人才能力提升、個人興趣轉移、工作環境與工作內容變化時，可能產生對既有工作的不滿意甚至于厭倦情緒。如果這時未及時對人才進行適當調配，不僅影響人才才能提升和發揮，甚至于會產生懷才不遇心理憤而去職。

4.人際關系緊張

人際關系是企業員工間在日常活動中形成的以情感為紐帶的相互聯系。人際關系的好壞既是人際溝通的結果，也是影響人際溝通過程的主要因素。現代社會，任何一項項目、任務或工作的完成已很少由一個人單打獨斗能夠做到的了。人際關系與企業的氛圍直接相關，好的氛圍能調動每一個成員的激情，并使整個工作群體協調配合而形成出色的團隊。因此，良好、和諧、包容、感情

北京交通大學繼續教育學院畢業論文

型的人際關系是實現工作團隊目標、發揮人才效用的必要條件。如果企業在人際關系方面存在問題，是有可能造成人才流失的。

5.管理方式落后

對于不同職位屬性的人才，通常企業應當采取不同的管理方式。有些企業在管理活動當中，對所有員工一視同仁。在方方面面都制定了一整套十分嚴格而剛性的規章制度和辦事程序。表面上看是為了強化企業管理，確保企業運作的規范和有序，實際上這種過于機械的管理方式可能挫傷了人才的創造性、積極性。比如研發人員，就需要在一種寬松、自主、和諧的管理環境中開展工作才最能發揮其潛能企業是否真正形成重視人才、尊重知識的組織文化與人才理念，對于人才能否以良好的心態投入工作至為重要，否則也會引起人才流失。

二、建立留住人才機制的途徑

雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比，中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應該針對應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1.樹立正確的人才觀念

由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

另外，不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區——“親者不任”；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

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2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制

在這方面既要有效益標準又要有績效考評，還需與晉升、培訓、薪酬獎勵掛鉤。同時對企業內部和外部環境的人才流動建立開放的制度體系，以職務晉升、津貼傾斜、高薪、重獎等政策，激發人才潛力，在互動的競爭中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來，在與企業同呼吸共命運中實現自身的利益和價值觀。創造人才使用的良好環境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企業充滿活力的根本保證。必須制定相應的獎勵制度，尤其重要的是建立能夠使人才發揮作用的機制。要克服“官本位”意識，做到知人善任，避免唯親是舉。既要目光放遠，密切關注社會各行業人才流動，又要挖掘內部潛力，盤點現有人才存量，激活現有人才的積極性。

3.合理設計薪酬制度

中小企業設計薪酬制度時要將人才的個人報酬、前途與發展與企業的經營業績與發展緊

密結合起來，使人才的個人目標與企業目標保持一致，達到雙贏。(1)確定合理的薪酬標準。按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標準時，要注意加大薪酬的激勵因素，與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，營造公平、競爭的氛圍；同時應體現出學習激勵的功能，促使員工學習盡力提高自己的技能水平和知識層次。

(2)進行科學的薪酬設計。首先，明確本企業薪酬制度的原則和策略，是薪酬設計的是思想基礎。工作分析是薪酬體系設計的物質基礎。職務評價是薪酬設計最關鍵一環。根據工作分析找出企業內各種職務的共同付酬因素，并根據一定的評價方法，按每項職務對企業貢獻的大小、對企業的價值和重要性，確定其具體的價值（職務分）。然后將職務分轉換成實際的薪酬并進行薪酬結構設計。再后，將眾多類型的職務對應的薪酬歸并組合成若干等級，形成一個職級系列，并確定企業內每一職務的薪酬范圍和具體的數值。在設計過程中必須進行市場薪酬調查，參照同行或同地區其他企業的現有薪酬來制定和調整企業對應職務的薪酬，以便保證企業薪酬體系的競爭性。最后，要對設計的薪酬體系進行評估，而且還要在今后的正常運行中適當地控制、調整薪酬水平和薪酬比例，使其發揮應有的功能。

4.科學設計和運用職位

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根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。

5.建立公正有效的績效評價體系

每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業的肯定和承認。績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對人才而言，他們最關注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。如果人才認為對他們的評價結果不公正，就會陷入不安的情緒，深受挫折，進而抱怨，甚至與主管發生沖突。根據社會物質水平、失業率、生產力狀況、同行業薪酬平均水平等多種因素制定具有競爭力的工資和福利條件，激發員工的工作熱情。

6.加強人才的培訓工作

中小企業應重視對員工開展以下培訓工作，而這些培訓都將會為留住人才發揮莫大的作用：

(1)企業文化培訓。企業文化具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是瞬間而成的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

(2)增強人才組織承諾的培訓。組織承諾是員工對于特定組織及目標的認

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同，并且希望維持組織成員的一種狀態。組織承諾的水平是預測人才流動率的一個重要指標。

（3）盡可能為人才提供實現其職業生涯的培訓。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。

7.創造和諧的人際關系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業發展空間 在企業，營造一個平等，團結，信任，互助的人際關系環境，保證人與人之間信息和情感的暢通無阻，是每一位員工所向往的。只有在這種良性環境里，員工才能全身心地投入到工作去，為企業創造出最佳業績，企業才能最大限度地開發利用現有的人力資源，注重年輕員工的早期培養，對于剛剛離開學校到公司工作的大學生，研究生，若不加強管理、注重早期培養、壓擔子的話，在兩三年內他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠大，正是公司的希望所在，并且已經熟悉了公司業務，如果讓他們流失，公司將再去培養新手。

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三、結論

隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。

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致 謝

經過3個月的資料搜集及整理階段，最終撰寫完成本文，求學生涯也將告一段落。

首先，要感謝我的指導汪凱寧老師對我的幫助，從開始如何搜集資料及如何合理安排撰寫時間，都做了詳細的指導，在遇到問題的時候，總是在耐心的回答，在上交論文初稿后，汪老師也是盡快抽出時間瀏覽我的論文，并用他淵博的專業知識對我的論文做出指點。感謝汪老師在我撰寫論文期間對我的耐心和寬容。

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